VALISE FORM Formation d`In Docu MATION DU CONSEIL
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VALISE FORM Formation d`In Docu MATION DU CONSEIL
VALISE FORMATION DU CONSEILLER EN EMPLOI Formation d’Intégration des conseillers en em ploi Documents participants Module 5 : Prospecter et organiser sa relation avec les entreprises pour placer les chercheurs d’emploi Direction des Ressources - Division Ressources Humaines Service Formation & Communication Interne 2013 4, lotissement la colline, entrée B. BP 188. Casablanca Tél: 05 0 22 78 95 52 - Fax : 05 22 78 61 20 0 AVERTISSEMENT Le contenu de ce module est spécialement conçu pour une utilisation en interne et pour la formation des conseillers en emploi et ne peut être utilisé pour d’autres fins 1 BUTS ET OBJECTIFS DE LA FORMATION TITRE «Prospecter et organiser sa relation avec les entreprises pour placer les chercheurs d’emploi. » Contexte Cinquième Module de la formation de base des nouveaux conseillers en emploi. OBJECTIFS Cadrer le déroulement des prospections menées par les conseillers en emploi Définir le plan d’action commercial Arrêter une méthodologie pour la gestion du portefeuille client. IFiche de présentation du module : Prospecter et organiser sa relation avec les entreprises pour placer les chercheurs d’emploi CLIENTÈLE VISÉE Conseillers en emploi nouvellement recrutés DECLENCHEMENT La formation sur le module 5 est déclenchée par la Direction Générale NOMBRE DE PARTICIPANTS Le nombre de participants préconisé est de 20 participants au maximum DUREE La durée de formation est de 4 jours METHODE La méthode utilisée pour l’animation de cette formation repose sur différentes techniques d’animation et approches pédagogiques qui fait alterner des phases de travail individuel et des phases de travail collectif. L’objectif est de favoriser les échanges et la confrontation d’expériences. Ce module de formation peut proposer des exercices collectifs, des simulations et des jeux de rôles avec l’appui de moyens adaptés. 2 ROLE DU FORMATEUR Cette formation est animée par un Formateur/Personne Ressource de l’ANAPEC maitrisant le contenu de tous les thèmes du module et les méthodes pédagogiques de formation des adultes. Le formateur met en œuvre la pédagogie adaptée aux conseillers en emploi concernés. Il module ses interventions en tenant compte des sollicitations et des besoins des participants. Il est attentif à la progression de chacun et aide à surmonter d’éventuelles difficultés. INTERVENANTS Formateurs sélectionnés par une commission désignée par la Direction Générale et dont les profils et les CVs ont été approuvés. MATÉRIEL NÉCESSAIRE POUR LA FORMATION La formation doit se dérouler dans une salle adaptée, isolée du flux, équipée de tables et de chaises permettant d’accueillir 20 participants au maximum et disposant de : tableau blanc et crayons feutres adéquats tableau de papier (flip chart) et chevalet approprié papier et crayons pour les participants chevalet de papier pour écrire les noms des participants ruban adhésif pc portable data show connexion internet. écran de projection DOCUMENTS D’APPUI POUR LES FORMATEURS Guide Pédagogique d’animation du module : « Module 5 : Prospecter et organiser sa relation avec les entreprises pour placer les chercheurs d’emploi ». 3 DEROULEMENT Du Module : «Prospecter et organiser sa relation avec les entreprises pour placer les chercheurs d’emploi ». Durée Séquence Titre séquence Partie1 : Accueil et Présentation du module 20 min S1 L’accueil des nouveaux conseillers en emploi 35 min S2 Le nivellement des Attentes 10 min S3 La présentation du module Partie 2 : Prospection et gestion du portefeuille client 210 min S4 Les sources d’informations pour constituer un portefeuille client 190 min S5 La gestion du portefeuille client 110 min S6 démarches professionnelles pour réussir une prospection à l’ANAPEC 150 min S7 comment promouvoir les mesures et prestations de l’ANAPEC au profit d’un prospect 140 min S8 Les règles de la démarche de fidélisation Partie 3 : plan d’action commercial et fidélisation des clients 190 min S9 Exercice de mise en situation sur l’entretien de prospection 4 DOC 1 Déroulement du Module : JOUR 1 - Accueil, présentation et attentes des participants et du déroulé du module - Présentation du module - Les sources d’information pour constituer un portefeuille client et démarche de la veille prospective JOUR 2 - La gestion du portefeuille client - démarches professionnelles pour réussir une prospection à l’ANAPEC JOUR 3 - comment promouvoir les mesures et prestation de l’ANAPEC - les règles de la démarche de fidélisation JOUR 4 - Simulations de cas pratiques - Rétroaction - Evaluation 5 Accueil des nouveaux conseillers en emploi Séquence 1 20 minutes OBJECTIF A l’issue de cette séquence, les participants et le formateur se seront familiarisés entre eux et se seront connus (formation et expérience). SOUS-OBJECTIFS Favoriser l’établissement d’un bon contact entre les participants, Donner la possibilité à chaque participant de s’exprimer devant le groupe et favoriser l’échange. . PROCÉDURES Tour de table SUPPORT PÉDAGOGIQUE Document animateur : fiche de présence Matériel : chevalets pour les noms des participants Paper board NOTES PÉDAGOGIQUES Dans l’éventualité où tous les participants ne sont pas arrivés à l’heure prévue pour le début de la formation, débuter lorsque les ¾ des participants sont arrivés, ne pénalisez pas inutilement les participants ponctuels. 6 Déroulement Séquence 1 20 minutes Etapes 1 min. Souhaiter la bienvenue aux participants 1 min Distribuer les marqueurs et les chevalets à confectionner Indiquer que pour fabriquer un chevalet, il faut plier une feuille format A4 en trois parties égales dans le sens de la longueur afin de former un triangle. 3 min Faites circuler en même temps la feuille de présence. Demander aux participants d’inscrire leur nom et leur agence d’affectation sur le chevalet. 15 min Se présenter, indiquer son nom, son rôle et ses fonctions Inviter chaque participant, par un tour de table, à donner son nom et à se présenter et à présenter sa formation et sa première expérience dans l’agence et présenter éventuellement son expérience hors ANAPEC. 7 Documents participants Fiche de présence Nom prénom Agence d’affectation Téléphone 8 E-mail Emargement Nivellement des Attentes Séquence 2 35 minutes OBJECTIF A l’issue de cette séquence les, participants auront confronté leurs attentes au contenu du module et pris connaissance des modules où seront traitées les autres attentes. SOUS-OBJECTIFS Faire exprimer les attentes des participants par rapport à ce module. Niveler les attentes de tous les participants en leur donnant un feed-back sur les thèmes qui seront abordées. PROCÉDURES Orientation des participants; Sentiments de groupe ; (mêmes attentes) ; SUPPORT PÉDAGOGIQUE Paper board NOTES PÉDAGOGIQUES Il faut inviter les participants à exprimer toutes leurs attentes de façon objectives Cadrer surtout l’objectif du module par rapport aux attentes des participants. 9 Déroulement Séquence 2 35 minutes Etapes 1 min. Demander aux participants « quelles sont vos attentes par rapport à ce module ? » 30 min Reprendre sur papier board toutes les attentes exprimées par les conseillers en évitant les redondances puis les classer par catégorie en spécifiant celles qui vont être traitées en cours de ce module. Pendant que vous discutez pour savoir dans quelle mesure les attentes peuvent être comblées par le programme du module, clarifiez sans équivoque que certaines attentes ne font pas l’objet de ce module. Faire comprendre que la réalisation des attentes dépend en grande partie des participants eux-mêmes, 4 min Avant de passer à la séance suivante, assurez-vous que tous les participants ont approuvé le nivellement des attentes. Rappelez aux participants que ce document préparé conjointement restera dans la salle jusqu’à la fin du module, il sera revu pour mesurer jusqu’à quel degré les attentes des participants ont été comblées. 10 Documents participants Présentation du module Séquence3 10 minutes OBJECTIF A l’issue de cette séquence, les participants auront pris connaissance des objectifs des principales séquences et du déroulement du module afin de mieux cerner son contenu. SOUS-OBJECTIF Découvrir les séquences qui composent le module Prendre connaissance de la planification du module dans le temps Etre informé sur le déroulement séquentiel du module Confronter ses attentes au contenu proposé PROCÉDURE Information descendante SUPPORT PÉDAGOGIQUE matériel : paper board Documents participants : Déroulement du Module Déroulement 11 Séquence 3 10 minutes Etapes 1 min. Distribuer le document : déroulement du module 2 min Inviter un participant à lire le déroulement, le faire expliquer 2 min Reproduire sur tableau l’objectif pédagogique 5 min Rappeler les règles de conduite : Documents participants DOC1 Déroulement du Module être ponctuel ; éteindre les portables ; fixer les horaires d’entrée, de pauses et de sortie respecter le groupe respecter les opinions, les interventions des autres et les consignes (temps, téléphone, pause…..) Les sources d’information pour constituer un portefeuille clients 12 Séquence 4 210 minutes OBJECTIF A l’issue de cette séquence, les participants auront pris connaissance des sources d’informations permettant la constitution d’un nouveau portefeuille clients SOUS-OBJECTIF - Connaitre les entités disposant d’informations sur les entreprises implantées dans la zone de couverture de l’agence locale et régionale Prendre connaissance de la charte déontologique de la prospection PROCÉDURE SUPPORT PÉDAGOGIQUE Participative Expositive Document participants - Sources d’informations - Charte déontologique Déroulement 13 Séquence 4 210 minutes Etapes Consigne 1: Quelles sont les sources d’informations permettant de constituer un portefeuille clients? 30 mn Laisser produire le groupe et collecter les idées des participants par un tour de table. 30 mn Le formateur complètera la production au besoin. 90 mn Consigne 2 : quelle est l’intérêt de la veille prospective et quelle est la démarche entreprise au sein de l’ANAPEC ? Documents participants DOC 2 Sources d’informations DOC 3 Projet du Guide de veille Prospective sur l’emploi Laisser produire le groupe et collecter les idées des participants par un tour de table. Le formateur expose la démarche de la veille prospective à l’ANAPEC en s’appuyant sur le Projet du Guide de veille Prospective sur l’emploi NB : le formateur souligne que la veille prospective au niveau de l’ANAPEC est faite semestriellement. Toutefois, des actions coup de poing (TASK FORCE) sont entreprises par les diverses régions en fonction du besoin. 60 mn Le formateur insistera sur l’importance de respecter la charte déontologique : inviter un participant à lire la charte déontologique Inter-agence de prospection et de traitement des offres d’emploi. NB : Bien souligner que le conseiller en emploi doit strictement de référer à la base de données pour ne pas revoir les entreprises existantes sur la base sauf en concertation avec le directeur ou le conseiller référent de l’entreprise 14 DOC 4 la charte déontologique Inter-agence de prospection et de traitement des offres d’emploi DOC 2 Les sources d’informations pour constituer un portefeuille clients - Résultat de la veille prospective - Le Centre Régional d’Investissement (CRI) - Les Chambres de Commerces et d’Industrie - Les Associations Professionnelles - Les Annuaires : Komapss / Télécontact / Kerix… - La Bourse - Les Préfectures - L’Agence Marocaine de développement des investissements - Les plates-formes industrielles intégrées - Les Agences Nationales des Petites et Moyennes Entreprises (ANPME) - L’office Marocain pour la Propriété Industrielle et Commerciale (OMPIC) - L’Agence de développement sociale - Le Centre régional du Tourisme (CRT) - La Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS) - La Presse - Les Cabinets de Recrutement - Les Entreprises du Marketing Direct 15 ANAPEC DOC 3 Guide de veille Prospective sur l’emploi DPM 23/02/2011 Ce document présente la version 1 des éléments de base pour le déroulement de l’opération d’actualisation des besoins en recrutement dans le cadre de la mise en place du système de veille prospective régional sur l’emploi. 16 Sommaire Préalable………………………………………… ……………….…………………2 I-Lancement de la compagne de veille au niveau national..................