VALISE FORM Formation d`In Docu MATION DU CONSEIL

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VALISE FORM Formation d`In Docu MATION DU CONSEIL
VALISE FORMATION DU CONSEILLER EN
EMPLOI
Formation d’Intégration des conseillers en
em ploi
Documents participants
Module 5 :
Prospecter et organiser sa relation avec les
entreprises pour placer les chercheurs d’emploi
Direction des Ressources - Division Ressources Humaines
Service Formation & Communication Interne
2013
4, lotissement la colline, entrée B. BP 188. Casablanca
Tél: 05
0 22 78 95 52 - Fax : 05 22 78 61 20
0
AVERTISSEMENT
Le contenu de ce module est spécialement conçu pour une
utilisation en interne et pour la formation des conseillers en
emploi et ne peut être utilisé pour d’autres fins
1
BUTS ET OBJECTIFS DE LA FORMATION
 TITRE
«Prospecter et organiser sa relation avec les entreprises pour placer les chercheurs
d’emploi. »
 Contexte
Cinquième Module de la formation de base des nouveaux conseillers en emploi.
 OBJECTIFS
Cadrer le déroulement des prospections menées par les conseillers en emploi
Définir le plan d’action commercial
Arrêter une méthodologie pour la gestion du portefeuille client.
IFiche de présentation du module : Prospecter et organiser sa
relation avec les entreprises pour placer les chercheurs d’emploi
 CLIENTÈLE VISÉE
Conseillers en emploi nouvellement recrutés
 DECLENCHEMENT
La formation sur le module 5 est déclenchée par la Direction Générale
 NOMBRE DE PARTICIPANTS
Le nombre de participants préconisé est de 20 participants au maximum
 DUREE
La durée de formation est de 4 jours
 METHODE
La méthode utilisée pour l’animation de cette formation repose sur différentes techniques
d’animation et approches pédagogiques qui fait alterner des phases de travail individuel et
des phases de travail collectif. L’objectif est de favoriser les échanges et la confrontation
d’expériences.
Ce module de formation peut proposer des exercices collectifs, des simulations et des jeux
de rôles avec l’appui de moyens adaptés.
2
 ROLE DU FORMATEUR
Cette formation est animée par un Formateur/Personne Ressource de l’ANAPEC maitrisant
le contenu de tous les thèmes du module et les méthodes pédagogiques de formation des
adultes.
Le formateur met en œuvre la pédagogie adaptée aux conseillers en emploi concernés. Il
module ses interventions en tenant compte des sollicitations et des besoins des participants.
Il est attentif à la progression de chacun et aide à surmonter d’éventuelles difficultés.
 INTERVENANTS
Formateurs sélectionnés par une commission désignée par la Direction Générale et dont les
profils et les CVs ont été approuvés.
 MATÉRIEL NÉCESSAIRE POUR LA FORMATION
La formation doit se dérouler dans une salle adaptée, isolée du flux, équipée de tables et de
chaises permettant d’accueillir 20 participants au maximum et disposant de :









tableau blanc et crayons feutres adéquats
tableau de papier (flip chart) et chevalet approprié
papier et crayons pour les participants
chevalet de papier pour écrire les noms des participants
ruban adhésif
pc portable
data show
connexion internet.
écran de projection
 DOCUMENTS D’APPUI POUR LES FORMATEURS
 Guide Pédagogique d’animation du module : « Module 5 : Prospecter et organiser
sa relation avec les entreprises pour placer les chercheurs d’emploi ».
3
DEROULEMENT Du Module : «Prospecter et organiser sa
relation avec les entreprises pour placer les chercheurs
d’emploi ».
Durée
Séquence
Titre séquence
Partie1 : Accueil et Présentation du module
20 min
S1
L’accueil des nouveaux conseillers en emploi
35 min
S2
Le nivellement des Attentes
10 min
S3
La présentation du module
Partie 2 : Prospection et gestion du portefeuille client
210 min
S4
Les sources d’informations pour constituer un portefeuille client
190 min
S5
La gestion du portefeuille client
110 min
S6
démarches professionnelles pour réussir une prospection à l’ANAPEC
150 min
S7
comment promouvoir les mesures et prestations de l’ANAPEC au
profit d’un prospect
140 min
S8
Les règles de la démarche de fidélisation
Partie 3 : plan d’action commercial et fidélisation des clients
190 min
S9
Exercice de mise en situation sur l’entretien de prospection
4
DOC 1
Déroulement du Module :
JOUR 1
-
Accueil, présentation et attentes des participants et du déroulé du module
-
Présentation du module
-
Les sources d’information pour constituer un portefeuille client et
démarche de la veille prospective
JOUR 2
-
La gestion du portefeuille client
-
démarches professionnelles pour réussir une prospection à l’ANAPEC
JOUR 3
- comment promouvoir les mesures et prestation de l’ANAPEC
- les règles de la démarche de fidélisation
JOUR 4
- Simulations de cas pratiques
- Rétroaction
- Evaluation
5
Accueil des nouveaux conseillers en emploi
Séquence 1
 20 minutes
OBJECTIF
A l’issue de cette séquence, les participants et le formateur se seront familiarisés
entre eux et se seront connus (formation et expérience).
SOUS-OBJECTIFS
 Favoriser l’établissement d’un bon contact entre les participants,
 Donner la possibilité à chaque participant de s’exprimer devant le groupe et
favoriser l’échange.
.
PROCÉDURES
Tour de table
SUPPORT PÉDAGOGIQUE
 Document animateur :
fiche de présence
 Matériel :
chevalets pour les noms des participants
Paper board
NOTES PÉDAGOGIQUES
Dans l’éventualité où tous les participants ne sont pas arrivés à l’heure prévue pour le
début de la formation, débuter lorsque les ¾ des participants sont arrivés, ne pénalisez
pas inutilement les participants ponctuels.
6
Déroulement
Séquence 1
 20 minutes

Etapes
1 min.
Souhaiter la bienvenue aux participants
1 min
Distribuer les marqueurs et les chevalets à confectionner
Indiquer que pour fabriquer un chevalet, il faut plier une feuille
format A4 en trois parties égales dans le sens de la longueur afin de
former un triangle.
3 min
Faites circuler en même temps la feuille de présence.
Demander aux participants d’inscrire leur nom et leur agence
d’affectation sur le chevalet.
15 min
Se présenter, indiquer son nom, son rôle et ses fonctions
Inviter chaque participant, par un tour de table, à donner son nom et
à se présenter et à présenter sa formation et sa première expérience
dans l’agence et présenter éventuellement son expérience hors
ANAPEC.
7
Documents
participants
Fiche de présence
Nom prénom
Agence
d’affectation
Téléphone
8
E-mail
Emargement
Nivellement des Attentes
Séquence 2
 35 minutes
OBJECTIF
A l’issue de cette séquence les, participants auront confronté leurs attentes au contenu
du module et pris connaissance des modules où seront traitées les autres attentes.
SOUS-OBJECTIFS
 Faire exprimer les attentes des participants par rapport à ce module.
 Niveler les attentes de tous les participants en leur donnant un feed-back sur les
thèmes qui seront abordées.
PROCÉDURES
Orientation des participants;
Sentiments de groupe ;
(mêmes attentes) ;
SUPPORT PÉDAGOGIQUE
Paper board
NOTES PÉDAGOGIQUES
 Il faut inviter les participants à exprimer toutes leurs attentes de façon objectives
 Cadrer surtout l’objectif du module par rapport aux attentes des participants.
9
Déroulement
Séquence 2
 35 minutes

Etapes
1 min.
Demander aux participants « quelles sont vos attentes par rapport à
ce module ? »
30 min
Reprendre sur papier board toutes les attentes exprimées par les
conseillers en évitant les redondances puis les classer par catégorie
en spécifiant celles qui vont être traitées en cours de ce module.
Pendant que vous discutez pour savoir dans quelle mesure les
attentes peuvent être comblées par le programme du module,
clarifiez sans équivoque que certaines attentes ne font pas l’objet de
ce module.
Faire comprendre que la réalisation des attentes dépend en grande
partie des participants eux-mêmes,
4 min
Avant de passer à la séance suivante, assurez-vous que tous les
participants ont approuvé le nivellement des attentes.
Rappelez aux participants que ce document préparé conjointement
restera dans la salle jusqu’à la fin du module, il sera revu pour
mesurer jusqu’à quel degré les attentes des participants ont été
comblées.
10
Documents
participants
Présentation du module
Séquence3
 10 minutes
OBJECTIF
A l’issue de cette séquence, les participants auront pris connaissance des objectifs des
principales séquences et du déroulement du module afin de mieux cerner son contenu.
SOUS-OBJECTIF




Découvrir les séquences qui composent le module
Prendre connaissance de la planification du module dans le temps
Etre informé sur le déroulement séquentiel du module
Confronter ses attentes au contenu proposé
PROCÉDURE
Information descendante
SUPPORT PÉDAGOGIQUE
 matériel : paper board

Documents participants :
Déroulement du Module
Déroulement
11
Séquence 3
 10 minutes

Etapes
1 min.
Distribuer le document : déroulement du module
2 min
Inviter un participant à lire le déroulement, le faire expliquer
2 min
Reproduire sur tableau l’objectif pédagogique
5 min
Rappeler les règles de conduite :
Documents
participants
DOC1
Déroulement
du Module
 être ponctuel ;
 éteindre les portables ;
 fixer les horaires d’entrée, de pauses et de sortie
 respecter le groupe
 respecter les opinions, les interventions des autres et les consignes
(temps, téléphone, pause…..)
Les sources d’information pour constituer un portefeuille
clients
12
Séquence 4
 210 minutes
OBJECTIF
A l’issue de cette séquence, les participants auront pris connaissance des sources
d’informations permettant la constitution d’un nouveau portefeuille clients
SOUS-OBJECTIF
-
Connaitre les entités disposant d’informations sur les entreprises implantées dans la
zone de couverture de l’agence locale et régionale
Prendre connaissance de la charte déontologique de la prospection
PROCÉDURE
SUPPORT PÉDAGOGIQUE
 Participative
 Expositive
Document participants
- Sources d’informations
- Charte déontologique
Déroulement
13
Séquence 4
 210 minutes

