« Méthodes et outils de la Conduite intégrée de projets d`ingénierie

« Méthodes et outils de la Conduite intégrée
de projets d’ingénierie »
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Compte rendu de l’atelier du 12 décembre 2013
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L’atelier a été organisé le 12 décembre 2013 au LAAS par les équipes ISI (Ingénierie Système et
Intégration) et N2IS (Nano Ingénierie et Intégration Système) du LAAS-CNRS, avec le concours du pôle
Aerospace Valley (L. Urbain) et du Club des Affiliés du LAAS (A. Peyre-Lavigne). L’objectif était d’abord
d’évaluer l’intérêt industriel dans ce domaine ; au-delà, il s’agissait d’identifier ensemble (chercheurs &
industriels) des chemins de progrès en termes de productivité et performances dans les processus de
conduite de projet et de dégager des axes d’efforts coopératifs en R&D.
Cette initiative s’inscrit dans une dynamique d’approfondissement des pratiques de la conduite de projet
dont les experts s’accordent à penser qu’il y a, dans cette dynamique, d’importants gains de productivité
à trouver : time to market, maîtrise des coûts, qualité, performances… Celle-ci s’appuie sur une exigence
de rapprochement entre l’Ingénierie Système et la Gestion de Projets. Cet objectif d’intégration vise
évidemment une meilleure coordination opérationnelle au sein du projet pour trouver toute son efficacité :
c’est ainsi qu’est né le projet DECWAYS (M. Malbert, C. Baron, Ph. Esteban, D. Esteve) qui vise à proposer une
approche de supervision du processus global de conduite d’un projet d’ingénierie système dans les étapes du
projet du cahier des charges au prototypage.
L’atelier a, sur la seule base régionale, rassemblé plus de cinquante personnes (académiques, PME,
Grands Groupes). Cette forte participation révèle un intérêt largement partagé et mobilisateur : les
attentes sont fortes chez les praticiens de la Conduite de projet et de l’Ingénierie Système et de
nombreuses entreprises sont concernées par les outils ou par leurs usages.
Cet atelier dans sa préparation, dans son agenda et dans les échanges nombreux qui ont eu lieu,
confirme ces tendances. L’objectif majeur reste, pour la conduite de projet, de gérer le projet et les
processus relatifs à son bon déroulement de manière coordonnée et optimale : réalisation des objectifs
de performances avec la maîtrise du temps, des moyens, des coûts… La conduite de projet doit aussi
intégrer le besoin d’adaptation des exigences initiales aux évolutions rapides du contexte
(environnement du projet, rupture technologique, …) du projet. Les enjeux actuels de la conduite de
projet sont alors :
- Tirer avantage, en termes de coordination, d’un rapprochement des démarches de l’ingénierie
système et de la gestion de projet (rapprochement en modélisation des processus, données
partagées, interopérabilité des outils, mémorisation à des fins de réutilisation, intégration du retour
d’expérience, mutualisation et traçabilité des décisions...),
- Développer une stratégie équilibrée entre une démarche descendante rigoureuse et des modes
« agiles » de gestion afin de prendre en compte efficacement des évolutions rapides du contexte du
projet et/ou, localement, des ruptures technologiques,
- Se doter d’indicateurs « acceptés de tous » pour bien gérer la pluridisciplinarité des projets,
indicateurs qui doivent être en parfaite cohérence avec les stratégies retenues pour permettre un
pilotage performant,
- Rendre plus transparentes l’instruction et la prise de décisions en s’assurant de la participation de
toutes les composantes concernées : cette construction de la décision passe par l’amélioration de la
gestion des interfaces entre les tâches intra-projets et par le développement et l’usage de critères
(indicateurs) capable de fusionner des intérêts concurrents,
- Rendre les méthodes et les outils « dynamisants » pour créer la confiance, faciliter les échanges
humains et accélérer la montée en régime des projets…
On a bien noté que ces exigences sont générales mais peuvent être modulées selon les catégories
d’entreprises (PME ou grand groupes) et selon l’histoire de chacune. Il est également souhaitable que
les PME puissent bénéficier pleinement des acquis (méthodes et outils) des grands groupes qui ont une
expérience plus importante de projets complexes. La demande des PME converge plutôt pour la
disponibilité d’outils intégrés flexibles, compatibles et faciles d’emploi.
Dans les trois paragraphes suivants nous présenterons successivement : A/ les éléments forts qui
ressortent de l’atelier à travers les diverses interventions, B/ les projets que nous identifions comme
recouvrant l’intérêt le plus large, C/ les initiatives que nous proposons pour aller de l’avant.