….4 1-la note de service DG 2-Validation de la note de service par le Directeur Général 3-Envoie et diffusion de la note de service 4-Ouverture de la session de la campagne de veille 5-Règles de gestion II-Lancement de la compagne de veille au niveau régional……………..6 1. l’envoi d’une note de cadrage régionale au réseau 2. l’envoi d’une lettre d’information au CRAME,( présidents &, membres ) 3. d’investissements Assurer une veille permanente par rapport aux projets structurants 4. la préparation de l’opération de la veille 5. le suivi et le contrôle qualité de l’opération de l’enquête terrain 6. L’administration de l’enquête au niveau régional pour les projets d’investissement/projets structurants dans chaque région 7. Etablir le rapport de veille régional en consolidant les résultats des agences locales 8. Valider les résultats avec les GTS 9. Etablir un bulletin de veille au niveau régional (SI) 10. Informer les instances de pilotage régionales (CRAME) III-Lancement de la compagne de veille au niveau local…....................11 1-Responsabilité DAL 2 2-Responsabilité Conseiller en Emploi (CE) 3-Etapes de réalisation IV-Consolidation et diffusion des résultats (A développer aujourd’hui)....14 V-Suivi et Contrôle qualité et Accompagnement (en cours de finalisation) 17 Préalable Le système de veille constitue un outil stratégique et structurant de l’action de l’ANAPEC. Il aide à mieux connaître le marché de l’emploi et son évolution avec ses tendances et ses incidences en matière de ressources humaines et de formation et permet surtout d’anticiper les besoins en recrutements sur les plans quantitatif et qualitatif. Aussi, une approche globale et intégrée par secteur, par région, par agence et par conseiller en emploi est à mettre en place selon les principes ci-après : Identification des secteurs à grand potentiel de création d’emplois ; Spécialisation sectorielle des agences de la région sur la base de leur couverture géographique et des secteurs porteurs identifiés et /ou Spécialisation sectorielle des conseillers en emploi au niveau de chaque agence. Le système sera ainsi décliné au niveau du conseiller en emploi, qui sera le principal acteur de la convergence des profils des chercheurs d’emploi et des besoins en recrutements. Le conseiller en emploi sera chargé de trois portefeuilles : un portefeuille « entreprises et investisseurs » du secteur avec la responsabilité de l’identification de leurs besoins en ressources humaines (sur une durée de trois années), dans le cadre des études prospectives et de la mise à jour périodique trimestrielle de ces besoins, un portefeuille « chercheurs d’emploi » ayant les profils recherchés par les entreprises du secteur ou disposant du potentiel leur permettant d’y évoluer moyennant des formations complémentaires ; un portefeuille « opérateurs de formation spécialisés » pour suivre les sorties de la formation initiale et organiser les formations à la carte ou qualifiantes nécessaires. Dans ce système de veille, le niveau du conseiller en emploi qui est le principal acteur de la convergence des profils des chercheurs d’emploi et des besoins en recrutements, constitue un niveau de base d’une importance capitale sur lequel repose notamment le dispositif d’actualisation régulière des besoins en recrutements des entreprises à horizon de trois ans. Par ailleurs, la mobilisation, l’implication et le suivi aux niveaux d’intervention du DAL et du DR, conditionnent fortement les chances de succès du système de veille ambitionné par l’ANAPEC. 18 Il est important de noter que l’opération de veille et d’actualisation doit être considérée, comme un levier stratégique de l’action de prospection. Toute action de prospection doit être inscrite dans la logique de la veille prospective. A cet effet, l’opération d’actualisation ne devra en aucun cas être sujette d’une action de coup de poing juste pour l’achever avant la fin de la durée des enquêtes terrain. Elle doit faire l’objet d’une planification et d’une programmation tout au long du semestre. 19 I-Lancement de la campagne de veille au niveau central Responsable: Division Prospection et Marketing Le nouveau dispositif de veille sera réalisé à travers 02 opérations d’actualisation par année à raison d’une opération de veille par semestre. L’enclenchement du processus de la veille sera là la charge de la Division de Prospection et du Marketing (DPM) et ce à travers le mode opératoire suivant : 1. La note de service : La DPM établit le projet d’une note de service permettant l’ouverture de la compagne de veille du Premier semestre V1 et du 2éme semestre V2. Cette note de service contient en l’occurrence les éléments suivants : La date d’ouverture de la compagne La période réservée à la préparation de la veille au niveau régional (Validation échantillon ; information CRAME et GTS…) La détermination du périmètre de l’enquête (T 1 à T 12) La date de démarrage et fin des enquêtes terrain La date de clôture de la saisie des enquêtes au niveau de SI ; La date d’envoi des rapports de veille régionaux, après vérification et validation, par les Directions régionales. La date d’élaboration du rapport national de veille après validation de la direction générale La date de publication des résultats de veille nationale et régionale La date de clôture de la compagne de veille. 2. Approbation et validation de la note de service par le Directeur Général 3. Envoie et diffusion de la note de service aux directions régionales 4. Ouverture de la session de la campagne de veille au niveau de SI et verrouillage des périodes de lancement et de clôture de la veille. 5. Lancement de l’enquête terrain. 20 5-Règle de gestion à valider : Campagne V1 : Cette actualisation portera donc sur le périmètre suivant : Diffusion de la note de service du lancement Préparation Régionale Préparation au niveau local Enquête Echantillonnage Consolidation du Rapport de veille régionale Consolidation du Rapport de veille Nationale Délais 15 Janvier N Du 15 au 31 Janvier N Du 01 au 10 Février N 06 semaines entre 10 Février au 30 Mars 100% des entreprises (°) 20 Avril N 15 Mai N Responsable DPM Direction Régionale AL DR/AL Direction Régionale DPM Action Agence Locale (AL) Cette actualisation portera donc sur le périmètre suivant : COURT TERME 2011 2011 T2 T3 2011 T4 2012 T1 2012 T2 2012 T3 21 MOYEN TERME 2012 2013 2013 T4 T1 T2 2013 T3 2013 T4 2014 T1 Campagne de V2 : Cette actualisation portera donc sur le périmètre suivant : Action Diffusion de la note de service du lancement Phase préparation Régionale Préparation au niveau local Phase Enquête Echantillon Consolidation du Rapport de veille régionale Consolidation du Rapport de veille Nationale Délais 01 Juillet N Du 1 au 15 Juillet N Du 15 au 30 Juillet Du 15Sept et 30 0ctobre 80% des besoins exprimés(°) 15 Novembre N 30 Nov N Responsable DPM Direction Régionale AL AL Direction Régionale Direction Régionale DPM (°) la définition du concept de la détermination de l’échantillon sera détaillée au niveau de la Règle de gestion N°3. Cette actualisation portera donc sur le périmètre suivant : COURT TERME 2011 2012 T4 T1 2012 T2 2012 T3 2012 T4 2013 T1 22 MOYEN TERME 2013 2013 2013 T2 T3 T4 2014 T1 2014 T2 2014 T3 II- Le lancement de la campagne de veille au niveau régional La direction régionale est la responsable de la mise en œuvre et l’opérationnalisation de la veille au niveau de sa région. Il sera judicieux de signaler que les principales missions de l’entité régionale dans ce processus demeureront : La supervision de l’ensemble de l’opération de la veille au niveau de la région ; Information des organes de pilotage (CRAME, GTS…) du démarrage de la veille (lettre d’information) ; La validation des secteurs d’activité à enquêter (ajout de nouveaux secteurs ; suppression des secteurs) ; L’Affectation/réaffectation des échantillons par agence ; La supervision et le suivi de l’état d’avancement des enquêtes terrain (programme de visites agence/conseillers ; La réalisation des actions de contrôle qualité (Chapitre V); La consolidation des résultats de la veille ; La rédaction du rapport de veille régionale ; La création d’une dynamique régionale autour des résultats de la veille (réunions GTS, CRAME, Bulletin d’information régionale, articles presse régionale… A cet effet, dés la réception de la note de service permettant le lancement de l’opération de veille, la direction régionale procède au lancement du processus au niveau régional. Ce processus sera décliné selon le mode opératoire suivant : 1. l’envoi d’une note de cadrage régionale au réseau locale reprenant les termes méthodologique et de référence de la note de service nationale notamment la date de démarrage et de clôture de l’enquête 2. l’envoi d’une lettre d’information au président du CRAME, membres du CRAME, présidents GTS et les membres des GTS ; 23 III- Le lancement de la campagne de veille au niveau régional La direction régionale est la responsable de la mise en œuvre et l’opérationnalisation de la veille au niveau de sa région. Il sera judicieux de signaler que les principales missions de l’entité régionale dans ce processus demeureront : La supervision de l’ensemble de l’opération de la veille au niveau de la région ; Information des organes de pilotage (CRAME, GTS…) du démarrage de la veille (lettre d’information) ; La validation des secteurs d’activité à enquêter (ajout de nouveaux secteurs ; suppression des secteurs) ; L’Affectation/réaffectation des échantillons par agence ; La supervision et le suivi de l’état d’avancement des enquêtes terrain (programme de visites agence/conseillers ; La réalisation des actions de contrôle qualité (Chapitre V); La consolidation des résultats de la veille ; La rédaction du rapport de veille régionale ; La création d’une dynamique régionale autour des résultats de la veille (réunions GTS, CRAME, Bulletin d’information régionale, articles presse régionale… A cet effet, dés la réception de la note de service permettant le lancement de l’opération de veille, la direction régionale procède au lancement du processus au niveau régional. Ce processus sera décliné selon le mode opératoire suivant : 3. l’envoi d’une note de cadrage régionale au réseau locale reprenant les termes méthodologique et de référence de la note de service nationale notamment la date de démarrage et de clôture de l’enquête 4. l’envoi d’une lettre d’information au président du CRAME, membres du CRAME, présidents GTS et les membres des GTS ; 24 5. Envoyer une lettre de sensibilisation aux entreprises participant à l’enquête co-signée Direction régionale ANAPEC/CRI 6. Prendre en charge les projets structurants d’investissements 7. la préparation de l’opération de la veille : Valider les secteurs porteurs périmètres de l’enquête Ajouter de nouveaux secteurs au périmètre de l’enquête (Voir règle de gestion 1 à valider) Suspendre des secteurs du périmètre de l’enquête (Voir règle de gestion 2 à valider) Etablir une première liste de l’échantillon entreprise par agence et par secteur pour ajustement et validation par l’agence (Voir règle de gestion 3 à valider) Réaffecter les nouveaux comptes aux agences d’attachement (selon la spécialisation de l’agence, implantation géographique…) Valider de l’échantillon définitif (de préférence en concertant le GTS) Ouvrir une session Province à une agence locale afin de permettre à une agence locale de prospecter des entreprises hors périmètres secteurs porteurs (Règle de gestion 4 à valider). 8. le suivi et le contrôle qualité de l’opération de l’enquête terrain (Voir Chapitre Suivi contrôle) 9. L’administration de l’enquête se fera au niveau régional pour les projets d’investissement/projets structurants dans chaque région. Une veille permanente sur l’avancement et les besoins de ces projets et à assurer au niveau régional. (Voir règle de gestion 5); 10. Etablir le rapport de veille régional en consolidant les résultats des agences locales, le Système d’information permettra à la direction régionale à extraire un bon nombre de requêtes et d’état comparatif V1/V-1… Le rapport de veille régionale comprendra les principaux états de sorties suivants : 25 Introduction veille (importance stratégique, note méthodologique) Secteurs porteurs enquêtés Total échantillon par secteur Nombre échantillon par agence Période de l’enquête Périmètre de l’enquête Résultats globaux par secteur à Court terme (à horizon 06 mois) et à Moyen terme (de 06 mois à 03 ans) Résultats par secteurs par trimestre et par année Classement des décroissant) emplois métiers prépondérant (par ordre Besoin en FCE par emploi métier/secteur Besoins en FQR par emploi métier/secteur (A valider) Les graphiques correspondants Autres informations (à définit par le comité de pilotage) NB : Le nouveau SI peut réaliser une multitude de recherche des résultats qui seront développés dans le cahier de charge SI De façon générale : Mixer entre : Région Secteur Entreprise ALE Sous secteur Veille (V-2, V-1,Vn…) CE Emploi métier besoins exprimés Le mixage s’effectue par des listes déroulantes et choix multicritères (critères du tableau) 11. Valider les résultats avec les GTS 12. Etablir un bulletin de veille au niveau régional 26 13. Informer les instances de pilotage régionales (CRAME) et créer une dynamique régionale autour du système de veille (séminaire de restitution des résultats de la veille). Règle de gestion 1 : Comment ajouter un secteur d’activité? A. Désignation d’un nouveau secteur par le CRAME La Direction Régionale procédera à l’ajout d’un secteur suite à une demande formelle du CRAME par une correspondance officielle ou PV. A cet effet, la DR procédera à la proposition du président et membres du GTS du nouveau secteur. La DR procédera avec le GTS à valider l’échantillon à enquêter, le questionnaire de l’enquête et à définir les emplois métiers du secteur La DR et le GTS veilleront au bon déroulement de l’enquête terrain réalisée par les conseillers en emploi B. Proposition d’un nouveau secteur par la région en concertation avec les agences locales: La région peut proposer l’ajout d’un nouveau secteur après concertation avec les agences locales et une proposition au comité technique du CRAME pour validation ; La réalisation d’une enquête terrain prospective durant la période de l’enquête veille initiale touchant un échantillon représentatif déterminé par la DR (enquête à blanc)afin de remonter au CRAME des informations pertinentes sur les besoins exprimés de ce nouveau secteur en vue d’une validation lors de la réunion de restitution des résultats de la veille Vn. Règle de gestion 2 : Comment suspendre/supprimer un secteur ? La suspension ou la suppression d’un secteur d’activité du périmètre de la veille peut être survenu dans les cas suivants : Suite une décision du CRAME ou du comité technique Suite à une demande formelle du GTS (Président+ Membres) sous réserve de validation du CRAME. Suite à la demande argumentée de la région et validation du CRAME si : Le secteur exprime des besoins insignifiants Le secteur exprime des besoins qui sont erronés et non fiables en termes de manque d’authentification de ces besoins lors du traitement des dits besoins par l’agence locale. 