CR Mix marketing 16092011

Comment intégrer le développement durable dans le mix marketing ?
Vendredi 16 septembre 2011, de 9h30 à 10h30
Le "marketing classique" doit intégrer de nouvelles dimensions et valeurs pour répondre aux enjeux
du développement durable. De la stratégie marketing globale à un mix-marketing opérationnel,
l'intégration des critères de développement durable n'est pas aisée. Lors de la webconférence du
vendredi 16 septembre 2011, nous tentions de comprendre les clés nécessaires pour la mise en place
d'un mix-marketing responsable au sein d'une entreprise.
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Quel impact du développement durable sur les 4P du mix-marketing ?
Le développement durable devient-il un aspect du produit ?
Quelles sont les règles d'or pour un mix-marketing adapté ?
Intervenants :
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ERNST&YOUNG : Ganaël BASCOUL, Manager au sein du département Développement
Durable chez Ernst&Young, Scientific Director du laboratoire ExtendedValues et co-auteur de
l'ouvrage "Marketing et développement durable" (2009).
LA POSTE : Laure MANDARON, Déléguée au développement durable remplacée par Matei
GULEA, Responsable business development, Direction de l'innovation
Intervention de Ganaël BASCOUL, Manager au sein du département Développement Durable
chez Ernst&Young, directeur scientifique du laboratoire ExtendedValues et co-auteur de
l'ouvrage "Marketing et développement durable"
Le département développement durable d’Ernst and Young regroupe soixante personnes exerçant des
activités d’audit, de transaction, et d’études. Ganaël Bascoul représente le département en charge du
conseil, qui accompagne les entreprises dans la mise place de nouveaux produits développement
durable, notamment sur les enjeux marketing.
En termes de marketing, l’intégration du développement durable comporte une double origine. D’une
part, la notion de red ocean (versus blue ocean), désigne différentes conceptions de la valeur ajoutée.
Le blue ocean permet de qualifier un retour aux fondamentaux de l’offre, en revenant aux attentes
propres du client.
D’autre part, à la création de « valeur ajoutée » s’ajoute celle de « valeur étendue », qui permet
d’intégrer la notion de création de valeur pour l’environnement et la société, en s’orientant vers des
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« green programs », permettant de générer ces impacts sociaux environnementaux.
Les démarches Valeur Etendue et Blue Ocean étaient assez peu souvent combinées. Auparavant, les
leviers développement durable étaient peu utilisés pour l’innovation client.
Le développement du Green Ocean permet d’intégrer à la fois la performance client liée au blue
ocean, et le développement durable. Il s’agit donc aujourd’hui d’actionner le levier développement
durable, afin que celui-ci ne soit plus uniquement à la marge, dans les questions liées au process, mais
qu’il soit au cœur de la stratégie marketing.
Le marketing étant en recherche permanente de nouveaux leviers de différenciation, le développement
durable présente un intérêt certain, d’autant plus que la valeur ajoutée d’un produit est toujours de plus
en plus marginale, et que les marques nationales sont en perte de parts de marchés face aux enseignes
internationales et à la grande distribution.
De plus, les externalités sociales et environnementales étant de plus en plus visibles sur un produit, il
est important de communiquer sur ces aspects. Face à cela, les attentes des clients et les obligations
légales plaident pour une meilleure prise en compte du développement durable.
Il s’agit de gérer le développement durable, pas seulement dans le corporate, mais aussi à travers des
innovations en termes de communication. En B2B cela consiste à intégrer de nouveaux savoir-faire,
alors qu’en B2C il s’agit de s’orienter vers de nouveaux styles de vie, de faire évoluer les habitudes de
consommation. Il s’agit d’opérer en profondeur sur l’offre pour en tirer une différenciation forte, et
obtenir une préférence, soit du prestataire en B2B, soit de la marque en B2C.