Etapes
Consigne 1: Quelles sont les sources d’informations
permettant de constituer un portefeuille clients?
30 mn
Laisser produire le groupe et collecter les idées des participants
par un tour de table.
30 mn
Le formateur complètera la production au besoin.
90 mn
Consigne 2 : quelle est l’intérêt de la veille prospective et
quelle est la démarche entreprise au sein de l’ANAPEC ?
Documents
participants
DOC 2
Sources d’informations
DOC 3
Projet du Guide de
veille Prospective sur
l’emploi
Laisser produire le groupe et collecter les idées des participants
par un tour de table.
Le formateur expose la démarche de la veille prospective à
l’ANAPEC en s’appuyant sur le Projet du Guide de veille
Prospective sur l’emploi
NB : le formateur souligne que la veille prospective au niveau de
l’ANAPEC est faite semestriellement. Toutefois, des actions coup
de poing (TASK FORCE) sont entreprises par les diverses régions
en fonction du besoin.
60 mn
Le formateur insistera sur l’importance de respecter la charte
déontologique : inviter un participant à lire la charte déontologique
Inter-agence de prospection et de traitement des offres d’emploi.
NB : Bien souligner que le conseiller en emploi doit strictement de
référer à la base de données pour ne pas revoir les entreprises
existantes sur la base sauf en concertation avec le directeur ou le
conseiller référent de l’entreprise
14
DOC 4
la charte déontologique
Inter-agence de
prospection et de
traitement des offres
d’emploi
DOC 2
Les sources d’informations pour constituer un portefeuille
clients
- Résultat de la veille prospective
- Le Centre Régional d’Investissement (CRI)
- Les Chambres de Commerces et d’Industrie
- Les Associations Professionnelles
- Les Annuaires : Komapss / Télécontact / Kerix…
- La Bourse
- Les Préfectures
-
L’Agence Marocaine de développement des investissements
- Les plates-formes industrielles intégrées
- Les Agences Nationales des Petites et Moyennes Entreprises (ANPME)
- L’office Marocain pour la Propriété Industrielle et Commerciale (OMPIC)
- L’Agence de développement sociale
- Le Centre régional du Tourisme (CRT)
- La Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS)
- La Presse
- Les Cabinets de Recrutement
- Les Entreprises du Marketing Direct
15
ANAPEC
DOC 3
Guide de veille
Prospective sur l’emploi
DPM
23/02/2011
Ce document présente la version 1 des éléments de base pour le
déroulement de l’opération d’actualisation des besoins en recrutement
dans le cadre de la mise en place du système de veille prospective
régional sur l’emploi.
16
Sommaire
Préalable………………………………………… ……………….…………………2
I-Lancement de la compagne de veille au niveau national..................….4
1-la note de service DG
2-Validation de la note de service par le Directeur Général
3-Envoie et diffusion de la note de service
4-Ouverture de la session de la campagne de veille
5-Règles de gestion
II-Lancement de la compagne de veille au niveau régional……………..6
1.
l’envoi d’une note de cadrage régionale au réseau
2.
l’envoi d’une lettre d’information au CRAME,( présidents &, membres )
3.
d’investissements
Assurer une veille permanente par rapport aux projets structurants
4.
la préparation de l’opération de la veille
5.
le suivi et le contrôle qualité de l’opération de l’enquête terrain
6.
L’administration de l’enquête au niveau régional pour les projets d’investissement/projets
structurants dans chaque région
7.
Etablir le rapport de veille régional en consolidant les résultats des agences locales
8.
Valider les résultats avec les GTS
9.
Etablir un bulletin de veille au niveau régional
(SI)
10.
Informer les instances de pilotage régionales (CRAME)
III-Lancement de la compagne de veille au niveau local…....................11
1-Responsabilité DAL
2
2-Responsabilité Conseiller en Emploi (CE)
3-Etapes de réalisation
IV-Consolidation et diffusion des résultats (A développer aujourd’hui)....14
V-Suivi et Contrôle qualité et Accompagnement (en cours de finalisation)
17
Préalable
Le système de veille constitue un outil stratégique et structurant de
l’action de l’ANAPEC. Il aide à mieux connaître le marché de l’emploi et son
évolution avec ses tendances et ses incidences en matière de ressources
humaines et de formation et permet surtout d’anticiper les besoins en
recrutements sur les plans quantitatif et qualitatif.
Aussi, une approche globale et intégrée par secteur, par région, par agence
et par conseiller en emploi est à mettre en place selon les principes ci-après :
Identification des secteurs à grand potentiel de création d’emplois ;
Spécialisation sectorielle des agences de la région sur la base de
leur couverture géographique et des secteurs porteurs identifiés et /ou
Spécialisation sectorielle des conseillers en emploi au niveau de chaque
agence.
Le système sera ainsi décliné au niveau du conseiller en emploi, qui sera le
principal acteur de la convergence des profils des chercheurs d’emploi et
des besoins en recrutements.
Le conseiller en emploi sera chargé de trois portefeuilles :
un portefeuille « entreprises et investisseurs » du secteur avec la
responsabilité de l’identification de leurs besoins en ressources
humaines (sur une durée de trois années), dans le cadre des études
prospectives et de la mise à jour périodique trimestrielle de ces besoins,
un portefeuille « chercheurs d’emploi » ayant les profils recherchés par
les entreprises du secteur ou disposant du potentiel leur permettant d’y
évoluer moyennant des formations complémentaires ;
un portefeuille « opérateurs de formation spécialisés » pour suivre les
sorties de la formation initiale et organiser les formations à la carte ou
qualifiantes nécessaires.
Dans ce système de veille, le niveau du conseiller en emploi qui est le
principal acteur de la convergence des profils des chercheurs d’emploi et
des besoins en recrutements, constitue un niveau de base d’une importance
capitale sur lequel repose notamment le dispositif d’actualisation régulière
des besoins en recrutements des entreprises à horizon de trois ans. Par ailleurs,
la mobilisation, l’implication et le suivi aux niveaux d’intervention du DAL et du
DR, conditionnent fortement les chances de succès du système de veille
ambitionné par l’ANAPEC.
18
Il est important de noter que l’opération de veille et d’actualisation doit être
considérée, comme un levier stratégique de l’action de prospection. Toute
action de prospection doit être inscrite dans la logique de la veille
prospective.
A cet effet, l’opération d’actualisation ne devra en aucun cas être sujette
d’une action de coup de poing juste pour l’achever avant la fin de la durée
des enquêtes terrain. Elle doit faire l’objet d’une planification et d’une
programmation tout au long du semestre.
19
I-Lancement de la campagne de veille au niveau central
Responsable: Division Prospection et Marketing
Le nouveau dispositif de veille sera réalisé à travers 02 opérations
d’actualisation par année à raison d’une opération de veille par semestre.
L’enclenchement du processus de la veille sera là la charge de la Division de
Prospection et du Marketing (DPM) et ce à travers le mode opératoire
suivant :
1. La note de service :
La DPM établit le projet d’une note de service permettant l’ouverture de la
compagne de veille du Premier semestre V1 et du 2éme semestre V2. Cette
note de service contient en l’occurrence les éléments suivants :
La date d’ouverture de la compagne
La période réservée à la préparation de la veille au niveau
régional (Validation échantillon ; information CRAME et GTS…)
La détermination du périmètre de l’enquête (T 1 à T 12)
La date de démarrage et fin des enquêtes terrain
La date de clôture de la saisie des enquêtes au niveau de SI ;
La date d’envoi des rapports de veille régionaux, après
vérification et validation, par les Directions régionales.
La date d’élaboration du rapport national de veille après
validation de la direction générale
La date de publication des résultats de veille nationale et
régionale
La date de clôture de la compagne de veille.
2. Approbation et validation de la note de service par le Directeur Général
3. Envoie et diffusion de la note de service aux directions régionales
4. Ouverture de la session de la campagne de veille au niveau de SI et
verrouillage des périodes de lancement et de clôture de la veille.
5. Lancement de l’enquête terrain.
20
5-Règle de gestion à valider :
Campagne V1 :
Cette actualisation portera donc sur le périmètre suivant :
Diffusion de la
note de service
du lancement
Préparation
Régionale
Préparation
au niveau
local
Enquête
Echantillonnage
Consolidation du
Rapport de veille
régionale
Consolidation du
Rapport de veille
Nationale
Délais
15 Janvier N
Du 15 au 31
Janvier N
Du 01 au 10
Février N
06 semaines
entre 10
Février au
30 Mars
100% des
entreprises (°)
20 Avril N
15 Mai N
Responsable
DPM
Direction
Régionale
AL
DR/AL
Direction
Régionale
DPM
Action
Agence
Locale (AL)
Cette actualisation portera donc sur le périmètre suivant :
COURT TERME
2011
2011
T2
T3
2011
T4
2012
T1
2012
T2
2012
T3
21
MOYEN TERME
2012 2013 2013
T4
T1
T2
2013
T3
2013
T4
2014
T1
Campagne de V2 :
Cette actualisation portera donc sur le périmètre suivant :
Action
Diffusion de
la note de
service du
lancement
Phase
préparation
Régionale
Préparation
au niveau
local
Phase Enquête
Echantillon
Consolidation du
Rapport de veille
régionale
Consolidation
du Rapport de
veille Nationale
Délais
01 Juillet N
Du 1 au 15 Juillet
N
Du 15 au 30
Juillet
Du 15Sept et
30 0ctobre
80% des besoins
exprimés(°)
15 Novembre N
30 Nov N
Responsable
DPM
Direction
Régionale
AL
AL
Direction Régionale
Direction Régionale
DPM
(°) la définition du concept de la détermination de l’échantillon sera détaillée au niveau de la Règle de gestion N°3.
Cette actualisation portera donc sur le périmètre suivant :
COURT TERME
2011
2012
T4
T1
2012
T2
2012
T3
2012
T4
2013
T1
22
MOYEN TERME
2013 2013 2013
T2
T3
T4
2014
T1
2014
T2
2014
T3
II-
Le lancement de la campagne de veille au niveau
régional
La direction régionale est la responsable de la mise en œuvre et
l’opérationnalisation de la veille au niveau de sa région.
Il sera judicieux de signaler que les principales missions de l’entité régionale
dans ce processus demeureront :
La supervision de l’ensemble de l’opération de la veille au niveau de la
région ;
Information des organes de pilotage (CRAME, GTS…) du démarrage de
la veille (lettre d’information) ;
La validation des secteurs d’activité à enquêter (ajout de nouveaux
secteurs ; suppression des secteurs) ;
L’Affectation/réaffectation des échantillons par agence ;
La supervision et le suivi de l’état d’avancement des enquêtes terrain
(programme de visites agence/conseillers ;
La réalisation des actions de contrôle qualité (Chapitre V);
La consolidation des résultats de la veille ;
La rédaction du rapport de veille régionale ;
La création d’une dynamique régionale autour des résultats de la veille
(réunions GTS, CRAME, Bulletin d’information régionale, articles presse
régionale…
A cet effet, dés la réception de la note de service permettant le lancement
de l’opération de veille, la direction régionale procède au lancement du
processus au niveau régional. Ce processus sera décliné selon le mode
opératoire suivant :
1.
l’envoi d’une note de cadrage régionale au réseau locale reprenant les
termes méthodologique et de référence de la note de service nationale
notamment la date de démarrage et de clôture de l’enquête
2.
l’envoi d’une lettre d’information au président du CRAME, membres du
CRAME, présidents GTS et les membres des GTS ;
23
III-
Le lancement de la campagne de veille au niveau
régional
La direction régionale est la responsable de la mise en œuvre et
l’opérationnalisation de la veille au niveau de sa région.
Il sera judicieux de signaler que les principales missions de l’entité régionale
dans ce processus demeureront :
La supervision de l’ensemble de l’opération de la veille au niveau de la
région ;
Information des organes de pilotage (CRAME, GTS…) du démarrage de
la veille (lettre d’information) ;
La validation des secteurs d’activité à enquêter (ajout de nouveaux
secteurs ; suppression des secteurs) ;
L’Affectation/réaffectation des échantillons par agence ;
La supervision et le suivi de l’état d’avancement des enquêtes terrain
(programme de visites agence/conseillers ;
La réalisation des actions de contrôle qualité (Chapitre V);
La consolidation des résultats de la veille ;
La rédaction du rapport de veille régionale ;
La création d’une dynamique régionale autour des résultats de la veille
(réunions GTS, CRAME, Bulletin d’information régionale, articles presse
régionale…
A cet effet, dés la réception de la note de service permettant le lancement
de l’opération de veille, la direction régionale procède au lancement du
processus au niveau régional. Ce processus sera décliné selon le mode
opératoire suivant :
3.
l’envoi d’une note de cadrage régionale au réseau locale reprenant les
termes méthodologique et de référence de la note de service nationale
notamment la date de démarrage et de clôture de l’enquête
4.
l’envoi d’une lettre d’information au président du CRAME, membres du
CRAME, présidents GTS et les membres des GTS ;
24
5.
Envoyer une lettre de sensibilisation aux entreprises participant à
l’enquête co-signée Direction régionale ANAPEC/CRI
6.
Prendre en charge les projets structurants d’investissements
7.
la préparation de l’opération de la veille :
Valider les secteurs porteurs périmètres de l’enquête
Ajouter de nouveaux secteurs au périmètre de l’enquête (Voir règle
de gestion 1 à valider)
Suspendre des secteurs du périmètre de l’enquête (Voir règle de
gestion 2 à valider)
Etablir une première liste de l’échantillon entreprise par agence et par
secteur pour ajustement et validation par l’agence (Voir règle de
gestion 3 à valider)
Réaffecter les nouveaux comptes aux agences d’attachement (selon
la spécialisation de l’agence, implantation géographique…)
Valider de l’échantillon définitif (de préférence en concertant le GTS)
Ouvrir une session Province à une agence locale afin de permettre à
une agence locale de prospecter des entreprises hors périmètres
secteurs porteurs (Règle de gestion 4 à valider).
8.
le suivi et le contrôle qualité de l’opération de l’enquête terrain (Voir
Chapitre Suivi contrôle)
9.
L’administration de l’enquête se fera au niveau régional pour les projets
d’investissement/projets structurants dans chaque région. Une veille
permanente sur l’avancement et les besoins de ces projets et à assurer
au niveau régional. (Voir règle de gestion 5);
10. Etablir le rapport de veille régional en consolidant les résultats des
agences locales, le Système d’information permettra à la direction
régionale à extraire un bon nombre de requêtes et d’état comparatif
V1/V-1…
Le rapport de veille régionale comprendra les principaux états de sorties
suivants :
25
Introduction veille (importance stratégique, note méthodologique)
Secteurs porteurs enquêtés
Total échantillon par secteur
Nombre échantillon par agence
Période de l’enquête
Périmètre de l’enquête
Résultats globaux par secteur à Court terme (à horizon 06 mois) et à
Moyen terme (de 06 mois à 03 ans)
Résultats par secteurs par trimestre et par année
Classement des
décroissant)
emplois
métiers
prépondérant
(par
ordre
Besoin en FCE par emploi métier/secteur
Besoins en FQR par emploi métier/secteur (A valider)
Les graphiques correspondants
Autres informations (à définit par le comité de pilotage)
NB : Le nouveau SI peut réaliser une multitude de recherche des résultats qui
seront développés dans le cahier de charge SI
De façon générale :
Mixer entre :
Région
Secteur
Entreprise
ALE
Sous secteur
Veille (V-2, V-1,Vn…)
CE
Emploi métier
besoins exprimés
Le mixage s’effectue par des listes déroulantes et choix multicritères (critères du tableau)
11. Valider les résultats avec les GTS
12. Etablir un bulletin de veille au niveau régional
26
13. Informer les instances de pilotage régionales (CRAME) et créer une
dynamique régionale autour du système de veille (séminaire de
restitution des résultats de la veille).
Règle de gestion 1 : Comment ajouter un secteur d’activité?
A. Désignation d’un nouveau secteur par le CRAME
La Direction Régionale procédera à l’ajout d’un secteur suite à une
demande formelle du CRAME par une correspondance officielle ou PV.
A cet effet, la DR procédera à la proposition du président et membres
du GTS du nouveau secteur.
La DR procédera avec le GTS à valider l’échantillon à enquêter, le
questionnaire de l’enquête et à définir les emplois métiers du secteur
La DR et le GTS veilleront au bon déroulement de l’enquête terrain
réalisée par les conseillers en emploi
B. Proposition d’un nouveau secteur par la région en concertation avec les
agences locales:

La région peut proposer l’ajout d’un nouveau secteur après concertation
avec les agences locales et une proposition au comité technique du CRAME
pour validation ;

La réalisation d’une enquête terrain prospective durant la période de
l’enquête veille initiale touchant un échantillon représentatif déterminé par la
DR (enquête à blanc)afin de remonter au CRAME des informations
pertinentes sur les besoins exprimés de ce nouveau secteur en vue d’une
validation lors de la réunion de restitution des résultats de la veille Vn.
Règle de gestion 2 : Comment suspendre/supprimer un secteur ?
La suspension ou la suppression d’un secteur d’activité du périmètre de la veille
peut être survenu dans les cas suivants :
Suite une décision du CRAME ou du comité technique
Suite à une demande formelle du GTS (Président+ Membres) sous réserve
de validation du CRAME.
Suite à la demande argumentée de la région et validation du CRAME si :

Le secteur exprime des besoins insignifiants

Le secteur exprime des besoins qui sont erronés et non fiables en termes de
manque d’authentification de ces besoins lors du traitement des dits besoins
par l’agence locale.
27
Règle de gestion 3 : Comment valider un échantillon d’entreprise et/ou d’enquête?
La Direction régionale (DR) établit une première liste des entreprises par
secteur et par agence issue de celle de l’étude prospective ;
Il est recommandé de demander la validation de cette liste par la GTS
La DR réaffecte les nouveaux comptes aux agences locales selon le principe
de la spécialisation sectorielle ou implantation géographique
La DR envoi la dite liste préliminaire aux agences locales pour
réajustement et/ou Suppression et/ou ajout ;
Une fois la liste des entreprises réajustées par l’AL, la DR arrête la liste des
entreprises à enquêter par secteur et par agence ;
La DR envoi la liste arrêtée pour démarrer l’enquête terrain
Pour les régions dont le tissu économique est moins développé, l’affectation du
portefeuille se fera sur la base de la couverture géographique des agences ;
Pour la campagne de Veille 1, la DR définit un échantillon à enquêter à
hauteur de 100% de l’échantillon
Pour la campagne de Veille 2, la DR définit l’échantillon à enquêter à hauteur
des entreprises exprimant 80% des besoins en recrutement par secteur.
Règle de gestion 4 : Comment assurer une veille dans une province/agence à faible
potentiel économique ?
Certaines régions connaissent des disparités en termes de répartition de potentialités
économiques entre ces différentes provinces. A cet effet la DR peut autoriser à l’AL
de procéder à sa propre veille locale en intégrant à la fois l’échantillon appartenant
aux secteurs prédéfinis porteurs ainsi qu’aux secteurs divers en touchant l’ensemble
des entreprisses existants sur le territoire de l’AL.
En termes d’état de sortie, le rapport de veille local intégra les 02 éléments d’entrée
(besoins secteurs divers+besoins secteurs porteurs désignés) afin de présenter le dit
rapport local au gouverneur de la province.
28
Règle de gestion 5: Comment assurer une veille des projets d’investissement
structurants
La Direction Régionale de l’Anapec est tenu d’assurer une veille permanente aux
projets d’investissement à travers :

La prospection des dits projets via les partenariats conclus avec les CRI, les
associations professionnelles sectorielles et les services des affaires
économiques et sociales des WILAYA, les salons et expositions…

Le recensement et l’enregistrement des projets qui ont un statut déclaratif
(projet validé mais pas encore installé, en quête de terrain, interlocuteurs
non identifiés…)

Le contact immédiat des investisseurs une fois les coordonnées et les
contacts sont identifiés. Le contact peut être établi soit par mail, téléphone,
écrit, déplacement ou visite …

Le recueil des besoins estimatifs ou réels en termes d’effectif à recruter, des
emplois métiers ainsi que le planning prévisionnel de recrutement

Le suivi permanent de l’état d’avancement du projet à travers une veille
continue.
Il est à signaler que la prospection, le suivi et l’accompagnement des projets
d’investissement doit se faire d’une façon permanente tout au long de l’année.
Néanmoins il faut revenir à l’investisseur lors de la période d’enquête pour récupérer
les dernières données en termes de besoins en recrutement, planning de démarrage
du processus de sélection…
29
iii.
Le lancement de la campagne de veille au niveau
local
1-Responsabilité DAL :
Animer une réunion du lancement de la compagne de veille avec les
conseillers en emploi afin d’expliquer la démarche et la méthodologie de la
veille, les échéanciers, les résultats escomptés … (Pv de réunion)
Réajuster la liste des entreprises envoyée par la DR (suppression/ ajout) en
concertation avec les CE ;
Piloter les travaux d’un comité local de validation d’échantillon local des
entreprises à enquêter composé du représentant de la CNSS, Inspection de
travail, Division des Affaires économiques et sociales et le représentant du
Ministère de Commerce ( les travaux de cette commission peuvent être tenu
lors d’u petit déjeuner débat organisé à l’agence locale.
Affecter une nouvelle entreprise au compte d’un Conseiller en Emploi ;
Réaffecter une entreprise pour un autre conseiller pour les besoins de
l’enquête de veille (congé, absence, mission, formation…)
Etablir un programme prévisionnel de visites de l’agence (Voir règle de
gestion à valider)
Suivre l’état d’avancement de la veille (visites réalisées, questionnaires saisis,
questionnaires contrôlés, offre d’emploi crées…)
Désigner une commission chargée de contrôle qualité des questionnaires
saisis
Réaliser des actions de contrôle qualité à la fois déclenchées par le SI et à
titre aléatoire (Voir chapitre suivi/contrôle qualité)
Ouvrir la session veille/province
Remonter les résultats des enquêtes
consolidation régional.
30
dans les délais impartis pour
2-Responsabilité Conseiller en Emploi (CE) :
Participer à la validation de l’échantillon des entreprises ;
Etablir le planning des visites d’entreprise
Réaliser l’enquête prospective à l’aide du questionnaire de la veille ;
Renseigner
les
nouveaux
emplois
métiers
ne
figurant
pas
dans
le
questionnaire de la veille (nouvellement exprimés par l’entreprise) ;
Réaliser l’enquête terrain muni des résultats de la précédente campagne de
veille pour une comparaison et analyse
Saisir les questionnaires renseignés dans le SI au fur et à mesure du
déroulement de l’enquête,
Saisir et traiter les offres d’emplois immédiats recueillis lors de l’enquête.
Veiller à commenter les questionnaires à risque (voir règle de gestion à
valider volet Suivi contrôle qualité).
3-Etapes de réalisation
En termes d’étapes de réalisation, le lancement de l’opération de la veille au
niveau local se fait à travers les phases suivantes :
1ère Etape la préparation de l’enquête
Cette phase sera dédiée à la préparation globale de l‘opération de veille au
niveau locale via :