27 Règle de gestion 3 : Comment valider un échantillon d’entreprise et/ou d’enquête? La Direction régionale (DR) établit une première liste des entreprises par secteur et par agence issue de celle de l’étude prospective ; Il est recommandé de demander la validation de cette liste par la GTS La DR réaffecte les nouveaux comptes aux agences locales selon le principe de la spécialisation sectorielle ou implantation géographique La DR envoi la dite liste préliminaire aux agences locales pour réajustement et/ou Suppression et/ou ajout ; Une fois la liste des entreprises réajustées par l’AL, la DR arrête la liste des entreprises à enquêter par secteur et par agence ; La DR envoi la liste arrêtée pour démarrer l’enquête terrain Pour les régions dont le tissu économique est moins développé, l’affectation du portefeuille se fera sur la base de la couverture géographique des agences ; Pour la campagne de Veille 1, la DR définit un échantillon à enquêter à hauteur de 100% de l’échantillon Pour la campagne de Veille 2, la DR définit l’échantillon à enquêter à hauteur des entreprises exprimant 80% des besoins en recrutement par secteur. Règle de gestion 4 : Comment assurer une veille dans une province/agence à faible potentiel économique ? Certaines régions connaissent des disparités en termes de répartition de potentialités économiques entre ces différentes provinces. A cet effet la DR peut autoriser à l’AL de procéder à sa propre veille locale en intégrant à la fois l’échantillon appartenant aux secteurs prédéfinis porteurs ainsi qu’aux secteurs divers en touchant l’ensemble des entreprisses existants sur le territoire de l’AL. En termes d’état de sortie, le rapport de veille local intégra les 02 éléments d’entrée (besoins secteurs divers+besoins secteurs porteurs désignés) afin de présenter le dit rapport local au gouverneur de la province. 28 Règle de gestion 5: Comment assurer une veille des projets d’investissement structurants La Direction Régionale de l’Anapec est tenu d’assurer une veille permanente aux projets d’investissement à travers : La prospection des dits projets via les partenariats conclus avec les CRI, les associations professionnelles sectorielles et les services des affaires économiques et sociales des WILAYA, les salons et expositions… Le recensement et l’enregistrement des projets qui ont un statut déclaratif (projet validé mais pas encore installé, en quête de terrain, interlocuteurs non identifiés…) Le contact immédiat des investisseurs une fois les coordonnées et les contacts sont identifiés. Le contact peut être établi soit par mail, téléphone, écrit, déplacement ou visite … Le recueil des besoins estimatifs ou réels en termes d’effectif à recruter, des emplois métiers ainsi que le planning prévisionnel de recrutement Le suivi permanent de l’état d’avancement du projet à travers une veille continue. Il est à signaler que la prospection, le suivi et l’accompagnement des projets d’investissement doit se faire d’une façon permanente tout au long de l’année. Néanmoins il faut revenir à l’investisseur lors de la période d’enquête pour récupérer les dernières données en termes de besoins en recrutement, planning de démarrage du processus de sélection… 29 iii. Le lancement de la campagne de veille au niveau local 1-Responsabilité DAL : Animer une réunion du lancement de la compagne de veille avec les conseillers en emploi afin d’expliquer la démarche et la méthodologie de la veille, les échéanciers, les résultats escomptés … (Pv de réunion) Réajuster la liste des entreprises envoyée par la DR (suppression/ ajout) en concertation avec les CE ; Piloter les travaux d’un comité local de validation d’échantillon local des entreprises à enquêter composé du représentant de la CNSS, Inspection de travail, Division des Affaires économiques et sociales et le représentant du Ministère de Commerce ( les travaux de cette commission peuvent être tenu lors d’u petit déjeuner débat organisé à l’agence locale. Affecter une nouvelle entreprise au compte d’un Conseiller en Emploi ; Réaffecter une entreprise pour un autre conseiller pour les besoins de l’enquête de veille (congé, absence, mission, formation…) Etablir un programme prévisionnel de visites de l’agence (Voir règle de gestion à valider) Suivre l’état d’avancement de la veille (visites réalisées, questionnaires saisis, questionnaires contrôlés, offre d’emploi crées…) Désigner une commission chargée de contrôle qualité des questionnaires saisis Réaliser des actions de contrôle qualité à la fois déclenchées par le SI et à titre aléatoire (Voir chapitre suivi/contrôle qualité) Ouvrir la session veille/province Remonter les résultats des enquêtes consolidation régional. 30 dans les délais impartis pour 2-Responsabilité Conseiller en Emploi (CE) : Participer à la validation de l’échantillon des entreprises ; Etablir le planning des visites d’entreprise Réaliser l’enquête prospective à l’aide du questionnaire de la veille ; Renseigner les nouveaux emplois métiers ne figurant pas dans le questionnaire de la veille (nouvellement exprimés par l’entreprise) ; Réaliser l’enquête terrain muni des résultats de la précédente campagne de veille pour une comparaison et analyse Saisir les questionnaires renseignés dans le SI au fur et à mesure du déroulement de l’enquête, Saisir et traiter les offres d’emplois immédiats recueillis lors de l’enquête. Veiller à commenter les questionnaires à risque (voir règle de gestion à valider volet Suivi contrôle qualité). 3-Etapes de réalisation En termes d’étapes de réalisation, le lancement de l’opération de la veille au niveau local se fait à travers les phases suivantes : 1ère Etape la préparation de l’enquête Cette phase sera dédiée à la préparation globale de l‘opération de veille au niveau locale via : La tenue d’une réunion de sensibilisation avec les conseiller en emploi L’élaboration d’un planning de réalisation de l’enquête terrain (arrêt des listes d’entreprise par conseiller, prise de rendez vous, traitement offres immédiates…) La désignation de l’équipe contrôle qualité locale 31 2ème Etape La reconstitution de l’échantillon proposée par la région L’agence locale confirme l’échantillon proposé par la région et/ou le met à jour. L’agence locale valide l’échantillon avec le comité local de validation composé de du représentant de la CNSS, Inspection de travail, Division des Affaires économiques et sociales et représentant du Ministère de Commerce 3ème Etape : l’Etablissement d’un planning de visite Le programme de visite est décliné par un planning prévisionnel Agence et planning Conseiller en emploi. Règle de gestion : Comment établir le planning de visites local ? Afin de pouvoir assurer un suivi rigoureux avec des indicateurs fiables permettant de vérifier le taux de réalisation de l’enquête, le scénario suivant est préconisé pour validation Campagne V1 (Taux de visite à réaliser /semaine) Semaine S1 S2 S3 S4 S5 S6 % Echantillon 20% 20% 20% 20% 20% Apurement et récupération des derniers questionnaires Campagne V2 (Taux de visite à réaliser /semaine) Semaine S1 S2 S3 S4 % Echantillon 33% 33% 34% Apurement et récupération des derniers questionnaires 32 4ème Etape : Administration de l’enquête L’administration de l’enquête se fera au niveau local pour le portefeuille de chaque agence. Le questionnaire à utiliser est le même indiqué dans le guide de la veille pour les entreprises déjà existantes dans la base de données (questionnaire allégé voir annexe1). L’enquête doit se dérouler en entretien de face à face. 5ème Etape : Collecte et saisie des données La collecte des questionnaires se fera au niveau local par les conseillers en emploi. La saisie des données se fera au niveau local et sera consolidée au niveau régional. NB : Tous les questionnaires doivent être saisis sur le SI. La saisie des données doit être faite au fur et à mesure du déroulement de l’enquête. Des états d’avancement seront r remontés systématiquement au DAL, DR et DPM (Voir Cahier charge SI) 6ème Etape : Etats de sorties à consolider Les états de sorties au niveau local concernent trois tables : La table besoins en recrutement veille (CT/MT/secteur/emploi métier Les tables de besoins en recrutement CT/MT/ emploi /secteur divers La table besoins en formation La table répertoire des entreprises La consolidation de ces tables se fera au niveau régional et sera remontée à la direction générale dans les mêmes délais pré-indiqués dans la note de service. iv. Consolidation et diffusion des résultats 1. la consolidation des résultats de la veille 33 La consolidation des résultats de la veille se réalise à 04 niveaux à travers le système d’information: Le conseiller en emploi (CE) ; le conseiller en emploi peut disposer d’une fenêtre lui permettant d’avoir son propre rapport de veille (tableau consolidé des besoins par secteur/emploi métier…relatif à son échantillon. cet outil va lui permettre d’avoir un recule par rapport aux secteurs d’activités, les caractéristique portefeuille, l’évolution des besoins et des de son emplois métiers, l’émergence de nouveaux secteurs et emploi métiers. Cet instrument peut constituer un input lui permettant la contractualisation des objectifs d’insertion et de visites entreprises avec le DAL ; L’agence locale : le DAL sera en mesure de dispenser d’information actualisée et fiable sur l’emploi dans son territoire.la consolidation des résultats de la veille sera aussi un levier de positionnement stratégique de l’agence locale dans sons environnement institutionnel et socio-économique. La consolidation des résultats de la veille (secteurs porteurs+secteur divers) contribuera aussi à l’élaboration du contrat programme de l’agence. La direction régionale : la direction régionale sera responsable de consolider les résultats de la veille au niveau régionale, elle est chargée de la rédaction du rapport de veille régional, principal document à produire en vue d’une divulgation au grand public (Voir modèle rapport de veille régionale Annexe 2 à produire) La Direction Générale (DPM) : La DPM aura la mission de consolider les résultats de la veille au niveau national. Le document consolidé contiendra un bon nombre de résultats et d’information à mettre à la disposition de toutes les parties intéressées par la question de l’emploi. le SI permettra de réaliser une multitude d’extraction (voir le cahier de charge SI). 34 2. la diffusion des résultats : Responsable : La diffusion des rapports de veille sera à la charge de la Direction Générale et de la Direction Régionale. A cet effet, et afin de promouvoir ce dispositif, il sera attaché au la marque DEMAIN L’EMPLOI. La diffusion des résultats de la veille se fait par le biais de 02 principaux canaux : 1. un canal traditionnel via les supports de communication classiques à savoir l’envoi des rapports de veille, des bulletins d’information, de séminaires de diffusion et des articles presses au niveau régional et national 2. Un canal interactif via le Site Web ANAPEC, une information actualisée sera mise en ligne pour consultation. La DOSI veille à la création du lien, de son mis à jour et de son ergonomie La diffusion des résultats de la veille se décline en 02 niveaux : Niveau Direction Régionale : une fois les rapports de veille consolidés et validés, la direction régionale veille à assurer une large médiatisation au niveau de sa région par a. L’envoi du rapport de veille aux instances de pilotage régionales (CRAME, GTS, Université, association professionnels, CRI, services extérieurs… b. L’envoi d’un Bulletin d’information « Demain L’Emploi » (Règle de gestion à valider) aux organes de pilotage de veille, aux médias 35 régionaux et à toutes les entreprises ayant participées à l’enquête et à tous les partenaires institutionnels et économiques. c. L’organisation d’un séminaire de restitution sous l’égide du CRAME au moins une fois par an, d. La publication des résultats dans la presse régionale et locale Règle de gestion : comment éditer le bulletin d’information Demain l’emploi ; L’édition de ce bulletin sera en coordination avec la Division Communication (charte visuelle, conception, impression…) et la DPM en niveau du contenu. Niveau Direction Générale : la DPM en concertation avec la Division Communication, le service Relations institutionnelles et la DOSI veille à assurer une large diffusion des résultats des campagnes de veille auprès des partenaires institutionnels et professionnels par le biais de support de communication appropriés (bulletin d’information nationale, publications des rapports sur le site web,…etc) v. Suivi et Contrôle qualité et Accompagnement Responsable : Direction Générale : DPM/DACG Direction Régionale : Directeur régional, Chef de Service Prospection ; conseiller veille régionale Agence locale : Directeur Local, Commission de contrôle locale Un système de veille ne peut être performant que si un système de contrôle de sa qualité est mis en place. Ce système de veille doit assurer la réalisation 36 des missions de contrôle qualité dans les meilleures conditions avec la garantie qu’il puisse fournir les informations pertinentes attendues. Le contrôle qualité du dispositif de veille permanente des besoins des entreprises en recrutements devrait permettre de Structurer les actions d’actualisation en harmonie avec l’action prospective ; S’assurer de l’engagement et de la responsabilisation des différents acteurs pour la mise en place des activités du dispositif de veille ; Contrôler la disponibilité des moyens pour mettre en place le dispositif de veille ; Garantir la pertinence et la fiabilité des informations fournie par le dispositif de veille, Maîtriser les différentes composantes du dispositif de veille, les inputs, la réalisation et les outputs pour une meilleure efficacité et plus d’efficience A cet effet les actions de contrôle qualité s’articuleront autour de 02 axes principaux : o Contrôle au niveau du Système d’Information : Le contrôle qualité est un processus qui va accompagner l’opération de veille depuis son démarrage en vue de palier à tout dysfonctionnement et/ou anomalie au cours du déroulement de l’opération de veille. Cette action de contrôle qualité s’applique aux 03 niveaux de l’organisation