Le travail collectif à l`épreuve des restructurations organisationnelles

Transcription

PTO – vol 16 – n°4 – Numéro Spécial : Hôpital, soins,management
Le travail collectif à l’épreuve
des restructurations organisationnelles
Collective work and organizational restructuring
Frédéric Garcia, Xénophon Vaxevanoglou & Sandrine Ponnelle 
 Université Lille2–CERESTE, Faculté de Médecine Pôle Recherche, 1 place de Verdun,
59045 Lille Cedex, France, [email protected]
 Université Lille2–CERESTE, Faculté de Médecine Pôle Recherche, 1 place de
Verdun, 59045 Lille Cedex, France, [email protected]
 Université de Picardie Jules Verne, UFR Sciences et Techniques des Activités
Physiques et Sportives, Allée P. Grousset, 80025, Amiens Cedex, France, LPA,
Laboratoire de Psychologie Appliquée EA 4298 [email protected]
Résumé
L‟Analyse Ergonomique du Travail (Daniellou, 1996 ; Wisner, 1996) et l‟Analyse
Psychologique de l‟activité (Leplat, 2000), mettent en lumière les interrelations entre les
facteurs principaux des situations de travail. L‟objectif de l‟étude est de montrer
l‟influence sur la perception des impacts des changements organisationnels, des
situations initiales de travail, des modes de conduites des projets et des typologies de
transformation organisationnelles. Les représentations du personnel soignant dans les
hôpitaux psychiatriques en réorganisation, les projets, les modèles de transformation et
l‟activité ont été analysées. Les impacts de collectifs de travail et les plus grandes
difficultés lors de fusions ont été mis en évidences. Les conséquences théoriques,
méthodologiques et interventionnelles sont discutées.
Abstract
The ergonomic analysis of work (Daniellou, 1996; Wisner, 1996) and especially the
psychological analysis of real working activity (Leplat, 2000) allow investigating the
main factors of work situations. The objective is to show the influence on the nursing
representations of psychiatric services that are restructured, of the initial working
situations, the projects, the restructuring models. The analyses assess the nursing
representations of psychiatric services that are restructured, the projects, the restructuring
models, the real working activity. The data show impacts of collective work and
restructuring models, especially the damaging consequences of fusions. The results
enable the authors to discuss from the points of views of theory, methodology and
interventions.
Mots clés : réorganisations, hôpital, collectif, représentations
Keywords: restructurings, hospital, collective, representation
296
Frédéric Garcia, Xénophon Vaxevanoglou & Sandrine Ponnelle
1. Travail collectif, réorganisations et travail soignant
L‟activité correspond à ce que l‟homme fait pour réaliser la tâche
prescrite en même temps qu‟il poursuit ses propres finalités, qui contribuent à
redéfinir les buts et conditions de cette tâche (Leplat, 2000). Les individus n‟y
étant pas systématiquement obligés (Toniolo, 2005), la coordination collective
est généralement laissée aux bons soins de chacun mais de personne en
particulier (Lacoste, 2001). La prescription ne prend que peu en compte
l‟activité collective. La redéfinition des buts et des tâches est essentielle mais
souvent conflictuelle lorsqu‟elle s‟effectue à plusieurs, à fortiori dans le cadre
de restructurations. L‟activité collective est ainsi d‟autant plus problématique
qu‟elle est centrale lors de nombreuses médiations entre logiques (médicale,
soignante, administrative, gestionnaire) et temporalités (des projets).
Les hôpitaux sont prototypiques de la difficulté de travailler ensemble
sans prescription et avec des ressources insuffisantes, notamment lors de
changements organisationnels. Ainsi les restructurations dépendent des
relations de proximité (Bouthillette, Havlovic et Van der Wal, 2001), des
processus et des caractéristiques des organisations (Bennebroek Gravenhorst,
Werkman et Boonstra, 2003). La crise de l‟hôpital peut être une conséquence de
la difficulté d‟agir ensemble (Pascal, 2004), ce qui rend difficile une vision
partagée et un apprentissage organisationnel (Pascal, 2004). L‟articulation
collective à l‟hôpital doit permettre la circulation et l‟intégration des
informations, la gestion des aléas et la coordination des actions (Lacoste, 2000).