La tenue d’une réunion de sensibilisation avec les conseiller en emploi

L’élaboration d’un planning de réalisation de l’enquête terrain (arrêt
des listes d’entreprise par conseiller, prise de rendez vous, traitement
offres immédiates…)

La désignation de l’équipe contrôle qualité locale
31
2ème Etape La reconstitution de l’échantillon proposée par la région
L’agence locale confirme l’échantillon proposé par la région et/ou le met à
jour.
L’agence locale valide l’échantillon avec le comité local de validation
composé de du représentant de la CNSS, Inspection de travail, Division des
Affaires économiques et sociales et représentant du Ministère de Commerce
3ème Etape : l’Etablissement d’un planning de visite
Le programme de visite est décliné par un planning prévisionnel Agence et
planning Conseiller en emploi.
Règle de gestion : Comment établir le planning de visites local ?
Afin de pouvoir assurer un suivi rigoureux avec des indicateurs fiables permettant de vérifier le
taux de réalisation de l’enquête, le scénario suivant est préconisé pour validation

Campagne V1 (Taux de visite à réaliser /semaine)
Semaine
S1
S2
S3
S4
S5
S6
%
Echantillon
20%
20%
20%
20%
20%
Apurement et récupération
des derniers questionnaires

Campagne V2 (Taux de visite à réaliser /semaine)
Semaine
S1
S2
S3
S4
%
Echantillon
33%
33%
34%
Apurement et récupération
des derniers questionnaires
32
4ème Etape : Administration de l’enquête
L’administration de l’enquête se fera au niveau local pour le portefeuille de
chaque agence. Le questionnaire à utiliser est le même indiqué dans le guide
de la veille pour les entreprises déjà existantes dans la base de données
(questionnaire allégé voir annexe1).
L’enquête doit se dérouler en entretien de face à face.
5ème Etape : Collecte et saisie des données
La collecte des questionnaires se fera au niveau local par les conseillers en
emploi. La saisie des données se fera au niveau local et sera consolidée au
niveau régional.
NB : Tous les questionnaires doivent être saisis sur le SI.
La saisie des données doit être faite au fur et à mesure du déroulement de
l’enquête. Des états d’avancement seront r remontés systématiquement au
DAL, DR et DPM (Voir Cahier charge SI)
6ème Etape : Etats de sorties à consolider
Les états de sorties au niveau local concernent trois tables :
La table besoins en recrutement veille (CT/MT/secteur/emploi métier
Les tables de besoins en recrutement CT/MT/ emploi /secteur divers
La table besoins en formation
La table répertoire des entreprises
La consolidation de ces tables se fera au niveau régional et sera remontée à
la direction générale dans les mêmes délais pré-indiqués dans la note de
service.
iv.
Consolidation et diffusion des résultats
1. la consolidation des résultats de la veille
33
La consolidation des résultats de la veille se réalise à 04 niveaux à travers le
système d’information:

Le conseiller en emploi (CE) ; le conseiller en emploi peut disposer
d’une fenêtre lui permettant d’avoir son propre rapport de veille
(tableau consolidé des besoins par secteur/emploi métier…relatif à
son échantillon. cet outil va lui permettre d’avoir un recule par
rapport
aux secteurs
d’activités, les caractéristique
portefeuille, l’évolution des
besoins
et des
de son
emplois métiers,
l’émergence de nouveaux secteurs et emploi métiers. Cet
instrument
peut
constituer
un
input
lui
permettant
la
contractualisation des objectifs d’insertion et de visites entreprises
avec le DAL ;

L’agence locale : le DAL sera en mesure de dispenser d’information
actualisée et fiable sur l’emploi dans son territoire.la consolidation
des résultats de la veille sera aussi un levier de positionnement
stratégique
de
l’agence
locale
dans
sons
environnement
institutionnel et socio-économique. La consolidation des résultats de
la veille (secteurs porteurs+secteur divers) contribuera aussi à
l’élaboration du contrat programme de l’agence.

La direction régionale : la direction régionale sera responsable de
consolider les résultats de la veille
au niveau régionale, elle est
chargée de la rédaction du rapport de veille régional, principal
document à produire en vue d’une divulgation au grand public
(Voir modèle rapport de veille régionale Annexe 2 à produire)

La Direction Générale (DPM) : La DPM aura la mission de consolider
les résultats de la veille au niveau national. Le document consolidé
contiendra un bon nombre de résultats et d’information à mettre à
la disposition de toutes les parties intéressées par la question de
l’emploi. le SI permettra de réaliser une multitude d’extraction (voir
le cahier de charge SI).
34
2. la diffusion des résultats :
Responsable : La diffusion des rapports de veille sera à la charge de la
Direction Générale et de la Direction Régionale.
A cet effet, et afin de promouvoir ce dispositif, il sera attaché au la marque
DEMAIN L’EMPLOI.
La diffusion des résultats de la veille se fait par le biais de 02 principaux
canaux :
1. un canal traditionnel via les supports de communication
classiques à savoir l’envoi des rapports de veille, des bulletins
d’information, de séminaires de diffusion et des articles presses
au niveau régional et national
2. Un canal interactif via le Site Web ANAPEC, une information
actualisée sera mise en ligne pour consultation. La DOSI veille à
la création du lien, de son mis à jour et de son ergonomie
La diffusion des résultats de la veille se décline en 02 niveaux :
 Niveau Direction Régionale : une fois les rapports de veille consolidés et
validés, la direction régionale veille à assurer une large médiatisation au
niveau de sa région par
a. L’envoi du rapport de veille aux instances de pilotage régionales
(CRAME, GTS, Université, association professionnels, CRI, services
extérieurs…
b. L’envoi d’un Bulletin d’information « Demain L’Emploi » (Règle de
gestion à valider) aux organes de pilotage de veille, aux médias
35
régionaux
et à toutes les entreprises ayant participées à
l’enquête et à tous les partenaires institutionnels et économiques.
c. L’organisation d’un séminaire de restitution sous l’égide du
CRAME au moins une fois par an,
d. La publication des résultats dans la presse régionale et locale
Règle de gestion : comment éditer le bulletin d’information Demain l’emploi ;
L’édition de ce bulletin sera en coordination avec la Division Communication
(charte visuelle, conception, impression…) et la DPM en niveau du contenu.
 Niveau Direction Générale : la DPM en concertation avec la Division
Communication, le service Relations institutionnelles et la DOSI veille à
assurer une large diffusion des résultats des campagnes de veille auprès
des partenaires institutionnels et professionnels par le biais de support de
communication
appropriés
(bulletin
d’information
nationale,
publications des rapports sur le site web,…etc)
v.
Suivi et Contrôle qualité et Accompagnement
Responsable :


Direction Générale : DPM/DACG
Direction Régionale : Directeur régional, Chef de
Service Prospection ; conseiller veille régionale

Agence locale : Directeur Local, Commission de
contrôle locale
Un système de veille ne peut être performant que si un système de contrôle
de sa qualité est mis en place. Ce système de veille doit assurer la réalisation
36
des missions de contrôle qualité dans les meilleures conditions avec la
garantie qu’il puisse fournir les informations pertinentes attendues.
Le contrôle qualité du dispositif de veille permanente des besoins des
entreprises en recrutements devrait permettre de

Structurer les actions d’actualisation en harmonie avec l’action
prospective ;

S’assurer de l’engagement et de la responsabilisation des différents
acteurs pour la mise en place des activités du dispositif de veille ;

Contrôler la disponibilité des moyens pour mettre en place le dispositif
de veille ;

Garantir la pertinence et la fiabilité des informations fournie par le
dispositif de veille,

Maîtriser les différentes composantes du dispositif de veille, les inputs, la
réalisation et les outputs pour une meilleure efficacité et plus
d’efficience
A cet effet les actions de contrôle qualité s’articuleront autour de 02 axes
principaux :
o Contrôle au niveau du Système d’Information :
Le contrôle qualité est un processus qui va accompagner l’opération de veille
depuis son démarrage en vue de palier à tout dysfonctionnement et/ou
anomalie au cours du déroulement de l’opération de veille.
Cette action de contrôle qualité s’applique aux 03 niveaux de l’organisation
à savoir :
37
1. Le niveau Agence locale
Le système d’information permet de contrôler 04 aspects :

L’état de programmation des visites des conseillers en emploi, visualisé
au niveau local.

L’état des visites effectuées par rapport aux visites programmées

Le taux de saisie et le taux de contrôle des questionnaires

La génération systématique des questionnaires à risque en fonction des
critères prédéfinit et qui sont au nombre de 04 à savoir :
i.
Si les besoins d’une entreprise de la veille en cours
représentent une variation de plus au moins 50% par
rapport à la veille précédente
ii.
Si les besoins de la veille en cours sont supérieurs à
l’effectif de l’entreprise de +de 100%.
iii.
Si les besoins de l’entreprise exprimés représente + de
20% des besoins du secteur,
iv.
S’il y a un changement d’interlocuteur chez l’entreprise
enquêtée.
Les questionnaires à risque feront l’objet d’une analyse et d’une validation
par le biais du directeur d’agence locale et la commission désignée
2. Le niveau Direction Régionale :
La direction régionale est appelée à mettre en place un dispositif de contrôle
qualité permanent

L’état de programmation des visites des conseillers en emploi, visualisé
au niveau régional par agence et par conseiller ;

L’état des visites effectuées par rapport aux visites programmées par
agence et par conseiller
38

Le taux de saisie et le taux de contrôle des questionnaires par agence
et par conseiller

Les questionnaires à risque comme cités au niveau du premier niveau
(agence locale) et qui seront paramétrables en commun accord avec
la DPM lors de l’ouverture de la session de veille au niveau du Système
d’Information.

La visite systématique des entreprises ayant manifestées des besoins en
recrutement dépassant 300 besoins (ce paramètre peut être fixé et
modifié au lancement de chaque campagne de veille) ;

Les secteurs ayant enregistré des fluctuations importantes (soit à la
baisse ou à la hausse) par rapport à la campagne de veille -1. le
paramétrage du taux de ce critère de fluctuation se fera en
concertation avec l’Administrateur du SI (La DMP) lors du lancement
de la campagne de veille.
Le contrôle
par le biais du chef de service prospection assisté par le
conseiller régional en charge de la veille
3. le niveau de la Direction Générale
la DPM est chargée de réaliser les actions de contrôle qualité du processus
de veille.
Elle est chargée de paramétrer l’ensemble des critères de contrôle au
lancement de l’opération de veille à tous les niveaux. Ceci dit, qu’elle peut
modifier ces critères là par dérogation après accord du Directeur Général.
Les principaux aspects qui relèvent du champ de la DPM en matière de
contrôle qualité concernent essentiellement :

Les fluctuations enregistrées par secteurs au niveau de chaque région
par rapport aux opérations de veille précédentes.la fixation du taux de
39
fluctuation sera paramétrée lors du lancement de la campagne de
veille.

La visite systématique des entreprises importantes ayant exprimés des
besoins dépassant 500 besoins. Le dit critère sera paramétré lors du
lancement de l’opération de veille.
40
DOC 4
La charte déontologique
41
42
La gestion du portefeuille clients
Séquence 5
 190 minutes
OBJECTIF
permettre aux nouveaux conseillers de connaitre les démarches professionnelles pour
constituer un portefeuille clients nouveau
acquérir les actes professionnels pour constituer un portefeuille client « nouveau »
actualiser ce portefeuille
SOUS-OBJECTIF
-
sensibiliser les participants à l’importance de créer un nouveau portefeuille enrichissant
la base de données de l’ANAPEC
PROCÉDURE
SUPPORT PÉDAGOGIQUE
 travail en sous-groupe

Matériel : tableau à papier « flip-shart »
Documents participants :
Démarche pour la constitution et la gestion d’un portefeuille clients
questionnaire d’actualisation des besoins des entreprises en matière
d’emploi et de compétences
43
Déroulement
Séquence 5
 190 minutes

Etapes
Consigne 1: Quelle sera votre démarche pour constituer et gérer un
portefeuille client (Base de données clients) ?
30 mn
Travail en sous-groupe
120 mn
Exploitation à chaud par brainstorming des idées des participants
Documents
participants
DOC 5
Démarche pour
la constitution
et la gestion
d’un
portefeuille
clients
Apport formateur / doc participant : Démarche pour la constitution et la
gestion d’un portefeuille clients.
Consigne 2 : quand et comment actualiser le portefeuille client?
Travail en sous-groupe
20 mn
Exploitation à chaud par brainstorming des idées des participants
20 mn
le formateur distribue le questionnaire d’actualisation des besoins des
entreprises en matière d’emploi et de compétences en commentant les
diverses rubriques.
NB : sensibiliser le conseiller en emploi par rapport à l’utilité de
l’actualisation de la base de données à intervalles réguliers.
44
DOC 6
questionnaire
d’actualisation
des besoins des
entreprises en
matière
d’emploi et de
compétences
DOC 5
Démarche pour la constitution et la gestion d’un portefeuille clients
1- Constituer une base de données clients
Définition Base de données clients
La base de données clients est un ensemble de données structurées et organisées relatives
aux clients de l’entreprise.
La base de données comprend au minimum des informations signalétiques relatives à
chaque client (ou prospect).
La base de données clients est souvent liée à l’activation et fidélisation clients. Elle permet
de cibler les offres et de les personnaliser.
A partir des sources d’informations (Document Participant 2), une première phase pour le
conseiller en emploi est la constitution d’une base de données prospects / Clients.
La deuxième étape consiste à organiser sa base de données en vue d'un traitement de
l'information optimal.
2- Actualisation de la base de données clients
La donnée client ou prospect est une matière vivante. Pour la garder en bonne santé, il faut
la nourrir et la soigner : Restructuration, normalisation … en un mot : il faut l’actualiser
Les bases de données sont le centre névralgique de la prospection. Toutes les informations
liées aux clients ou prospects constituent un bien précieux qu'il faut entretenir. Il est, en
effet, capital que les données recueillies soient valides, pertinentes et fonctionnelles.
3- Gestion du portefeuille clients
La mise en place de votre démarche commerciale débute forcément par une analyse de
votre portefeuille clients (base de données actualisée). Chacun d'entre eux est une cible
spécifique, que vous devez approcher de façon pertinente. Il faut procéder par étapes :