à savoir : 37 1. Le niveau Agence locale Le système d’information permet de contrôler 04 aspects : L’état de programmation des visites des conseillers en emploi, visualisé au niveau local. L’état des visites effectuées par rapport aux visites programmées Le taux de saisie et le taux de contrôle des questionnaires La génération systématique des questionnaires à risque en fonction des critères prédéfinit et qui sont au nombre de 04 à savoir : i. Si les besoins d’une entreprise de la veille en cours représentent une variation de plus au moins 50% par rapport à la veille précédente ii. Si les besoins de la veille en cours sont supérieurs à l’effectif de l’entreprise de +de 100%. iii. Si les besoins de l’entreprise exprimés représente + de 20% des besoins du secteur, iv. S’il y a un changement d’interlocuteur chez l’entreprise enquêtée. Les questionnaires à risque feront l’objet d’une analyse et d’une validation par le biais du directeur d’agence locale et la commission désignée 2. Le niveau Direction Régionale : La direction régionale est appelée à mettre en place un dispositif de contrôle qualité permanent L’état de programmation des visites des conseillers en emploi, visualisé au niveau régional par agence et par conseiller ; L’état des visites effectuées par rapport aux visites programmées par agence et par conseiller 38 Le taux de saisie et le taux de contrôle des questionnaires par agence et par conseiller Les questionnaires à risque comme cités au niveau du premier niveau (agence locale) et qui seront paramétrables en commun accord avec la DPM lors de l’ouverture de la session de veille au niveau du Système d’Information. La visite systématique des entreprises ayant manifestées des besoins en recrutement dépassant 300 besoins (ce paramètre peut être fixé et modifié au lancement de chaque campagne de veille) ; Les secteurs ayant enregistré des fluctuations importantes (soit à la baisse ou à la hausse) par rapport à la campagne de veille -1. le paramétrage du taux de ce critère de fluctuation se fera en concertation avec l’Administrateur du SI (La DMP) lors du lancement de la campagne de veille. Le contrôle par le biais du chef de service prospection assisté par le conseiller régional en charge de la veille 3. le niveau de la Direction Générale la DPM est chargée de réaliser les actions de contrôle qualité du processus de veille. Elle est chargée de paramétrer l’ensemble des critères de contrôle au lancement de l’opération de veille à tous les niveaux. Ceci dit, qu’elle peut modifier ces critères là par dérogation après accord du Directeur Général. Les principaux aspects qui relèvent du champ de la DPM en matière de contrôle qualité concernent essentiellement : Les fluctuations enregistrées par secteurs au niveau de chaque région par rapport aux opérations de veille précédentes.la fixation du taux de 39 fluctuation sera paramétrée lors du lancement de la campagne de veille. La visite systématique des entreprises importantes ayant exprimés des besoins dépassant 500 besoins. Le dit critère sera paramétré lors du lancement de l’opération de veille. 40 DOC 4 La charte déontologique 41 42 La gestion du portefeuille clients Séquence 5 190 minutes OBJECTIF permettre aux nouveaux conseillers de connaitre les démarches professionnelles pour constituer un portefeuille clients nouveau acquérir les actes professionnels pour constituer un portefeuille client « nouveau » actualiser ce portefeuille SOUS-OBJECTIF - sensibiliser les participants à l’importance de créer un nouveau portefeuille enrichissant la base de données de l’ANAPEC PROCÉDURE SUPPORT PÉDAGOGIQUE travail en sous-groupe Matériel : tableau à papier « flip-shart » Documents participants : Démarche pour la constitution et la gestion d’un portefeuille clients questionnaire d’actualisation des besoins des entreprises en matière d’emploi et de compétences 43 Déroulement Séquence 5 190 minutes Etapes Consigne 1: Quelle sera votre démarche pour constituer et gérer un portefeuille client (Base de données clients) ? 30 mn Travail en sous-groupe 120 mn Exploitation à chaud par brainstorming des idées des participants Documents participants DOC 5 Démarche pour la constitution et la gestion d’un portefeuille clients Apport formateur / doc participant : Démarche pour la constitution et la gestion d’un portefeuille clients. Consigne 2 : quand et comment actualiser le portefeuille client? Travail en sous-groupe 20 mn Exploitation à chaud par brainstorming des idées des participants 20 mn le formateur distribue le questionnaire d’actualisation des besoins des entreprises en matière d’emploi et de compétences en commentant les diverses rubriques. NB : sensibiliser le conseiller en emploi par rapport à l’utilité de l’actualisation de la base de données à intervalles réguliers. 44 DOC 6 questionnaire d’actualisation des besoins des entreprises en matière d’emploi et de compétences DOC 5 Démarche pour la constitution et la gestion d’un portefeuille clients 1- Constituer une base de données clients Définition Base de données clients La base de données clients est un ensemble de données structurées et organisées relatives aux clients de l’entreprise. La base de données comprend au minimum des informations signalétiques relatives à chaque client (ou prospect). La base de données clients est souvent liée à l’activation et fidélisation clients. Elle permet de cibler les offres et de les personnaliser. A partir des sources d’informations (Document Participant 2), une première phase pour le conseiller en emploi est la constitution d’une base de données prospects / Clients. La deuxième étape consiste à organiser sa base de données en vue d'un traitement de l'information optimal. 2- Actualisation de la base de données clients La donnée client ou prospect est une matière vivante. Pour la garder en bonne santé, il faut la nourrir et la soigner : Restructuration, normalisation … en un mot : il faut l’actualiser Les bases de données sont le centre névralgique de la prospection. Toutes les informations liées aux clients ou prospects constituent un bien précieux qu'il faut entretenir. Il est, en effet, capital que les données recueillies soient valides, pertinentes et fonctionnelles. 3- Gestion du portefeuille clients La mise en place de votre démarche commerciale débute forcément par une analyse de votre portefeuille clients (base de données actualisée). Chacun d'entre eux est une cible spécifique, que vous devez approcher de façon pertinente. Il faut procéder par étapes : Décortiquer d’abord votre portefeuille client et le répertorier par la Méthode ABC Identifier leur potentiel en terme de formation et d’insertions en utilisant la matrice EDFP Analyser votre portefeuille des prospects par la méthode PARNESS 45 A/ Identifier et connaître vos clients Une méthode très simple est à votre disposition pour identifier et connaître vos clients : c'est la méthode A.B.C. Il s'agit en fonction de la loi de Pareto (20/80) de classer vos clients en trois catégories : A : gros clients B : moyens clients C : petits clients En fonction de votre classement, déterminez le type de "stratégie" cliente que vous souhaitez mener. A B C 20% de vos clients réalisent 80% des insertions 30% de vos clients : 15% des insertions - Un petit nombre de clients pour un gros volume d'affaire - Situation à risques : la perte d'un client peut engendrer une catastrophe : stratégie de fidélisation - Zone des moyens clients - En fonction du potentiel de vos clients, mettez en place une stratégie de développement - 50% de vos efforts pour un si petit volume ! 50% de vos clients - Menez une analyse plus fine : sont-ils tous rentables ? : (commande minimale !) 5% des insertions - Stratégie de développement ou d'élimination ! Cette méthode vous permettra : - d'avoir une meilleure connaissance de votre clientèle - de répartir vos efforts commerciaux (visites) en fonction de la typologie des clients - De fixer des objectifs de visites différents en fonction de la nature du client (fidélisation, développement,.....) B/ Identifier les potentialités : ma matrice E.D.F.P - Il s'agit de connaître et de comprendre son marché. En tant que commercial, vous connaissez bien souvent (intuitivement) votre potentiel (part de marché) chez vos clients. Si c'est le cas, remplissez le tableau suivant (exemple) 46 Typologi e Client E D F P Potentiel (part de marché) Clients à entretenir : à 60% Clients à développer : de30 à 60% Clients à fidéliser : de 5% à 30% de part de marché Clients à prospecter : de 0,1 à 5% Répartition clientèle par tranches des insertions annuelles potentiel 0 à 50 50 à 100 100 à 150 150 à 200 Supérieur inst inst inst inst à 200 inst Client M Client D Client B Pour déterminer le potentiel, faites la différence entre les recrutements effectués par votre client et les insertions que vous réalisez chez ce client. Ex : client M : insertions réalisé : 15 développer) recrutements potentiel : 30. = 50% du potentiel client (client à Cela vous permettra d'optimiser votre plan d'action commerciale : vous pourrez, à partir de ces éléments, déterminer où sont, dans votre portefeuille clients, vos priorités, de fixer des objectifs individualisés, clients par clients. - Après la gestion de votre portefeuille client, la gestion de votre portefeuille prospect ! - Vous avez une première approche qui consiste à classer vos affaires selon les critères suivants : - Prospection : vos contacts (prospects froids) - Développement : vos affaires à suivre (prospects chauds) - Conclusion : vos opportunités de signatures - Une autre méthodologie est également à votre disposition : le PARNESS A/ La méthodologie PARNESS Classez vos affaires selon les critères suivants : PREMIÈRE APPROCHE PA : RENCONTRE AVEC LE DÉCISIONNAIRE R: NÉGOCIATION NE : SIGNATURE S: SUIVI DE LA PREMIÈRE VENTE ET CONSOLIDATION S: 47 Mon action lors de chaque cycle - J'identifie les interlocuteurs - Je cerne le potentiel - Je détermine la meilleure méthode pour rencontrer les décisionnaires - Je rencontre les décisionnaires - Je détermine les critères sur lesquels je vais bâtir ma stratégie - J'identifie les besoins réels et précis - Je détermine exactement le produit (ou service) qui convient et son mode d'acquisition - Je rappelle les avantages - J'obtiens l'accord des personnes concernées et du signataire comme quoi la solution proposée est la meilleure - Je demande la signature du contrat - Je règle les modalités de financement - Je m'assure de la satisfaction du client et je monte les actions de consolidation Critères de passage d'une phase à la suivante - J'ai obtenu l'accord des décisionnaires pour les rencontres - J'ai intéressé les décisionnaires - J'estime avoir tout fait - J'obtiens la signature 48 DOC 6 QUESTIONNAIRE D’ACTUALISATION DES BESOINS DES ENTREPRISES EN MATIERE D’EMPLOI ET DE COMPETENCES SEMESTRE …. – ANNEE …. SECTEUR Région : ……………………. Agence Conseiller Date Fiche d’identification : Raison sociale : ..................................................................................................................... Nom de l’interlocuteur : .......................................................................................................... Fonction de l’interlocuteur : ................................................................................................... Adresse du siège social : ....................................................................................................... Province/Préfecture : ............................................................................................................. Téléphone : ........................................................................................................................... Email :...................................................................................................................................... 49 Besoins en recrutements 1. Pour chacun des emplois métiers suivants, quels sont ceux pour lesquels vous pensez avoir des besoins de recrutement au cours des 3 prochaines années ? 2. Si Oui Pour chacun de ces emplois métiers, à combien estimez-vous vos besoins en recrutement pour chacun des prochains semestres ? Activité …………………………….. Q1 Q2 4ème 1er 2ème trimestre trimestre trimestre Emploi Métier Oui Non 2010 2011 2011 1er 1er 3eme 44me 2ème 3eme 4ème 2ème 3eme 4eme trimestre trimestre trimestre trimestre trimestre trimestre trimestre trimestre trimestre trimestre 2011 1 2 3 4 5 6 7 8 50 2011 2012 2012 2012 2012 2013 2013 2013 2013 Besoins en formations à la carte (FCE) Q3 – Quels sont les recrutements pour lesquels une formation préalable est indispensable ? EMPLOI/METIER Q4- Pour combien de positions/pos tes ? Q5- Quel profil pourrait répondre à votre besoin moyennant une formation complémentaire ? NOMBRE 1 2 3 4 5 6 7 51 Q6 - Formations complémentaires Démarches professionnelles pour réussir une prospection à l’ANAPEC Séquence 6 110 minutes OBJECTIF A l’issue de cette séquence, les participants auront pris connaissance des démarches professionnelles permettant la réussite de la prospection tout en véhiculant une image de marque de l’institution SOUS-OBJECTIF - Définir qu’est-ce qu’une prospection Définir son objectif Connaitre les étapes de la prospection Quelles sont les démarches professionnelles à adopter pour la réussir Connaitre et gérer les différentes situations de prospection PROCÉDURE SUPPORT PÉDAGOGIQUE Participative Document participants Guide du Conseiller pour la réalisation de la prospection brainstorming Déroulement Séquence 6 110 minutes 10 mn Etapes Documents participants Consigne 1 : Qu’est-ce qu’une prospection et quel est son objectif ? peut-on considérer la prospection téléphonique comme une prospection ? Laisser produire le groupe et collecter les idées des participants par un tour de table. Restitution d’une définition 10 min Consigne 2 : Qu’est-ce qu’une relation client ? Laisser produire le groupe et collecter les idées des participants par un tour de table. Restitution d’une définition 90 mn En fonction de l’effectif former 3 ou 4 sous-groupes donner aux sous-groupes, la consigne suivante : Consigne 3 : Quelles sont les étapes et les actes professionnels y afférents à adopter pour réussir une prospection ? Chaque sous-groupe est invité à restituer le résultat de son travail sur paper board. un rapporteur de chaque sous-groupe présente le travail du groupe Le formateur collecte les remarques des autres groupes sur le travail de leurs collègues et classe les idées principales sur paper board. Remise du Guide Conseiller pour la réalisation de la prospection 53 DOC 7 Guide du Conseiller pour la réalisation de la prospection DOC 7 GUIDE DU CONSEILLER POUR LA REALISATION DE LA PROSPECTION Le présent document constitue un guide pour le conseiller en emploi dans son activité de prospection au sein de l’agence locale. Il lui permet d’organiser cette activité selon une démarche uniformisée dans le but d’assurer un service de qualité et garantir l’atteinte des objectifs quantitatifs. Le conseiller est outillé aussi par une valise prospection élaborée à cette fin. Le guide ainsi que la valise ont été développés par une commission désignée à cet effet, dans le cadre du projet « Prospect Plus », dont l’objectif principal est de structurer et dynamiser la prospection au sein de l’ANAPEC. 