L‟articulation infirmière est relative à la responsabilité organisationnelle inter
métiers, opérationnelle, pratique, temporelle, des processus de soins et des
processus administratifs (Kostulski, 2000). L‟analyse du travail dans une
perspective de transformations organisationnelles, permet de comprendre le
travail infirmier, à travers les régulations organisationnelles, collectives et
individuelles, permettant l‟équilibre entre les demandes de l‟organisation,
l‟activité soignante et les caractéristiques des salariés (Gonon, 2003). Mais les
hôpitaux restent des organisations peu stabilisées, en particulier à cause de
barrières socio-organisationnelles (Bagnara, Parlangeli et Tartaglia, 2009), ce
qui attribue un rôle central à l‟activité collective soignante dans les régulations
organisationnelles.
Le travail collectif à l‟hôpital est déterminant pour l‟efficacité ainsi que
pour la santé (Amourous, 2004 ; Sainsaulieu, 2006 ; Vaxevanoglou, 2002a). La
santé au travail se construit à partir des transactions entre l‟environnement et
l‟individu et les ressources disponibles pour gérer les contraintes (Aldwin,
2000 ; Lancry et Ponnelle, 2004 ; Lazarus et Folkman, 1984 ; Vezina, 2002).
Les collectifs de travail sont une ressource essentielle pour permettre la
dialectique entre l‟organisation prescrite et l‟activité individuelle (Dejours,
297
2005). Le soutien social (Karasek et Theorell, 1990) structure les interrelations
entre santé, travail collectif et organisation.
2. Objectifs
Le secteur psychiatrique est davantage étudié depuis quelques années
(Lawoko, Soares et Peter, 2004 ; Vaxevanoglou, 2002b ; Winstanley et
Whittington, 2002). Cette étude s‟intéresse aux interactions entre les
dimensions prescriptives, collectives et l‟activité lors de restructurations
d‟Etablissements Publics de Santé Mentale (EPSM).
Ces interactions générales sont étudiées et opérationnalisées à travers les
déterminants des représentations des transformations, sur l‟ensemble de la
population et en fonction de sous-populations réparties au sein des modèles de
transformation.
L‟objectif premier est de mettre en lumière les déterminants de la
perception des impacts des changements. Il s‟agit de cerner les impacts des
situations initiales de travail et plus spécifiquement des dimensions collectives
du travail, sur les représentations des changements. Il s‟agit également
d‟observer
les impacts des modes de conduite des projets sur les
représentations des impacts des changements.
Le second objectif consiste à cerner les variations des représentations
des impacts des changements en fonction des typologies de transformation. Il
est supposé que le rôle des collectifs varie en fonction des typologies de
transformations.
3. Méthodologie
Afin d‟analyser ces hypothèses et d‟accompagner les restructurations
d‟EPSM, l‟Analyse Ergonomique du Travail (AET) (Daniellou, 1996 ; Wisner,
1996) et notamment l‟Analyse Psychologique de l‟activité (Leplat, 2000) ont
permis de dimensionner les interventions.
3.1 Population
La population de l‟étude est composée de 63 infirmier(e)s et 10 aidessoignant(e)s qui interviennent dans un Etablissement Public de Santé Mentale
(EPSM). L‟âge moyen est de 33,4 ans (E.T. = 9,79) et l‟ancienneté dans le
service est de 29,4 mois (E.T. = 23,65).
298
3.2 Typologie des projets de restructurations
L‟analyse des projets de transformations a eu pour objectif de cerner la
nature et la forme des évolutions qui impactent la santé des soignants et la prise
en charge des patients. L‟analyse et l‟accompagnement des projets et des traces
de fonctionnement permettent d‟observer les compromis des acteurs. Les modes
de conduite de projet sont interrogées au niveau d‟un hôpital, d‟un service, d‟une
unité. Les ressources organisationnelles, les stratégies individuelles et
collectives, les impacts des transformations des structures de soins sur
l‟organisation, les conditions et le contenu du travail et la santé des soignants ont
été étudiés.
Trois modèles de réorganisation (Fabi, Lescarbeau et Blondel, 2001) ont
été distingués :
La délocalisation : fermeture d‟unités intramuros, déplacements des lits
d‟hospitalisation vers des cliniques (à transformer ou concevoir) proches
des populations.
