« La gestion stratégique des administrations publiques à l`aune des

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« La gestion stratégique des administrations publiques à l’aune des objectifs et résultats de performance publique » Centre de Recherche Public Henri Tudor, Luxembourg Jeudi 21 et vendredi 22 novembre 2013 Partenaires académiques Cercle Gutenberg, Chaire 2009 à l’ENA à Strasbourg, France Association Internationale de Recherche en Management public (AIRMAP) Revue Internationale des Sciences Administrative (RISA) Chaire Walter J. Somers de Management Stratégique International, HEC Montréal VxÜvÄx ZâàxÇuxÜz
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« La gestion stratégique des administrations publiques à l’aune des objectifs et résultats de performance publique » Appel à contribution Dans le but de stimuler les échanges autour de la stratégie des organisations publiques et rapprocher davantage les chercheurs, praticiens et consultants des affaires publiques, la Vème édition du Symposium International « Regards croisés sur les transformations de la gestion et des organisations publiques » sera consacrée aux processus stratégiques dans les administrations publiques à l’aune des approches managériales par objectifs et par résultats de performance publique. A cette occasion, un Atelier doctoral international de recherche en Management et Stratégie des organisations publiques (ADIMAP‐2013) sera organisé afin d’encourager et orienter des approches innovantes en management public. Ces deux évènements scientifiques, à portée et intérêts pratiques, auront lieu les 21 et 22 novembre 2013 au Centre de Recherche Public Henri Tudor à Luxembourg (Luxembourg). Les textes issus des meilleures communications au Symposium et à l’ADIMAP 2013 seront proposés à la Revue Internationale des Sciences Administratives (RISA) pour une publication éventuelle dans un Dossier spécial ou Numéro thématique. 1 – THEME ET AXES DE REFLEXION : Des impératifs budgétaires, financiers et économiques des plus contraignants, depuis 1929, jumelés à une demande socio‐économique devenue plus complexe, tant dans sa définition que par les réponses que doivent lui trouver les gouvernements et les organisations publiques, relancent la recherche sur les contenus et processus stratégiques dans la sphère publique (ANDREWS ET ALI., 2009). Bien qu’elles soient fortement teintées de préoccupations spécifiques nationales ou supranationales (COMEAU ET MAZOUZ, 2010), les réformes administratives qui ont progressivement institutionnalisé la gestion par objectifs et la gestion axée sur les résultats semblent miser plutôt sur des « questions clés du pilotage stratégique des opérateurs de l’État » (SERGE, 2003) et la capacité des agents à « penser et agir stratégiquement » au sein des organisations publiques (TREMBLAY ET MAZOUZ, 2006 ; MAZOUZ ET LECLERC, 2008) que sur le contenu des choix politiques établis par les gouvernements et leurs agents publics. Considérant tant les spécificités (NUTT ET BACKOFF, 1993) que les difficultés liées à la mesure des résultats dans le secteur public (PARENTEAU, 1979 et 1992) et le peu d’enthousiasme provoqué par les résultats des deux premières générations de réformes administratives (POISTER ET STREIB, 2005 ; TILLI, 2007), les praticiens et les théoriciens de l’action publique et des organisations de l’État se tournent vers des pistes de réflexion qui se réfèrent à l’élaboration et à la mise en œuvre des choix qui pérennisent les valeurs, la finalité, les objectifs et les structures de l’action publique (KINDER, 2012; BRYSON ET ALI. 