54 SOMMAIRE Préambule Se mettre d’accord sur les termes I. II. III. C’est quoi une prospection ? C’est quoi une relation client? Peut-on considérer la prospection téléphonique comme une prospection ? IV. Les grandes phases de la prospection A. La phase préparation. a. Les objectifs de prospection b. Le ciblage c. Le planning prévisionnel glissant d. La valise prospection e. Les moyens logistiques B. La phase mise en œuvre a. La prise de RDV b. La visite c. La conclusion de la visite C. La phase transcription 55 Se mettre d’accord sur les termes I. C’est quoi une prospection ? La prospection regroupe l’ensemble des actions qui visent à identifier et contacter de nouveaux clients potentiels et à chercher à les transformer en clients réels. La notion de client désigne aussi bien le nouveau client ou prospect, que le client n’ayant pas bénéficié d’une prestation de l’anapec depuis plus d’une année. II. C’est quoi une relation client? La Relation Client a pour but de créer et entretenir une relation mutuellement bénéfique entre une entreprise et ses clients. Dans ce mode de relations commerciales, l’ANAPEC s'attache la fidélité du client en lui offrant une qualité de service et des avantages qu'il ne trouverait pas ailleurs. Cette relation doit être inscrite dans le temps, parce qu’elle est basée sur la fidélisation et le relationnel. Les études de la satisfaction client réalisées chaque année par l’ANAPEC permettent de mesurer cette relation client, et d’identifier les aspects à améliorer. Le conseiller en emploi est tenu d’assurer deux rôles principaux vis-à-vis de ses clients : Jouer son rôle de conseil en recrutement, c’est-à-dire analyser son besoin de recrutement, définir les modes de traitement de son offre d’emploi, et anticiper sur les besoins à court et moyen terme. Informer son client d’une manière périodique (à définir avec le directeur d’agence) sur les prestations de l’ANAPEC. Il peut s’agir de rafraichir les informations déjà envoyées à titre de rappel, comme il peut s’agir de communiquer sur des nouvelles prestations ou mesures pour l’emploi. 56 III. Peut-on considérer la prospection téléphonique comme une prospection ? La prospection téléphonique est complémentaire avec la prospection physique (visites d’entreprises). Elle a l’avantage de permettre des contacts rapprochés dans le temps, mais ne peut en aucun cas remplacer l’entretien direct. La discussion avec l’employeur en face à face constitue un moment privilégié de partage d’information, et surtout une occasion pour déployer ses compétences commerciales pour convaincre. La prospection téléphonique permet aussi un gain de temps puisqu’elle aide le conseiller à identifier son interlocuteur et prendre un RDV pour la visite à l’entreprise. IV. Les grandes phases de la prospection La prospection est une activité à part entière au sein de l’agence locale. Elle doit être bien préparée pour donner les résultats escomptés, sans perturber les autres activités. Trois grandes phases sont nécessaires pour organiser sa prospection : 1. La phase préparation. 2. La phase mise en œuvre 3. La phase exploitation A. LA PHASE PREPARATION : a. Les objectifs de prospection : En partant des objectifs annuels du contrat programme de l’agence, le directeur d’agence et le conseiller contractualisent un objectif individuel annuel et mensuel pour la prospection. 57 Cet objectif annuel et mensuel permet de définir le rythme de prospection pour chaque conseiller d’une manière hebdomadaire et mensuelle. b. Le ciblage : Une fois le rythme défini, c’est-à-dire la quantité, il faut se pencher sur la constitution de son portefeuille client et la préparation de sa base de données entreprises. Le conseiller en emploi par son profil commercial, a une marge de manœuvre pour constituer cette base et identifier les entreprises potentielles qui ne sont pas encore clientes de l’ANAPEC. A titre d’exemple, il peut exploiter les annuaires professionnels, développer le relationnel avec les chambres de commerce, le CRI, les associations professionnelles …etc. Le travail suivant consiste à segmenter cette base d’entreprises en fonction de leur taille et leur adresse géographique. Le conseiller peut ajouter d’autres critères de segmentation qu’il jugera nécessaire. c. Le planning prévisionnel glissant : Pour augmenter sa visibilité, le conseiller doit établir un planning prévisionnel glissant des visites sur six semaines. Une fois la première semaine écoulée, le conseiller planifie une nouvelle semaine et l’ajoute comme sixième semaine. De cette manière, il peut contrôler l’atteinte de ses objectifs et ajuster son planning au fur et à mesure. La phase préparation est aussi l’occasion pour vérifier la disponibilité des supports et documents en complément de sa visite. d. La valise prospection : Une valise prospection est élaborée. Elle permet au conseiller en emploi de préparer sa visite entreprise, et d’appuyer son exposé devant un employeur 58 par des brochures ou imprimés explicatifs. (voir dossier. « Valise prospection ») e. Les moyens logistiques : Pour finaliser sa préparation, le conseiller se concerte avec son directeur d’agence sur les moyens logistiques pour le déplacement. B. LA PHASE MISE EN ŒUVRE : a. La prise de RDV : Le planning prévisionnel des visites constitue la base de travail durant cette phase. Le conseiller appelle les employeurs programmés dans le planning pour prendre des RDV concrets. L’employeur indisponible doit être remplacé par un autre de taille et de segment similaire. Pour cela, une liste d’attente doit être établie à l’avance par le conseiller. b. La visite : Les visites entreprises peuvent être enclenchées après les confirmations des RDV, et le conseiller doit suivre une trame de visite selon le principe suivant : Après la prise de contact avec l’employeur, le conseiller doit présenter l’ANAPEC d’une manière brève, concise et précise en se focalisant d’abord sur sa mission, ensuite sur ses prestations et enfin sur les mesures pour l’emploi. (voir doc. « Trame de visite ») Les qualités commerciales du conseiller en emploi durant cette étape constituent un facteur déterminant pour la réussite de la visite, puisqu’il pourra définir les besoins de son client au fur et à mesure de son entretien et y répondre par des prestations adaptées. 59 Les prestations ANAPEC non adaptées au besoin de l’entreprise pourront faire l’objet d’une présentation globale et synthétique à la fin de l’entretien pour information. c. La conclusion de la visite : La conclusion de la visite doit récapituler l’ensemble des points abordés lors de la visite. Il faut veiller à : 1. Envoyer un e-mail à l’employeur sur la conclusion de la visite avec une synthèse des points abordés. 2. Mentionner le plan d’action mis en place (en précisant les actions à entreprendre, le responsable de chaque action ainsi que le délai d’exécution). 3. Joindre la documentation électronique détaillée selon le besoin défini (manuel Offshoring, dossier FCE, ….). C. LA PHASE TRANSCRIPTION : Cette phase est primordiale pour la traçabilité des actions et des efforts du conseiller ainsi que pour la gestion globale de l’activité prospection. Le conseiller doit transcrire ses actions sur SIGEC et les tableaux reporting. 60 Trame de visite Niveaux du besoin de l’employeur : Niveau 0 Typologie du besoin Premier contact Besoin basique en information Prise de connaissance de l’offre de service de l’ANAPEC Doc. à présenter Dépliant synthétique et présentation sommaire de l’offre de service de l’ANAPEC + Trame entretien employeur 1 DOC niveau 0 + Documents spécifiques à chaque mesure + Trame entretien employeur 2 DOC niveau1 + Documents spécifiques à l’offre sectorielle Secteur spécifique (Manuels des procédures dispositif d’aide à la formation ; dépliants programmes de formation sectoriels) Composantes de la valise prospection par niveau : Besoin en information développée sur l’offre de service (mesure) de l’ANAPEC Niveau 0 : Fiche de prospection ; Fiche de recueil de l’offre d’emploi ; Présentation Power point de l’offre de service de l’ANAPEC ; Trame entretien employeur ; Carte de visite ; Niveau 1 : Doc .Niveau 0 Tableau synthétique des CI ; Dépliants et flyers mesures pour l’emploi ; Niveau 2 : DOC .Niveau 1 Manuels des procédures dispositif d’aide à la formation dépliants programmes de formation sectoriels ; 61 Trame entretien employeur Phase 1 : de prise de contact Se présenter mutuellement : conseiller /employeur ; Présenter l’objet de la visite Phase 2 : de Découverte Objectif : cerner au maximum le besoin de l’employeur et les axes potentielles de partenariat avec l’ANAPEC. Demander à son interlocuteur s’il connaît l’ANAPEC Lui poser des questions sur : Son secteur d’activité / la taille de son entreprise S’il dispose ou non d’une structure RH Quels sont les moyens qu’il utilise pour ses recrutements Quels sont les profils qu’il emploie (disponible ou demandant une formation complémentaire), le type de contrat qu’il utilise, sa politique de recrutement et de formation. Phase 3 : Proposition de l’offre de service de l’ANAPEC Mettre l’accent sur les missions de l’ANAPEC, ses atouts et ses références Présenter d’une manière sommaire l’offre de service de l’ANAPEC et les différentes mesures pour l’emploi Selon les résultats de la phase de découverte, faire un rapprochement entre le besoin de l’employeur et ce qui pourrait l’intéresser le plus sur l’offre de service de l’ANAPEC. Phase 4 : Validation du degré d’assimilation de l’employeur et synthèse de la présentation de l’offre de service de l’ANAPEC. Phase 5 : Identification du besoin en recrutement de l’employeur, et le mode de traitement. Phase 6 : identification de la documentation à envoyer Phase 7 : Remerciements et conclusion de l’entrevue. 62 Comment promouvoir les mesures et prestations de l’ANAPEC au profit d’un prospect Séquence 7 150 minutes OBJECTIF A l’issue de cette séquence, les participants vont acquérir les techniques et comportements professionnels leur permettant de mieux promouvoir les mesures, services et prestations de l’ANAPEC dans le cadre de la prospection. SOUS-OBJECTIF - Rappel des mesures ANAPEC en vigueur Rappel de l’offre de service employeur Se focaliser sur la prestation qui répond au besoin du prospect Comment convaincre un prospect PROCÉDURES SUPPORTS PÉDAGOGIQUES Documents formateur : Présentation Power Point : o Nouvelles mesures pour l’emploi Documents participants : le manuel de procédure PCS le manuel de procédure CIP Argumentaire 63 Déroulement Séquence 7 150 minutes Documents participants Etapes Consigne 1 : Quelles sont les mesures et les services et prestations de l’ANAPEC ? 10 mn 10 mn Inviter un participant à faire un rappel des mesures de l’ANAPEC Inviter d’autres à parler des servies et prestation aux employeurs Présenter en bref les nouvelles mesures pour l’emploi PCS et CIP et distribuer les manuels des procédures PCS et CIP 60 mn Document formateur : Présentation Power Point des nouvelles mesures pour l’emploi DOC 8 le manuel de procédure PCS DOC 9 le manuel de procédure CIP Consigne 2 : Quelle est la démarche professionnelle pour promouvoir les prestations et services ? Laisser produire le groupe et collecter les idées des participants par un tour de table. 10 mn 60 mn Inviter les participants à se mettre en trois sous-groupes pour procéder Simulation des 3 cas suivants : Cas1 : Parcourir tous les mesures et services et prestations ANAPEC Conseiller en emploi Employeur Cas 2 : Employeur veut recruter : il faut se focaliser sur la mesure IDMAJ Cas3 : l’employeur exprime le besoin mais il y a manque de prérequis : il faut se focaliser sur la mesure FCE Conseiller en emploi Employeur Conseiller en emploi Employeur Chaque sous-groupe désigne un conseiller en emploi et un employeur 64 DOC 10 Argumentaire DOC 8 AGENCE NATIONALE DE PROMOTION DE L’EMPLOI ET DES COMPETENCES Manuel des Procédures « PCS » (Prise en charge par l’Etat de la Couverture Sociale) Août 2011 65 Sommaire DISPOSITIONS RELATIVES A LA PRISE EN CHARGE PAR L'ETAT DE LA COUVERTURE SOCIALE…...………………….3 ARTICLE 1: OBJECTIFS DE LA MESURE PCS………………...…………………………………………………......3 ARTICLE 2: BASE JURIDIQUE DE LA MESURE PCS ……………………………………………………………....3 ARTICLE 3: STAGIAIRES ELIGIBLES………………………………………………………………………………...3 ARTICLE 4: EMPLOYEURS ELIGIBLES……………………………………………………………………….……..3 ARTICLE 5: BENEFICE DE LA MESURE PCS…………………………………….……………………………….....4 ARTICLE 6: DISPOSITIONS DE SUIVI ET DE CONTRÔLE…………………………………………………………5 ARTICLE 7: APPROBATION DE LA PROCEDURE RELATIVE A LA MESURE PCS………………….