Bien gérer les projets télécom

dossier :Gouvernance des systèmes d’information
Bien gérer les projets télécoms
Stéphane Calé,
Architecte en systèmes d’information
Les projets télécoms sont
complexes et présentent des
spécificités qu’il convient de
bien comprendre, afin d’utiliser une méthode de gestion
de projet adaptée et efficace.
Avec la mondialisation et le raccourcissement des délais de décision, de
production, de mise en service, les
réseaux de communication sont
devenus un élément clé de la
compétitivité des entreprises. Car
au-delà des « e-concepts » lancés
par certains « cyber-gourous », la
plupart des sociétés n’ont eu d’autre
choix ces dernières années, sous la
pression de la concurrence internationale, que d’avancer à marche
forcée sur la voie de la dématérialisation de leur patrimoine informationnel, afin de réduire leurs coûts et
de gagner en flexibilité.
Ainsi plus personne ne s’étonne de
pouvoir recevoir ses messages électroniques du salon VIP de l’aéroport
de Hong-Kong, au travers de l’accès
Wi-Fi de son ordinateur portable ou
de se connecter via un VPN (1) sur
Internet au système d’information
de son entreprise pour consulter les
dernières présentations Powerpoint
du service marketing.
Pour répondre à ces multiples défis,
la gestion des projets télécoms est
devenue une tâche très complexe
qui dépasse le simple cadre technique, pour intégrer les aspects économiques, organisationnels et stratégiques.
• La revue n° 83 - Juin 2006
1. Les particularités
des projets télécoms
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1. Virtual Private Network : Réseau privé virtuel
constitué généralement au-dessus d’une infrastructure publique telle qu’Internet, grâce à
une solution de cryptage qui permet d’assurer
la confidentialité des échanges de données.
Même si les étapes du projet sont
connues et balisées – recensement
des besoins, identification des
contraintes de toute nature, rédaction de cahier des charges, appel
d’offres, choix de solution, mise en
œuvre, déploiement – il importe de
conserver en permanence une
approche « services » (coût, qualité,
évolution des besoins, contraintes
externes). Et l’exercice n’est pas
simple pour de multiples raisons :
• la constante évolution de l’offre,
au plan technologique certes, mais
aussi commerciale, dans un mar-
ché qui est clairement, contrairement au monde des logiciels, tiré
par la demande et non pas par
l’offre,
• la perception du coût du service
fourni par le réseau : si le DSI a du
mal à expliquer le TCO du PC de
l’entreprise par rapport au prix
d’achat de ladite machine auprès
de la grande surface locale, le gestionnaire du réseau a encore plus
de difficultés à justifier le coût de
ses infrastructures télécoms par
rapport aux offres de n’importe
quel fournisseur d’accès internet
– qui se sont tous alignés sur des
prix très comparables en moins de
trois ans,
• les fortes contraintes de disponibilité : le moindre dysfonctionnement est insupportable, mais le
fonctionnement normal n’engendre aucune félicitation. Ce qui
a des aspects humains non négligeables, dont la motivation des
spécialistes n’est pas des
moindres,
• les opportunités technologiques :
l’apparition ces dernières années
d’offres Ethernet longue distance
a complètement bouleversé le
paysage Télécom, car il est maintenant possible de disposer d’infrastructures permettant une grande
souplesse de mise en œuvre, à
haut débit et pour un tarif inégalé.
Ce qui a permis ainsi de développer de nouveaux services tels que
la réplication de données à distance.
C’est pourquoi, un chef de projet
télécoms doit d’abord et avant tout,
non pas maîtriser les technologies
(comment l’information passe par
les tuyaux n’est pas essentiel), mais
surtout savoir :
• en quoi elles sont pertinentes
(pour transporter du texte, du son,
de la vidéo, etc.) et comment (en
temps réel ou différé, interactifs,
etc.),
Gouvernance des systèmes d’information dossier
fiables,
• en quoi elles sont économiques,
• en quoi elles sont évolutives : vaste
sujet. Tout le monde demande des
systèmes évolutifs. Mais de quoi
sera faite la communication de
demain ? Bien malin qui peut le
prédire. Trop souvent, cette question a été ramenée à un problème
de débit. En réalité, le problème
est beaucoup plus complexe et
doit intégrer de multiples paramètres tels que le temps de transit
et la gestion de la qualité de service.