- La fusion : regroupements de services et / ou d‟unités sous une même
entité (existante ou nouvelle).
- La délocalisation intersectorielle : combinaison des modèles précédents,
fusion de deux ou plusieurs services.
L‟application de cette typologie a permis de délimiter les quatre
transformations suivantes (T):
- Délocalisation/fusion de deux services (T1 ; n=14 soignants)
- Délocalisation d‟un service (T2 ; n=28),
- Délocalisation/fusion de trois unités dans le même service (T3 ; n=18).
- Un service composé de deux unités qui ne subissent pas de
transformations font fonction de groupe contrôle, mais sont
indirectement concernées par les réorganisations de leur EPSM (T4 ;
n=13).
3.3 Analyse des représentations
Les analyses des représentations et de l‟activité dans les services initiaux
et futurs, s‟effectuent à partir de questionnaires, d‟observations, de verbalisations
et d‟entretiens. Les questionnaires abordent les représentations des dimensions
individuelle et collective de l‟activité dans les situations de travail avant
transformations (situations initiales), les transformations et les modes de
conduite de projet. Les échelles de Lickert en quatre points sont identiques (oui,
plutôt oui, plutôt non, non) à l‟ensemble des items. Ces questionnaires ont été
299
administrés en passation directe dans les services. Les projets personnels et les
bases des projets de service étaient connus.
Le Questionnaire d‟Evaluation des Représentations des Déterminants
Organisationnels et Psychosociaux (QERDOPS) porte sur les déterminants
organisationnels et psychosociaux du stress des équipes soignantes en hôpital
psychiatrique (Vaxevanoglou, 1997). Il permet d‟aborder les représentations
qu‟ont les soignants de leurs situations de travail initiales, à travers cinq facteurs
:
-
F1 « les relations et interactions avec la hiérarchie » (9 items avec un
alpha de Cronbach pour notre échantillon de α =.67) ;
F2 « la confrontation entre l‟opérateur et de l‟organisation » (13 items, α
= .87) ;
F3 « le rapport opérationnel de l‟individu avec la situation, sa
représentation de sa capacité à y faire face » (7 items, α=.67) ;
F4 « le soutien social, les interactions entre l‟opérateur et ses collègues
du point de vue social et opérationnel » (5 items, α=.86) ;
F5 « sens, utilité et valeur du travail perçu » (5 items, α=.75).
En plus du QERDOPS, nous avons construit un questionnaire
exploratoire composé de deux parties évaluant :
-
Les modes de conduite des projets (5 items) qui concernent les difficultés
quotidiennes, l‟implication personnelle, l‟implication de la hiérarchie, la
participation au projet de l‟unité et la prise en compte de l‟avis personnel.
-
Les Perceptions des impacts des changements (16 items) qui interrogent
la sécurité, la santé psychique, la santé physique, l‟accomplissement, la
qualité de vie hors travail, les relations avec la hiérarchie, dans l‟unité,
avec les patients, l‟environnement, la prise en charge, l‟efficacité de
l‟équipe, les moyens, l‟autonomie, les compétences, la charge et le
contenu de travail.
Les variables en jeu dans cette étude sont résumées dans la figure 1.
300
Figure 1: Schématisation du modèle de la recherche
Typologies de
transformations
(T1 à T4)
Situations
initiales
(QERDOPS)
Modes de
Conduite de
projet
Perceptions des
impacts des
changements
Les flèches pleines représentent les impacts testés sur l‟ensemble de la population. Les
flèches en pointillés représentent les impacts testés en fonction des typologies de
transformations, l‟approche différentielle.
3.4 Analyse de l‟activité et représentation
Les situations de travail, la santé et les liens entre santé et travail,
nécessitent des analyses articulant des approches qualitative et quantitative qui
s‟articulent au sein de l‟Analyse Ergonomique du Travail (AET, Volkoff, 2005).