………….6 ANNEXES……………………………………………………………………………………………………………………………..……….7 PROTOCOLE POUR LA PCS "ANNEXE N°01/PCS"…………………………………………….………………........8 DISPOSITIONS RELATIVES A LA PRISE EN CHARGE PAR L’ETAT DE LA COUVERTURE SOCIALE Conformément aux dispositions de la convention de partenariat pour la promotion de l’emploi décent signée le 24 mai 2011 entre le Gouvernement et la CGEM, un dispositif de formation insertion amélioré a été mis en place intitulé « PCS» (Prise en charge par l’Etat de la Couverture Sociale). Le présent manuel des procédures a pour objet de définir les modalités de bénéfice de la mesure PCS. L’ANAPEC, en vertu des dispositions de la loi portant sa création, est chargée de la mise en œuvre de cette mesure. ARTICLE 1: OBJECTIFS DE LA MESURE PCS La mesure PCS a pour objectifs d’assurer la couverture sociale aux bénéficiaires des contrats de formation insertion, suite à un recrutement du bénéficiaire dans le cadre d’un contrat à durée indéterminée dans la même entreprise et moyennant la prise en charge par l’Etat de la part patronale pendant une année. ARTICLE 2: BASE JURIDIQUE DE LA MESURE PCS La mesure PCS, régie par le présent manuel, s’inscrit dans le cadre du dispositif des contrats d’insertion régi par les lois ci-après : - Le dahir portant loi n° 1-93-16 fixant les mesures d’encouragement aux entreprises organisant des stages de formation–insertion, tel qu’il a été modifié et complété par la loi n° loi 13/98 et la loi n°39/06 ; - La loi des finances n° 35.05 pour l’année 2006, telle qu’elle a été modifiée et complétée. ARTICLE 3: STAGIAIRES ELIGIBLES Bénéficient de la mesure PCS les bacheliers et les lauréats de l’enseignement supérieur ou de la formation professionnelle, inscrits à l’ANAPEC depuis plus de 6 mois. 67 ARTICLE 4 : EMPLOYEURS ELIGIBLES Sont éligibles à cette mesure PCS, les entreprises individuelles et les personnes morales de droit privé exerçant une activité à caractère artisanal, agricole, commercial, industriel, de services ou de promotion immobilière ainsi que les associations, affiliées à la CNSS. ARTICLE 5 : BENEFICE DE LA MESURE PCS En cas de recrutement sur un contrat à durée indéterminée sans période d’essai dans la même entreprise, au cours ou à l’issue des 24 mois de stage de formation insertion, l’Etat prend en charge 12 mois de couverture sociale (paiement de la part patronale). Le bénéfice de ces avantages se fait en deux temps : 1) Une première phase qui repose sur un système de remboursement des entreprises se présentant comme suit : Immatriculation de la recrue auprès de la CNSS par l’entreprise, Dépôt par l’entreprise auprès d’une agence de l’ANAPEC, d’un dossier par recrue constitué des pièces suivantes : - Une copie du contrat d’insertion déjà signé, - Un protocole PCS « Annexe N°01/PCS » accompagné d’une copie légalisée du contrat à durée indéterminée, pour visa, Transmission mensuelle par l’ANAPEC à la CNSS de la liste des bénéficiaires de la mesure PCS, Versement par l’entreprise à la CNSS, de la cotisation de la part patronale et salariale des salariés concernés par la prise en charge par l’Etat de la couverture sociale, Dépôt par la CNSS, auprès de l’ANAPEC d’une facture mensuelle dont le montant correspond à la part patronale du mois, relative à l’ensemble des bénéficiaires de la mesure PCS, Paiement de la facture de la CNSS par l’ANAPEC dans un délai ne dépassant pas 45 jours ouvrables à compter du lendemain de la date de dépôt par la CNSS de la facture, 68 Remboursement par la CNSS, dans un délai de 15 jours à compter de la date d’encaissement du montant de la facture auprès de l’ANAPEC, de la part patronale à l’entreprise si son compte « affilié » le permet. 2) Une deuxième phase qui sera opérationnelle courant 2013 comprenant les étapes ci-après : Immatriculation de la recrue auprès de la CNSS par l’entreprise, Dépôt par l’entreprise auprès d’une agence de l’ANAPEC, d’un dossier par recrue constitué des pièces suivantes : - Une copie du contrat d’insertion déjà signé, - Un protocole PCS « Annexe N°01/PCS » accompagné d’une copie légalisée du contrat à durée indéterminée, pour visa, Transmission mensuelle par l’ANAPEC à la CNSS de la liste des bénéficiaires de la mesure PCS, Paiement par l’entreprise, de la part salariale de la couverture sociale, Ouverture des droits par la CNSS au profit de la recrue, Dépôt par la CNSS, auprès de l’ANAPEC d’une facture mensuelle dont le montant correspond à la part patronale du mois, relative à l’ensemble des bénéficiaires de la mesure PCS, Paiement de la facture de la CNSS par l’ANAPEC dans un délai ne dépassant pas 45 jours ouvrables à compter du lendemain de la date de dépôt par la CNSS de la facture. ARTICLE 6 : DISPOSITIONS DE SUIVI ET DE CONTROLE Un système d’échange d’informations sur les bénéficiaires de la mesure PCS entre l’ANAPEC et la CNSS est institué. La CNSS envoie à l’ANAPEC mensuellement un état nominatif signé et cacheté, de l’ensemble des bénéficiaires de la PCS, indiquant pour chaque candidat le salaire perçu au cours du mois, la part patronale correspondante ainsi que les jours de déclaration correspondants. L’ANAPEC envoie à la CNSS mensuellement un état nominatif signé et cacheté de l’ensemble des bénéficiaires éligibles à la prise en charge par l’Etat de la couverture sociale (part patronale) pendant une année. L’ANAPEC permet à la CNSS de consulter en ligne, la liste des bénéficiaires de la PCS et la CNSS permet à l’ANAPEC de consulter également en ligne cette même liste. A terme, cette liste sera partagée par les deux institutions. 69 Sur le plan du contrôle, la relation entre le stagiaire et l’entreprise est régie par la réglementation en vigueur. Quant à la prise en charge par l’Etat de la part patronale de la couverture sociale, le comité* central de contrôle des mesures pour l’emploi arrêtera les modalités de son contrôle. (*) : institué par le manuel des procédures signé entre le Ministre de l’Emploi et de la Formation Professionnelle et le Ministre de l’Economie et des finances. 70 ARTICLE 7 : APPROBATION DE LA PROCEDURE RELATIVE A LA MESURE PCS La présente procédure de mise en œuvre de la mesure PCS est approuvée par le Ministre de l’Emploi de la Formation Professionnelle et le Ministre de l’Economie et des finances. Elle concerne également les contrats d’insertion en cours. La présente procédure entrera en vigueur à compter du premier octobre 2011. Rabat, le ……………………………………………. Le Ministre de l’Emploi et de la Formation Professionnelle Le Ministre de l’Economie et des Finances ANNEXES « PCS» Protocole pour la PCS « Annexe N°01/PCS» Annexe N°01/PCS 71 Protocole pour la Prise en charge par l’Etat de la Couverture Sociale « PCS » Entre d’une part L’agence de : Et d’autre part : L’Entreprise:………………………………………………Préfecture :……………………………. N° d’affiliation à la CNSS : ………………………………………………………………………… Responsable :…………………………………………… Fonction :……………………………… En vertu des dispositions de prise en charge par l’Etat de la part patronale de la couverture sociale pendant une année concernant le candidat, CIN : …………………………………………………………………. Nom et Prénom : …………………………………………………….. N° d’immatriculation à la CNSS : ……………………………………, L’entreprise s’engage à établir un contrat à durée indéterminée sans période d’essai, au cours ou à l’issue des 24 mois de stage ; L’ANAPEC s’engage à prendre en charge pendant une année la part patronale de la couverture sociale conformément au manuel des procédures « PCS ». Fait en deux exemplaires à ……………………..Le …../….../ ……… Signature de l’employeur * Signature de l’ANAPEC (*) : Signature avec cachet nominatif du signataire ayant le pouvoir de signature portant sa fonction, plus le cachet de l’entreprise 72 DOC 9 AGENCE NATIONALE DE PROMOTION DE L’EMPLOI ET DES COMPETENCES Manuel des Procédures « Contrat d’Intégration Professionnelle» Août 2011 73 Manuel des procédures « Contrat d’Intégration Professionnelle » Sommaire DISPOSITIONS RELATIVES A L'OCTROI DE LA PRIME DE FORMATION INTEGRATION…………………………………..2 ARTICLE 1: OBJECTIFS DU CONTRAT D'INTEGRATION PROFESSIONNELLE………………………………2 ARTICLE 2: BASE JURIDIQUE DU CONTRAT D'INTEGRATION………………………………………………..2 ARTICLE 3: POPULATION CIBLE………………………………………………………………………..………….2 ARTICLE 4: EMPLOYEURS ELIGIBLES…………………………………………………………………………….3 ARTICLE 5: DESCRIPTION DE LA MESURE……………………………………………………………………….3 ARTICLE 6: CONTRIBUTION FINANCIERE DE L'ETAT…………………………………….…………………….3 ARTICLE 7: ORGANISATION DU STAGE DE FORMATION INTEGRATION…………………………………...3 ARTICLE 8: PAIEMENT DE LA PRIME……………………………………………………………………………...4 ARTICLE 9: DISPOSITIONS DE CONTRÔLE……………………………………………………………………….5 ARTICLE 10: APPROBATION DE LA PROCEDURE RELATIVE AU CONTRAT DE FORMATION INTEGRATION PROFESSIONNELLE………………………………………………………………...6 ANNEXES……………………………………………………………………………………………………………………………………7 FICHE DU PROGRAMME DE FORMATION COMPORTEMENTALE "ANNEXE N°01/CIP"……………………8 FICHE DU PLAN D'INTEGRATION "ANNEXE N°02/CIP"………………………………………………………….9 ANNEXE AU CONTRAT D'INSERTION "ANNEXE N°03/CIP"…………………………………………………….11 ATTESTATION DE DECLARATION DU SALARIE "ANNEXE N°04/CIP"………………………………………..13 DECLARATION SUR L'HONNEUR "ANNEXE N°05/CIP"……………………………………………………….....14 74 Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle » DISPOSITIONS RELATIVES A L’OCTROI DE LA PRIME DE FORMATION-INTEGRATION Conformément aux dispositions de la convention de partenariat pour la promotion de l’emploi décent signée le 24 mai 2011 entre le Gouvernement et la CGEM, un dispositif d’intégration professionnelle des jeunes diplômés en difficulté d’insertion a été mis en place intitulé « Contrat d’Intégration Professionnelle » (CIP). Le présent manuel des procédures a pour objet de définir les modalités d’octroi par l’Etat de la prime de formation-intégration, aux entreprises concluant des Contrats d’Intégration Professionnelle au profit des diplômés universitaires. L’ANAPEC, en vertu des dispositions de la loi portant sa création, est chargée de la mise en œuvre de cette mesure. ARTICLE 1: OBJECTIFS DU CONTRAT D’INTÉGRATION PROFESSIONNELLE La mesure Contrat d’Intégration Professionnelle a pour objectifs de : permettre aux diplômés ayant de grandes difficultés d’insertion d’accéder à un premier emploi ; permettre aux entreprises de satisfaire leurs besoins en compétences, via une formation adaptation aux postes à pourvoir, des profils des diplômés accueillis ; promouvoir l’emploi décent. ARTICLE 2: BASE JURIDIQUE DU CONTRAT D’INTÉGRATION PROFESSIONNELLE Le Contrat d’Intégration Professionnelle, régi par le présent manuel, s’inscrit dans le cadre du dispositif des contrats d’insertion régi par les lois ci-après : - Le dahir portant loi n° 1-93-16 fixant les mesures d’encouragement aux entreprises organisant des stages de formation–insertion, tel qu’il a été modifié et complété par la loi n° loi 13/98 et la loi n°39/06 ; - La loi de finances n° 35.05 pour l’année 2006, telle qu’elle a été modifiée et complétée. ARTICLE 3: POPULATION CIBLE Bénéficient de cette mesure les chercheurs d’emploi inscrits à l’ANAPEC : Depuis plus d’une année et titulaires de diplômes universitaires de formation générale (licence et plus), quelle que soit la filière de formation ; Titulaires d’un diplôme universitaire rencontrant des difficultés particulières d’insertion, dont la liste des spécialités sera arrêtée par la commission interministérielle instituée par la loi 16-93 telle qu’elle a été modifiée et complétée. 75 Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle » Une personne ne peut bénéficier qu’une seule fois de cette mesure. ARTICLE 4 : EMPLOYEURS ELIGIBLES Sont éligibles à cette mesure, les entreprises de droit privé affiliées à la CNSS et ayant des besoins en recrutement identifiés. ARTICLE 5 : DESCRIPTION DE LA MESURE La mesure Contrat d’Intégration Professionnelle se décrit comme suit : Formation intégration pendant une période de 6 à 9 mois dans le cadre du dispositif des contrats d’insertion ; Versement mensuel par l’entreprise de l’indemnité de stage dès le premier mois ; Recrutement définitif sur un contrat CDI à l’issue de la période de stage de formation intégration avec couverture sociale dès le premier jour. La formation intégration comporte : Un module de formation sur les aspects comportementaux en cas de besoin (voir Annexe N°01/CIP relative au programme de formation) ; Une éventuelle formation technique assurée par un opérateur externe choisi par l’entreprise ; Une formation pratique au sein de l’entreprise encadrée par un tuteur désigné à cet effet. Le paiement de la formation comportementale et éventuellement technique est assuré par l’entreprise. ARTICLE 6 : CONTRIBUTION FINANCIERE DE L’ETAT La contribution financière de l’Etat couvre les frais de formation comportementale, technique (en cas de besoin) et pratique (sur le tas) ainsi qu’une contribution au titre de l’indemnité mensuelle de stage. Le montant de la prime de formation intégration est fixé à vingt cinq mille dirhams (25 000, 00 DH) par candidat et ne peut être octroyé à l’entreprise qu’en cas de signature d’un contrat à durée indéterminée à l’issue de la période de stage de formation intégration. ARTICLE 7 : ORGANISATION DU STAGE DE FORMATION INTEGRATION 7.1 DECLENCHEMENT : Le recours à cette mesure intervient pour des candidats sélectionnés par un employeur dans le cadre d’un processus de recrutement. Pour bénéficier d’un Contrat d’Intégration Professionnelle, l’employeur est appelé à déposer directement auprès d’une agence de l’ANAPEC les pièces suivantes : Une fiche individuelle du plan d’intégration « Annexe N°02/CIP » ; Un dossier pour la signature d’un contrat d’insertion (4 copies du contrat insertion édités du système d’information de l’ANAPEC et signés par le stagiaire et l’entreprise, une copie du diplôme légalisée, une copie de la CIN légalisée) ; Une annexe au contrat d’insertion signée par le stagiaire et l’employeur « Annexe N°03/CIP». 