Décortiquer d’abord votre portefeuille client et le répertorier par la Méthode ABC
Identifier leur potentiel en terme de formation et d’insertions en utilisant la matrice
EDFP
Analyser votre portefeuille des prospects par la méthode PARNESS
45
A/ Identifier et connaître vos clients
Une méthode très simple est à votre disposition pour identifier et connaître vos clients : c'est
la méthode A.B.C.
Il s'agit en fonction de la loi de Pareto (20/80) de classer vos clients en trois catégories :
A : gros clients
B : moyens clients
C : petits clients
En fonction de votre classement, déterminez le type de "stratégie" cliente que vous
souhaitez mener.
A
B
C
20% de vos clients
réalisent 80% des
insertions
30% de vos clients
:
15% des insertions
- Un petit nombre de clients pour un gros volume d'affaire
- Situation à risques : la perte d'un client peut engendrer une
catastrophe : stratégie de fidélisation
- Zone des moyens clients
- En fonction du potentiel de vos clients, mettez en place une
stratégie de développement
- 50% de vos efforts pour un si petit volume !
50% de vos clients
- Menez une analyse plus fine : sont-ils tous rentables ?
:
(commande minimale !)
5% des insertions
- Stratégie de développement ou d'élimination !
Cette méthode vous permettra :
-
d'avoir une meilleure connaissance de votre clientèle
- de répartir vos efforts commerciaux (visites) en fonction de la typologie des clients
- De fixer des objectifs de visites différents en fonction de la nature du client
(fidélisation, développement,.....)
B/ Identifier les potentialités : ma matrice E.D.F.P
- Il s'agit de connaître et de comprendre son marché. En tant que commercial, vous
connaissez bien souvent (intuitivement) votre potentiel (part de marché) chez vos clients. Si
c'est le cas, remplissez le tableau suivant (exemple)
46
Typologi
e
Client
E
D
F
P
Potentiel
(part de marché)
Clients à
entretenir :
à 60%
Clients à
développer :
de30 à 60%
Clients à
fidéliser :
de 5% à 30% de part
de marché
Clients à
prospecter :
de 0,1 à 5%
Répartition clientèle par tranches des insertions
annuelles potentiel
0 à 50 50 à 100 100 à 150 150 à 200 Supérieur
inst
inst
inst
inst
à 200 inst
Client M
Client D
Client B
Pour déterminer le potentiel, faites la différence entre les recrutements effectués par votre
client et les insertions
que vous réalisez chez ce client.
Ex : client M : insertions réalisé : 15
développer)
recrutements potentiel : 30.
= 50% du potentiel client (client à
Cela vous permettra d'optimiser votre plan d'action commerciale : vous pourrez, à partir
de ces éléments, déterminer où sont, dans votre portefeuille clients, vos priorités, de fixer
des objectifs individualisés, clients par clients.
- Après la gestion de votre portefeuille client, la gestion de votre portefeuille prospect !
- Vous avez une première approche qui consiste à classer vos affaires selon les critères
suivants :
- Prospection : vos contacts (prospects froids)
- Développement : vos affaires à suivre (prospects chauds)
- Conclusion : vos opportunités de signatures
- Une autre méthodologie est également à votre disposition : le PARNESS
A/ La méthodologie PARNESS
Classez vos affaires selon les critères suivants :
PREMIÈRE APPROCHE
PA :
RENCONTRE AVEC LE DÉCISIONNAIRE
R:
NÉGOCIATION
NE :
SIGNATURE
S:
SUIVI DE LA PREMIÈRE VENTE ET CONSOLIDATION
S:
47
Mon action lors de chaque cycle
- J'identifie les interlocuteurs
- Je cerne le potentiel
- Je détermine la meilleure méthode
pour rencontrer les décisionnaires
- Je rencontre les décisionnaires
- Je détermine les critères sur lesquels
je vais bâtir ma stratégie
- J'identifie les besoins réels et précis
- Je détermine exactement le produit (ou
service)
qui convient et son mode d'acquisition
- Je rappelle les avantages
- J'obtiens l'accord des personnes
concernées et du
signataire comme quoi la solution
proposée est la meilleure
- Je demande la signature du contrat
- Je règle les modalités de financement
- Je m'assure de la satisfaction du client
et je monte les actions de consolidation
Critères de passage d'une phase à la
suivante
- J'ai obtenu l'accord des décisionnaires
pour les rencontres
- J'ai intéressé les décisionnaires
- J'estime avoir tout fait
- J'obtiens la signature
48
DOC 6
QUESTIONNAIRE D’ACTUALISATION DES BESOINS DES ENTREPRISES EN MATIERE D’EMPLOI
ET DE COMPETENCES
SEMESTRE …. – ANNEE ….
SECTEUR
Région
: …………………….
Agence
Conseiller
Date
Fiche d’identification :
Raison sociale : .....................................................................................................................
Nom de l’interlocuteur : ..........................................................................................................
Fonction de l’interlocuteur : ...................................................................................................
Adresse du siège social : .......................................................................................................
Province/Préfecture : .............................................................................................................
Téléphone : ...........................................................................................................................
Email :......................................................................................................................................
49
Besoins en recrutements
1. Pour chacun des emplois métiers suivants, quels sont ceux pour lesquels vous pensez avoir des besoins de recrutement au cours des 3 prochaines
années ?
2. Si Oui  Pour chacun de ces emplois métiers, à combien estimez-vous vos besoins en recrutement pour chacun des prochains semestres ?
Activité ……………………………..
Q1
Q2
4ème
1er
2ème
trimestre trimestre trimestre
Emploi Métier
Oui Non
2010
2011
2011
1er
1er
3eme
44me
2ème
3eme
4ème
2ème
3eme
4eme
trimestre
trimestre
trimestre trimestre
trimestre trimestre trimestre
trimestre trimestre trimestre
2011
1
2
3
4
5
6
7
8
50
2011
2012
2012
2012
2012
2013
2013
2013
2013
Besoins en formations à la carte (FCE)
Q3 – Quels sont les recrutements pour
lesquels une formation préalable est
indispensable ?
EMPLOI/METIER
Q4- Pour
combien de
positions/pos
tes ?
Q5- Quel profil pourrait répondre à votre
besoin moyennant une formation
complémentaire ?
NOMBRE
1
2
3
4
5
6
7
51
Q6 - Formations complémentaires
Démarches professionnelles pour réussir une
prospection à l’ANAPEC
Séquence 6
 110 minutes
OBJECTIF
A l’issue de cette séquence, les participants auront pris connaissance des démarches
professionnelles permettant la réussite de la prospection tout en véhiculant une
image de marque de l’institution
SOUS-OBJECTIF
-
Définir qu’est-ce qu’une prospection
Définir son objectif
Connaitre les étapes de la prospection
Quelles sont les démarches professionnelles à adopter pour la réussir
Connaitre et gérer les différentes situations de prospection
PROCÉDURE
SUPPORT PÉDAGOGIQUE
 Participative
Document participants
Guide du Conseiller pour la réalisation de
la prospection
 brainstorming
Déroulement
Séquence 6
 110 minutes

10 mn
Etapes
Documents
participants
Consigne 1 : Qu’est-ce qu’une prospection et quel est son objectif ?
peut-on considérer la prospection téléphonique comme une
prospection ?
Laisser produire le groupe et collecter les idées des participants par un
tour de table.
Restitution d’une définition
10 min
Consigne 2 : Qu’est-ce qu’une relation client ?
Laisser produire le groupe et collecter les idées des participants par un
tour de table.
Restitution d’une définition
90 mn
En fonction de l’effectif former 3 ou 4 sous-groupes
donner aux sous-groupes, la consigne suivante :
Consigne 3 : Quelles sont les étapes et les actes professionnels y
afférents à adopter pour réussir une prospection ?
Chaque sous-groupe est invité à restituer le résultat de son travail sur
paper board.
un rapporteur de chaque sous-groupe présente le travail du groupe
Le formateur collecte les remarques des autres groupes sur le travail de
leurs collègues et classe les idées principales sur paper board.
Remise du Guide Conseiller pour la réalisation de la prospection
53
DOC 7
Guide du
Conseiller
pour la
réalisation
de la
prospection
DOC 7
GUIDE DU CONSEILLER
POUR LA REALISATION DE LA PROSPECTION
Le présent document constitue un guide pour le conseiller
en emploi dans son activité de prospection au sein de
l’agence locale.
Il lui permet d’organiser cette activité selon une démarche
uniformisée dans le but d’assurer un service de qualité et
garantir l’atteinte des objectifs quantitatifs.
Le conseiller est outillé aussi par une valise prospection
élaborée à cette fin.
Le guide ainsi que la valise ont été développés par une
commission désignée à cet effet, dans le cadre du projet
« Prospect Plus », dont l’objectif principal est de structurer
et dynamiser la prospection au sein de l’ANAPEC.
54
SOMMAIRE
Préambule
Se mettre d’accord sur les termes
I.
II.
III.
C’est quoi une prospection ?
C’est quoi une relation client?
Peut-on considérer la prospection téléphonique comme une
prospection ?
IV.
Les grandes phases de la prospection
A. La phase préparation.
a. Les objectifs de prospection
b. Le ciblage
c. Le planning prévisionnel glissant
d. La valise prospection
e. Les moyens logistiques
B. La phase mise en œuvre
a. La prise de RDV
b. La visite
c. La conclusion de la visite
C. La phase transcription
55
Se mettre d’accord sur les termes
I.
C’est quoi une prospection ?
La prospection regroupe l’ensemble des actions qui visent à identifier et
contacter de nouveaux clients potentiels et à chercher à les transformer en
clients réels.
La notion de client désigne aussi bien le nouveau client ou prospect, que le
client n’ayant pas bénéficié d’une prestation de l’anapec depuis plus d’une
année.
II.
C’est quoi une relation client?
La Relation Client a pour but de créer et entretenir une relation mutuellement
bénéfique entre une entreprise et ses clients. Dans ce mode de relations
commerciales, l’ANAPEC s'attache la fidélité du client en lui offrant une
qualité de service et des avantages qu'il ne trouverait pas ailleurs.
Cette relation doit être inscrite dans le temps, parce qu’elle est basée sur la
fidélisation et le relationnel.
Les études de la satisfaction client réalisées chaque année par l’ANAPEC
permettent de mesurer cette relation client, et d’identifier les aspects à
améliorer.
Le conseiller en emploi est tenu d’assurer deux rôles principaux vis-à-vis de
ses clients :

Jouer son rôle de conseil en recrutement, c’est-à-dire analyser son
besoin de recrutement, définir les modes de traitement de son offre
d’emploi, et anticiper sur les besoins à court et moyen terme.

Informer son client d’une manière périodique (à définir avec le
directeur d’agence) sur les prestations de l’ANAPEC. Il peut s’agir de
rafraichir les informations déjà envoyées à titre de rappel, comme il
peut s’agir de communiquer sur des nouvelles prestations ou mesures
pour l’emploi.
56
III.
Peut-on considérer la prospection téléphonique comme une
prospection ?
La prospection téléphonique est complémentaire avec la prospection
physique (visites d’entreprises). Elle a l’avantage de permettre des contacts
rapprochés dans le temps, mais ne peut en aucun cas remplacer l’entretien
direct.
La discussion avec l’employeur en face à face constitue un moment privilégié
de partage d’information, et surtout une occasion pour déployer ses
compétences commerciales pour convaincre.
La prospection téléphonique permet aussi un gain de temps puisqu’elle aide
le conseiller à identifier son interlocuteur et prendre un RDV pour la visite à
l’entreprise.
IV.
Les grandes phases de la prospection
La prospection est une activité à part entière au sein de l’agence locale. Elle
doit être bien préparée pour donner les résultats escomptés, sans perturber
les autres activités.
Trois grandes phases sont nécessaires pour organiser sa prospection :
1. La phase préparation.
2. La phase mise en œuvre
3. La phase exploitation
A. LA PHASE PREPARATION :
a. Les objectifs de prospection :
En partant des objectifs annuels du contrat programme de l’agence, le
directeur d’agence et le conseiller contractualisent un objectif individuel
annuel et mensuel pour la prospection.
57
Cet objectif annuel et mensuel permet de définir le rythme de prospection
pour chaque conseiller d’une manière hebdomadaire et mensuelle.
b. Le ciblage :
Une fois le rythme défini, c’est-à-dire la quantité, il faut se pencher sur la
constitution de son portefeuille client et la préparation de sa base de données
entreprises.
Le conseiller en emploi par son profil commercial, a une marge de manœuvre
pour constituer cette base et identifier les entreprises potentielles qui ne sont
pas encore clientes de l’ANAPEC.
A titre d’exemple, il peut exploiter les annuaires professionnels, développer le
relationnel avec les chambres de commerce, le CRI, les associations
professionnelles …etc.
Le travail suivant consiste à segmenter cette base d’entreprises en fonction
de leur taille et leur adresse géographique. Le conseiller peut ajouter d’autres
critères de segmentation qu’il jugera nécessaire.
c. Le planning prévisionnel glissant :
Pour augmenter sa visibilité, le conseiller doit établir un planning prévisionnel
glissant des visites sur six semaines. Une fois la première semaine écoulée,
le conseiller planifie une nouvelle semaine et l’ajoute comme sixième
semaine.
De cette manière, il peut contrôler l’atteinte de ses objectifs et ajuster son
planning au fur et à mesure.
La phase préparation est aussi l’occasion pour vérifier la disponibilité des
supports et documents en complément de sa visite.
d. La valise prospection :
Une valise prospection est élaborée. Elle permet au conseiller en emploi de
préparer sa visite entreprise, et d’appuyer son exposé devant un employeur
58
par des brochures ou imprimés explicatifs. (voir dossier. « Valise
prospection »)
e. Les moyens logistiques :
Pour finaliser sa préparation, le conseiller se concerte avec son directeur
d’agence sur les moyens logistiques pour le déplacement.
B. LA PHASE MISE EN ŒUVRE :
a. La prise de RDV :
Le planning prévisionnel des visites constitue la base de travail durant cette
phase. Le conseiller appelle les employeurs programmés dans le planning
pour prendre des RDV concrets.
L’employeur indisponible doit être remplacé par un autre de taille et de
segment similaire. Pour cela, une liste d’attente doit être établie à l’avance
par le conseiller.
b. La visite :
Les visites entreprises peuvent être enclenchées après les confirmations des
RDV, et le conseiller doit suivre une trame de visite selon le principe
suivant :
Après la prise de contact avec l’employeur, le conseiller doit présenter
l’ANAPEC d’une manière brève, concise et précise en se focalisant d’abord sur
sa mission, ensuite sur ses prestations et enfin sur les mesures pour l’emploi.
(voir doc. « Trame de visite »)
Les qualités commerciales du conseiller en emploi durant cette étape
constituent un facteur déterminant pour la réussite de la visite, puisqu’il
pourra définir les besoins de son client au fur et à mesure de son entretien
et y répondre par des prestations adaptées.
59
Les prestations ANAPEC non adaptées au besoin de l’entreprise pourront faire
l’objet d’une présentation globale et synthétique à la fin de l’entretien pour
information.
c. La conclusion de la visite :
La conclusion de la visite doit récapituler l’ensemble des points abordés lors
de la visite. Il faut veiller à :
1. Envoyer un e-mail à l’employeur sur la conclusion de la visite
avec une synthèse des points abordés.
2. Mentionner le plan d’action mis en place (en précisant les
actions à entreprendre, le responsable de chaque action ainsi
que le délai d’exécution).
3. Joindre la documentation électronique détaillée selon le besoin
défini (manuel Offshoring, dossier FCE, ….).
C. LA PHASE TRANSCRIPTION :
Cette phase est primordiale pour la traçabilité des actions et des efforts du
conseiller ainsi que pour la gestion globale de l’activité prospection.
Le conseiller doit transcrire ses actions sur SIGEC et les tableaux reporting.
60
Trame de visite
Niveaux du besoin de l’employeur :
Niveau
0
Typologie du besoin
Premier contact
Besoin basique en information
Prise de connaissance de l’offre de
service de l’ANAPEC
Doc. à présenter
Dépliant synthétique et présentation
sommaire de l’offre de service de l’ANAPEC
+
Trame entretien employeur
1
DOC niveau 0
+
Documents spécifiques à chaque mesure
+
Trame entretien employeur
2
DOC niveau1
+
Documents spécifiques à l’offre sectorielle
Secteur spécifique
(Manuels des procédures dispositif d’aide à la
formation ; dépliants programmes de
formation sectoriels)
Composantes de la valise prospection par niveau :
Besoin en information développée
sur l’offre de service (mesure) de
l’ANAPEC
Niveau 0 :





Fiche de prospection ;
Fiche de recueil de l’offre d’emploi ;
Présentation Power point de l’offre de service de l’ANAPEC ;
Trame entretien employeur ;
Carte de visite ;
Niveau 1 :
Doc .Niveau 0
 Tableau synthétique des CI ;
 Dépliants et flyers mesures pour l’emploi ;
Niveau 2 :
DOC .Niveau 1
 Manuels des procédures dispositif d’aide à la formation
 dépliants programmes de formation sectoriels ;
61
Trame entretien employeur
Phase 1 : de prise de contact


Se présenter mutuellement : conseiller /employeur ;
Présenter l’objet de la visite
Phase 2 : de Découverte
Objectif : cerner au maximum le besoin de l’employeur et les axes potentielles de partenariat
avec l’ANAPEC.