Outre l‟analyse des projets, l‟activité et les représentations sont étudiées sous
l‟angle d‟indices provoqués (questionnaires, verbalisations, mises en discussion
des analyses) et de traces spontanées (observations des actions et des
modifications de l‟environnement, régulations, filières, flux, conditions,
risques…). Les données quantitatives et qualitatives doivent être lues
conjointement, même si les résultats aux questionnaires structurent pour
l‟essentiel cet article. Pour une présentation plus détaillée des éléments
qualitatifs, il convient de se référer au travail de Garcia et Vaxevanoglou (2008).
L‟analyse conjointe de l‟activité et des représentations permet de préciser
la compréhension des deux. L‟absence de représentation homogène d‟une
population au travail a pu être soulignée, d‟où l‟intérêt d‟une approche en termes
d‟enjeux (Dumond, 2005). Une organisation peut être considérée comme
homogène à partir d‟un faible consensus (Lok, Westwood, et Crawford, 2005).
301
La culture organisationnelle peut référer aux pratiques dans les unités, les
départements et les équipes, et par opposition aux organisations dans leur
ensemble (Van der Berg et Wilderom, 2004). Les représentations varient en
fonction de l‟activité, donc des services. Il est ainsi utile d‟intégrer conjointement
des approches générales et locales, quantitatives et qualitatives, en termes de
représentations, d‟activité et d‟enjeux.
4. Résultats
Les analyses statistiques des données ont été effectuées à partir de tests
de régressions simples et de tests non paramétriques ( ANOVA de Kruskal-Wallis).
Compte tenu des différences significatives obtenues par le biais de cette
ANOVA, ces analyses ont été complétées par des comparaisons post-hoc deux à
deux en utilisant le test de Mann-Whitney. Le traitement des données a été
réalisé à partir des logiciels STATISTICA STATVIEW.
4.1 Déterminants de la perception des impacts des changements
Les situations initiales (facteurs organisationnels et psychosociaux) et les
conduites des projets expliquent de 7.3 % à 16.8 % de la variance de la
perception des impacts des changements. Le mode de conduite de projet (β=.386,
t=3.53, p=.0008), les relations à la hiérarchie (F1, β=.41, t=3.78, p=.0004), les
relations aux collègues (F4 ; β=.42, t=3.93, p=.0003), la confrontation entre
l‟opérateur et l‟organisation (F4, β=.33, t=2.95, p=.004),) ont des impacts
significatifs sur les modes de changements. En revanche, le rapport opérationnel
avec la situation (F3) n‟est pas significatif.
Les situations initiales influent donc sur les représentations des impacts
des changements. Les verbalisations des soignants dans les situations évaluées
comme critiques confirment la méfiance vis-à-vis des divers niveaux
d‟encadrement, le retour sur les promesses apparemment non tenues ou encore le
vécu de mise à l‟écart des projets. Les soignants ramènent les risques principaux
des changements à ce qui relève de la dimension collective du travail, à savoir
les relations avec la hiérarchie, les relations avec les collègues et les modes de
conduites de projet.
302
4.2
Impacts des typologies de transformation sur la
perception des impacts des changements
Tableau 1 : rangs moyens (M) obtenus au test de Kruskal-Wallis
F1
F2
F3
F4
F5
Conduite
de
projet
44,35
Impacts des
changements
Délocalisation
M
33,89
47,64
45,14
26,32
44,07
29,71
–fusion
de deux
services (T1)
Délocalisation
M
30,30
24,01
37,55
32,03
23,69
23,55
31,00
(T2)
Délocalisation
M
49,30
41,91
41,66
50,88
47,22
41,94
48,61
fusion de trois
unités (T3)
Groupe
M
37,73
46,88
20,57
39,96
43,88
51,19
41,69
contrôle :
pas de
transformation
(T4)
Valeur
H
9,192
17,729 10,882 13,536 18,320 19,830
9,941
Kruskall-Wallis
p.
p.
.0269
0006
0125
0037
.0005
.0003
.0192
Les représentations sont d’autant plus négatives que les moyennes sont élevées
F1, F2, F3, F4, F5 sont les facteurs organisationnels et psychosociaux du Qerdops.