2010; JOHANSON, 2009; DRUMAUX ET GOETHALS, 2007 ; DENIS ET ALI. 2008; HUTCHINSON, 2001; PAQUIN, 1992; MINTZBERG ET JORGENSEN, 1987; RING ET PERRY, 1985; LEVINE, 1985). En effet, de nombreuses recherches universitaires, menées selon des perspectives critiques de la gestion du bien commun, de l’intérêt général et du service public, soulignent les impacts structurants des contenus et processus qu’impliquent l’élaboration des options stratégiques ainsi que leur mise en œuvre (DUMAUX ET GOETHALS, 2007 ; EMERY ET GIAUQUE, 2012). Celles‐ci seraient rendues légitimes par des résultats peu convaincants enregistrés tant sur le plan de la gouvernance publique (MARTINET, 2008) que sur le contenu des réformes 3
administratives enclenchées par les gouvernements des pays de l’OCDE (BRUIJN, 2007 ; SERGE, 2003). De plus, un sentiment d’urgence, sans doute attribuable à la crise budgétaire, financière et économique grave que traversent ces pays, conjugué à l’absence de toute perspective d’amélioration à moyen et long terme, relancent la réflexion savante autour des outils, processus, acteurs, contenus, effets et impacts pérennisants (PETTIGREW, 1977 et 1997 ; MINTZBERG ET QUINN, 1998) de l’action et des structures publiques (BARZELAY ET CAMPBELL, 2003; BERNIER, 1998). Ce faisant, des travaux récents tendent à démontrer que c’est par la substance et les spécificités mêmes des missions et mandats que les États se sont accaparés au fil de l’Histoire des nations, que les façons de pérenniser des finalités, structures, objectifs, moyens, ressources et résultats de l’action publique ont acquis leurs attributs stratégiques (TILLI, 2007 ; HUTCHINSON, 2001 ; HAFSI ET THOMAS, 1988). Bien que longtemps et principalement considérée sous l’angle d’outils de gestion à moyen et long terme (1) particulièrement adaptés aux logiques concurrentielles et de croissance des firmes privées, (2) supposés transposables aux organisations publiques, et (3) souvent concentrée sur la seule planification stratégique (KAPLAN ET NORTON, 2000; MCHUGH, 1997 ; WECHSLER ET BACKOFF, 1986), la recherche sur la Stratégie a connu ses heures de « grandeur et de décadence » (MINTZBERG, 2004 ; MINTZBERG ET JORGENSEN, 1997). D’une approche dite « synoptique », privilégiant la rationalité des principes de prise de décision, à une approche « incrémentale », qui considère l’élaboration des stratégies comme « l’aboutissement d’un processus provoquant des changements par adaptation continue », nombreux sont les chercheurs ayant consacré des travaux de recherche de « grande qualité dans le but de documenter les conditions nécessaires à l’adaptation des outils stratégiques aux réalités des ministères et organismes publics » (BERNIER ET ALI. 2013). Ce regain d’intérêt aux processus stratégiques (ANDREWS ET ALI., 2009; BRUIJN, 2007; BOYNE, 2002; BACKOFF, R.N., NUTT, 1992; BRYSON ET ROERING,1987 ; RING ET PERRY, 1985; ALLISON, 1983; RAINEY ET ALI. 1976) trouve, sans doute, des éléments explicatifs dans l’institutionnalisation croissante d’approches et de cadres officiels de gestion par objectifs (CHARIH, 2000 ; LEVINE, 1985) et plus récemment par résultats (MAZOUZ ET ROCHET, 2005 ; EMERY, 2005). C’est le cas du GPRA américain, la LAP québécoise, la Lolf française et bientôt un règlement grand‐ducal portant sur la gestion par objectifs au Luxembourg, à titre d’illustration. Considérées sous la perspective processuelle proposée par Petitgrew (1977 et 1997), les recherches universitaires, enclenchées par des résultats souvent mitigés de la 2e génération de réformes administratives et articulées autour d’une