En tant que professeur-chercheur à l’ESCP, Ganaël Bascoul a participé au développement de l’idée de
« Valeur Etendue », partant des limites de la théorie de la valeur ajoutée, qui repose sur les
développements de Weber au XIXème siècle. Si la valeur ajoutée repose soit sur une valeur de statut
(permettant une différenciation sociale), soit sur une valeur d’utilité pour le client ou l’entreprise, la
Valeur Etendue, parce qu’elle intègre des externalités positives, aborde une logique partenariale et non
transactionnelle. Il s’agit de concevoir la valeur comme la solution à un problème en commun. La
dimension de sens est ainsi plus forte.
De nombreux entretiens qualitatifs attestent que dans l’esprit des clients, il y a généralement une
distinction importante entre les aspects environnementaux et sociaux, en particulier en France. De
plus, les consommateurs français distinguent trois phases dans leur acte de consommation (avant,
pendant, après), alors que la démarche RSE propose une approche plus globale, avec l’entreprise au
centre, et n’est plus dans une optique linéaire, centrée sur le consommateur. Le défi du marketing est
donc aujourd’hui de parler global à un consommateur qui pense dans un univers linéaire. Le
croisement de ces différents paramètres permet l’élaboration d’un diagramme standardisé.
L’exemple de Home Depot peut illustrer cette adaptation du discours marketing. En amont,
l’entreprise a travaillé sur la qualité de son assortiment produit, en faisant appel au SCS (Sustainable
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Certification System) qui a pu lui fournir une grille d’évaluation pour sélectionner des produits
responsables. Home Depot a ensuite demandé aux fournisseurs une évaluation de leurs différents
produits, afin de pouvoir obtenir le label « eco-option ».
Bien que cela ait été contraignant et coûteux dans un premier temps pour les fournisseurs, Home
Depot a fait beaucoup de promotion sur le lieu de vente, ce qui a été bénéfique sur le long terme, pour
l’enseigne fournisseur. Au bout de quelques semaines, du fait du succès de la promotion des produits
responsables, certains fournisseurs se sont trouvés être en rupture de stock. Ils ont ainsi compris
l’intérêt de l’effort conjoint pour un changement de comportement. Toutefois, cette démarche est peu
reproduite en distribution.
En faisant le lien entre les trois temps de la valeur étendue et des 4P du mix marketing, douze voies de
différenciation apparaissant alors dans une démarche de développement durable :
- Concernant la communication :
1. En amont, il y a une pédagogie client à développer sur la question du cycle de vie et de
la chaîne produit. Dans l’esprit des consommateurs, l’entreprise de dépôt a très peu de
fournisseurs et est responsable de tous les problèmes dans la chaîne produit. Par
ailleurs les consommateurs ont une vision plutôt historique des process de production,
et ne prennent pas nécessairement en compte les évolutions récentes. Le marketing doit
prendre en compte cette vision.
2. Pendant l’acte de consommation, il s’agit de donner un feedback permanent sur
l’utilisation. Par exemple, pour des énergéticiens, il s’agit de mettre en place de
compteurs intelligents pour informer les clients de l’impact environnemental. Pour les
voitures hybrides, cela peut être un écran de bord particulier selon le mode d’énergie
utilisé, etc. Cette communication nourrit par ailleurs la relation client sur plusieurs
années.
3. En aval, il s’agit de montrer qu’un choix de consommation peut pénaliser certains
modèles (ex : production locale de lait, condition de vie des producteurs…). La
communication permet donc d’expliquer et de montrer l’aspect pérenne de produits
éco-responsables, afin de promouvoir la logique de pérennisation contre celle
d’obsolescence.
- Concernant le produit :
4. Avant la vente, le développement durable réside dans le choix de l’éco-conception, et
de l’innovation verte en général.
5. Pendant la consommation, il s’agit de choisir des produits à faible usage de ressources
naturelles et d’énergie.
6. En aval, il s’agit de travailler sur la recyclabilité et la seconde vie du produit, et sur la
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prolongation de sa durée de vie avec un SAV orienté sur le principe du développement
durable. Quand la constitution des produits est modulée, le SAV peut en effet aider à le
réparer facilement, ou à ne remplacer qu’une partie du modèle. Cette démarche est
porteuse de différenciation pour la marque et le consommateur.
