Diaporama de présentation de Charles-Henri Besseyre des

Executive Education
Pays Emergents :
Les enseignements de l’exemple
Indien sur le plan humain
Charles-Henri Besseyre des Horts
HEC Paris
Inde : Un Pays Continent
Executive Education
+ 2000 dialectes
3 287 590 km2
28 Etats reconnus
30 langues
reconnues
+ 2 Etats contestés
au nord (Pakistan,
Chine)
Hindi, Anglais :
langues
nationales
7 territoires
fédéraux
(dont Delhi)
Religions :
Hindouisme : 80%
Islam :14%
Christianisme : 2,3%
Sikhisme : 2,1%
Boudisme : 1%
Le Contexte Indien (1)
Executive Education
• Etat Fédéral, Démocratie parlementaire « la plus grande démocratie du
monde » avec 1,21 milliards d’habitants (2010)
• Taux de pauvreté selon le FMI : 26 % en 2008, (36% en 1994)
• Population active (2009) : 467 millions, taux de chômage : 10,7 %
• PIB (nominal) : 1.450 Mds $ (2009), 1.176 $ /hab (PIB PPA :2.941 $/hab
en 2008); croissance : +8,7 % (2010) ; déficit public : 6,8% du PIB;
Consommation intérieure : 70% (Chine : 40%)
Chiffres 2009
Agriculture
Industrie
Services
Population Active
52%
14%
34%
PIB
18%
22%
60%
Sources : FMI, Coface, Wikipédia
Le Contexte Indien (2)
Executive Education
• Culture Indienne :
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Distance hiérarchique élevée : respect du chef et de l’ancienneté
Fortement collective : importance du groupe et de la famille
Humaniste : respect de l’individu et des richesses de la nature
Traditionnelle : importance donnée aux rituels et aux cérémonies
Polychronique : multiplicité des activités et temps infini
• Profonde réforme engagée en 1991 : libéralisation des
investissements étrangers, réductions des tarifs douaniers,
modernisation du secteur financier .
• Autonomie plus grande des grandes entreprises publiques
(« Navratna ») : stratégie, finances, opérationnel…
• Importance traditionnelle de la Corporate Social Responsibility
(RSE) : obligation morale de « rendre à la Société »
Executive Education
1.
2.
3.
4.
Les priorités des
dirigeants Indiens
Définir la stratégie de l’entreprise dans une perspective de long terme
(compétences, engagement sociétal)
Etre le gardien de la culture d’entreprise
Guider, éduquer et être un « role model » pour les employés
Représenter les intérêts des propriétaires et investisseurs
Les compétences les plus valorisées :
–
–
–
–
–
Etre visionnaire et guider le changement (61%)
Donner du sens, être responsable et entrepreneur (57%)
Détecter et développer les talents (52%)
Optimiser les structures et articuler les valeurs (43%)
Comprendre les concurrents et les marchés , gérer les relations extérieures
(22%)
Source : Capelli et Al : Leadership lessons from India, HBR, March 2010, 90-97
Evolution des Cultures des
Entreprises Indiennes
Executive Education
Flexibilité / L.T.
CLAN
ADHOCRATIE
(Loyauté)
(Innovation)
Système
Fermé
Système
Ouvert
BUREAUCRATIE
(Règles)
Rigidité / C.T.
C.H. Besseyre des Horts
MARCHE
(Performance)
Executive Education
L’importance de la RSE pour
les Entreprises Indiennes
• La conviction selon laquelle l’entreprise Indienne ne peut pas réussir
dans une Société en échec : Gandhi a incité les entreprises Indiennes à un
engagement volontaire pour aider la Société à relever les défis de la
décolonisation
• Réponses aux demandes des différentes parties prenantes :
Etat (contrats publics, licences industrielles…), Opinion publique (image
citoyenne de l’entreprise…), Consommateurs (préférence pour les produits
et services), Employés (attractivité, identification, engagement…)
• Sens de la mission dans la stratégie de l’entreprise: les questions
sociétales sont déterminantes dans les stratégies des entreprises Indiennes
notamment dans les services à la communauté (éducation, santé…) et les
infrastructures (routes, télécommunications)…
• 40% des entreprises en Inde vs. 15% aux USA mesurent les résultats RSE
Source : Capelli et Al : Leadership lessons from India, HBR, March 2010, 90-97
Executive Education
Reporting GRI dans 245
entreprises Indiennes
Source : Gautam & Singh : « CSR practices in India », Global Business & Mgt Research,vol 2,1, 2010,41-56
Executive Education
Renforcement de
l’Engagement des Employés
• Les stratégies des entreprises Indiennes pour renforcer l’engagement
de leurs employés passent par un ensemble d’actions (parfois en
contradiction avec la culture Indienne) (Capelli et al, 2010):
–
–
–
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Transparence : les questions liées l’éthique sont débattues dans l’entreprise
« Accountability » : tous – managers, employés – sont « accountable »
Ouverture : notamment sur le plan de la diversité (âge, genre, origine…)
Réciprocité : l’entreprise donne aux employés et attend un retour
« Empowerment » : les employés peuvent interpeller les dirigeants et agir
• Les leviers de l’engagement (Tower Perrin, 2008) :
–
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Input dans la prise de décision de mon département
Les actions des dirigeants cohérentes avec nos valeurs
Réputation de notre entreprise pour la responsabilité sociale
Opportunités de développement de nouvelles connaissances/compétences
Excellentes opportunités de carrière
Executive Education
Reconnaissance de la
Contribution RH