F1 : facteur « relations et interactions avec la hiérarchie »
F2 : facteur « confrontation entre l’opérateur et de l’organisation »
F3 : facteur « rapport opérationnel de l’individu avec la situation, sa représentation de sa capacité à y faire
face »
F4 : facteur « soutien social, les interactions entre l’opérateur et ses collègues du point de vue social et
opérationnel »
F5 : facteur « sens, utilité et valeur du travail perçu »
H : H corrigé pour ex-aequo
p. : probabilité critique corrigée pour ex-aequo
Au-delà de cette approche générale de la population, les analyses
quantitatives montrent que les facteurs psychosociaux et organisationnels du
Qerdops, concernant les situations initiales de travail, ont des impacts spécifiques
en fonction des modèles de transformation (tableau I). Ces impacts significatifs
(p.c. ‹ 0,05 et p.c. ‹ 0,01), mettent en évidence des variations des représentations
des situations initiales, des changements et des conduites de projets, en fonction
des modèles de transformation. Les impacts généraux des facteurs psychosociaux
et organisationnels et des conduites de projet, sur les représentations des
transformations, sont donc modulés spécifiquement en fonction des types de
transformation.
303
Ces différences générales, obtenues par le test de Kruskal-Wallis, sont
précisées grâce aux comparaisons deux à deux (tableau II) permises par le test de
Mann-Whitney, qui spécifie les différences entre les sous-groupes de la
population. Seules les différences significatives sont présentées.
Tableau 2 : différences significatives obtenues au test de Mann-Whitney
Déterminants
F1
F2
F3
T3
U = 122,50
z = -2,92
p <0,004
U = 135,00
z = -2,64
p <0,009
T2
T4
T1
T1
T3
T4
T4
T3
U = 37,00
z = 2,64
p <0,009
U = 52,50
z = 2,60
p <0,01
U = 69,50
z =-2,15
p < 0,04
U = 65,00
z = -3,28
p <0,002
U = 87,00
z = 2,68
p <0,008
U = 66,50
z = 3,46
p < 0,0006
F4
U = 124,00
U = 48,50
z =-2,92
z = -2,99
p <0,004
p <0,003
F5
U = 85,50
U =72,50
U = 99,50
z = -3,77
z =-3,09
z = 2,59
p <0,0002
p <0,002
p <0,009
Conduite
U = 126,00
U = 42,50
U = 85,00
de projet
z = -2,84
z =-3,92
z =2,97
p <0,005
p <0,0001
p <0,003
Impacts
U = 131,50
U = 57,00
des
z = -2,71
z = -2,63
changements
p <0,007
p <0,009
Seules les différences significatives sont présentées. Le type de transformation (T1, T2, T3, T4) de la première
ligne est comparé au type de transformation de la deuxième ligne.
F1, F2, F3, F4, F5 sont les facteurs organisationnels et psychosociaux du Qerdops.T1, T2, T3, T4 sont les
modèles de transformations.
F1 : facteur « relations et interactions avec la hiérarchie »
F2 : facteur « confrontation entre l’opérateur et de l’organisation »
F3 : facteur « rapport opérationnel de l’individu avec la situation, sa représentation de sa capacité à y faire
face »
F4 : facteur « soutien social, les interactions entre l’opérateur et ses collègues du point de vue social et
opérationnel »
F5 : facteur « sens, utilité et valeur du travail perçu »
T1 Délocalisation–fusion de deux services ; T2 Délocalisation ; T3 Délocalisation-fusion de trois unités ; T4 :
Groupe contrôle : pas de transformation
U score U de Mann-Whitney ; z : z ajusté ; p. : probabilité critique
Ces comparaisons deux à deux montrent que les personnels subissant des
délocalisations (T2) ont des perceptions significativement meilleures (p.c. ‹
0,01), par rapport à ceux subissant des délocalisations – fusions de trois unités
(T3) pour six facteurs sur sept, par rapport à ceux ne subissant pas de
transformations (T4) pour trois facteurs sur sept, ainsi que par rapport à ceux
subissant des délocalisations – fusions de deux services (T1) pour trois facteurs
sur sept.
304
Ces comparaisons deux à deux montrent également que les personnels
subissant des délocalisations – fusions de deux services (T1) entraînent des
perceptions significativement meilleures (p.c. ‹ 0,01) que ceux subissant des
délocalisations – fusions de trois unités (T3), pour trois facteurs sur sept.