- Concernant la distribution :
7. Il s’agit d’afficher la traçabilité, l’origine ou l’ancrage territorial, mais aussi de montrer
l’effort effectué en matière de B2B. C’est ce qui s’est vu avec le débat sur la filière
solaire.
8. Le lieu de vente peut être conçu comme un espace de dialogue, en développant
l’information et en organisant des formations auprès des clients les plus fidèles
(formation des artisans, etc.).
9. Enfin, la valorisation se fait sur le long terme, à travers des programmes de fidélisation
notamment, tels que les Green born sur la carte de fidélité de Tesco, donnant des points
supplémentaires aux produits vertueux.
- Concernant le prix, des modifications ont été faites dans le discours auprès du client :
10. En amont, il s’agit d’expliquer la structure de coût (cf. commerce équitable, fruits et
légumes…) pour expliquer la valeur apportée par l’entreprise dans un souci de
transparence et attester du caractère non arbitraire des prix.
11. Pendant la consommation, le prix se concentre sur l’usage et non la propriété. Il s’agit
de proposer de nouvelles formules pour que le consommateur puisse tirer un meilleur
parti de ses consommation, par la location, tantôt d’un 4X4 pendant une heure pour un
déménagement en campagne, tantôt d’un scooter pendant une journée pour un
déplacement urbain, par exemple.
12. En aval, il y a une pédagogie à faire autour du coût global, par opposition au coût
d’acquisition. Par exemple, dans l’immobilier, il s’agit d’un travail autour de
l’étiquetage, grâce au Diagnostic de Performance Energétique, démontrant la
rentabilité en terme d’énergie dans la durée.
De nombreux outils sont mis en place pour développer ces voies de différenciation par le
développement durable :
- Exemple d’actions de communication :
En amont, Ernst and Young a par exemple travaillé avec Saint Gobain à l’élaboration d’un jeu en ligne
pour expliquer le cycle de vie d’un isolant au client. Pendant l’utilisation, la communication prendre la
forme d’un empowerment du client, au moyen des compteurs intelligents d’EDF par exemple. En
aval, il s’agit de rassurer, avec l’exemple du label Rainsforest mis en place par Lipton.
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- Exemple d’actions sur le produit :
L’éco-conception peut passer par la protection des communautés locales, comme l’illustre l’exemple
de l’entreprise de cosmétique Natura Brasil. Sinéo, entreprise commercialisant des produits de lavage
de voiture sans eau, s’est focalisée sur l’utilisation de son produit, l’activité de lavage étant
généralement consommatrice d’eau.
Ce système fonctionne très bien en B2B, car cela permet de gagner du temps sur le lavage d’une flotte
de véhicules. C’est donc à nouveau une création de valeur ajoutée liée à une valeur étendue. Enfin,
Toyota, dans la conception de la Prius, s’engage dans le long terme sur l’évolution du produit, en
pensant le SAV dès la conception.
- Exemples d’actions en termes de prix :
L’entreprise AlterEco joue sur la structure de coût, et la pédagogie de prix. Peugeot, à travers son outil
de leasing Mu, joue sur la flexibilité d’usage. Samsung a développé une fonction de coût global
intéressante dans son programme « Ecobubble », permettant une meilleure durée de vie du produit
avec un impact positif sur le client.
La difficulté rencontrée par Ernst and Young dans la mise en place d’outils est qu’en interne, les ACV
réalisées sont très poussées, et il est difficile de communiquer à ce sujet quand on ne connaît pas les
attentes ni le niveau de compréhension des clients en termes d’ACV. Par ailleurs il est difficile de
déterminer leur perception de la marge de manœuvre de chacun (entreprise, collectivités, individus)
dans les différentes étapes du cycle de vie.
En croisant ces attentes des clients avec l’ACV, le benchmark obtenu permet d’attester d’un important
fossé entre la perception des consommateurs et la réalité. Il s’agit donc de combler ces lacunes par un
travail de communication.