Il doit également comprendre les
différents types d’architectures
(étoile, boucle, maillé, any to any…)
et de sécurisation (boucle locale,
équipements actifs,…), en intégrant
aussi bien les aspects théoriques
(calcul de la disponibilité…) que
pratiques (limite de distance,
contraintes réglementaires…).
Enfin il doit connaître les différents
acteurs du marché – opérateurs,
intégrateurs, cabinets de conseil… –
pouvant apporter leurs concours et
comprendre les services proposés
(étude d’opportunité d’évolutions,
benchmark financier et technique
de l’architecture existante, assistance à maîtrise d’ouvrage…) – mais
aussi comprendre leurs limites et
savoir comment les sélectionner et
négocier avec eux.
Les étapes clés d’un projet télécoms
sont essentiellement :
• La rédaction du cahier des charges
et surtout sa validation. Il faut y
spécifier de façon la plus exhaustive possible et la moins sujette à
interprétation l’ensemble des
besoins, contraintes et attentes,
afin que les fournisseurs puissent y
répondre au mieux.
• Le processus d’appel d’offres et la
sélection du ou des partenaires. Il
doit s’appuyer sur une analyse
rigoureuse de toutes les facettes
des offres (engagements en
termes de qualité de service, technique, coûts…), mais également
des modalités de collaboration
entre les parties.
• Le déploiement, puisque c’est
cette étape qui est la plus porteuse de risques.
Comme les aspects techniques et
organisationnels d’un projet télécoms sont intimement liés, l’approche doit en être globale.
La tâche est d’envergure et s’appuyer sur une méthodologie éprouvée est évidemment primordial.
2. La méthodologie PMBOK
L’une des méthodologies les plus
adaptées aux projets télécoms est le
standard international de gestion de
projets PMBOK (2) du PMI (3), c’est
pourquoi il a été retenu par plusieurs opérateurs mondiaux dont
AT & T. Au-delà de son ouverture
internationale, c’est surtout son universalité, permettant de traiter aussi
bien l’édification d’un nouveau
complexe urbain que la réalisation
d’un prototype de véhicule automobile hybride qui est déterminante.
Les projets télécoms étant par
nature transverse : bâtiment, informatique, et bien sûr réseaux, ils doivent donc faire appel à des compétences multiples et sont soumis à
des contraintes très variées qu’il faut
pouvoir intégrer.
Cette méthodologie est articulée
autour de cinq phases et neuf
domaines de compétences. Les cinq
phases sont des phases temporelles : l’initialisation, la planification,
l’exécution, le contrôle et la clôture
du projet. Les neuf domaines de
compétences sont : intégration,
contenu, délais, coûts, qualité,
ressources humaines, communication, risques, approvisionnements,
ce dernier étant généralement traité
par le « service achat » qui dispose
d’outils internes qui ne sont pas
spécifiques à un projet donné (voir
figure 1).
Cette méthodologie détaille notamment l’importance de documents
jalons comme :
• le Plan Projet,
• le Plan de Gestion des Risques,
• le Plan de Management de la
Qualité,
• le Plan de Management des Coûts,
• le Plan d’Assurance Qualité.
Et le principal de ces documents est
sans conteste le Plan Projet qui permettra de guider l’exécution du projet, d’en assurer la maîtrise et d’en
suivre l’avancement. Pour mettre en
œuvre ce plan projet, on s’appuiera
notamment sur la SDP (Structure de
Découpage du Projet) et le graphe
des tâches qui permettent, grâce à
une décomposition fine des processus intervenant dans la réalisation
du projet, d’estimer les coûts, délais
et ressources nécessaires à leurs exécutions.