• La fonction RH a une forte visibilité dans les entreprises Indiennes :
les dirigeants Indiens sont 2 fois plus nombreux que leurs
homologues Américains à penser que le capital humain est le facteur
clé de succès de leur entreprise, importance de l’image Corporate
• Les process RH sont souvent plus sophistiqués (dans des
entreprises comme Tata, Infosys, NTPC) que ceux des entreprises
occidentales notamment dans les domaines : compensation &
benefits, gestion prévisionnelle, plans de successions…
• L’investissement dans le développement et la formation est une
priorité pour attirer et retenir les talents (Towers Perrin, 2008)
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Opportunités pour apprendre et se développer
Opportunités de carrière
« Challenging work »
Salaire compétitif
Source : Capelli et Al : Leadership lessons from India, HBR, March 2010, 90-97
Executive Education
Evolution de la GRH dans
les entreprises Indiennes
Individuel
Managers
Marketeur
Collectif
Stratégique
Gestionnaire
Administratif
1991
Expertise
C.H. Besseyre des Horts
2011
Le cas Tata Steel
Executive Education
RSE et Capital Humain
• Fondée en 1907, entreprise phare du groupe Tata (114 entreprises dans
des secteurs très variés : matériaux, engineering, informatique et
communication, énergie, services, produits de consommation, chimie, CA
2008-09 : 67,9 Mds $, 363.000 employés)
• 2/3 du capital de Tata Sons sont détenus par des fonds RSE
• 10ème producteur mondial, CA 2009: 22,6 Mds $, 34.000 employés en Inde
(effectif mondial : 81.000)
• Engagements importants RSE depuis la création de l’entreprise (12% du
CA en 1999 !) : santé, éducation, développement rural, services civils,
formation professionnelle, environnement, secours après désastres,
sports, art et culture
• Environnement de travail favorable aux employés : nombreux avantages
bien au-delà des normes légales (20 à 30 ans d’avance sur les lois
Indiennes), logements, écoles, soins gratuits, excellentes relations sociales
Sources Singh J : «Tight rope at Tata steeel : balancing profits, CSR», SA Journal of Mgt, vol 15, 1, 118-136 + webstite Tata Steel
Le cas HCL Technologies :
Executive Education
Employees first, customers second
• Fondée en 1999, l’une des plus importantes entreprises Indiennes
dans le secteur des services informatiques
• CA de 3,1 Mds $ , 72.000 Coll. (2010), 29 pays
• Depuis 2005 : CA x 4, Profits x 3, Clients x 5, Capitalisation x 2,5,
Satisf. clients : +50%, Satisf. employés : + 70%, Turnover : -50%
• Employees first, customer second :
–
–
–
–
–
« Mirror mirror »: créer le besoin du changement
Confiance par la transparence : créer une culture du changement
Inversion de la pyramide : construire une structure pour le changement
Transformation du rôle du PDG : transférer la responsabilité du changement
Compréhension de l’incompréhensible : renouveler le changement
• http://www.youtube.com/watch?v=xI3UkwK_MpM
Le cas Aditya Birla
Executive Education
RH et Création de Valeur
• Groupe diversifié fondé au milieu du 19ème siècle dans la production de coton:
textiles, métaux ciment, thé, aluminium, chimie, informatique, services
financiers, transport maritime…
• 1ère entreprise Indienne ayant investi à l’étranger (1969) : 27 entreprises hors
Inde (Asie, Europe, USA, Moyen-Orient…)
• 1999-2010 : capitalisation boursière x 15 : 29 Mds $ (2010), CAx4 11,7 Mds $
(2010), effectif mondial : 130.000
• Depuis 1996, l’entreprise a connu une transformation radicale de sa stratégie
(acquisitions), structure (business units ), culture (délégation, consensus…)
• Rôle de partenaire stratégique de la fonction RH. Mise en place de processus
RH de niveau international: recrutement, management des talents, formation
et dévt, plans de successions, rémunérations et avantages sociaux…
• Parmi les premières dans le classement « best employers in India » 2007,
l’un des plus faibles taux de turnover : 1% (2004-2005)
Source : Som A. «Emerging HRM practices at Aditya Birla », HRM, may-june2010, 549-566 + website Aditya Birla
Le cas NTPC
Executive Education
Quand L’éléphant apprend à danser
• L’entreprise
– Plus grande entreprise Indienne de production électrique fondée en 1975, propriété
du Gouvernement Indien (84% en février 2010), statut de fonctionnaires pour la
majorité des 24.500 employés : 28 % de la production (seulement 18% de la capacité)
– Transformation majeure depuis 1995 : flexibilité , performance et engagement
– Vision : “Etre la plus grande et la meilleure entreprise mondiale de production
électrique fournissant à l’Inde l’énergie dont elle a besoin”
• Le changement par les RH
– Vision RH :”Permettre à nos employés de former une famille de professionnels engagés de
niveau mondial”. Profond changement culturel : Ethique, Client, Fierté, Respect,
– Transformation des processus RH : Planning, Recrutement, Management de la
Performance, Compensation & Benefits, Formation, Mobilité & Carrières
• Les Résultats
– Productivité : Million Unités/Employé : 4,23 (1995) à 8,45 (2009)
– Engagement des employés : parmi les 10 “Best Company to Work For in India” en
2008, 2009, 2010 (la seule entreprise publique dans le top 10 )
Sources: Case study ICFAI « HRM practices at the National Thermal Power Company India » + website NTPC