Demander à son interlocuteur s’il connaît l’ANAPEC
Lui poser des questions sur :




Son secteur d’activité / la taille de son entreprise
S’il dispose ou non d’une structure RH
Quels sont les moyens qu’il utilise pour ses recrutements
Quels sont les profils qu’il emploie (disponible ou demandant une formation
complémentaire), le type de contrat qu’il utilise, sa politique de recrutement et de
formation.
Phase 3 : Proposition de l’offre de service de l’ANAPEC



Mettre l’accent sur les missions de l’ANAPEC, ses atouts et ses références
Présenter d’une manière sommaire l’offre de service de l’ANAPEC et les différentes
mesures pour l’emploi
Selon les résultats de la phase de découverte, faire un rapprochement entre le besoin
de l’employeur et ce qui pourrait l’intéresser le plus sur l’offre de service de l’ANAPEC.
Phase 4 : Validation du degré d’assimilation de l’employeur et synthèse de la présentation de
l’offre de service de l’ANAPEC.
Phase 5 : Identification du besoin en recrutement de l’employeur, et le mode de traitement.
Phase 6 : identification de la documentation à envoyer
Phase 7 : Remerciements et conclusion de l’entrevue.
62
Comment promouvoir les mesures et prestations de l’ANAPEC
au profit d’un prospect
Séquence 7
 150 minutes
OBJECTIF
A l’issue de cette séquence, les participants vont acquérir les techniques et comportements
professionnels leur permettant de mieux promouvoir les mesures, services et prestations de
l’ANAPEC dans le cadre de la prospection.
SOUS-OBJECTIF
-
Rappel des mesures ANAPEC en vigueur
Rappel de l’offre de service employeur
Se focaliser sur la prestation qui répond au besoin du prospect
Comment convaincre un prospect
PROCÉDURES
SUPPORTS PÉDAGOGIQUES

Documents formateur : Présentation Power
Point :
o Nouvelles mesures pour l’emploi
 Documents participants :
le manuel de procédure PCS
le manuel de procédure CIP
Argumentaire
63
Déroulement
Séquence 7
 150 minutes

Documents
participants
Etapes
Consigne 1 : Quelles sont les mesures et les services et
prestations de l’ANAPEC ?
10 mn
10 mn
Inviter un participant à faire un rappel des mesures de l’ANAPEC
Inviter d’autres à parler des servies et prestation aux employeurs
Présenter en bref les nouvelles mesures pour l’emploi PCS et CIP et
distribuer les manuels des procédures PCS et CIP
60 mn
Document formateur : Présentation Power Point des nouvelles mesures
pour l’emploi
DOC 8
le manuel de
procédure PCS
DOC 9
le manuel de
procédure CIP
Consigne 2 : Quelle est la démarche professionnelle pour
promouvoir les prestations et services ?
Laisser produire le groupe et collecter les idées des participants par un
tour de table.
10 mn
60 mn
Inviter les participants à se mettre en trois sous-groupes pour procéder
Simulation des 3 cas suivants :
Cas1 : Parcourir tous les
mesures et services et
prestations ANAPEC
Conseiller en emploi
Employeur
Cas 2 : Employeur veut
recruter : il faut se focaliser
sur la mesure IDMAJ
Cas3 : l’employeur exprime
le besoin mais il y a manque
de prérequis : il faut se
focaliser sur la mesure FCE
Conseiller en emploi
Employeur
Conseiller en emploi
Employeur
Chaque sous-groupe désigne un conseiller en emploi et un employeur
64
DOC 10
Argumentaire
DOC 8
AGENCE NATIONALE DE PROMOTION
DE L’EMPLOI ET DES COMPETENCES
Manuel des Procédures
« PCS »
(Prise en charge par l’Etat de la Couverture Sociale)
Août 2011
65
Sommaire
DISPOSITIONS RELATIVES A LA PRISE EN CHARGE PAR L'ETAT DE LA COUVERTURE SOCIALE…...………………….3
ARTICLE 1: OBJECTIFS DE LA MESURE PCS………………...…………………………………………………......3
ARTICLE 2: BASE JURIDIQUE DE LA MESURE PCS ……………………………………………………………....3
ARTICLE 3: STAGIAIRES ELIGIBLES………………………………………………………………………………...3
ARTICLE 4: EMPLOYEURS ELIGIBLES……………………………………………………………………….……..3
ARTICLE 5: BENEFICE DE LA MESURE PCS…………………………………….……………………………….....4
ARTICLE 6: DISPOSITIONS DE SUIVI ET DE CONTRÔLE…………………………………………………………5
ARTICLE 7: APPROBATION DE LA PROCEDURE RELATIVE A LA MESURE PCS………………….………….6
ANNEXES……………………………………………………………………………………………………………………………..……….7
PROTOCOLE POUR LA PCS "ANNEXE N°01/PCS"…………………………………………….………………........8
DISPOSITIONS RELATIVES
A LA PRISE EN CHARGE PAR L’ETAT DE LA COUVERTURE
SOCIALE
Conformément aux dispositions de la convention de partenariat pour la promotion de l’emploi
décent signée le 24 mai 2011 entre le Gouvernement et la CGEM, un dispositif de formation
insertion amélioré a été mis en place intitulé « PCS» (Prise en charge par l’Etat de la Couverture
Sociale).
Le présent manuel des procédures a pour objet de définir les modalités de bénéfice de la mesure
PCS.
L’ANAPEC, en vertu des dispositions de la loi portant sa création, est chargée de la mise en
œuvre de cette mesure.
ARTICLE 1: OBJECTIFS DE LA MESURE PCS
La mesure PCS a pour objectifs d’assurer la couverture sociale aux bénéficiaires des contrats de
formation insertion, suite à un recrutement du bénéficiaire dans le cadre d’un contrat à durée
indéterminée dans la même entreprise et moyennant la prise en charge par l’Etat de la part
patronale pendant une année.
ARTICLE 2: BASE JURIDIQUE DE LA MESURE PCS
La mesure PCS, régie par le présent manuel, s’inscrit dans le cadre du dispositif des
contrats d’insertion régi par les lois ci-après :
-
Le dahir portant loi n° 1-93-16 fixant les mesures d’encouragement aux entreprises
organisant des stages de formation–insertion, tel qu’il a été modifié et complété
par la loi n° loi 13/98 et la loi n°39/06 ;
-
La loi des finances n° 35.05 pour l’année 2006, telle qu’elle a été modifiée et
complétée.
ARTICLE 3: STAGIAIRES ELIGIBLES

Bénéficient de la mesure PCS les bacheliers et les lauréats de l’enseignement supérieur
ou de la formation professionnelle, inscrits à l’ANAPEC depuis plus de 6 mois.
67
ARTICLE 4 : EMPLOYEURS ELIGIBLES

Sont éligibles à cette mesure PCS, les entreprises individuelles et les personnes morales
de droit privé exerçant une activité à caractère artisanal, agricole, commercial, industriel,
de services ou de promotion immobilière ainsi que les associations, affiliées à la CNSS.
ARTICLE 5 : BENEFICE DE LA MESURE PCS
En cas de recrutement sur un contrat à durée indéterminée sans période d’essai dans la même
entreprise, au cours ou à l’issue des 24 mois de stage de formation insertion, l’Etat prend en
charge 12 mois de couverture sociale (paiement de la part patronale).
Le bénéfice de ces avantages se fait en deux temps :
1) Une première phase qui repose sur un système de remboursement des entreprises se
présentant comme suit :
 Immatriculation de la recrue auprès de la CNSS par l’entreprise,
 Dépôt par l’entreprise auprès d’une agence de l’ANAPEC, d’un dossier par recrue
constitué des pièces suivantes :
- Une copie du contrat d’insertion déjà signé,
- Un protocole PCS « Annexe N°01/PCS » accompagné d’une copie légalisée du
contrat à durée indéterminée, pour visa,
 Transmission mensuelle par l’ANAPEC à la CNSS de la liste des bénéficiaires de la
mesure PCS,
 Versement par l’entreprise à la CNSS, de la cotisation de la part patronale et salariale des
salariés concernés par la prise en charge par l’Etat de la couverture sociale,
 Dépôt par la CNSS, auprès de l’ANAPEC d’une facture mensuelle dont le montant
correspond à la part patronale du mois, relative à l’ensemble des bénéficiaires de la
mesure PCS,
 Paiement de la facture de la CNSS par l’ANAPEC dans un délai ne dépassant pas 45
jours ouvrables à compter du lendemain de la date de dépôt par la CNSS de la facture,
68
 Remboursement par la CNSS, dans un délai de 15 jours à compter de la date
d’encaissement du montant de la facture auprès de l’ANAPEC, de la part patronale à
l’entreprise si son compte « affilié » le permet.
2) Une deuxième phase qui sera opérationnelle courant 2013 comprenant les étapes ci-après :
 Immatriculation de la recrue auprès de la CNSS par l’entreprise,
 Dépôt par l’entreprise auprès d’une agence de l’ANAPEC, d’un dossier par recrue
constitué des pièces suivantes :
- Une copie du contrat d’insertion déjà signé,
- Un protocole PCS « Annexe N°01/PCS » accompagné d’une copie légalisée du
contrat à durée indéterminée, pour visa,
 Transmission mensuelle par l’ANAPEC à la CNSS de la liste des bénéficiaires de la
mesure PCS,
 Paiement par l’entreprise, de la part salariale de la couverture sociale,
 Ouverture des droits par la CNSS au profit de la recrue,
 Dépôt par la CNSS, auprès de l’ANAPEC d’une facture mensuelle dont le montant
correspond à la part patronale du mois, relative à l’ensemble des bénéficiaires de la
mesure PCS,
 Paiement de la facture de la CNSS par l’ANAPEC dans un délai ne dépassant pas 45
jours ouvrables à compter du lendemain de la date de dépôt par la CNSS de la facture.
ARTICLE 6 : DISPOSITIONS DE SUIVI ET DE CONTROLE
Un système d’échange d’informations sur les bénéficiaires de la mesure PCS entre l’ANAPEC et la
CNSS est institué.
La CNSS envoie à l’ANAPEC mensuellement un état nominatif signé et cacheté, de l’ensemble
des bénéficiaires de la PCS, indiquant pour chaque candidat le salaire perçu au cours du mois, la
part patronale correspondante ainsi que les jours de déclaration correspondants.
L’ANAPEC envoie à la CNSS mensuellement un état nominatif signé et cacheté de l’ensemble des
bénéficiaires éligibles à la prise en charge par l’Etat de la couverture sociale (part patronale)
pendant une année.
L’ANAPEC permet à la CNSS de consulter en ligne, la liste des bénéficiaires de la PCS et la
CNSS permet à l’ANAPEC de consulter également en ligne cette même liste. A terme, cette liste
sera partagée par les deux institutions.
69
Sur le plan du contrôle, la relation entre le stagiaire et l’entreprise est régie par la réglementation
en vigueur.
Quant à la prise en charge par l’Etat de la part patronale de la couverture sociale, le comité*
central de contrôle des mesures pour l’emploi arrêtera les modalités de son contrôle.
(*) : institué par le manuel des procédures signé entre le Ministre de l’Emploi et de la Formation
Professionnelle et le Ministre de l’Economie et des finances.
70
ARTICLE 7 : APPROBATION DE LA PROCEDURE RELATIVE A LA MESURE
PCS
La présente procédure de mise en œuvre de la mesure PCS est approuvée par le Ministre de
l’Emploi de la Formation Professionnelle et le Ministre de l’Economie et des finances. Elle concerne
également les contrats d’insertion en cours.
La présente procédure entrera en vigueur à compter du premier octobre 2011.
Rabat, le …………………………………………….
Le Ministre de l’Emploi et
de la Formation Professionnelle
Le Ministre de l’Economie et des
Finances
ANNEXES « PCS»
Protocole pour la PCS « Annexe N°01/PCS»
Annexe N°01/PCS
71
Protocole pour la Prise en charge par l’Etat
de la Couverture Sociale
« PCS »
Entre d’une part
L’agence de :
Et d’autre part :
L’Entreprise:………………………………………………Préfecture :…………………………….
N° d’affiliation à la CNSS : …………………………………………………………………………
Responsable :…………………………………………… Fonction :………………………………
En vertu des dispositions de prise en charge par l’Etat de la part patronale de la couverture sociale pendant
une année concernant le candidat,
CIN : ………………………………………………………………….
Nom et Prénom : ……………………………………………………..
N° d’immatriculation à la CNSS : ……………………………………,
L’entreprise s’engage à établir un contrat à durée indéterminée sans période d’essai, au cours ou à l’issue
des 24 mois de stage ;
L’ANAPEC s’engage à prendre en charge pendant une année la part patronale de la couverture sociale
conformément au manuel des procédures « PCS ».
Fait en deux exemplaires à ……………………..Le …../….../ ………
Signature de l’employeur *
Signature de l’ANAPEC
(*) : Signature avec cachet nominatif du signataire ayant le pouvoir de signature portant sa fonction, plus le
cachet de l’entreprise
72
DOC 9
AGENCE NATIONALE DE PROMOTION
DE L’EMPLOI ET DES COMPETENCES
Manuel des Procédures
« Contrat d’Intégration Professionnelle»
Août 2011
73
Manuel des procédures « Contrat d’Intégration Professionnelle »
Sommaire
DISPOSITIONS RELATIVES A L'OCTROI DE LA PRIME DE FORMATION INTEGRATION…………………………………..2
ARTICLE 1: OBJECTIFS DU CONTRAT D'INTEGRATION PROFESSIONNELLE………………………………2
ARTICLE 2: BASE JURIDIQUE DU CONTRAT D'INTEGRATION………………………………………………..2
ARTICLE 3: POPULATION CIBLE………………………………………………………………………..………….2
ARTICLE 4: EMPLOYEURS ELIGIBLES…………………………………………………………………………….3
ARTICLE 5: DESCRIPTION DE LA MESURE……………………………………………………………………….3
ARTICLE 6: CONTRIBUTION FINANCIERE DE L'ETAT…………………………………….…………………….3
ARTICLE 7: ORGANISATION DU STAGE DE FORMATION INTEGRATION…………………………………...3
ARTICLE 8: PAIEMENT DE LA PRIME……………………………………………………………………………...4
ARTICLE 9: DISPOSITIONS DE CONTRÔLE……………………………………………………………………….5
ARTICLE 10: APPROBATION DE LA PROCEDURE RELATIVE AU CONTRAT DE FORMATION INTEGRATION
PROFESSIONNELLE………………………………………………………………...6
ANNEXES……………………………………………………………………………………………………………………………………7
FICHE DU PROGRAMME DE FORMATION COMPORTEMENTALE "ANNEXE N°01/CIP"……………………8
FICHE DU PLAN D'INTEGRATION "ANNEXE N°02/CIP"………………………………………………………….9
ANNEXE AU CONTRAT D'INSERTION "ANNEXE N°03/CIP"…………………………………………………….11
ATTESTATION DE DECLARATION DU SALARIE "ANNEXE N°04/CIP"………………………………………..13
DECLARATION SUR L'HONNEUR "ANNEXE N°05/CIP"……………………………………………………….....14
74
Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle »
DISPOSITIONS RELATIVES A L’OCTROI DE LA PRIME DE
FORMATION-INTEGRATION
Conformément aux dispositions de la convention de partenariat pour la promotion de l’emploi décent
signée le 24 mai 2011 entre le Gouvernement et la CGEM, un dispositif d’intégration professionnelle des
jeunes diplômés en difficulté d’insertion a été mis en place intitulé « Contrat d’Intégration
Professionnelle » (CIP).
Le présent manuel des procédures a pour objet de définir les modalités d’octroi par l’Etat de la prime de
formation-intégration, aux entreprises concluant des Contrats d’Intégration Professionnelle au profit des
diplômés universitaires.
L’ANAPEC, en vertu des dispositions de la loi portant sa création, est chargée de la mise en œuvre de
cette mesure.
ARTICLE 1: OBJECTIFS DU CONTRAT D’INTÉGRATION PROFESSIONNELLE
La mesure Contrat d’Intégration Professionnelle a pour objectifs de :



permettre aux diplômés ayant de grandes difficultés d’insertion d’accéder à un premier emploi ;
permettre aux entreprises de satisfaire leurs besoins en compétences, via une formation
adaptation aux postes à pourvoir, des profils des diplômés accueillis ;
promouvoir l’emploi décent.
ARTICLE 2: BASE JURIDIQUE DU CONTRAT D’INTÉGRATION PROFESSIONNELLE
Le Contrat d’Intégration Professionnelle, régi par le présent manuel, s’inscrit dans le cadre du
dispositif des contrats d’insertion régi par les lois ci-après :
-
Le dahir portant loi n° 1-93-16 fixant les mesures d’encouragement aux entreprises
organisant des stages de formation–insertion, tel qu’il a été modifié et complété par la
loi n° loi 13/98 et la loi n°39/06 ;
-
La loi de finances n° 35.05 pour l’année 2006, telle qu’elle a été modifiée et complétée.
ARTICLE 3: POPULATION CIBLE
Bénéficient de cette mesure les chercheurs d’emploi inscrits à l’ANAPEC :

Depuis plus d’une année et titulaires de diplômes universitaires de formation générale (licence et
plus), quelle que soit la filière de formation ;

Titulaires d’un diplôme universitaire rencontrant des difficultés particulières d’insertion, dont la
liste des spécialités sera arrêtée par la commission interministérielle instituée par la loi 16-93 telle
qu’elle a été modifiée et complétée.
75
Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle »
Une personne ne peut bénéficier qu’une seule fois de cette mesure.
ARTICLE 4 : EMPLOYEURS ELIGIBLES
Sont éligibles à cette mesure, les entreprises de droit privé affiliées à la CNSS et ayant des besoins en
recrutement identifiés.
ARTICLE 5 : DESCRIPTION DE LA MESURE
La mesure Contrat d’Intégration Professionnelle se décrit comme suit :



Formation intégration pendant une période de 6 à 9 mois dans le cadre du dispositif des contrats
d’insertion ;
Versement mensuel par l’entreprise de l’indemnité de stage dès le premier mois ;
Recrutement définitif sur un contrat CDI à l’issue de la période de stage de formation intégration
avec couverture sociale dès le premier jour.
La formation intégration comporte :