perspective systémique de la notion de résultats (POISTER ET STREIB, 2005; POISTER, 2005), semblent plutôt privilégier les « façons de penser » et les « façons de faire » afin d’assurer la pérennité à la fois des organisations publiques, comme structures d’offre en services aux citoyens, et de la chaine de valeur Mission statutaire‐Objectifs organisationnels‐moyens‐ressources‐réalisations, comme objet de gestion publique (JOHANSON, 2009; DENIS ET ALI. 2007; HUTCHINSON, 2001 ; LINDQUIST, 2001; MCHUGH, 1997). Vu ainsi sous l’angle des processus, l’exercice stratégique est censé aider les gestionnaires publics à contrecarrer les effets contraignants des dispositifs normatifs, juridico‐administratifs, qui encadrent les activités des organisations étatiques. Au‐delà des contenus stratégiques mis en œuvre pour répondre à des exigences normatives, les façons dont les États et leurs organisations publiques conçoivent, élaborent et déploient leurs stratégies, allant des analyses portant sur les enjeux institutionnels, socio‐économiques, financiers, budgétaires et industriels aux déclinaisons opérationnelles des choix stratégiques opérés, contribuent aux succès, mais aussi à l’échec, des stratégies (BRYSON ET ALI., 2010). Ces « façons de penser et de faire » renvoient aux spécificités et contextes des acteurs et structures de l’action publique : 1‐ A l’échelle mondiale, la dynamique des périmètres et modalités de l’action publique, ainsi que le rôle des États et de leur intervention s’avèrent «irréversibles» ou du moins sensibles à des logiques géostratégiques et géopolitiques qui se situent à très long terme. Cette dynamique place les États et leurs actions au cœur des jeux et enjeux concurrentiels des nations. Par conséquent, la performance des administrations publiques ne peut aujourd’hui se soustraire à cette dynamique. Elles sont toujours censées servir avec efficacité/efficience les intérêts supérieurs des nations et des économies qui soutiennent leurs entreprises, territoires, communautés, sociétés et individus (MAZOUZ ET TARDIF, 2010). En effet, dans un contexte dominé par la rhétorique néolibérale, les rôles des États dans la gestion des temporalités sociales semblent assujettis à des mécanismes de réactivité accélérée et de performance accrue de nouvelles règles de gouvernance supranationale. Quels sont 4
et comment analyser les enjeux stratégiques propres à chaque entité publiques en lien avec l’hyper‐
politisation de l’administration publique qui impose de plus en plus sa « temporalité politique » et la perte concomitante d’autonomie et d’indépendance si ce n’est l’expertise et la crédibilité qui y sont liées et qui permettent à l’administration publique d’aborder des problématiques d’intérêt général et de bien commun dans une temporalité longue ? Sur le plan des territoires et milieux de vie, comment peut‐on mesurer l’efficacité des exercices stratégiques ? Comment amène‐t‐on les parties prenantes à se projeter dans le long terme ? Comment la vision stratégique, de long terme, est‐elle conciliable avec la compétition politique des mandats électoraux locaux et régionaux ? (LA FORMULATION DE CET AXE DE REFLEXION FAIT REFERENCE AUX TRAVAUX DE GERARD DIVAY ET ISABELLE FORTIER, MEMBRES DU CSP DU SYMPOSIUM). 2‐ Au sein d’un système donné de gouvernance publique, le poids des facteurs institutionnels qui pèsent sur l’action publique rend l’exercice stratégique « plus complexe et son contenu plus éphémère » (BERNIER ET ALI, 2013). Les enjeux et jeux des groupes d’intérêt, la prépotence des dirigeants politiques et les priorités gouvernementales, la rigidité des dispositifs juridico‐