A. Compte rendu de la table ronde
Les difficultés exprimées par les industriels lors de la table ronde s’articulent autour du besoin de
méthodes et d’outils pour la collecte d’indicateurs mutualisés entre domaines et acteurs du projet afin
de guider le projet et mesurer les performances, et pour l’aide à la décision, elle aussi concertée et
partagée. Améliorer les pratiques dans ces domaines permettrait alors de prendre en compte des
intérêts divers et divergents et de les amener à converger, de ‘transversaliser’ les acteurs et outils en
Management et en Ingénierie, actuellement très verticaux, de mieux manager les risques et les
opportunités, de mener des analyses de compromis tout au long du projet, d’évaluer l’impact des
décisions sur le futur du projet, de valider au plus tôt.
Les axes de progression identifiés sont multiples et concernent :
- la définition de méthodes et outils ayant la capacité à s’adapter à tout type de projet (durée, parties
prenantes, ..) et d’entreprise (PME, GG, …), s’interconnecter avec les outils d’entreprise et outils
métiers (avec une offre intégrée pour les PME), accéder à des données mutualisées et sécurisées,
offrir des mécanismes d’observabilité, de filtrage de l’information utile,
- l’instrumentation des pratiques et leur guidage par un outil modulable, facilement paramétrable,
collaboratif, ouvert, interopérable, pluridisciplinaire, open source, pérenne et maintenable.
La poursuite des travaux qu’il semble intéressant de mener ensemble visent plusieurs objectifs. Le
premier est la Standardisation (indicateurs, mesures, … que l’on pourra utiliser pour le pilotage conjoint,
entre Grands Groupes et PME) : pour plus de confiance et de responsabilité partagée. Ils passent déjà
par la définition d’un vocabulaire commun (non homogène dans les normes), l’appui sur des standards
(côté technique et organisationnel), l’identification des indicateurs courants (sur le processus (CMMI),
le produit, et le service) + d’indicateurs issus du retour d’expérience, simples et agrégés. Le second est la
définition d’un modèle commun aux acteurs et d’indicateurs dans lesquels les acteurs se reconnaissent.
L’atteinte de ces deux objectifs conduira à une prise de décision conjointe et une confiance mutuelle
entre les acteurs.
B. Les projets
Trois grands axes de réflexion peuvent être extraits de ces échanges.
1. Rapprochement entre conception produit et conduite de projet
Cette recherche d’un rapprochement des processus, au sein de l’ingénierie système et de la gestion de
projet, est déjà engagée au sein des sociétés savantes (INCOSE, AFIS et PMI) et débouche sur plusieurs
pistes, en cours d’exploration par la recherche.
2.
Outils pour la supervision de la conduite de projet
a. Pour lancer (ou annuler) un projet
- S’assurer que le projet rentre dans business plan des acteurs
- Définir le projet, son périmètre, ses livrables et son coût
- Identifier et valider les indicateurs compris de tous les acteurs
- Identifier et valider les verrous à faire sauter
- Définir le consortium, sa coordination et sa méthodologie de travail
- Identifier et formaliser les passages critiques et les solutions alternatives
- Faire adopter le projet par la hiérarchie des membres du consortium.
b. La surveillance – Un système d’information et d’aide à la décision
Cette approche doit se positionner en supervision, en laissant opérationnels les outils déjà existants et
utilisés. Il s’agit de construire un superviseur qui :
- collecte les données pertinentes par des capteurs placés dans le processus ou par des
indicateurs complexes caractérisant des composantes du processus et choisis en cohérence
avec la stratégie voulue pour le projet.
- met en œuvre un modèle d’aide à la décision, dans un environnement hiérarchique et
hétérogène, fondé sur : indicateurs, tableaux de bord, modes décisionnels, apprentissages.
- traite et diffuse l’information en « temps réel » auprès de l’ensemble des intervenants, avec
une granularité fonction des responsabilités de chacun.
- conserve l’historique du projet, autorise le re-use.
3. Rigueur et agilité dans la conduite de projet
L’ « agilité » doit se positionner dans une approche globale de la conduite de projet d’abord au niveau
du découpage du projet (temporel et en tâches) qui doit prendre en compte les critères caractéristiques
de l’agilité : capacité à valoriser des résultats intermédiaires et capacité à se reformer en cas de
changements, notamment de changements de conditions environnementales… Cette démarche doit
être mise au service de la création d’une dynamique de confiance pour les grands projets et conduire à
des propositions compactes et équilibrées d’approches et d’outils pour les PME/PMI.
C. L’organisation :
Un groupe de travail pourrait avoir mission de faire progresser la réflexion et la concertation
partenariale :
- Diffusion du compte rendu de l’atelier et création du site DECWAYS,
- Envoi à tous les inscrits d’un QUESTIONNAIRE pour connaitre leurs intentions de participer à
des manifestations organisées par le Club des affiliés (par exemple : Réunion du Club des
affiliées du LAAS fin décembre 2013 en vue de l’organisation d’ateliers autour des pratiques
des outils et retour d’expérience),
- Préparation de projets coopératifs (projets région, ANR, Cifre…),
- Se manifester dans les instances régionales (promotion au niveau du pôle Aerospace Valley),
nationales et européennes…
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