Un module de formation sur les aspects comportementaux en cas de besoin (voir Annexe
N°01/CIP relative au programme de formation) ;
Une éventuelle formation technique assurée par un opérateur externe choisi par l’entreprise ;
Une formation pratique au sein de l’entreprise encadrée par un tuteur désigné à cet effet.
Le paiement de la formation comportementale et éventuellement technique est assuré par l’entreprise.
ARTICLE 6 : CONTRIBUTION FINANCIERE DE L’ETAT
La contribution financière de l’Etat couvre les frais de formation comportementale, technique (en cas de
besoin) et pratique (sur le tas) ainsi qu’une contribution au titre de l’indemnité mensuelle de stage.
Le montant de la prime de formation intégration est fixé à vingt cinq mille dirhams (25 000, 00 DH) par
candidat et ne peut être octroyé à l’entreprise qu’en cas de signature d’un contrat à durée indéterminée à
l’issue de la période de stage de formation intégration.
ARTICLE 7 : ORGANISATION DU STAGE DE FORMATION INTEGRATION
7.1 DECLENCHEMENT :
Le recours à cette mesure intervient pour des candidats sélectionnés par un employeur dans le cadre
d’un processus de recrutement.
Pour bénéficier d’un Contrat d’Intégration Professionnelle, l’employeur est appelé à déposer directement
auprès d’une agence de l’ANAPEC les pièces suivantes :



Une fiche individuelle du plan d’intégration « Annexe N°02/CIP » ;
Un dossier pour la signature d’un contrat d’insertion (4 copies du contrat insertion édités du
système d’information de l’ANAPEC et signés par le stagiaire et l’entreprise, une copie du
diplôme légalisée, une copie de la CIN légalisée) ;
Une annexe au contrat d’insertion signée par le stagiaire et l’employeur « Annexe N°03/CIP».
76
Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle »
Suite au dépôt de dossier contre un accusé de réception, l’agence ANAPEC fixe un rendez-vous avec
l’entreprise pour organiser un entretien du candidat avec un conseiller en emploi dans un délai ne
dépassant pas une semaine à compter de la date de dépôt.
7.2 ENTRETIEN D’INFORMATION :
Le bénéficiaire est appelé à se présenter impérativement à l’agence ANAPEC dans les délais convenus
pour passer un entretien d’information avec un conseiller en emploi.
Au cours de cet entretien d’information, le conseiller précise au bénéficiaire toutes les dispositions
relatives au stage de formation intégration et valide avec lui la fiche de son processus d’intégration
proposée par l’entreprise.
7.3 DEMARRAGE DU CONTRAT D’INTEGRATION PROFESSIONNELLE :
Le démarrage effectif du Contrat d’Intégration Professionnelle ne pourra avoir lieu qu’une fois le contrat
d’insertion et son annexe sont signés par l’ANAPEC.
7.4 RECRUTEMENT DANS LE CADRE D’UN CONTRAT A DUREE INDETERMINEE :
L’octroi de la prime de formation intégration à l’entreprise est conditionné par le recrutement du stagiaire
sur un CDI à l’issue de la période de stage de formation intégration.
7.5 ENTRETIEN FINAL DE CONFIRMATION :
A l’occasion du dépôt du dossier de paiement contre un accusé de réception, l’ANAPEC fixe un rendezvous avec l’entreprise pour organiser un entretien final de confirmation avec le bénéficiaire dans un délai
ne dépassant pas une semaine à compter de la date de dépôt.
Lors de cet entretien, le conseiller fait le point avec le bénéficiaire sur la réalisation de son plan
d’intégration conformément au programme prévu par l’entreprise.
ARTICLE 8 : PAIEMENT DE LA PRIME
8.1 DOSSIER DE PAIEMENT
Le dossier de paiement à déposer par l’entreprise auprès de l’agence ANAPEC est composé des pièces
suivantes :





Un exemplaire de l’annexe au contrat insertion dûment signé par l’entreprise, le bénéficiaire et
l’ANAPEC ;
Une copie légalisée du contrat à durée indéterminée dûment signé, par l’entreprise et le
bénéficiaire ;
Un justificatif de déclaration à la CNSS relatif au mois qui suit la fin de la période de stage de
formation intégration « Annexe N°04/CIP » ;
Une attestation originale de l’Identité Bancaire de l’entreprise.
Un bulletin de paie justifiant du versement de l’indemnité mensuelle de stage ou à défaut une
déclaration sur l’honneur du bénéficiaire dûment légalisée « Annexe N°05/CIP ».
8.2 MODALITES DE PAIEMENT :
77
Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle »
Le paiement de la prime de Formation Intégration s’effectue en une seule tranche, dans un délai de 60
jours ouvrables, à compter de la date de dépôt à l’ANAPEC, du dossier de paiement complet et conforme.
8.3 DATE LIMITE DE DEPOT DES DOSSIERS DE PAIEMENT :
La date limite de dépôt des dossiers de paiement ne doit en aucun cas dépasser 3 mois à compter de la
date d’expiration du stage de formation intégration.
ARTICLE 9 : Dispositions de contrôle
La relation entre le stagiaire et l’entreprise est régie par la réglementation en vigueur.
Le contrôle de la mise en oeuvre du plan d’intégration professionnelle du bénéficiaire pendant la période
de stage est assuré par le comité central de contrôle, conformément à la procédure de contrôle des
mesures « Initiatives Emploi ».
En cas de non respect par l’employeur des dispositions sus citées, des sanctions peuvent être
prononcées à son égard. Ces sanctions peuvent être comme suit :



Annulation du paiement des actions déclarées non conformes ;
Restitution des paiements déjà effectués ;
Non bénéfice de l’entreprise du CIP, en cas de récidive.
78
Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle »
ARTICLE 10 : APPROBATION DE LA PROCEDURE RELATIVE AU CONTRAT DE
FORMATION INTEGRATION PROFESSIONNELLE
La présente procédure de mise en œuvre du contrat de formation intégration professionnelle est
approuvée par le Ministre de l’Emploi de la Formation Professionnelle et le Ministre de l’Economie et des
Finances.
Rabat, le :………………………………………..
Le Ministre de l’Emploi et
de la Formation Professionnelle
Le Ministre de l’Economie et des
Finances
79
Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle »
ANNEXES « CONTRAT D’INTEGRATION PROFESSIONNELLE»
Fiche du programme de formation comportementale « Annexe N°01/CIP »
Fiche du plan d’intégration « Annexe N°02/CIP»
Annexe au contrat d’insertion « Annexe N°03/CIP»
Justificatif de déclaration à la CNSS « Annexe N°04/CIP»
Déclaration sur l’honneur « Annexe N°05/CIP»
80
Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle »
Annexe N°01/CIP
Fiche du Programme de formation comportementale
1. Module de formation Comportementale Softskills
Module 1 : Les Bonnes manières professionnelles (16h)

L’importance de l’habillement

Entretenir des relations constructives avec ses collègues et avec la hiérarchie.

L’approche client

Interagir avec les clients et les fournisseurs internes
Module 2 : Développement personnel I (24h)

Développer sa capacité de communication

Savoir identifier l’autre

Développer son aptitude à convaincre

Améliorer sa relation aux autres
Module 3 : Développement personnel II (08h)

Assurer une cohérence entre sa vie personnelle et ses objectifs professionnels

Optimiser la gestion de son temps

Contrôler son stress

Savoir fixer ses objectifs personnels et professionnels

Savoir positiver son attitude
Module 4 : Développer des standards d’excellence (04h)

Développer des standards d’excellence

Développer une éthique personnelle et professionnelle

Etre fier de son travail
Module 5 : Les relations interprofessionnelles (08h)

Prendre conscience de l’importance du travail en équipe

Savoir utiliser la compétence de chacun pour organiser une équipe

Communiquer au sein d’une équipe
2. Module Bureautique

Word

Excel

Powerpoint
3. Module linguistique

Français
81
Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle »
Entête de l’entreprise
Annexe N°02/CIP
Fiche du plan d’intégration
Agence ANAPEC :
Date de dépôt :
Intitulé du poste à pourvoir :
Identification de l’entreprise :
Raison sociale : ……………………………….Statut juridique : ………………………………………………
Date de création : …………………………………………………………………………………………………….
N° CNSS : ………………………………………………N° RC :………………..…………N° I.F.……………………………………………
Adresse :…………………………………………………………………………………………………………………..
Tél. : …………………………………………… ; Fax : …………………………… ; E-mail : ……………………………………………….
Nom et fonction du Tuteur :…………………….……………………………………………….…………………………………………….
Information sur le candidat
CIN:…………………….……………………………………………….……………
Nom: …………………….……………………………………………….……………
PRENOM : …………………….……………………………………………….……………
Diplôme :…………………………………………………………………………………..........
Compétences à acquérir à l’issue du stage :


Plan d’accompagnement dans l’entreprise :
Actions prévues (formation/coaching)
Nb d’heures
Emargement du tuteur :
Actions réalisées (Fait/Non fait)
Emargement du tuteur :
Plan de formation prévu en externe :
Opérateurs de formation :…………………….……………………………………………….……………………………………….
Adresse : ………………………………………………………………………………………………..
Modules
Formation comportementale (conformément au programme en annexe 03/CIP)
Emargement du tuteur :
Nb d’heures
Modules réalisés (Fait/Non fait)
Emargement du tuteur :
Entreprise
(cachet et qualité du signataire)
82
Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle »
Cadre réservé à l’ANAPEC
Entretien d’information avec un conseiller en emploi :
Date :
Nom et émargement CE :
Nom et émargement du stagiaire :
Commentaires du conseiller en emploi :
Commentaires du stagiaire:
Entretien final de confirmation avec un conseiller en emploi :
Date :
Nom et émargement CE :
Nom et émargement du stagiaire :
Commentaires du conseiller en emploi :
Commentaires du stagiaire:
83
Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle »
Annexe N°03/CIP
Annexe au contrat d’insertion relative au
CONTRAT D’INTÉGRATION PROFESSIONNELLE
Réf du contrat :
ARTICLE 1 : OBJECTIFS DU CONTRAT D’INTÉGRATION PROFESSIONNELLE
La mesure Contrat d’Intégration Professionnelle a pour objectifs de :



permettre aux diplômés ayant de grandes difficultés d’insertion d’accéder à un premier emploi ;
permettre aux entreprises de satisfaire leurs besoins en compétences, via une formation
adaptation aux postes à pourvoir, des profils des diplômés accueillis,
promouvoir l’emploi décent.
ARTICLE 2 : DUREE DU STAGE
La durée du stage de formation intégration est de 6 à 9 mois à compter de la date de signature du
contrat d’insertion et de la présente annexe.
ARTICLE 3 : CADRE DE REFERENCE
Le Contrat d’Intégration Professionnelle est régi par les dispositions du manuel des procédures « Contrat
d’Intégration Professionnelle ».
ARTICLE 4 : ENGAGEMENTS DE « L’EMPLOYEUR »
L’employeur………………………………, conformément à ses besoins en recrutements exprimés
s’engage à :
 désigner un tuteur chargé de l’encadrement du bénéficiaire,
 accompagner le bénéficiaire durant la période de stage conformément au plan d’intégration
professionnelle le concernant,
 assurer la couverture sociale du bénéficiaire dès la signature du contrat à durée indéterminée.
ARTICLE 5 : ENGAGEMENTS DU STAGIAIRE
Le stagiaire ………………………………, s’engage à :
 se présenter aux dates fixées, aux entretiens d’information et de confirmation de réalisation du
plan d’intégration assurés par un conseiller en emploi au niveau d’une agence ANAPEC,
 respecter le plan d’intégration tel qu’il a été arrêté par l’employeur.
84
Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle »
ARTICLE 6 : ENGAGEMENTS DE L’ANAPEC.
L’ANAPEC s’engage à :
 réaliser les deux entretiens avec le bénéficiaire aux dates convenues,
 verser à l’entreprise en une seule tranche et dans un délai de 60 jours ouvrables, la prime de
formation intégration de 25 000,00 DH dans le cas de signature d’un contrat à durée
indéterminée sans période d’essai, à l’issue de la période de stage de formation intégration.
ARTICLE 7 : MODALITES DE PAIEMENT
7.1 MODALITES DE PAIEMENT :
Le paiement de la prime de formation intégration professionnelle s’effectue en une seule tranche, dans un
délai de 60 jours ouvrables à compter de la date de dépôt du dossier de paiement, complet et conforme.
Le dossier de paiement à déposer par l’entreprise auprès de l’agence ANAPEC est composé des pièces
suivantes :





Un exemplaire de l’annexe au contrat insertion, dûment signé par l’entreprise, le bénéficiaire et
l’ANAPEC ;
Une copie légalisée du contrat à durée indéterminée dûment signé, par l’entreprise et le
bénéficiaire ;
Un justificatif de déclaration à la CNSS relatif au mois qui suit la fin de la période de stage de
formation intégration « Annexe N°04/CIP » ;
Une attestation originale de l’Identité Bancaire de l’entreprise ;
Un bulletin de paie justifiant du versement de l’indemnité mensuelle de stage ou à défaut une
déclaration sur l’honneur du bénéficiaire dûment légalisée « Annexe N°05/CIP ».
La date limite de dépôt des dossiers de paiement ne doit en aucun cas dépasser 3 mois, à compter de
l’expiration du stage de formation intégration.
Faite en quatre exemplaires à ……………………..Le …../….../ ………
Signature de l’employeur *
Signature du stagiaire
Signature de l’ANAPEC
(*) : Signature avec cachet nominatif du signataire ayant le pouvoir de signature portant sa fonction, plus le cachet
de l’entreprise
85
Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle »
Le : ……………………..............................
Référence : ……………………………..
ATTESTATION DE DECLARATION DU SALARIE
DANS LE CADRE DU DISPOSITIF CIP
Le Directeur Général de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale atteste par la présente que :
RAISON SOCIALE : ………
………………………………………………………………………………….....
........................................................................................................................................................................................
ACTIVITE : …………………………………………………………………………………………………………..
ADRESSE :……………………………………………………………………………………………………………
........................................................................................................................................................................................
VILLE :………………………………………………………………………………………………………………..
affiliée à la CNSS sous le numéro : …………………………………………………………………………………..
a déclaré à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale, au titre du mois : ……………………………………………..,
le salarié suivant :
CIN :……………………………………………………………………………………………………………….......
NOM et PRENOM : …………………………………………………………………………………………………..
N° d’immatriculation à la CNSS :……………………………………………………………………………………..
Cette attestation est délivrée à l’affilié, sur sa demande, pour servir et valoir ce que de droit.
Pour le directeur Général et par ordre
86
Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle »
Royaume du Maroc
----Agence Nationale de Promotion
de l’Emploi et des Compétence
Annexe N°05/CIP
Déclaration sur l’honneur
Je, soussigné (e)---------------------------------------------------------------------------------------------
Titulaire CIN------------------------------------------------------------------------------------------------
Déclare sur l’honneur :
-
avoir perçu l’indemnité mensuelle de stage durant la période de stage de
formation intégration qui s’est déroulée
du………………………………………….au……………………………………………
………
au sein de
l’entreprise :
……………………………
……………………………
……….........
87
Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle »
DOC10
Argumentaire général
De manière générale Mettre l’accent sur :
1. Les mesures et prestations susceptible d’intéresser le prospect
2. La gratuité du service (traitement/diffusion/présélection)
3. La proximité
4. Les locaux à disposition (pour les entretiens de sélection)
5. L’Interlocuteur unique pour l’accompagnement en recrutement
6. Les Mesure d’encouragement (exonération fiscales…)
7. La Réactivité / respect des délais
8. La Base de données riches en compétences
88
Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle »
Argumentaire relatif au programme TAEHIL
Formation Contractualisée Pour l’Emploi
Au moins dix AVANTAGES Pour l’Employeur
1. Réaliser des recrutements pour lesquels l’employeur a des difficultés à trouver les
compétences requises;
2. Réaliser un recrutement « sur mesure » qui répond à 100% aux besoins de l’employeur en
compétence ;
3. Choisir librement l’opérateur de formation qui répond à ses besoins en formation ;
4. Valider le programme pédagogique de la formation qui répond aux attentes de
l’employeur ;
5. Assurer un suivi du déroulement de la formation ;
6. Profiter de la richesse et de la diversité de la base de compétences de l’ANAPEC ;
7. Bénéficier de l’accompagnement de l’ANAPEC tout au long du processus de recrutement ;
8. Bénéficier d’un accompagnement personnalisé à travers un interlocuteur unique au
niveau de l’agence ;
9. Bénéficier d’une procédure souple et adaptée ;
10. Bénéficier d’une contribution financière de l’Etat pour le financement de la formation.
89
Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle »
Au moins dix AVANTAGES pour l’Opérateur de Formation
1. Se positionner sur un programme offrant des opportunités potentielles directes et
indirectes de contrats de formation et particulièrement dans les secteurs d’activités porteurs ;
2. Se positionner sur les formations répondant au mieux aux besoins du marché de l’emploi;
3. Se rapprocher davantage des employeurs pour mieux adapter les programmes de
formation ;
4. Mieux connaître le fonctionnement du marché de l’emploi ;
5. Participer à la sélection des chercheurs d’emploi bénéficiaires de la formation ;
6. Profiter de la richesse et de la diversité de la base de compétences de l’ANAPEC ;
7. Bénéficier de l’accompagnement de l’ANAPEC tout au long du processus de formation et
d’insertion ;
8. Avoir un interlocuteur unique au niveau de l’agence ;
9. Bénéficier d’une procédure souple et adaptée pour l’engagement des formations ;
10. Bénéficier d’un délai de paiement inférieur à 60 jours ouvrables pour les dossiers
complets et conformes.
Voir aussi document réponses aux objections relatives à la FCE (valise prospection)
90
Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle »
Les règles et la démarche de fidélisation
Séquence 8
 140 minutes
OBJECTIF
A l’issue de cette séquence, les participants seront sensibilisés par rapport à l’intérêt de la
fidélisation pour la gestion du portefeuille clients.
SOUS-OBJECTIFS
- souligner l’intérêt de la fidélisation
- définir les règles à respecter pour fidéliser un client
- déterminer les moyens de fidélisation
- ressortir la démarche de fidélisation à mener
PROCÉDURES
SUPPORT PÉDAGOGIQUE
Tour de table
Brainstorming
Travail en groupe
Paper board
NOTES PÉDAGOGIQUES
91
Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle »
Déroulement
Séquence 8
 140 minutes