administratifs qui encadrent les structures d’offre, l’emploi ainsi que la multiplicité des centres de décision, d’autorité et de contrôles centraux (BERNIER ET ALI, 2013) rendent les options stratégiques, en terme de priorisation et d'objectivation de l'action publique, plus laborieuses à actionner. Jusqu’ici les organisations publiques n'ont pas force de choix. Elles n’ont jamais été contraintes à choisir, non plus. Portant, dans l’esprit des lois à la base de la deuxième génération de réformes administratives, celle à l’œuvre dans les pays de l’OCDE, la transition de la force de choix vers les gestionnaires publics semble inéluctable dans un contexte administratif dominé encore par la force de loi. Par conséquent, les modalités du choix stratégique, en terme d’articulation des priorités et du sens donné à l'action publique, et opérationnel, en terme du choix des moyens, renvoient à des questionnements sur le « Comment » de l’exercice stratégique (LA FORMULATION DE CET AXE DE REFLEXION FAIT REFERENCE AUX TRAVAUX DE DAVID CARASSUS, CHRISTOPHE FAVOREU ET DAMIEN GARDEY, MEMBRES DU CSP DU SYMPOSIUM). 3‐ A propos des spécificités du secteur public, la transposition croissante des démarches stratégiques vers les administrations publiques remet à l’ordre du jour un canevas de recherches sur les effets d’une stratégisation qui, pour le moins qu’on puisse dire, reste questionnable (MARTINET, 2008 ; AKTOUF, 2008). En particulier, les processus d'apprentissage‐adaptation déclenchés par des initiatives‐
transpositions stratégisantes vers l’administration publique amènent à se questionner sur les expériences d'adaptation, les formes de recomposition, et les conditions même de transférabilité (éventuelle) (FAVOREU, 2008) en lien avec les raisons d’être, le statut ontologique, et les cadres‐
fondements de l'action publique. Il convient alors de se livrer à un sérieux effort dans le sens de mieux saisir les mécanismes de « fabrique, de pilotage et de pérennisation de l'action publique » (LA FORMULATION DE CET AXE DE REFLEXION FAIT REFERENCE AUX TRAVAUX DE FREDERIC KLETZ ET CHRISTOPHE FAVOREU, MEMBRES DU CSP DU SYMPOSIUM). 4‐ Caractéristiques communes à toutes les bureaucraties occidentales, la dualité des exigences juridiques et fonctionnelles auxquelles sont soumises les administrations publiques confèrent aux processus stratégiques des attributs d’apprentissages dans les organisations publiques : si le dépôt d’un plan stratégique est dicté par des considérations statutaires sans valeur ajoutée en apparence, il en est autrement pour l’élaboration et le pilotage stratégique. En effet, le niveau de mobilisation que requière cette exigence statutaire pourrait susciter et mobiliser des apprentissages non négligeables en termes d’atteinte d’objectifs stratégiques et des compétences nouvelles (MALTAIS ET MAZOUZ, 2005). Autrement dit, il devient intéressant de savoir si les stratégies publiques résultent de l'application d'une vision réglementaire (sommes des compétences exercées et définies par la loi) et/ou d'une vision organisationnelle et territoriale (nécessitant un diagnostic interne et externe préalable). Dans les deux cas de figure, ces apprentissages ne se font pas complètement en dehors de l’exercice stratégique (MCHUGH, 1997 ; NUTT ET BACKOFF, 1993; MINTZBERG ET JORGENSEN, 1987) et permettent aux agents et employés de l’État de donner un sens à leurs mandats (FABBRI ET ALI., 2010) et une contribution individuelle et collective à la performance globale du secteur public dans le cadre des lois et règlements qui encadrent leurs activités et actions (LA FORMULATION DE 5