Classiquement, les principales
phases d’un projet télécoms sont la
conception détaillée (collecte des
informations techniques…), le
déploiement (préparation des infrastructures sur sites, acquisition et
approvisionnement des équipements actifs, installation des infrastructures de l’opérateur…), la
migration et la recette (technique,
fonctionnelle) du nouveau service.
Les aspects concernant le management des ressources humaines (définition des rôles et responsabilités,
développement de l’équipe…) sont
aussi traités, ainsi que la communication (planification et mode de diffusion de l’information) car celle-ci,
selon certaines études, peut représenter jusqu’à 90 % de l’activité du
chef de projet.
Afin d’identifier, d’analyser et de traiter les événements pouvant avoir un
impact négatif sur les objectifs du
projet, il est indispensable de rédiger
le Plan de Gestion des Risques. Ainsi
que le Plan de Management de la
Qualité qui, lui, permettra de s’assurer que les résultats obtenus sont
conformes aux différents standards
2. Project Management Body of Knowledge.
3. Project Management Institute : Association
créée en 1969 afin de développer les pratiques
et les méthodes en matière de gestion de projets. Elle compte plus de 40 000 membres qui
sont répartis en 135 chapitres présents dans
42 pays.
• La revue n° 83 - Juin 2006
• en quoi elles sont matures et
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dossier :Gouvernance des systèmes d’information
GESTION DE PROJET
4. Gestion de l'intégration
du projet
5. Gestion du contenu
du projet
4.1 Élaboration du plan de projet
4.2 Mise en œuvre du plan de projet
4.3 Contrôle intégré des changements
5.1 Démarrage
5.2 Planification du contenu
5.3 Définition du contenu
5.4 Vérification du contenu
5.5 Contrôle des changements du
contenu
7. Gestion des coûts
du projet
7.1 Planification des ressources
7.2 Estimation des coûts
7.3 Budgétisation
7.4 Contrôle des coûts
10. Gestion des communications du projet
10.1 Planification des
Communications
10.2 Diffusion de l'information
10.3 Rapports d'avancement
10.4 Clôture administrative
6. Gestion des délais
du projet
6.1 Définition des activités
6.2 Jalonnement des activités
6.3 Estimation de la durée des activités
6.4 Élaboration du planning
6.5 Contrôle du planning
9. Gestion des ressources
humaines du projet
8. Gestion de la qualité
du projet
9.1 Planification de l'organisation
9.2 Obtention des ressources
humaines
9.3 Développement de l'équipe
8.1 Planification de la qualité
8.2 Assurance de la qualité
8.3 Contrôle de la qualité
12. Gestion des approvisionnements du projet
11. Gestion des risques
du projet
11.1 Planification de la gestion des
risques
11.2 Identification des risques
11.3 Analyse qualitative des risques
11.4 Analyse quantitative des risques
11.5 Planification des stratégies de
réponse
11.6 Suivi et contrôle des risques
12.1 Planification des approvisionnements
12.2 Planification des appels d'offres
12.3 Appels d'offres
12.4 Choix des fournisseurs
12.5 Administration des contrats
12.6 Clôture du contrat
Fig. 1 : Les neuf domaines de compétences du PMBOK (4)
• La revue n° 83 - Juin 2006
et normes qui auront été retenus. Et
si tel n’est pas le cas, de déterminer
quelles sont les solutions permettant d’éliminer les causes de ces problèmes (amélioration des processus…) ou comment assumer leurs
effets (provision financière…).
20
Et les risques de dérives dans le
cadre d’un projet télécoms peuvent
être de toutes natures comme l’arrivée inopinée de l’hiver en Russie qui
empêchera la réalisation des tranchées indispensables à l’acheminement des fibres optiques, ou le vol
de câbles en cuivre dans certains
pays de l’est afin de pouvoir être
revendus chez le ferrailleur ou encore
l’embargo des Etats-Unis sur l’Iran
qui empêche l’utilisation de technologies américaines dans ce pays
alors que la quasi-totalité des équipements réseaux sont nord américains.