Il s’agit principalement d’une pédagogie sur l’impact de tel ou tel poste ou les solutions mises en
place par l’entreprise. L’enjeu étant de ne pas seulement expliquer ce que fait l’entreprise, mais de
s’adapter aux perceptions du client. L’ACV constitue donc bien une photographie, à partir de laquelle
on essaie de trouver des marges de progression.
En dehors du discours d’entreprise, les organisations internationales invitent à la prise en compte du
développement durable, le marketing est donc également concerné. Par l’exemple, le PNUE incite à
travailler sur l’innovation, à éliminer certaines options les plus polluantes.
Par ailleurs, le pilier 7 de la norme ISO 26000 demande aux entreprises de mieux concevoir leur offre
et de faire de la pédagogie client.
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Parmi les logiciels et jeux en ligne développés, quel est l’impact réel mesuré sur le
consommateur ?
Cette question dépasse le cadre du développement durable, car c’est un problème en marketing de
connaître l’impact d’une publicité en général, du fait du mouvement des compétiteurs, notamment.
Le jeu mis en place avec Saint Gobain toutefois, toujours en ligne depuis plusieurs mois, permet de
mesurer l’évolution de la connaissance au cours du temps, et de constater les évolutions. Il est par
ailleurs intéressant de constater que la gamme qui a été promue à travers ce jeu a connu un succès
croissant dans les salons et rendez-vous commerciaux. En termes de vente en revanche, il est plus
difficile de déterminer quel est le rôle de ce jeu dans le succès du produit.
C’est donc un outil qui va vers l’intégration de nouvelles pratiques. Peut-on parler d’une
nouvelle manière de marketer ?
Le but est d’avoir des outils calibrés pour permettre de prendre une décision en termes de nouveaux
développements et d’innovation, et d’avoir ainsi des informations plus précises sur les attentes des
consommateurs que par des méthodes d’enquête classiques.
Matei Gulea, Direction innovation du Groupe La Poste (DIDES)
Début 2009, la direction du développement durable et la direction de l’innovation de La Poste ont été
chargées par Georges Lefebvre, Directeur Général du groupe, de donner une nouvelle impulsion au
marketing développement durable au sein du groupe. Cet exposé vise à présenter ces démarches et à
montrer comment elles ont été enclenchées.
Le groupe La Poste compte aujourd’hui près de 300 000 personnes, dans 27 pays. C’est depuis 2002
un groupe très décentralisé, divisé en « métiers » autonomes et filiales, qui ont leurs propres objectifs
et modes de fonctionnement.
Lorsque la démarche a été lancée en février 2009, certaines avancées avaient déjà été faites dans deux
domaines :
- Les produits matérialisés à destination du grand public et visibles dans les bureaux de Poste
(par exemple, les timbres-poste, les prêt-à-poster, prêt-à-expédier, éco-conçus à partir d’une
ACV, avec le développement d’un label interne « Pour ma planète »).
- Un questionnaire RSE, sous forme de tableau Excel, destiné à évaluer les produits B2B mais
non adopté par les métiers du Groupe
Trois entités du Groupe se sont engagées dans la nouvelle démarche. Le métier Courrier d’une part,
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représentant environ la moitié du chiffre d’affaires de la Poste, Mediapost, une filiale faisant
principalement de la distribution de courrier non adressé, et GéoPost, une holding, comprenant
notamment Chronopost. Le groupe a aussi travaillé, de façon différente, avec La Banque Postale.
Ce groupe de travail avait une double volonté :
- viser à terme, dans une démarche globale, une amélioration RSE de tous les produits et
services des métiers concernés
- développer des produits spécifiques se distinguant par leur performance environnementale,
sociale et sociétale auprès des clients.
Pour mettre en place le premier axe, un référentiel développement responsable a été réalisé. Cela a
nécessité un travail de définition des questions autour des axes environnement, social, et
communication responsable.