CET AXE DE REFLEXION FAIT REFERENCE AUX TRAVAUX DE DAVID CARASSUS ET REMI FABBRI, MEMBRES DU CSP DU SYMPOSIUM). 5‐ Vu sous l’angle des outils permettant la gestion de la performance publique, évoquer les concepts et méthodes de gestion par objectifs et gestion par résultats amène les administrations et les organisations non marchandes et leurs dirigeants à réfléchir autant sur la définition et sur la formulation de leurs processus stratégiques que sur les modalités et outils de leurs déclinaisons opérationnelles. Ce dernier point confère à ces organisations l’usage d’outils de pilotage qui sous‐
tend une réflexion sur le management de "nouvelles compétences" et sur la participation des acteurs à ce changement organisationnel. Dès lors, ces organisations publiques, considérées parfois comme des « centres de performance », se trouvent‐elles conduites à redéfinir leur modèle organisationnel et à se questionner sur la conduite de leur changement organisationnel. De manière plus spécifique, il s’agit là des outils de gestion de la chaîne de valeur ajoutée produite par les processus de gestion des ressources humaines, contribuant à rehausser la performance organisationnelle en relevant le défi de lier les objectifs visés et motivations individuelles d'un côté, aux objectifs stratégiques de l'organisation publique de l'autre. Quant au le lien entre processus stratégique et les outils de pilotage/contrôle, il serait intéressant de comprendre comment les processus de création stratégique sont‐ils influencés par les outils de pilotage/contrôle/évaluation des politiques publiques ? Ou encore, en quoi la rationalité managériale influence‐t‐elle la régénération stratégique ? (LA FORMULATION DE CET AXE DE REFLEXION FAIT REFERENCE AUX TRAVAUX DE GUY SOLLE, YVES EMERY ET DAVID CRASSUS, MEMBRES DU CSP DU SYMPOSIUM) 6‐ Du point de vue des concepteurs de cadre officiels de gestion, il semble que dans l'esprit de beaucoup la stratégie se borne à "objectifs‐programmes‐évaluation des résultats" (ce qui est déjà un saut qualitatif en comparaison des budgets éternellement reconduits, dépensés et rarement évalués). À ces concepteurs, la "pensée stratégique" peut sans doute fournir quelques pistes pour amplifier des conduites vraiment stratégiques; ainsi "la stratégie comme évolution guidée" (pour reprendre seulement le titre du modèle de Lovas et Ghoshal) peut donner une image plus réaliste et plus efficace que la conception "objectifs‐programmes‐résultats". Cela éviterait aussi les effets préoccupants d’une "stratégisation" parfois excessive des organisations publiques qui permet à leurs dirigeants de s'affranchir de certains principes, sinon de certaines missions de service public (égalité de traitement...). En d'autres termes, la question fondamentale reste bien celle‐ci : « jusqu'où... ne pas aller trop loin. dans l'autonomisation stratégique des organisations et dirigeants publics, sauf à ce que ces organisations ne servent plus les institutions fondamentales (justice, police, éducation, santé, administration de l'Etat...) » (MARTINET, 2008). (LA FORMULATION DE CET AXE DE REFLEXION FAIT REFERENCE AUX TRAVAUX DE OMAR AKTOUF ET ALAIN‐CHARLES MARTINET, MEMBRES DU CSP DU SYMPOSIUM) 7‐ Le rôle des acteurs mobilisés par l’exercice stratégique : les stratégies publiques sont‐elles produites par des acteurs politiques et/ou administratifs, dans une logique endogène et fermée, et/ou sont‐