20 mn
Etapes
Consigne 1 : « pourquoi fidéliser les clients et quel serai le coût de
perte d’un client ».
Apport animateur pour l’Introduction du thème : conclure en soulignant
l’importance de la fidélisation
30 mn
Consigne 2 :« Quelles sont les règles à respecter pour fidéliser un
client ?
Noter en brainstorming sur un tableau les idées du groupe et capitaliser
avec apport animateur.
30 mn
Consigne 3 : Quels sont les moyens de fidélisation ?
Faire un tour de table pour collecter les réponses des participants
Exposer les moyens de fidélisation :
30 mn
Consigne 4 : Inciter les participants à se mettre en groupe de trois et
travailler sur une démarche de fidélisation clientèle selon le
processus qui suit :
-
30 mn
la préparation de la démarche fidélisation ;
la conduite de la démarche fidélisation ;
l’évaluation de la démarche fidélisation.
Exploitation
92
Documents
participants
Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle »
Apport Animateur
Consolider - Fidéliser - Développer
Organiser la démarche commerciale passe par trois étapes :



Consolider
Fidéliser
Développer
Chacune de ces étapes a son importance et joue un rôle essentiel dans la réussite
de la démarche commerciale.
Consolider
Pour partager des objectifs communs, il faut d'abord partager une vision commune
de l’Agence. Et cela ne peut se faire qu'à partir du moment où l'ensemble de
l'information disponible est :



consolidée
diffusée largement dans l’Agence
digérée et acceptée
Fidéliser
Pour fidéliser les clients les conseillers en emploi doivent mener plusieurs actions à
savoir :





Animer des séminaires
Animer des petits déjeuner -débat
Envoyer des e- mails
Informer sur les nouveautés de l’offre de service ;
Etc.
Développer
Parce que les clients sont fidélisés, l'action de développement peut être mise en
place. En effet, La démarche de développement s’appuie sur le marketing de notre
valeur ajoutée en terme de qualité de service.
93
Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle »
Apport animateur
Dix règles pour fidéliser la clientèle :
1 Commencer par vos équipes de travail.
Il n'y pas d'entreprise bénéficiant d'un grand degré de fidélité de la part de ses clients sans
un engagement et une fidélité de ses employés aux idéaux et à la vision de l'entreprise.
Plus les employés sont engagés et fidèles, plus ils ont la capacité de fidéliser les clients.
Les attentes des clients s’articulent autour de la relation, la courtoisie, la familiarité. Ils
préfèrent se servir chez ceux qui les connaissent et maîtrisent leurs préférences.
2
Adopter la règle du 20/80
La règle du 20/80 est déterminante et très efficace dans la fidélisation de vos clients. En effet
il s'agit réaliser 80 % de votre objectif sur 20% de votre clientèle.
Accordez-leur une
attention particulière. Restez à leur écoute
3 Déterminer des échelles de fidélité et assurez-vous de ce que vous gravissez
progressivement les différents échelons.
Un client devient progressivement fidèle à une entreprise et ses produits et services,
suivant des étapes étalées dans le temps. Dès lors que vous connaissez le degré de
fidélité d'un client, vous saurez mieux les mesures à mettre en œuvre pour l'aider à franchir
la prochaine étape, et ainsi de suite. Attendez-vous à six échelles : suspect, prospect,
premier contact, contact répété, client, client fidèle. Si votre stratégie ou programme de
gestion de la clientèle ne vous permettent pas de faire progresser les clients dans le
processus de fidélisation, il faut le repenser le plus tôt possible
4 Servir d'abord , concrétiser ensuite.
Commencez par mettre à l'aise les clients, leur laissant le choix de se renseigner sur tout
ce qu'ils désirent avant de les engager dans l'acte de recrutement ou de formation. Ces
instants d'échange vous permettent de connaître leurs désirs, vous préparant ainsi à
mieux répondre à leur attente et donc le fidéliser.
5 Offrir aux clients l‘occasion d'exprimer leurs réclamations.
Seulement 10 % des clients insatisfaits font cas de leur insatisfaction ; les 90 % restent
silencieux et le manifestent par des attitudes de désaveu plus ou moins dissimulées. :
manque de courtoisie envers les conseillers, nervosité et pire ils parlent mal de vous
dehors. C'est pour quoi il faut toujours observer les réactions de vos clients pendant le
processus de prospection. Facilitez-leur les réclamations et traitez les avec sérieux et
courtoisie.
6 Rester à l'écoute du client, répondre à ses sollicitations avec promptitude
Cherchez à établir avec les clients un véritable dialogue. Votre capacité d'écoute importe
beaucoup pour eux, mais surtout répondez. Avec Internet, les clients se disent qu’ils ne
vous coûtent plus rien de répondre à leurs demandes. Même si vous n'avez pas la
possibilité d'utiliser Internet, la promptitude de votre réponse permet de savoir si vous vous
intéressez à eux. Or vous ne pouvez fidéliser vos clients si vous ne leur montrez qu'ils vous
intéressent. Mettez en place un système de gestion des emails de vos clients ; si vous avez
94
Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle »
un site web, vous pouvez mettre en place un dispositif de chat qui vous permet de
répondre en direct à vos clients et ce à moindre coût.
7 Connaître la conception de la valeur selon le client.
En matière de fidélisation, le facteur clé est la valeur. Si vous savez quelles sont celles
privilégiées par vos clients et que vous leur offrez vos services sur cette base la fidélisation
devient plus facile. A travers leurs vues et réactions vous saurez si vous offrez
effectivement la valeur qu'ils désirent.
8 Reconquérir les clients perdus
Il est impératif de mettre en place une stratégie permettant non seulement de gagner et de
fidéliser des clients mais aussi de reconquérir les clients perdus. Puisque aucun programme
de fidélisation n'est jamais parfait à cent pour cent, les entreprises se doivent de mettre en
place une stratégie de récupération des clients qui ont déserté.
9 Collaborer avec les partenaires pour mieux satisfaire les entreprises
Dans la recherche de la meilleure satisfaction de la clientèle, les Agences ont de plus en
plus besoin de partenaires à divers niveau pour les aider à mieux servir les clients.
10 Rassembler vos données dans une basée de données centralisées.
L'absence d'une centralisation des données sur les clients empêche certaines agences de
cerner leur clientèle. D’où l’importance d’instruire le système d’information au fur et à
mesure que les actes de prospection sont réalisés. Autrement, il sera difficile de servir
efficacement le client donc d'arriver à le fidéliser.
Les moyens de fidélisation

l’accueil téléphonique ou en agence ;

la célérité de traitement et de résolution des problèmes ;

la considération des clients ;

la reconnaissance des clients ;

la confiance, il y a lieu de distinguer : la confiance institutionnelle et la confiance de
l’interlocuteur qu’il établit avec le client ;

le conseil et l’information apportés au client qui reposent sur deux dimensions : le
savoir-faire et la valorisation du savoir-faire par un savoir être :

Le savoir-faire :
Le savoir-faire générique à l’Anapec ;
Le savoir-faire spécifique du conseiller.

La valorisation du savoir-faire par un savoir être passe par :
l’entretien ; L’expertise.
95
le déroulement de
Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle »
Apport animateur :
Les préalables : la démarche fidélisation suppose :
La connaissance de la clientèle ;
La fixation d’objectifs concrets et leur application selon un planning fixé au préalable
dans le cadre d’un plan d’actions commerciales.
Le processus de la démarche fidélisation
La démarche de fidélisation ciblée passe par trois phases :
- la préparation de la démarche fidélisation ;
- la conduite de la démarche fidélisation ;
- l’évaluation de la démarche fidélisation.
La préparation de la démarche fidélisation :
Identification des clients à fidéliser :
Base : suivi en agence des opérations courantes des clients ; suivi des dossiers ;
consultation du sigec ; événements d’alertes …
Etablissement d’une fiche client ;
Identifications des offres et services ;
Identification des moyens d’entrée en relation : en agence ; courrier, téléphone, fax, visite sur
lieu de travail… ;
Choix de l’approche de fidélisation : gestion personnalisée, délais de traitement préférentiel,
invitation à des événements organisés ou sponsorisés par notre institution…
La visite au client :
- Préparation de la visite
Analyse de la situation actuelle du client ;
Identification des clients nécessitant l’accompagnement de la
hiérarchie et/ou d’un expert métier ;
Prendre RDV ;
Préparer une offre globale personnalisée et adaptée pour chaque
client :
A la veille de la visite
Confirmer le RDV avec le client et aux accompagnateurs ;
Préparer si nécessaire un dossier à remettre au client : dépliants, offre
rédigée.
La conduite de la démarche de fidélisation :
La conduite de la visite
Evaluer le degré de satisfaction du client ;
Identifier les motifs d’insatisfaction du client ;
Présenter une proposition en réponse aux insatisfactions du client et/ou une offre
commerciale personnalisée et adaptée aux attentes du client ;
Présenter un argumentaire solide et convaincant prévoyant toutes les objections possibles
pour le persuader des avantages présentés par l’offre.
96
Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle »
L’évaluation de la démarche de fidélisation :
Evaluation de la visite
Elaboration du compte rendu de chaque visite effectuée qui consiste en :
 l’évaluation de la situation actuelle du client ;
 l’analyse des besoins exprimés par le client ;
 le conseil en produits et services adaptés.
Evaluation des besoins exprimés par le client ;
Propositions d’offre au client à valider par la hiérarchie.
97
Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle »
Reporting et évaluation de l’action.
Phase : Gérer le dossier employeur
Contact
Séminaire
Convention
Type contact:
Choisissez le type de contact
Objet :
Choisissez l'objet
Conseiller du contact :
KASBAOUI Hicham
Date contact :
(jj/mm/aaaa)
Date prochain contact :
(jj/mm/aaaa)
Commentaire :
Conclusion :
Enregistrer
Annuler
Phase : Consulter l’historique du dossier employeur
Identification
Données
Offres
Suivi
Contact Séminaire Convention
Contrats
employeur administratives
traitées
Modifications
Date contact
Objet
Contact
Type
Contact
Conseiller du
contact
Date prochain
contact
Identification
Données
Offres
Suivi
Contact Séminaire Convention
Contrats
employeur administratives
traitées
Modifications
Date séminaire
Type séminaire
Animateur
Identification
Données
Offres
Suivi
Contact Séminaire Convention
Contrats
employeur administratives
traitées
Modifications
Date convention
Type convention
98
Date prochain suivi
Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle »
Identification
Données
Offres
Suivi
Contact Séminaire Convention
Contrats
employeur administratives
traitées
Modifications
Référence
offre
Date offre
Intitulé offre
Etat offre
Opérateur sur
machines
automatiques
TA080402109 09/04/2002
Conclu
en production
électrique ou
électronique
Opérateur sur
machines
automatiques
TA150402132 15/04/2002
Conclu
en production
électrique ou
électronique
Type de Motif de
contrat conclusion
CDD
Placement
ANAPEC
CDD
Placement
ANAPEC
Identification
Données
Offres
Suivi
Contact Séminaire Convention
Contrats
employeur administratives
traitées
Modifications
Ref
contrat
Date
d'effet
Date fin Etat
Type
99
Modèle
CIN
Offre
Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle »
Exercice de mise en situation sur l’entretien de prospection
Séquence 9
 190 minutes
OBJECTIF
Etre capable de conduire un entretien de prospection dans son intégralité et de renseigner le
système d’information
SOUS-OBJECTIF
 Mesurer la prise en compte dans l’entretien de l’ensemble des apprentissages sur
l’élaboration d’une démarche de prospection et de conduite de l’entretien de prospection
 Ancrer les éléments et comportements nécessaires à la bonne conduite de l’entretien ;
 Conclusion de l’entretien et Contractualisation.
CONTENU
- La préparation de l’entretien de prospection
- Les techniques de communication et la posture du conseiller en emploi
PROCÉDURES
Jeux de rôle
SUPPORTS PÉDAGOGIQUES
Document animateur :
- Déroulement de ’entretien de
prospection
Matériel nécessaire :
- Data show
- paper board
100
Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle »
Déroulement
 190 minutes

