L`audit de gestion CFC – un aperçu Encerclez la

L’audit de gestion CFC – un aperçu
Encerclez la réponse qui correspond le mieux à votre situation et calculez le nombre
de points pour chacune des sections.
A. Gestion stratégique
Gestion de la relève
1. L’entreprise analyse les problématiques de relève liées aux différents niveaux
de direction, au fur et à mesure où elles se présentent, et détermine les
actions à prendre.
2. L’entreprise réalise une analyse des problématiques de relève liées aux
différents niveaux de direction et dégage des tendances quant à ses besoins
futurs de relève.
3. L’entreprise analyse périodiquement l’évolution des problématiques de relève
liées à l’actionnariat et aux différents niveaux de direction et détermine avec
précision ses besoins futurs de relève.
Analyse des environnements interne et externe et intentions des actionnaires
1. L’entreprise analyse son fonctionnement interne à la suite de problèmes
particuliers.
2. L’entreprise analyse son fonctionnement interne de façon ponctuelle (forces et
éléments à améliorer dans certaines zones de gestion).
3. L’entreprise analyse son fonctionnement interne de façon périodique (forces et
éléments à améliorer dans toutes les zones de gestion).
Rédaction d’un plan d’affaires et planification annuelle
1. Les intentions à moyen et à long terme se limitent à certains éléments
spécifiques (p. ex., modernisation des équipements, développement d’un
produit, expansion territoriale).
2. L’entreprise détermine ses intentions à moyen et à long terme à partir d’une
approche intuitive ou des rêves des actionnaires.
3. L’entreprise élabore un plan d’affaires (vision structurée du développement à
moyen terme – perspective de trois ans –, qui inclut une analyse du risque aux
différents niveaux – financier, environnemental, communauté, RH, etc.), à
partir de l’analyse des tendances du marché et de l’environnement, des forces
et faiblesses de l’entreprise et des objectifs des principaux actionnaires.
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B. Gestion des ressources humaines et du management
Définition des responsabilités
1. Les responsabilités des membres du personnel sont sommairement définies et
des zones grises existent.
2. La plupart des responsabilités pour la plupart des employés sont définies de
façon précise, avec très peu de zones grises.
3. L’ensemble des responsabilités pour tous les employés est défini de façon
précise, sans zone grise.
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Organisation du travail
1. L’organisation du travail est décrite sous forme de structure hiérarchique et de
partage des responsabilités entre chaque fonction.
2. Des rencontres et des processus de gestion existent pour résoudre les difficultés
rencontrées lors de délais ou de doublons; l’organisation du travail est toutefois
structurée par fonctions et les tâches sont morcelées.
3. L’organisation du travail est faite de façon à éviter les doublons et à éliminer les
activités inutiles.
Planification des effectifs
1. L’entreprise ne fait pas de planification de main-d’œuvre et réagit aux situations
qui se présentent (départ, surcharge de travail).
2. L’entreprise prévoit ponctuellement ses besoins en effectifs dans certaines
situations plus prévisibles (p. ex., nouveau contrat).
3. L’entreprise prévoit et planifie ses besoins en effectifs au moins à court terme
(perspective d’un an).
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C. Gestion des opérations
Processus de planification
1. Les objectifs liés aux opérations sont sommairement définis.
2. Les objectifs principaux liés aux opérations sont généralement définis de façon
assez précise.
3. Les objectifs reliés aux opérations sont tous définis de façon très précise.
Procédures de travail
1. Les procédures de travail ne sont pas documentées ou, si elles le sont, ne sont
pas revues ou suivies.
2. La plupart des procédures de travail existent pour chacune des activités, et
celles-ci sont écrites.
3. Les procédures de travail écrites existent pour l’ensemble des activités et
permettent à chacun de situer les activités dont il est responsable dans le cadre
d’un processus plus global.