elles produites, dans une logique plus ouverte et démocratique, en co‐production avec les citoyens/usagers/contribuables ? En particulier, les besoins de la société sont‐ils appréhendés de manière indirecte par les élus ou de manière plus directe par la société elle‐même et opérés par les fonctionnaires publics ? Quels impacts sur la gestion du bien commun et des services publics ? (LA FORMULATION DE CET AXE DE REFLEXION FAIT REFERENCE AUX TRAVAUX DE DAVID CARASSUS, GERARD DIVAY ET CHRISTOPHE FAVOREU, MEMBRES DU CSP DU SYMPOSIUM) La Vème édition du Symposium permettra aux spécialistes et praticiens de la gestion publique de restituer les débats scientifiques et les expériences pratiques ayant cours dans de nombreux pays de l’OCDE pour une véritable gestion stratégique dans la sphère publique. Des spécificités institutionnelles et défis relatifs à l’élaboration et la conduite des stratégies dans des secteurs publics de plus en plus conquis par les notions, concepts et méthodes de gestion par objectifs ou par résultats seront revisités pour une meilleure connaissance et un outillage efficace de l’action publique. Les contributions attendues pourront s’appuyer sur les stratégies concrètes mises en œuvre au niveau des grandes politiques sectorielles ‐ santé‐hôpital, sécurité‐justice, éducation‐enseignement, emploi‐chômage… ‐ ou 6
transversales dans les domaines économiques, sociaux et environnementaux, y compris dans une perspective comparatiste. 1‐ AUDITOIRE VISE Les conférenciers et panélistes retenus pour la Vème édition du Symposium International « Regards croisés sur les transformations de la gestion et des organisations publiques » s’adressent en particulier à des dirigeants politiques, des hauts fonctionnaires, des chefs d’administration et des professionnels de l’administration publique, des doctorants et des chercheurs‐enseignants œuvrant à l’élaboration des politiques et à l’administration des affaires publiques à l’échelle des pays d’expression française. La promotion d’une culture d’échange et de débat entre universitaires, praticiens et consultants des affaires publiques ainsi que le transfert des connaissances élaborées de manière scientifique vers les organisations du bien commun, de l’intérêt général et du service public sont particulièrement visés par les organisateurs du Symposium et de l’ADIMAP. 2‐ REFERENCES SELECTIVES Aktouf, O. (2008), HALTE AU GACHIS. EN FINIR AVEC L’ECONOMIE‐MANAGEMENT A L’AMERICAINE, Liber, Montréal, p. 154. ALLISON, G.T. (1983). PUBLIC AND PRIVATE MANAGEMENT: ARE THEY FUNDAMENTALLY ALIKE IN ALL UNIMPORTANT RESPECTS? IN JAMES L. PERRY AND KENNETH L. KRAEMER (EDS.). PUBLIC MANAGEMENT: PUBLIC AND PRIVATE PERSPECTIVES. PALO ALTO, CA: MAYFIELD, 1983: 72‐92. ANDREWS, R., BOYNE, G. A., LAW, J. ET WALKER, R. M. (2009), STRATEGY, STRUCTURE AND PROCESS IN THE PUBLIC SECTOR: A TEST OF THE MILES AND SNOW MODEL, PUBLIC ADMINISTRATION, VOL 87: 732‐749. BACKOFF, R.N. ET NUTT, P, C., (1992), STRATEGIC MANAGEMENT OF PUBLIC AND THIRD SECTOR ORGANISATIONS, JOSEY‐BASS PUBLISHERS. BARZELAY, M.L, ET CAMPBELL, C. (2003). PREPARING FOR THE FUTURE: STRATEGIC PLANNING IN THE U.S. AIR FORCE, BROOKING INSTITUTE PRESS, 258 PAGES. BERNIER, L. (1998). LA PLANIFICATION STRATEGIQUE AU GOUVERNEMENT DU QUEBEC : UN CADRE POUR L’ENTREPRENEURIAT PUBLIC, MANAGEMENT INTERNATIONAL, VOL. 3, NO. 1: 15‐24. BERNIER, L. C ET ANGERS, S. (2011), LE NPM OU LE NOUVEAU MANAGEMENT PUBLIC, DANS PAQUIN, STEPHANE, BERNIER, LUC ET LACHAPELLE, GUY, DIRECTEURS, L’ANALYSE DES POLITIQUES PUBLIQUES, MONTREAL: PUM, PP. 229‐254. BERNIER, L., ET HAFSI, T. (2007). THE CHANGING NATURE OF PUBLIC ENTREPRENEURSHIP, PUBLIC ADMINISTRATION REVIEW, VOL. 67, NO. 3: 488‐503. BERNIER, L., ET