A partir de là, un panel des parties prenantes regroupant notamment des associations de
consommateurs, environnementales, l’ADEME, le MEDEF a été réuni pour enrichir et amender ce
référentiel.
En parallèle, il y a eu une formation à l’utilisation et valorisation de cet outil des différentes équipes
marketing (chefs de produit) et commerciales. Les métiers se sont emparés de cet outil et ont évalué
tous leurs produits à travers ce référentiel. Ce référentiel dresse une carte d’identité du produit,
mettant en évidence les bénéfices en termes de développement durable, mais aussi les axes et les
leviers d’amélioration.
La banque a elle-même développé un questionnaire inspiré du référentiel en ligne et a effectué une
évaluation de ses produits.
Concernant le deuxième axe, le groupe a entamé une consultation des clients stratégiques des trois
entités postales partie prenantes. Pour chaque client ont été rencontrées trois personnes clés (un
responsable marketing, un responsable développement durable, et un représentant des achats).
Chacune a été interrogée sur la place du développement durable dans la création des produits et
services de demain. Le but de cette question était de comprendre comment le groupe La Poste, comme
partie de la chaine de valeur de ses clients, pouvait apporter de la valeur ajoutée dans cette
perspective.
L’étude a permis de constater :
- le souhait d’avoir des informations précises sur les émissions CO2 dues aux prestations de La
Poste au compte de l’entreprise
- un fort intérêt pour des prestations ayant recours au secteur protégé
- un intérêt des entreprises du secteur cosmétique ou pharmaceutique, pour des emballages écoconçu et réutilisables par La Poste
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l’intérêt des entreprises pour mode de livraison « propre » du dernier kilomètre (véhicule
électrique…), en particulier en ville.
Cette étude a été mise entre les mains des métiers qui ont eux-mêmes approfondi chaque point avec
leurs clients, selon des méthodes de marketing classiques.
Le Groupe La Poste a lancé de nouvelles activités dans le domaine de l’environnement telles que le
recyclage des téléphones mobiles ou du transport du papier à recycler.
Geopost a repris le référentiel, et l’a traduit en anglais pour ses filiales à l’international et quatre
business units ont développent de nouvelles offres à travers ce référentiel. L’action a pris de l’ampleur
cette année et en 2012, toutes les business units vont passer à ce process.
Du côté de l’Enseigne (le réseau des bureaux de Poste), la façon de communiquer sur les produits
développement durable dans les bureaux de poste a été améliorée par la formation des forces de vente
et de la communication autour de ces produits.
Conclusion :
La mise en place d’une démarche marketing dans le développement durable est un travail de longue
haleine dans un grand groupe comme La Poste, avec de fortes avancées mais aussi des moments de
progression lente. L’aide de « sponsors » parmi les dirigeants de l’entreprise, l’appui pris sur la forte
volonté des salariés du groupe de s’impliquer dans le domaine du développement durable sont autant
de facteur de succès dans une entreprise si complexe.
Quelles sont les principales difficultés que vous avez rencontrées dans l’ensemble de cette
démarche ?
La première difficulté est liée à la diversité du groupe. Les filiales et métiers ont chacun leurs
priorités, certaines gèrent leur développement sur des marchés en pleine expansion, d’autres sont sur
des marchés en recul et poussées à se diversifier rapidement.
La deuxième difficulté était liée au caractère non évident des liens entre le développement durable et
les métiers du marketing et commercial. La bataille a été gagnée quand les chefs de produit ont
compris qu’il s’agissait d’un facteur différenciant, d’un avantage concurrentiel.
Au niveau de la formation, avez-vous également rencontré des difficultés ?
En réalisant des études auprès des clients grand public et ses forces de vente, la direction des bureaux
de Poste a identifié un déficit de notoriété et d’information autour des produits éco-conçus. Pour y
remédier, des actions d’amélioration de la communication autour de ces produits et de formation des
vendeurs ont été mises en places
Question de Bérénice Harfouf-Ponthus, BIO Intelligence Service :
Est-il possible d’expliquer plus précisément la PCV ? L'ACV étant très technique, le lien avec le
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marketing ne doit pas être évident.