76 Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle » Suite au dépôt de dossier contre un accusé de réception, l’agence ANAPEC fixe un rendez-vous avec l’entreprise pour organiser un entretien du candidat avec un conseiller en emploi dans un délai ne dépassant pas une semaine à compter de la date de dépôt. 7.2 ENTRETIEN D’INFORMATION : Le bénéficiaire est appelé à se présenter impérativement à l’agence ANAPEC dans les délais convenus pour passer un entretien d’information avec un conseiller en emploi. Au cours de cet entretien d’information, le conseiller précise au bénéficiaire toutes les dispositions relatives au stage de formation intégration et valide avec lui la fiche de son processus d’intégration proposée par l’entreprise. 7.3 DEMARRAGE DU CONTRAT D’INTEGRATION PROFESSIONNELLE : Le démarrage effectif du Contrat d’Intégration Professionnelle ne pourra avoir lieu qu’une fois le contrat d’insertion et son annexe sont signés par l’ANAPEC. 7.4 RECRUTEMENT DANS LE CADRE D’UN CONTRAT A DUREE INDETERMINEE : L’octroi de la prime de formation intégration à l’entreprise est conditionné par le recrutement du stagiaire sur un CDI à l’issue de la période de stage de formation intégration. 7.5 ENTRETIEN FINAL DE CONFIRMATION : A l’occasion du dépôt du dossier de paiement contre un accusé de réception, l’ANAPEC fixe un rendezvous avec l’entreprise pour organiser un entretien final de confirmation avec le bénéficiaire dans un délai ne dépassant pas une semaine à compter de la date de dépôt. Lors de cet entretien, le conseiller fait le point avec le bénéficiaire sur la réalisation de son plan d’intégration conformément au programme prévu par l’entreprise. ARTICLE 8 : PAIEMENT DE LA PRIME 8.1 DOSSIER DE PAIEMENT Le dossier de paiement à déposer par l’entreprise auprès de l’agence ANAPEC est composé des pièces suivantes : Un exemplaire de l’annexe au contrat insertion dûment signé par l’entreprise, le bénéficiaire et l’ANAPEC ; Une copie légalisée du contrat à durée indéterminée dûment signé, par l’entreprise et le bénéficiaire ; Un justificatif de déclaration à la CNSS relatif au mois qui suit la fin de la période de stage de formation intégration « Annexe N°04/CIP » ; Une attestation originale de l’Identité Bancaire de l’entreprise. Un bulletin de paie justifiant du versement de l’indemnité mensuelle de stage ou à défaut une déclaration sur l’honneur du bénéficiaire dûment légalisée « Annexe N°05/CIP ». 8.2 MODALITES DE PAIEMENT : 77 Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle » Le paiement de la prime de Formation Intégration s’effectue en une seule tranche, dans un délai de 60 jours ouvrables, à compter de la date de dépôt à l’ANAPEC, du dossier de paiement complet et conforme. 8.3 DATE LIMITE DE DEPOT DES DOSSIERS DE PAIEMENT : La date limite de dépôt des dossiers de paiement ne doit en aucun cas dépasser 3 mois à compter de la date d’expiration du stage de formation intégration. ARTICLE 9 : Dispositions de contrôle La relation entre le stagiaire et l’entreprise est régie par la réglementation en vigueur. Le contrôle de la mise en oeuvre du plan d’intégration professionnelle du bénéficiaire pendant la période de stage est assuré par le comité central de contrôle, conformément à la procédure de contrôle des mesures « Initiatives Emploi ». En cas de non respect par l’employeur des dispositions sus citées, des sanctions peuvent être prononcées à son égard. Ces sanctions peuvent être comme suit : Annulation du paiement des actions déclarées non conformes ; Restitution des paiements déjà effectués ; Non bénéfice de l’entreprise du CIP, en cas de récidive. 78 Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle » ARTICLE 10 : APPROBATION DE LA PROCEDURE RELATIVE AU CONTRAT DE FORMATION INTEGRATION PROFESSIONNELLE La présente procédure de mise en œuvre du contrat de formation intégration professionnelle est approuvée par le Ministre de l’Emploi de la Formation Professionnelle et le Ministre de l’Economie et des Finances. Rabat, le :……………………………………….. Le Ministre de l’Emploi et de la Formation Professionnelle Le Ministre de l’Economie et des Finances 79 Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle » ANNEXES « CONTRAT D’INTEGRATION PROFESSIONNELLE» Fiche du programme de formation comportementale « Annexe N°01/CIP » Fiche du plan d’intégration « Annexe N°02/CIP» Annexe au contrat d’insertion « Annexe N°03/CIP» Justificatif de déclaration à la CNSS « Annexe N°04/CIP» Déclaration sur l’honneur « Annexe N°05/CIP» 80 Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle » Annexe N°01/CIP Fiche du Programme de formation comportementale 1. Module de formation Comportementale Softskills Module 1 : Les Bonnes manières professionnelles (16h) L’importance de l’habillement Entretenir des relations constructives avec ses collègues et avec la hiérarchie. L’approche client Interagir avec les clients et les fournisseurs internes Module 2 : Développement personnel I (24h) Développer sa capacité de communication Savoir identifier l’autre Développer son aptitude à convaincre Améliorer sa relation aux autres Module 3 : Développement personnel II (08h) Assurer une cohérence entre sa vie personnelle et ses objectifs professionnels Optimiser la gestion de son temps Contrôler son stress Savoir fixer ses objectifs personnels et professionnels Savoir positiver son attitude Module 4 : Développer des standards d’excellence (04h) Développer des standards d’excellence Développer une éthique personnelle et professionnelle Etre fier de son travail Module 5 : Les relations interprofessionnelles (08h) Prendre conscience de l’importance du travail en équipe Savoir utiliser la compétence de chacun pour organiser une équipe Communiquer au sein d’une équipe 2. Module Bureautique Word Excel Powerpoint 3. Module linguistique Français 81 Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle » Entête de l’entreprise Annexe N°02/CIP Fiche du plan d’intégration Agence ANAPEC : Date de dépôt : Intitulé du poste à pourvoir : Identification de l’entreprise : Raison sociale : ……………………………….Statut juridique : ……………………………………………… Date de création : ……………………………………………………………………………………………………. N° CNSS : ………………………………………………N° RC :………………..…………N° I.F.…………………………………………… Adresse :………………………………………………………………………………………………………………….. Tél. : …………………………………………… ; Fax : …………………………… ; E-mail : ………………………………………………. Nom et fonction du Tuteur :…………………….……………………………………………….……………………………………………. Information sur le candidat CIN:…………………….……………………………………………….…………… Nom: …………………….……………………………………………….…………… PRENOM : …………………….……………………………………………….…………… Diplôme :………………………………………………………………………………….......... Compétences à acquérir à l’issue du stage : Plan d’accompagnement dans l’entreprise : Actions prévues (formation/coaching) Nb d’heures Emargement du tuteur : Actions réalisées (Fait/Non fait) Emargement du tuteur : Plan de formation prévu en externe : Opérateurs de formation :…………………….……………………………………………….………………………………………. Adresse : ……………………………………………………………………………………………….. Modules Formation comportementale (conformément au programme en annexe 03/CIP) Emargement du tuteur : Nb d’heures Modules réalisés (Fait/Non fait) Emargement du tuteur : Entreprise (cachet et qualité du signataire) 82 Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle » Cadre réservé à l’ANAPEC Entretien d’information avec un conseiller en emploi : Date : Nom et émargement CE : Nom et émargement du stagiaire : Commentaires du conseiller en emploi : Commentaires du stagiaire: Entretien final de confirmation avec un conseiller en emploi : Date : Nom et émargement CE : Nom et émargement du stagiaire : Commentaires du conseiller en emploi : Commentaires du stagiaire: 83 Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle » Annexe N°03/CIP Annexe au contrat d’insertion relative au CONTRAT D’INTÉGRATION PROFESSIONNELLE Réf du contrat : ARTICLE 1 : OBJECTIFS DU CONTRAT D’INTÉGRATION PROFESSIONNELLE La mesure Contrat d’Intégration Professionnelle a pour objectifs de : permettre aux diplômés ayant de grandes difficultés d’insertion d’accéder à un premier emploi ; permettre aux entreprises de satisfaire leurs besoins en compétences, via une formation adaptation aux postes à pourvoir, des profils des diplômés accueillis, promouvoir l’emploi décent. ARTICLE 2 : DUREE DU STAGE La durée du stage de formation intégration est de 6 à 9 mois à compter de la date de signature du contrat d’insertion et de la présente annexe. ARTICLE 3 : CADRE DE REFERENCE Le Contrat d’Intégration Professionnelle est régi par les dispositions du manuel des procédures « Contrat d’Intégration Professionnelle ». ARTICLE 4 : ENGAGEMENTS DE « L’EMPLOYEUR » L’employeur………………………………, conformément à ses besoins en recrutements exprimés s’engage à : désigner un tuteur chargé de l’encadrement du bénéficiaire, accompagner le bénéficiaire durant la période de stage conformément au plan d’intégration professionnelle le concernant, assurer la couverture sociale du bénéficiaire dès la signature du contrat à durée indéterminée. ARTICLE 5 : ENGAGEMENTS DU STAGIAIRE Le stagiaire ………………………………, s’engage à : se présenter aux dates fixées, aux entretiens d’information et de confirmation de réalisation du plan d’intégration assurés par un conseiller en emploi au niveau d’une agence ANAPEC, respecter le plan d’intégration tel qu’il a été arrêté par l’employeur. 84 Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle » ARTICLE 6 : ENGAGEMENTS DE L’ANAPEC. L’ANAPEC s’engage à : réaliser les deux entretiens avec le bénéficiaire aux dates convenues, verser à l’entreprise en une seule tranche et dans un délai de 60 jours ouvrables, la prime de formation intégration de 25 000,00 DH dans le cas de signature d’un contrat à durée indéterminée sans période d’essai, à l’issue de la période de stage de formation intégration. ARTICLE 7 : MODALITES DE PAIEMENT 7.1 MODALITES DE PAIEMENT : Le paiement de la prime de formation intégration professionnelle s’effectue en une seule tranche, dans un délai de 60 jours ouvrables à compter de la date de dépôt du dossier de paiement, complet et conforme. Le dossier de paiement à déposer par l’entreprise auprès de l’agence ANAPEC est composé des pièces suivantes : Un exemplaire de l’annexe au contrat insertion, dûment signé par l’entreprise, le bénéficiaire et l’ANAPEC ; Une copie légalisée du contrat à durée indéterminée dûment signé, par l’entreprise et le bénéficiaire ; Un justificatif de déclaration à la CNSS relatif au mois qui suit la fin de la période de stage de formation intégration « Annexe N°04/CIP » ; Une attestation originale de l’Identité Bancaire de l’entreprise ; Un bulletin de paie justifiant du versement de l’indemnité mensuelle de stage ou à défaut une déclaration sur l’honneur du bénéficiaire dûment légalisée « Annexe N°05/CIP ». La date limite de dépôt des dossiers de paiement ne doit en aucun cas dépasser 3 mois, à compter de l’expiration du stage de formation intégration. Faite en quatre exemplaires à ……………………..Le …../….../ ……… Signature de l’employeur * Signature du stagiaire Signature de l’ANAPEC (*) : Signature avec cachet nominatif du signataire ayant le pouvoir de signature portant sa fonction, plus le cachet de l’entreprise 85 Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle » Le : …………………….............................. Référence : …………………………….. ATTESTATION DE DECLARATION DU SALARIE DANS LE CADRE DU DISPOSITIF CIP Le Directeur Général de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale atteste par la présente que : RAISON SOCIALE : ……… …………………………………………………………………………………..... ........................................................................................................................................................................................ ACTIVITE : ………………………………………………………………………………………………………….. ADRESSE :…………………………………………………………………………………………………………… ........................................................................................................................................................................................ VILLE :……………………………………………………………………………………………………………….. affiliée à la CNSS sous le numéro : ………………………………………………………………………………….. a déclaré à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale, au titre du mois : …………………………………………….., le salarié suivant : CIN :………………………………………………………………………………………………………………....... NOM et PRENOM : ………………………………………………………………………………………………….. N° d’immatriculation à la CNSS :…………………………………………………………………………………….. Cette attestation est délivrée à l’affilié, sur sa demande, pour servir et valoir ce que de droit. Pour le directeur Général et par ordre 86 Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle » Royaume du Maroc ----Agence Nationale de Promotion de l’Emploi et des Compétence Annexe N°05/CIP Déclaration sur l’honneur Je, soussigné (e)--------------------------------------------------------------------------------------------- Titulaire CIN------------------------------------------------------------------------------------------------ Déclare sur l’honneur : - avoir perçu l’indemnité mensuelle de stage durant la période de stage de formation intégration qui s’est déroulée du………………………………………….au…………………………………………… ……… au sein de l’entreprise : …………………………… …………………………… ………......... 