Enfin, puisque l’achèvement d’un
projet n’est que le début de la vie du
« service » pour lequel il a été initié, il
était important de ne pas négliger
les aspects exploitation, afin d’être à
même de pouvoir délivrer ce « service » dans les meilleures conditions.
Différents outils sont nécessaires à
l’exploitation, tels que les tableaux
de bord mensuels qui permettent
d’avoir une vision objective, au travers d’un certain nombre d’indicateurs (nombre de tickets d’incidents
ouverts dans le mois écoulé, disponibilité mensuelle des liaisons, évolution de la bande passante…), de la
santé et de l’évolution du réseau
(voir figure 2).
Ou le Plan d’Assurance Qualité qui
décrit de façon détaillée l’architecture
mise en œuvre ainsi que les informations nécessaires à la gestion au
quotidien (traitement des incidents,
processus d’escalade, définition des
périmètres de responsabilité…).
3. Conclusion
Les multiples facettes des projets
télécoms nécessitent à la fois une
approche globale et détaillée des
projets, qui ne se satisfait pas d’une
seule vision technique. Le recours à
la méthodologie PMBOK, qui a
fait ses preuves sur des projets
complexes de toute nature, est particulièrement adaptée.
Gouvernance des systèmes d’information dossier
Suivi de la qualité de service
100, 000 %
9
99, 950 %
8
7
99, 900 %
6
99, 850 %
5
99, 800 %
4
99, 750 %
3
99, 700 %
2
o
b
re
N
ov
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D
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0
Ju
in
99, 600 %
vr
il
1
vi
er
99, 650 %
Taux de disponibilité
Répartition par responsabilités
22,37 %
Nb. incidents
Répartition par type d'incidents
Répartition par origine de la détection
23,68 %
1,81 %
33,00 %
12, 63 %
24,37 %
8,20 %
3,26 %
75,82 %
Opérateur
Client
67,00 %
27,86 %
Client
Tiers
Autre
Backbone
Panne CE
Énergie
Erreur de configuration
Opérateur
Boucle locale
Fig. 2 : Exemple de tableau de bord
Biographie
Depuis plus de dix ans, Stéphane Calé (certifié CISA) a
réalisé de nombreuses missions pour d’importantes
sociétés internationales du monde de la communication,
des assurances, de l’industrie automobile… en tant
notamment qu’architecte et chef de projets réseaux, télécommunications et sécurité. Ceci lui a permis d’acquérir
une forte expertise technique sur ces domaines ainsi
qu’en gestion de projets.
Il est l’auteur de plusieurs articles dans des magazines
spécialisés (ZDNet, Veille Mag et Netcost & Security) et
des ouvrages « Sécurité informatique Virus & autres
menaces » aux éditions Biotop ainsi que « La gestion de
projets télécoms » aux éditions Hermès.
Cet ouvrage vous guidera dans les différentes étapes de la mise en oeuvre d'une
infrastructure réseau, de sa conception à son exploitation, en passant par son déploiement, au travers de l'utilisation de plusieurs outils méthodologiques, basés notamment
sur le standard international de gestion de projets PMBOK.
Grâce à son contenu clair et didactique, illustré de nombreux schémas et de conseils issus
de l’expérience de son auteur, ce livre n’est pas uniquement réservé à un public d'ingénieurs et de chefs de projets en réseaux et télécoms, mais est tout autant indiqué pour des
architectes ou des consultants en systèmes d'information qui souhaitent parfaire leurs
connaissances en ce domaine.
La gestion des projets télécoms
Stéphane Calé
Hermès, Collection Sciences Publications, Paris, 2005 – ISBN : 2746211378
• La revue n° 83 - Juin 2006
POUR EN SAVOIR PLUS
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