Gaenael Bascoul : L’idée est que chacun fasse un pas vers l’autre. Il faut que le marketeur aille en
direction de l’ACV et que les responsables développement durable traduisent les résultats de l’ACV,
qui peuvent être multi-phases et multicritères, sans les simplifier toutefois à outrance. Il faut identifier
un, deux, ou trois impacts majeurs, et simplifier le process pour avoir un extract de l’essentiel.
En termes de marketing, il peut s’agir d’un jeu de jetons autour de trois impacts, à répartir suivant les
phases de la vie du produit. Ce jeu permet de réaliser que les gens ont du mal à hiérarchiser un type
d’impact par rapport à d’autres.
Le jeu consiste à combiner les deux pour avoir un extract de l’ACV qui soit exploitable par le
marketing et d’en dire le plus possible au consommateur sans jamais lui parler d’ACV. L’idée est de
laisser les gens se tromper pour qu’ils s’approprient le sujet à partir de leurs erreurs. Ce procédé qui
consiste à comparer l’idée originale des acteurs et leurs erreurs avec la réalité est assez anglo-saxon.
L’approche marketing de « lâcher prise » complète doit être acceptée par le service développement
durable. Il faut laisser venir les gens au lieu d’imposer une démarche pédagogique unilatérale.
Matei Gulea : Nous avons eu ce problème très concrètement sur des aspects précis qui ont permis de
comprendre que si les points très techniques (matière première, sous-traitants…) n’étaient pas écartés,
cela devenait trop compliqué. Ainsi, ce sont les acheteurs qui ont travaillé sur ces question. Pour les
questions de droit, c’est le département juridique qui a été mis a contribution. Ainsi, les marketeurs
ont pu se décharger des questions techniques.
Guenael Bascoul : Le problème est toujours de placer le curseur entre la précision et l’accessibilité :
si une information est trop complexe, tous les efforts d’explication sont anéantis. Il faut faire un
compromis entre perception et capacité des consommateurs à retenir les informations, et le message
en lui-même.
Question de Pauline Bian-Gazeau, Agrion à Geneviève Bedin, Geodis :
Peut-on revenir sur l’expérience de Géodis ?
Geneviève Bedin : C’est encore tôt pour commenter la démarche. Geodis a lancé une enquête auprès
de ses clients et en attend les retours. Pour l’heure, un nouveau service de distribution urbaine a été
mis en place, avec notamment des véhicules électriques, en réponse à un besoin client. Mais sur les
autres services, Geodis est encore dans la phase d’analyse des besoins des clients. La démarche va être
lancée dans les prochains mois. C’est donc trop tôt pour en parler très concrètement.
Intervention de Ganaël Buscoul : Le développement durable a également besoin de relais en interne.
Le relais marché est assez fort pour penser un projet de développement durable, il donc est intéressant
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d’aller interroger les clients. C’est une bonne carte à jouer et un bon moyen pour le marketing pour
entrer dans le jeu, même s’il ne maîtrise pas tous les aspects du développement durable.
Conclusion
Ganaël Bascoul : La question de la force de vente est très intéressante ; les commerciaux ont souvent
besoin d’incentive pour avancer, mais c’est souvent très limité, et beaucoup axé sur du quantitatif. Il
existe des motivations et des relais plus qualitatifs. Il faut former les employés sur ces produits-là.
C’est un bon relais, à la fois de motivation, et d’image pour l’entreprise. L’aspect direction
commerciale et département développement durable et formation des commerciaux est intéressant
pour tout le monde et peut enrichir leur attachement pour l’entreprise.
Matei Gulea : Pour atteindre une phase de maturité en matière de développement durable dans les
grandes entreprises, il est nécessaire de mettre en place un programme fort, visible, et qui mobilise
tous les salariés. Les grandes entreprises ne parviendront pas à installer une telle politique
durablement qu’en basculant dans une adoption complète de la démarche développement durable.
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