POTTER E. H. (2001). BUSINESS PLANNING IN CANADIAN PUBLIC ADMINISTRATION. INSTITUT D’ADMINISTRATION PUBLIQUE DU CANADA, TORONTO, 96 PAGES. BERRY, F.S. (2007). STRATEGIC PLANNING AS A TOOL FOR MANAGING ORGANIZATIONAL CHANGE, INTERNATIONAL JOURNAL OF PUBLIC ADMINISTRATION, VOL. 30, NO. 3: 331‐346. BERRY, F.S., ET WECHSLER B. (1995). STATE AGENCIES’ EXPERIENCE WITH STRATEGIC PLANNING: FINDINGS FROM A NATIONAL SURVEY, PUBLIC ADMINISTRATION REVIEW, VOL.55, NO. 2: 159. BOSTON, J., ET PALLOT J. (1997). LINKING STRATEGY AND PERFORMANCE: DEVELOPMENTS IN NEW ZEALAND, JOURNAL OF POLICY ANALYSIS AND MANAGEMENT, VOL.16: NO. 3: 382‐404. BOYNE, G.A. (2002). PUBLIC AND PRIVATE MANAGEMENT: WHAT’S THE DIFFERENCE? JOURNAL OF MANAGEMENT STUDIES, VOL. 39, NO. 1: 97‐122. BRAYBROOK, D., ET LINDBLOM, C.E. (1970). A STRATEGY OF DECISION: POLICY EVALUATION AS A SOCIAL PROCESS. NEW YORK: FREE PRESS. BRUIJN, H. D. (2007). MANAGING PERFORMANCE IN THE PUBLIC SECTOR. LONDON, ROUTLEDGE, 122 PAGES. BRYSON, J.M., BERRY, F.S. ET YANG, K. (2010). THE STATE OF PUBLIC STRATEGIC MANAGEMENT RESEARCH: A SELECTIVE LITERATURE REVIEW AND SET OF FUTURE DIRECTIONS, AMERICAN REVIEW OF PUBLIC ADMINISTRATION, VOL 40: 495‐521. BRYSON, JOHN M, ET BOAL K.B. (1983). STRATEGIC MANAGEMENT IN A METROPOLITAN AREA: THE IMPLEMENTATION OF MINNESOTA’S METROPOLITAN LAND PLANNING ACT OF 1976, IN K. CHUNG (ED.). ACADEMY OF MANAGEMENT PROCEEDINGS, 1983: 332‐336. BRYSON, J.M, ET ROERING W.D. (1987). APPLYING PRIVATE‐SECTOR STRATEGIC PLANNING IN THE PUBLIC SECTOR, JOURNAL OF THE AMERICAN PLANNING ASSOCIATION, VOL. 53, NO. 1: 9‐22. BRYSON, J.M. (1988). STRATEGIC PLANNING FOR PUBLIC AND NONPROFIT ORGANIZATIONS. SAN FRANCISCO: JOSSEY‐BASS PUBLISHERS, 311 PAGES. CARASSUS,D., FAVOREU, C. GARDEY, D.(2013) Factors that Determine or Influence Managerial Innovation in Public Contexts: The Case of Local Performance Management, Public Organization Review (à venir). CHARIH, M. (2000). GOVERNMENT DEPARTMENTAL STRATEGIES: A TAXONOMY OF STRATEGIC BEHAVIOUR IN THE CANADIAN GOVERNMENT. MANAGEMENT INTERNATIONAL, VOL. 5, NO.1: 1‐9. 7
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Céline DESMARAIS, Université de Savoie, France Yves EMERY, IDHEAP Lausanne, Suisse Rémi FABBRI, Croix‐Rouge luxembourgeoise, Luxembourg Christophe FAVOREU, ESC‐Toulouse, France Isabelle FORTIER, ENAP‐Réseau de l’Université du Québec, Canada Robert FOUCHET, Université Aix‐Marseille 3, France David GIAUQUE, Institut d'études politiques et internationales, Université de Lausanne, Suisse Martin GOYETTE, ENAP‐Réseau de l’Université du Québec Stéphane GUERARD, Université Lille2, France Taïeb HAFSI, HEC Montréal, Canada David HURON, IAE‐Université Nice‐Sophia Antipolis, France Olivier KERAMIDAS, IMPGT, Aix‐en‐Provence, France Frédéric Kletz, École des Mines Paris‐Tech, France Jean LACHMANN, ISAM‐IAE Nancy et Université de Lorraine, France Romain LAUFFER, HEC Paris, France Robert LE DUFF, IAE de Caen, France Lilly LEMAY, ENAP‐Réseau de l’Université du Québec, Canada. Alain‐Charles MARTINET, Université Lyon 3, France Gérald ORANGE, IAE‐Université de Rouen, France Philippe PAILOT, IAE‐Université de Lille 1 et Skema, France Thierry PAUCHANT, HEC Montréal, Canada Jean‐Luc PISSALOUX, Université de Bourgogne, France Marie‐Claude PREMONT, ENAP‐Réseau de l’Université du Québec, Canada Claude ROCHET, IMPGT‐Université Paul Cézanne, France Anne ROUSSEAU, Public Research Centre Henri Tudor, Luxembourg Christian ROUILLARD, Université d’Ottawa, Canada Guy SOLLE, IAE de Metz, France Philippe VERY, EDHEC, France Olfa ZERIBI, HEC Carthage et ENA de