Gestion de la qualité
1. Il y a une ébauche de système qualité, mais il est incomplet.
2. Il existe une politique qualité et des responsabilités définies relatives à la qualité à
tous les niveaux de l’organisation.
3. Il existe un système de gestion de la qualité et ce système est rodé.
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D. Gestion des ventes, du développement de produits et services et du
marketing
Produits et services
1. L’offre de l’entreprise est constituée de produits communs fabriqués ou de
services sans distinction spécifique, sauf l’emballage ou la présentation du
service.
2. L’offre de l’entreprise est segmentée par degré de qualité des attributs et est
assez distinctive selon les segments.
3. L’offre de l’entreprise est spécialisée, très distinctive et se positionne dans un
créneau précis.
Marchés actuels et potentiels
1. Le marché visé est vaste, connu et saturé.
2. Le marché visé est segmenté et ciblé par potentiel.
3. Le marché visé est spécialisé et limité.
Promotion et publicité
1. L’entreprise développe principalement sa clientèle et ses marchés par
l’intermédiaire de distributeurs et de détaillants.
2. L’entreprise développe directement sa clientèle et ses marchés par des
campagnes ciblées selon les segmentations visées.
3. L’entreprise développe sa clientèle et ses marchés par promotion directe, par
des contacts personnalisés et adaptés aux besoins de la clientèle.
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E. Gestion financière
Rapports de gestion et informations
1. L’entreprise dispose uniquement d’informations comptables.
2. L’entreprise dispose d’informations croisées.
3. L’entreprise connaît exactement sa situation et son historique.
État et prévisions
1. La situation financière est difficile, notamment au chapitre des encaisses.
2. La situation financière est acceptable et l’entreprise dispose d’une capacité
d’investissement raisonnable.
3. La situation financière est confortable et l’entreprise dispose d’une excellente
capacité d’investissement pour des acquisitions ou des améliorations.
Budget
1. L’entreprise dispose d’un budget annuel.
2. L’entreprise dispose d’un budget segmenté par catégories de produit ou par
unités de production.
3. L’entreprise dispose d’un processus budgétaire intégré et accessible en temps
réel.
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F. Gestion des TI
Gestion des équipements et des systèmes
1. L’entreprise dispose d’équipements de base, tels des ordinateurs, des
télécopieurs et des imprimantes.
2. En plus des équipements de base, l’entreprise a mis en place un réseau
partagé permettant l’échange de fichiers et l’accès Internet; elle dispose
également d’un réseau sans fil.
3. En plus des équipements de base, d’un réseau partagé et de l’accès sans fil,
l’entreprise met à la disposition de son personnel des équipements
multifonctions (p. ex., des imprimantes-télécopieurs-scanneurs).
Utilisation des technologies de pointe
1. L’entreprise utilise un système de comptabilité mono-utilisateur de base (p.
ex., Quickbooks).
2. L’entreprise utilise un système de comptabilité multiutilisateur qui comprend
des fonctions de gestion du grand livre; ce système est intégré à certains
autres systèmes. Les coûts de revient des produits sont calculés de façon
manuelle.
3. Le système de comptabilité et d’établissement des coûts de revient est
entièrement intégré aux autres systèmes, notamment aux systèmes de ventes
et de production. Le contrôle des stocks et le classement des produits par âge
sont informatisés. L’entreprise est en mesure de produire des rapports et des
tableaux de bord de gestion sur mesure.
Développement de systèmes adaptés
1. L’entreprise utilise les suites logicielles du marché, telle la suite Microsoft
Office.
2. L’entreprise utilise de plus un serveur de courriel et des logiciels standard, qui
comprennent toutefois un premier degré de personnalisation en fonction des
besoins de l’organisation.
3. En plus des éléments mentionnés aux points 1 et 2, l’entreprise utilise des
appareils évolués tels des BlackBerry ainsi qu’un progiciel de gestion intégré
(ERP) configuré et personnalisé pour répondre à ses besoins spécifiques.
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