Etapes
(possibilité de 2 sous-groupes en simultané en fonction de la taille du
groupe)
Contexte :
Un conseiller en emploi a décroché un entretien de prospection avec un
employeur
35 mn
Préparation environ 30/35 min
35 mn
Réalisation de la simulation : (30/35 min)
Pour la réalisation de la simulation
1 conseiller en emploi
1 conseiller en emploi
1 employeur
1 employeur
2 observateurs
2 observateurs
Pour mettre en œuvre la simulation, chaque participant l doit être muni de
son guide d’entretien de prospection.
La simulation est réalisée dans son intégralité et sur le temps dédié à
l’entretien
60 mn
Débriefing en grand groupe
Analyse en grand groupe : 1 Heure
60 mn
Exploitation de la simulation (environ 1 heure)
L’exploitation se fait sur l’intégralité des apports des autres jours de la
formation ainsi que sur les comportements professionnels attendus,
Apports sur la méthodologie de questionnement
Apport sur la technique de communication et d’argumentation
L’entretien : sa structure et ses étapes
L’offre de service de l’ANAPEC
101
Documents
participants
Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle »
Apport animateur
Déroulement de l’Entretien de Prospection"
Étape 1 : une entrée en matière (quelques minutes) :
- poignée de main énergique, regard direct
- se présenter en donnant sa carte de visite
- reformuler l’objet de sa visite
NB : si vous notez un comportement anxieux ou expéditif, bien indiquer que vous êtes venu
dans le but de définir ses besoins (éventuels) et que même si votre service ne correspond
pas à ses attentes, vous lui aurez communiqué de précieux conseils. (Cette précision permet
de décontracter votre interlocuteur - qui pense lui de son côté que vous voulez absolument «
vendre » quelque chose).
Etape 2 La découverte des besoins :
Laisser l’employeur vous parler de lui de son entreprise, son activité, ses besoins…
C‘est d’abord la découverte (dans l’ordre) de :
- de l’entreprise « pouvez-vous me présenter succinctement votre entreprise et vos activités
? » Et de la personne « pouvez-vous me préciser vos fonctions dans l’entreprise… »
- de sa connaissance sur les services que vous proposez
- des manuels de procédures.
NB : toute cette phase de découverte a pour but de saisir :
- La personnalité du prospect, son degré de connaissance du service,
- L’environnement dans lequel il agit (entreprise, etc…),
- Ses besoins réels, son niveau de décision (est-il seul à décider ou d’autres collaborateurs
sont-ils concernés ?).
Vous pouvez ensuite présenter votre service adapté à ses besoins.
Étape 3 : présentation de l’offre de service
Présenter votre offre de service adapté aux besoins de l’entreprise
Étape 4 : la conclusion avec si possible un engagement
- Conclure l’entretien par une synthèse des attentes du client
- Proposer un autre rendez-vous pour une offre plus personnalisée.
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Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle »
Apport animateur sur l’approche pédagogique pour l’animation
Pour animer des formations destinés aux adultes, il est d’une importance capitale d’adopter
un modèle d’apprentissage axé sur l’andragogie.
L’andragogie est définie comme l’art d’enseigner aux adultes.
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Les adultes ont besoin de savoir pourquoi ils doivent apprendre quelque chose
Les adultes ont besoin d’être traités comme des individus capables de s’autogérer et
admettent mal que les autres leur imposent leur volonté
Les adultes arrivent avec une expérience propre, rendant les groupes très
hétérogènes et nécessitant une personnalisation des stratégies d’apprentissage. Par
contre, cela favorise les méthodes expérimentales et activités d’échange.
Les adultes sont près à apprendre si les connaissances permettent d’affronter des
situations réelles. L’apprentissage ne peut être dissocié du besoin de développement
Les adulte assimilent d’autant mieux que les connaissances, les compétences les
attitudes sont présentées dans le contexte de leur mise en application sur des
situations réelles
Les adultes sont motivés intérieurement par le désir d’accroître leur satisfaction
professionnelle, leur estime de soi….
Qu’est-ce qu’un atelier ?
L’atelier est une formule pédagogique où un petit groupe d’individus (5 à 16) interagissent
entre eux et un animateur pour développer des savoir-faire et des savoir-être en lien avec
des objectifs précis.
L’atelier n’est pas une formation traditionnelle dont l’objet principal est la diffusion de savoir.
Bien sûr, des connaissances et des informations spécifiques sont transmises par l’animateur
et les participants au cours de l’atelier mais ce qui caractérise l’atelier se situe principalement
aux niveaux des résultats suivants :
1. Une appropriation de comportements ou d’attitudes qui génèrent des
actions nouvelles adaptées à l’objet de la ou des rencontres;
2. Une prise de conscience cognitive et émotive de caractéristiques
personnelles du participant et de ses implications dans ses interactions
avec l’environnement.
Comme un atelier d’artisans, durant chaque atelier d’appui à la création d’entreprise, les
participants produisent ensemble quelque chose de précis. Nous préférons utiliser le terme
atelier plutôt que formation de groupe pour que les participants aient une représentation
active du déroulement des rencontres proposées.
L’animation d’ateliers :
L’accompagnateur qui met en place et dirige l’atelier est appelé animateur ou facilitateur
pour bien distinguer son rôle de celui du formateur ou de l’enseignant.
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Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle »
L’animateur est responsable de la dynamique de groupe
l’atteinte des objectifs de l’atelier.
mise en place pour faciliter
Il utilise des approches d’intervention particulières, lesquelles nécessitent des méthodes
d’animation (aussi appelées stratégies ou techniques).
DYNAMIQUE DE GROUPE
N.B. Les textes qui suivent définissent ce qu’est la dynamique de groupe et présentent les
approches et méthodes préconisées pour animer les ateliers d’accompagnement vers la
création des entreprises
Selon Limoges (1989), dans L'orientation et les groupes, sept conditions doivent être
respectées pour que le petit groupe soit efficace dans une optique carriérologique.
L'objet traité doit se rapporter, au moins partiellement, à l'intra ou à l'interpersonnel.
La place réservée à la dynamique doit être égale ou supérieure à celle accordée au contenu.
La place réservée à l'affectif doit être égale ou supérieure à celle accordée au cognitif.
L'affectif s'apparente à la dynamique et le cognitif au contenu.
Cinquante pour cent ou plus des fonctions et rôles, en quantité et en diversité, doivent être
assumés par les membres.
Le nombre de membres doit se situer entre 3 et 16. Ils doivent nécessairement avoir des
relations explicites entre les membres et entre ceux-ci et le responsable.
Les petits groupes socio-psychologiques sont toujours limités dans le temps et dans
l'espace.
Le petit groupe est vu comme un moyen, c'est-à-dire comme un instrument susceptible
d'activer la dynamique individu-étude-travail.
Phases de la dynamique de groupe
Le groupe est une entité en soi ayant ses caractéristiques propres, différentes de la somme
des caractéristiques personnelles des membres qui le composent. Le groupe se comporte
comme une structure organique : il naît, croît, produit et meurt.
L'élaboration d'un programme doit se construire en tenant compte de deux types d'objectifs :
les objectifs intermédiaires de contenu et les objectifs intermédiaires de dynamique.
Les objectifs intermédiaires de contenu en insertion professionnelle peuvent se construire à
partir des cinq phases qui sont une transcription des quatre dimensions du trèfle chanceux.
Elles sont décrites ainsi par Limoges (1989) :
1. Connaître et maîtriser la dimension environnement socio-politico-économique actuel à titre
de stimulateur de la démarche;
2. Se connaître, en tant que travailleur potentiel et en tant que chercheur/créateur d'emploi
dans l'environnement socio-politico-économique actuel;
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Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle »
3. En plus d'une connaissance à jour de l'environnement, de connaître et de maîtriser le lieu
de sa propre recherche/création d'emploi;
4. Connaître et maîtriser une méthode d'insertion qui sied à soi, à l'environnement, à son lieu
d'insertion professionnelle;
Développer une perception active de l'environnement en question (réacteur).
Les objectifs intermédiaires de dynamique, pour leur part, sont déterminés en fonction des
phases de la dynamique d'un groupe. Il s'agit de l'amorce, du conflit-confrontation, de la
cohésion, de la production et du dénouement. Certains auteurs intègrent la planification et le
suivi aux phases du groupe ; nous avons donc les six phases que voici :
I-
Phase de planification
La phase de planification vise à informer les participants éventuels sur les objectifs et le
déroulement du programme. C'est à ce moment qu'ils doivent prendre la décision de
s'impliquer ou non dans la démarche qui leur est proposée. Les animateurs, pour leur
part, informent et conseillent les personnes qui se sont montrées intéressées à prendre
une décision. Nous pourrions dire qu'il s'agit de la conception du groupe.
II-
Phase initiale
Durant cette phase, les participants ont besoin de se sentir en confiance et de
développer un climat de complicité avec les autres participants. Le groupe naissant est
fragile et très dépendant de l'animateur. Celui-ci verra à favoriser la cohésion du groupe
et la communication entre ses membres.
III- Phase transitoire
Durant cette phase, les participants commencent à communiquer plus ouvertement. Ils
se sentent davantage en confiance et expriment plus ouvertement leurs opinions. C'est
d'ailleurs à ce stade que les résistances se manifestent et que les participants se situent
par rapport aux autres. Ils prennent conscience de leur individualité et ils reconnaissent
qu'ils partagent tous plus ou moins les mêmes problèmes. Les normes et la cohésion du
groupe se cristallisent.
IV-
Phase productive
C'est à la phase de production que se concrétisent les objectifs du groupe. Les
membres sont prêts à expérimenter une démarche de changement et à se centrer sur la
tâche dans un esprit d'ouverture et de collaboration.
VI- Phase finale
C'est la phase des bilans et de l'évaluation de la démarche. Il faut intégrer les
apprentissages et voir à les transférer à une autre étape de son cheminement. Il est
temps de mettre fin à la relation de groupe; chez certains participants, des sentiments
de perte risquent de se manifester.
VII - Phase de suivi
Une fois la session terminée, les connaissances apprises, les comportements et les
attitudes développés doivent se consolider et se manifester de façon autonome. Si cela
est difficile, il faut envisager des supports particuliers pour permettre l'atteinte des
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Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle »
objectifs qui avaient été formulés dans le groupe ou encore réorienter le participant vers
de nouvelles pistes.
APPROCHES ET TECHNIQUES D’ANIMATION DE GROUPE
Pour inciter à l’action : néo-béhaviorisme
Le renforcement social
Le renforcement social est une technique d'intervention basée sur les principes du
conditionnement opérant et qui intègre les procédés de renforcement positif et d'extinction.
Cette technique suppose que l'attention sociale d'une personne peut avoir une valeur
renforçante auprès d'une autre personne ou d'un groupe. Il s'agit alors pour l'intervenant
de fournir une attention verbale ou non verbale au sujet lorsque celui-ci présente un ou
des comportements appropriés (renforcement positif) et à ignorer les comportements non
appropriés (extinction). Ce qui suppose qu’il faut minimiser les erreurs car trop les
accentuer entraîne des effets secondaires indésirables tels que l'aversion et l’évitement.
L’apprentissage structuré
Pour initier de nouveaux comportements, augmenter la fréquence d’émission des
comportements favorables et diminuer l'apparition des réponses inappropriées, une
approche d’intervention néo-béhavioriste privilégie un mode d'apprentissage structuré où
les comportements à acquérir et à développer sont déterminés dans un ordre progressif et
sont facilement quantifiables.
La directivité
En cohérence avec l'approche comportementaliste, très structurée, les animateurs
conduisent le groupe vers des objectifs préétablis. Ils doivent inciter les participants à
émettre les comportements désirés selon le contenu et l'ordre de présentation des
activités.
Le principe de directivité ne se confond pas avec l'autoritarisme qui peut produire des
réticences inutiles. Il faut que les animateurs sachent s'adapter au groupe et qu'ils
modulent la conduite des activités selon la situation et les besoins des membres de ce
groupe.
La modélisation et l’imitation sociale
L’animateur doit garder en tête qu'il est le modèle auquel se réfère l’apprenant pour
adopter ou rejeter un comportement. Qu'on le veuille ou non, nos façons de penser et de
faire ont une influence positive ou négative sur les habiletés que développent les adultes
qui nous entourent. L’idée fondamentale qu'il importe de retenir est que ce ne sont pas les
conseils et les recommandations qui agissent en premier lieu sur le comportement des
autres mais bien ce qu'on fait soi-même. Il est donc essentiel que les responsables de
l’atelier manifestent les comportements qu'ils désirent voir reproduire par les membres du
groupe, c’est-à-dire avoir une attitude positive, établir une relation de confiance avec les
participants et démontrer de la disponibilité.
Les animateurs ne sont pas les seuls à avoir une influence sur les comportements des
participants. Certains membres du groupe servent aussi de modèles et sont une source
importante d'apprentissage pour certains participants. Aussi, est-il important de faire valoir
devant les autres animateurs les aspects positifs remarqués chez l’un d’eux.
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Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle »
Créer l'attente de réussite
La capacité que la personne a de pouvoir se projeter dans le futur peut augmenter sa
motivation et l'inciter à persévérer, et cela même si les conséquences de ses
comportements n'apportent pas immédiatement les renforcements escomptés. Tout au
long d’un projet, il importe d’insister sur les progrès réalisés et sur les possibilités bien
réelles d’atteindre les objectifs escomptés. Il ne s’agit pas de nier les problèmes mais de
faire valoir surtout les aspects positifs malgré les obstacles.
L’apprentissage par l’action
L'apprentissage par l'action se fait par des simulations, des jeux de rôles et, surtout, par la
mise en application des apprentissages reçus et des techniques apprises en situation
réelle, si possible à l'intérieur même de l’atelier.
 Simulations et jeux de rôles
Lors de simulations, les participants reproduisent, dans un cadre fictif, les
comportements qu'ils seront amenés à utiliser ultérieurement en situation réelle. Ce
type de mise en situation est très fréquemment utilisé particulièrement pour
l'apprentissage des comportements appropriés, par exemple, lors de conversations
téléphoniques et d'entretiens avec des prospects.
Le fait d'imiter une personne extérieure permet de mieux saisir les comportements de
cette personne dans une situation déterminée, alors que jouer son propre rôle
contribue à mieux maîtriser les nouveaux comportements appris.
Soulignons que l'animateur doit, à différentes occasions, notamment pour la
modélisation, jouer à la fois les rôles des différents acteurs que les participants seront
amenés à rencontrer sur le marché du travail (clients, employeurs, secrétaires,
travailleurs, etc.). L’implication de l’animateur et sa maîtrise de cette technique
d'animation sont donc essentielles.
 Mise en action en situation réelle
L'action en situation réelle est un élément-clé des ateliers axés sur des résultats
concrets. C'est à ce niveau « qu'apprendre en faisant » prend tout son sens et que
l'interaction individu/environnement s'actualise. Il faut garder à l’esprit que les ateliers
auto-emploi en plus de susciter la réflexion sur le potentiel entrepreneurial et le projet
visent aussi à favoriser une exploration du marché. Celle-ci ne peut se réaliser qu’en
interaction avec le milieu, donc dans l’action.
La brève explication
Puisque c'est par la mise en oeuvre de comportements que les apprentissages se
construisent et se valident, les longs exposés sont donc à éviter lors d’animation de petits
groupes. Les animateurs doivent inciter rapidement les participants à mettre en pratique
ce qui vient d'être enseigné. Le mieux est de procéder par petites étapes en alternant les
explications et les mises en situation.
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Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle »
La rotation systématique
La rotation systématique est une technique simple : l’animateur circule dans le groupe et
s'arrête systématiquement à chaque participant ou chaque équipe. Il répond à des
questions spécifiques et émet des signes de renforcement positifs. Il essai d’accorder un
temps identique à chaque participant ou équipe de travail. Il doit impérativement
rencontrer chaque équipe ou chaque individu un nombre identique de fois à chaque
rotation. Il peut demander l’attention du groupe pour une question d’intérêt collectif posée
par un participant.
Ce qu'il faut retenir de cette technique, c'est que l’animateur n’est pas passif lorsque les
participants sont en action. Il interagit fréquemment de façon structurée et personnalisée
avec chacun des membres du groupe et non seulement auprès de ceux qui réclament du
soutien. Ceci permet que les préoccupations de tous les membres du groupe soient
entendues.
Le travail en binôme ou sous-groupe
L’animateur ne peut offrir une aide individuelle continue à chacun des membres du
groupe. Il peut constituer des équipes de deux à quatre personnes afin de favoriser
l'entraide mutuelle.
Il importe de bien structurer le travail en sous-groupe et de faire en sorte que les « pairs »
s’entraident efficacement et ne se limitent pas à une observation passive. Dans la mesure
du possible, c’est l’animateur qui constitue les sous-groupes de façon à dynamiser les
équipes et ainsi éviter la formation des groupes réticents face à la démarche proposée.
Une autre difficulté peut provenir du constat d’échec suite à une recherche intensive qui
n’aboutit pas aux résultats escomptés. Le participant doute alors de ses possibilités
d’insertion malgré les efforts déployés.
Le défi des animateurs est de maintenir la dynamique du groupe et de favoriser le soutien
mutuel sans qu'ils ne deviennent à aucun moment un obstacle aux nécessaires contacts
des participants avec l’extérieur. Pour ce faire, il importe alors de cibler des objectifs
intermédiaires.
Des « petites réussites » sont autant de jalons propices au développement et au maintien
d’une estime de soi suffisante à la persévérance et à une réflexion sérieuse sur les
causes des problèmes liés à l’emploi.
POUR MAINTENIR L’ACTION ET SUSCITER LES INTERACTIONS : L’ENTRAIDE
Il importe de créer une relation d’entraide i.e. « une relation d’aide mutuelle qui vise à
augmenter la motivation et les possibilités d’atteinte des résultats escomptés »1. Il s’agit,
succinctement, de permettre aux participants de développer des habiletés de base en
relation d’aide par l’acquisition des modes de communication qui facilitent la qualité et
l’efficacité des relations interpersonnelles.
Pour faciliter l’appropriation d’un mode de communication adéquat propice au
développement d’un climat de confiance basé sur le respect mutuel, le soutien et l’écoute,
il s’agit de favoriser l’expression des cinq habiletés de base de toute relation d’aide :
l’exploration, l’écoute, l’affection, l’attention positive et l’identification honnête.
1
Définition du coaching par Jean-Pierre Mercier, Le coaching, Les Editions Québecor, Montréal, 1999.
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Les conditions de la relation d’entraide
Pour qu’une relation d’entraide efficace puisse se développer deux conditions
doivent être réunies :
 Se reconnaître semblable/différent
Les participants doivent percevoir qu’ils sont à la fois unis par un problème et un
objectif commun, mais différents par leur histoire, par leur situation et par la
représentation qu’ils s’en font.
 Savoir « référer » 2
Le partage a ses limites. L’entraidant, face à certains problèmes dont un membre du
groupe lui fait part, doit savoir reconnaître où s’arrêtent ses compétences et le
« référer » à l’accompagnateur ou à un spécialiste lorsque cela s’impose.
Il doit aussi s'autoriser à pouvoir refuser de s’engager dans une relation d’entraide sur
des points spécifiques. Les conditions de la relation d’entraide situent, à juste titre, les
limites du soutien qui peut être accordé par un collègue. Dans les fiches pédagogiques
du programme, nous définissons quand et comment l’entraide se développe.

Les réseaux
Les participants aux ateliers et autres micro-entrepreneurs auraient avantages à
développer des réseaux de soutien et de partage d’information. Rien ne vous empêche
d’en susciter l’émergence !
2
Le verbe «référer» se comprend ici comme « adresser à ».
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