Enfin, le facteur F3 « rapport opérationnel de l‟individu avec la situation,
sa représentation de sa capacité à y faire face » est évalué de façon
significativement meilleure (p.c. ‹ 0,01) par les personnels ne subissant pas de
transformation (T4), par rapport à ceux subissant un des trois autres types de
transformations.
Les analyses qualitatives permettent de mieux comprendre les différentes
spécificités, et notamment que les modèles de délocalisation (T2) et de
délocalisation - fusion de trois unités (T3) sont les extrêmes. La délocalisation –
fusion de trois unités révèle des évaluations négatives des relations avec la
hiérarchie (F1) et aux collègues (F4), et des impacts des changements. Un climat
social d‟ensemble (F1 et F4) est évalué négativement, difficilement surmontable
pour l‟élaboration constructive de transformations, et d‟autant plus
problématique que les personnels se connaissent. Le projet, perçu comme
« flou » est de plus en plus conflictuel et perçu comme dangereux (sécurité des
soignants et des patients).
A l‟inverse, dans le cas de la délocalisation – fusion de deux services
(T1), les évaluations négatives de la confrontation avec la réalité objective (F2)
et du rapport opérationnel (F3), montrent que les soignants pensent subir les
transformations sans gain essentiel, contrairement au gain comptable présumé.
Les impacts perçus des changements et de leurs mises en œuvre invalident la
crédibilité du projet. Les verbalisations insistent sur des décideurs éloignés du
terrain, une participation minime et des conditions de travail dénigrées. Ces
difficultés sont des obstacles moindres compte tenu de meilleures relations avec
les collègues et la hiérarchie. Le personnel évalue encore négativement la
conduite de projet, mais n‟est pas fortement opposé aux changements. Ses
problèmes initiaux sont principalement opérationnels, soignants et médicaux, et
non des problèmes sociaux généraux, relationnels ou relevant du travail
collectif.
Les écueils opérationnels du travail collectif entre deux équipes qui ne se
connaissent pas, et le climat social général, ne peuvent pas être perçus à travers
le questionnaire présenté. Les observations et les entretiens insistent néanmoins
sur les difficiles uniformisations des méthodes de travail, et sur les capacités
d‟arbitrages de la hiérarchie. Enfin, l‟impact de la conduite de projet sur les
représentations des impacts des changements est moindre. Les modes de
305
conduite de projet sont perçues encore plus négativement que les changements
en eux-mêmes, perçus comme partiellement utiles puisque les services se
rapprochent des populations. Ce sont donc surtout la mise en œuvre des projets
et les situations initiales qui posent problème, les soignants craignent le report
des problèmes existants dans les situations futures.
La représentation négative de la conduite de projet, par les personnels ne
subissant pas de transformation et faisant fonction de groupe contrôle (T4), est
surtout relative à une sous implication apparente des collègues d‟autres unités,
ainsi que d‟eux-mêmes malgré les interactions avec des services en partance. La
représentation plus positive par ces mêmes personnels des situations initiales de
travail du point de vue du « rapport opérationnel de l‟individu avec la situation,
sa représentation de sa capacité à y faire face », semble suggérer une situation
initiale stabilisée : le turnover des patients et des personnels est relativement
faible, et le projet de ces unités parait accepté.
Enfin, les personnels qui se délocalisent (un service - T2) sans évaluation
très négative, permettent de relativiser la notion de résistance au changement, et
justifient les interprétations concernant les modèles de transformation. Les
problèmes ne sont pas inévitables lors de transformations, mais naissent
principalement des spécificités des changements, de leurs mises en œuvre ou
encore du vécu des situations initiales.
5. Discussion et conclusion
Cette étude a mis en évidence certains liens entre les dimensions
prescriptives, les dimensions collectives et l‟activité lors de restructurations
organisationnelles. Certains liens sont des lignes de force générales, alors que
d‟autres liens paraissent plus spécifiques aux modèles de transformations, qui
modulent les liens généraux. Ces spécificités appuient l‟idée d‟analyses
qualitatives et quantitatives, générales et spécifiques, afin d‟obtenir différents
niveaux d‟analyse des représentations et d‟expliquer les déterminants du travail
les plus spécifiques grâce aux analyses qualitatives.