Tunisie, Tunisie 4‐ COMITE SCIENTIFIQUE RESTREINT ET ORGANISATEURS DE LA VEME EDITION DU SYMPOSIUM Comité scientifique restreint : Dr. Remi FABBRI, Chercheur, Croix‐Rouge luxembourgeoise, Luxembourg Dr. Jean LACHMANN, Professeur, ISAM‐IAE Nancy et Université de Lorraine, Président de l’AIRMAP, France Dr. Bachir MAZOUZ, Professeur, ENAP du Réseau de l’Université du Québec, Canada Dr. Anne ROUSSEAU, Professeure, Centre de Recherche Public Henri Tudor, Luxembourg Comité organisateur : Andreas BLADT, Manager, Knowledge Transfer & tTraining Centre, Centre de Recherche Public Henri Tudor, Luxembourg Catalina GURAGATA, Event Officer, Centre de Recherche Public Henri Tudor, Luxembourg Thierry HIRTZ, Ingénieur de recherche et développement, Centre de Recherche Public Henri Tudor, Luxembourg Sabina KLIMENTOVA, Ingénieur de recherche et développement, Centre de Recherche Public Henri Tudor, Luxembourg Bertrand MEUNIER, Ingénieur de recherche et développement, Centre de Recherche Public Henri Tudor, Luxembourg 5‐ FORMAT DES PROJETS DE COMMUNICATION Langue officielle du Symposium : français Résumé : Décrire de manière précise la problématique, les résultats de recherche ou l’étude de cas à étayer ultérieurement et les références sélectives en appui à votre projet de communication (maximum de 1 500 mots). Date limite de réception des projets de communication : Lundi 24 juin 2013 Réponse du Comité d’organisation aux auteurs : Lundi 22 juillet 2013 Confirmation des auteurs (Résumé étendu et engagement de participation) Lundi 9 septembre 2013 Remise des présentations en format Powerpoint : Lundi 11 novembre 2013 1
Date du Symposium et de l’ADIMAP : Jeudi et vendredi 21 et 22 novembre 2013 Lieu de la tenue du Symposium et de l’ADIMAP : Centre de recherche public Henri Tudor, Luxembourg Correspondance (projets, résumés et présentations PPT) : [email protected] 6‐ FORMATS DES TEXTES DESTINES A LA REVUE INTERNATIONALE DES SCIENCES ADMINISTRATIVES Page de garde : Titre de la communication, nom(s) de(s) l’auteur(s) et affiliation(s) professionnelle(s), coordonnées professionnelles, adresse courriel de correspondance et le résumé de l’article (en 150 mots). Pages suivantes : Titre de la communication, résumé en 150 mots, introduction, problématique, résultats ou études de cas, discussions, conclusion, bibliographie (sélective) et annexes ne doivent pas dépasser 8000 mots. Les auteurs des manuscrits retenus par le Comité scientifique permanent du Symposium pour une publication éventuelle s’engagent à soumettre leurs textes dans le format exigé par les politiques rédactionnelle et éditoriale de la Revue Internationale des Sciences Administratives (RISA) disponibles sur http://mc.manuscriptcentral.com/iras (Instructions and Forms/ Manuscript Submission guidelines) Date d’envoi des manuscrits à l’éditeur : Lundi 20 janvier 2014 Retour aux auteurs : Lundi 28 avril 2014 Date d’envoi des manuscrits révisés : Sera précisée ultérieurement Publication : Français, en anglais et en chinois ‐ RISA Vol 81 (1) Mars 2015 Correspondance : RISA, Mme Catherine Humblet, Journal manager, [email protected] Cc. Bachir Mazouz [email protected] 7‐ CORRESPONDANCE Cc. Rémi FABBRI Bachir MAZOUZ Professeur titulaire Ecole nationale d’administration publique, Université du Québec Canada Tél : + 1 514 849 39 89 poste 3907 [email protected] www.enap.ca Chercheur Croix‐Rouge luxembourgeoise Luxembourg Tél. : +352 42 59 91 [email protected] www.tudor.lu Cc. Anne ROUSSEAU Professeure Centre de recherche Public Henri Tudor, Luxembourg Tél. : +352 42 59 91 [email protected] www.tudor.lu VxÜvÄx ZâàxÇuxÜz