De façon générale, les représentations des changements sont impactées
par les modes de conduite des projets et des situations initiales de travail, en
particulier des relations aux collègues et à la hiérarchie. Les facteurs conduisant
à une situation initiale défavorable (mode de conduite de projet, relations à la
hiérarchie, relations aux collègues, confrontation entre l‟opérateur et de
l‟organisation) sont perçus comme entraînant des changements à risques pour la
sécurité des patients et la santé des soignants. A contrario, on accepte plus
facilement de transformer des situations satisfaisantes, grâce à une hiérarchie
proche du terrain et un collectif fort influant sur des projets jugés légitimes,
306
prenant en compte les difficultés, surtout la sécurité. Les contraintes
personnelles sont minorées au sein du service qui se délocalise et qui s‟éloigne
pourtant le plus de l‟EPSM intramuros. Le groupe contrôle, c‟est-à-dire le
service ne subissant pas de transformation, n‟a pas de perceptions plus positives
que le service qui se délocalise – à l‟exception du rapport opérationnel à la
situation de travail. Enfin, les fusions sont les types de transformations les plus
problématiques : représentations de défiance, problèmes opérationnels... Le
changement n‟est donc pas intrinsèquement problématique du point de vue des
personnels, contrairement à sa crédibilité et à la crédibilité des informations,
aux situations initiales et aux types de transformation.
L‟homogénéité limitée des représentations souligne l‟intérêt de
différencier l‟initial, le futur, le processus et les rythmes d‟évolution
conflictuels. La perception des situations de travail impacte la perception des
transformations mais n‟est pas la seule, puisque la conduite de projet et les
modèles de transformation l‟influence également. Les dynamiques et les enjeux
de travail, généraux et locaux, donnent leurs sens aux représentations, dont
l‟homogénéité sur une grande organisation reste limitée. Donner du sens aux
représentations, comprendre et intervenir nécessite différents grains d‟analyse,
relatifs aux dynamiques et variétés du travail réel, objectifs et gains pour les
personnels, critères de métiers, activités collectives spécifiques… Une analyse
qualitative et quantitative permet d‟approcher les représentations des soignants
(Kim et Motsei, 2002) et les enjeux des restructurations (Dumond, 2005). Les
aspects politiques sont alors essentiels -relations de pouvoir (Munduate et
Bennebroek Gravenhorst, 2003), processus du changement (Pichault et
Schoeners, 2003)... L‟objectif opérationnel central peut être le rapprochement
des logiques, pratiques et prescriptions conflictuelles, surtout entre les niveaux
soignants, médicaux et administratifs. Les soignants se demandent
constamment si les transformations sont positives pour les patients, ou pour
l‟administration dont ils ne partagent pas les critères. L‟analyse de l‟activité
infirmière permet alors de renouveler l‟organisation médicale, les coopérations
médicales et soignantes ainsi qu‟une meilleure adéquation entre les effectifs
soignants et les exigences organisationnelles (Lapeyrière, 2000). La conception
distribuée (Béguin, 2004) nécessite donc un collectif de conception multi métier
contraignant.
Ce type de démarche nécessite une approche systémique des
organisations et des situations de travail, et donc de préférence plusieurs types
de relevés, pour comprendre au mieux les liens multiples entre différentes
variables : une situation initiale mal perçue dans un service entraîne des
problèmes de communications entre niveaux hiérarchiques, des changements
pilotés de façon maladroite ou la fixation de buts inappropriés à la réalité du
terrain… Dans ce cadre, l‟analyse des changements organisationnels remet en
307
cause l‟approche déterministe (Héran, 1997). Par exemple, séparer strictement
les impacts d‟une situation initiale, d‟une conduite de projet et d‟un type de
transformation, reste inopérant. Une approche systémique et analytique permet
de comprendre le système de travail au travers de son fonctionnement et de ses
productions (quantité-qualité-santé-développement). La question n‟est pas
simplement méthodologique mais aussi épistémologique, l‟intervention dans le
milieu en transformation est le passage obligé pour en comprendre la
complexité et l‟impacter.
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Le travail collectif à l`épreuve des restructurations organisationnelles

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