87 Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle » DOC10 Argumentaire général De manière générale Mettre l’accent sur : 1. Les mesures et prestations susceptible d’intéresser le prospect 2. La gratuité du service (traitement/diffusion/présélection) 3. La proximité 4. Les locaux à disposition (pour les entretiens de sélection) 5. L’Interlocuteur unique pour l’accompagnement en recrutement 6. Les Mesure d’encouragement (exonération fiscales…) 7. La Réactivité / respect des délais 8. La Base de données riches en compétences 88 Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle » Argumentaire relatif au programme TAEHIL Formation Contractualisée Pour l’Emploi Au moins dix AVANTAGES Pour l’Employeur 1. Réaliser des recrutements pour lesquels l’employeur a des difficultés à trouver les compétences requises; 2. Réaliser un recrutement « sur mesure » qui répond à 100% aux besoins de l’employeur en compétence ; 3. Choisir librement l’opérateur de formation qui répond à ses besoins en formation ; 4. Valider le programme pédagogique de la formation qui répond aux attentes de l’employeur ; 5. Assurer un suivi du déroulement de la formation ; 6. Profiter de la richesse et de la diversité de la base de compétences de l’ANAPEC ; 7. Bénéficier de l’accompagnement de l’ANAPEC tout au long du processus de recrutement ; 8. Bénéficier d’un accompagnement personnalisé à travers un interlocuteur unique au niveau de l’agence ; 9. Bénéficier d’une procédure souple et adaptée ; 10. Bénéficier d’une contribution financière de l’Etat pour le financement de la formation. 89 Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle » Au moins dix AVANTAGES pour l’Opérateur de Formation 1. Se positionner sur un programme offrant des opportunités potentielles directes et indirectes de contrats de formation et particulièrement dans les secteurs d’activités porteurs ; 2. Se positionner sur les formations répondant au mieux aux besoins du marché de l’emploi; 3. Se rapprocher davantage des employeurs pour mieux adapter les programmes de formation ; 4. Mieux connaître le fonctionnement du marché de l’emploi ; 5. Participer à la sélection des chercheurs d’emploi bénéficiaires de la formation ; 6. Profiter de la richesse et de la diversité de la base de compétences de l’ANAPEC ; 7. Bénéficier de l’accompagnement de l’ANAPEC tout au long du processus de formation et d’insertion ; 8. Avoir un interlocuteur unique au niveau de l’agence ; 9. Bénéficier d’une procédure souple et adaptée pour l’engagement des formations ; 10. Bénéficier d’un délai de paiement inférieur à 60 jours ouvrables pour les dossiers complets et conformes. Voir aussi document réponses aux objections relatives à la FCE (valise prospection) 90 Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle » Les règles et la démarche de fidélisation Séquence 8 140 minutes OBJECTIF A l’issue de cette séquence, les participants seront sensibilisés par rapport à l’intérêt de la fidélisation pour la gestion du portefeuille clients. SOUS-OBJECTIFS - souligner l’intérêt de la fidélisation - définir les règles à respecter pour fidéliser un client - déterminer les moyens de fidélisation - ressortir la démarche de fidélisation à mener PROCÉDURES SUPPORT PÉDAGOGIQUE Tour de table Brainstorming Travail en groupe Paper board NOTES PÉDAGOGIQUES 91 Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle » Déroulement Séquence 8 140 minutes 20 mn Etapes Consigne 1 : « pourquoi fidéliser les clients et quel serai le coût de perte d’un client ». Apport animateur pour l’Introduction du thème : conclure en soulignant l’importance de la fidélisation 30 mn Consigne 2 :« Quelles sont les règles à respecter pour fidéliser un client ? Noter en brainstorming sur un tableau les idées du groupe et capitaliser avec apport animateur. 30 mn Consigne 3 : Quels sont les moyens de fidélisation ? Faire un tour de table pour collecter les réponses des participants Exposer les moyens de fidélisation : 30 mn Consigne 4 : Inciter les participants à se mettre en groupe de trois et travailler sur une démarche de fidélisation clientèle selon le processus qui suit : - 30 mn la préparation de la démarche fidélisation ; la conduite de la démarche fidélisation ; l’évaluation de la démarche fidélisation. Exploitation 92 Documents participants Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle » Apport Animateur Consolider - Fidéliser - Développer Organiser la démarche commerciale passe par trois étapes : Consolider Fidéliser Développer Chacune de ces étapes a son importance et joue un rôle essentiel dans la réussite de la démarche commerciale. Consolider Pour partager des objectifs communs, il faut d'abord partager une vision commune de l’Agence. Et cela ne peut se faire qu'à partir du moment où l'ensemble de l'information disponible est : consolidée diffusée largement dans l’Agence digérée et acceptée Fidéliser Pour fidéliser les clients les conseillers en emploi doivent mener plusieurs actions à savoir : Animer des séminaires Animer des petits déjeuner -débat Envoyer des e- mails Informer sur les nouveautés de l’offre de service ; Etc. Développer Parce que les clients sont fidélisés, l'action de développement peut être mise en place. En effet, La démarche de développement s’appuie sur le marketing de notre valeur ajoutée en terme de qualité de service. 93 Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle » Apport animateur Dix règles pour fidéliser la clientèle : 1 Commencer par vos équipes de travail. Il n'y pas d'entreprise bénéficiant d'un grand degré de fidélité de la part de ses clients sans un engagement et une fidélité de ses employés aux idéaux et à la vision de l'entreprise. Plus les employés sont engagés et fidèles, plus ils ont la capacité de fidéliser les clients. Les attentes des clients s’articulent autour de la relation, la courtoisie, la familiarité. Ils préfèrent se servir chez ceux qui les connaissent et maîtrisent leurs préférences. 2 Adopter la règle du 20/80 La règle du 20/80 est déterminante et très efficace dans la fidélisation de vos clients. En effet il s'agit réaliser 80 % de votre objectif sur 20% de votre clientèle. Accordez-leur une attention particulière. Restez à leur écoute 3 Déterminer des échelles de fidélité et assurez-vous de ce que vous gravissez progressivement les différents échelons. Un client devient progressivement fidèle à une entreprise et ses produits et services, suivant des étapes étalées dans le temps. Dès lors que vous connaissez le degré de fidélité d'un client, vous saurez mieux les mesures à mettre en œuvre pour l'aider à franchir la prochaine étape, et ainsi de suite. Attendez-vous à six échelles : suspect, prospect, premier contact, contact répété, client, client fidèle. Si votre stratégie ou programme de gestion de la clientèle ne vous permettent pas de faire progresser les clients dans le processus de fidélisation, il faut le repenser le plus tôt possible 4 Servir d'abord , concrétiser ensuite. Commencez par mettre à l'aise les clients, leur laissant le choix de se renseigner sur tout ce qu'ils désirent avant de les engager dans l'acte de recrutement ou de formation. Ces instants d'échange vous permettent de connaître leurs désirs, vous préparant ainsi à mieux répondre à leur attente et donc le fidéliser. 5 Offrir aux clients l‘occasion d'exprimer leurs réclamations. Seulement 10 % des clients insatisfaits font cas de leur insatisfaction ; les 90 % restent silencieux et le manifestent par des attitudes de désaveu plus ou moins dissimulées. : manque de courtoisie envers les conseillers, nervosité et pire ils parlent mal de vous dehors. C'est pour quoi il faut toujours observer les réactions de vos clients pendant le processus de prospection. Facilitez-leur les réclamations et traitez les avec sérieux et courtoisie. 6 Rester à l'écoute du client, répondre à ses sollicitations avec promptitude Cherchez à établir avec les clients un véritable dialogue. Votre capacité d'écoute importe beaucoup pour eux, mais surtout répondez. Avec Internet, les clients se disent qu’ils ne vous coûtent plus rien de répondre à leurs demandes. Même si vous n'avez pas la possibilité d'utiliser Internet, la promptitude de votre réponse permet de savoir si vous vous intéressez à eux. Or vous ne pouvez fidéliser vos clients si vous ne leur montrez qu'ils vous intéressent. Mettez en place un système de gestion des emails de vos clients ; si vous avez 94 Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle » un site web, vous pouvez mettre en place un dispositif de chat qui vous permet de répondre en direct à vos clients et ce à moindre coût. 7 Connaître la conception de la valeur selon le client. En matière de fidélisation, le facteur clé est la valeur. Si vous savez quelles sont celles privilégiées par vos clients et que vous leur offrez vos services sur cette base la fidélisation devient plus facile. A travers leurs vues et réactions vous saurez si vous offrez effectivement la valeur qu'ils désirent. 8 Reconquérir les clients perdus Il est impératif de mettre en place une stratégie permettant non seulement de gagner et de fidéliser des clients mais aussi de reconquérir les clients perdus. Puisque aucun programme de fidélisation n'est jamais parfait à cent pour cent, les entreprises se doivent de mettre en place une stratégie de récupération des clients qui ont déserté. 9 Collaborer avec les partenaires pour mieux satisfaire les entreprises Dans la recherche de la meilleure satisfaction de la clientèle, les Agences ont de plus en plus besoin de partenaires à divers niveau pour les aider à mieux servir les clients. 10 Rassembler vos données dans une basée de données centralisées. L'absence d'une centralisation des données sur les clients empêche certaines agences de cerner leur clientèle. D’où l’importance d’instruire le système d’information au fur et à mesure que les actes de prospection sont réalisés. Autrement, il sera difficile de servir efficacement le client donc d'arriver à le fidéliser. Les moyens de fidélisation l’accueil téléphonique ou en agence ; la célérité de traitement et de résolution des problèmes ; la considération des clients ; la reconnaissance des clients ; la confiance, il y a lieu de distinguer : la confiance institutionnelle et la confiance de l’interlocuteur qu’il établit avec le client ; le conseil et l’information apportés au client qui reposent sur deux dimensions : le savoir-faire et la valorisation du savoir-faire par un savoir être : Le savoir-faire : Le savoir-faire générique à l’Anapec ; Le savoir-faire spécifique du conseiller. La valorisation du savoir-faire par un savoir être passe par : l’entretien ; L’expertise. 95 le déroulement de Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle » Apport animateur : Les préalables : la démarche fidélisation suppose : La connaissance de la clientèle ; La fixation d’objectifs concrets et leur application selon un planning fixé au préalable dans le cadre d’un plan d’actions commerciales. Le processus de la démarche fidélisation La démarche de fidélisation ciblée passe par trois phases : - la préparation de la démarche fidélisation ; - la conduite de la démarche fidélisation ; - l’évaluation de la démarche fidélisation. La préparation de la démarche fidélisation : Identification des clients à fidéliser : Base : suivi en agence des opérations courantes des clients ; suivi des dossiers ; consultation du sigec ; événements d’alertes … Etablissement d’une fiche client ; Identifications des offres et services ; Identification des moyens d’entrée en relation : en agence ; courrier, téléphone, fax, visite sur lieu de travail… ; Choix de l’approche de fidélisation : gestion personnalisée, délais de traitement préférentiel, invitation à des événements organisés ou sponsorisés par notre institution… La visite au client : - Préparation de la visite Analyse de la situation actuelle du client ; Identification des clients nécessitant l’accompagnement de la hiérarchie et/ou d’un expert métier ; Prendre RDV ; Préparer une offre globale personnalisée et adaptée pour chaque client : A la veille de la visite Confirmer le RDV avec le client et aux accompagnateurs ; Préparer si nécessaire un dossier à remettre au client : dépliants, offre rédigée. La conduite de la démarche de fidélisation : La conduite de la visite Evaluer le degré de satisfaction du client ; Identifier les motifs d’insatisfaction du client ; Présenter une proposition en réponse aux insatisfactions du client et/ou une offre commerciale personnalisée et adaptée aux attentes du client ; Présenter un argumentaire solide et convaincant prévoyant toutes les objections possibles pour le persuader des avantages présentés par l’offre. 96 Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle » L’évaluation de la démarche de fidélisation : Evaluation de la visite Elaboration du compte rendu de chaque visite effectuée qui consiste en : l’évaluation de la situation actuelle du client ; l’analyse des besoins exprimés par le client ; le conseil en produits et services adaptés. Evaluation des besoins exprimés par le client ; Propositions d’offre au client à valider par la hiérarchie. 97 Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle » Reporting et évaluation de l’action. Phase : Gérer le dossier employeur Contact Séminaire Convention Type contact: Choisissez le type de contact Objet : Choisissez l'objet Conseiller du contact : KASBAOUI Hicham Date contact : (jj/mm/aaaa) Date prochain contact : (jj/mm/aaaa) Commentaire : Conclusion : Enregistrer Annuler Phase : Consulter l’historique du dossier employeur Identification Données Offres Suivi Contact Séminaire Convention Contrats employeur administratives traitées Modifications Date contact Objet Contact Type Contact Conseiller du contact Date prochain contact Identification Données Offres Suivi Contact Séminaire Convention Contrats employeur administratives traitées Modifications Date séminaire Type séminaire Animateur Identification Données Offres Suivi Contact Séminaire Convention Contrats employeur administratives traitées Modifications Date convention Type convention 98 Date prochain suivi Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle » Identification Données Offres Suivi Contact Séminaire Convention Contrats employeur administratives traitées Modifications Référence offre Date offre Intitulé offre Etat offre Opérateur sur machines automatiques TA080402109 09/04/2002 Conclu en production électrique ou électronique Opérateur sur machines automatiques TA150402132 15/04/2002 Conclu en production électrique ou électronique Type de Motif de contrat conclusion CDD Placement ANAPEC CDD Placement ANAPEC Identification Données Offres Suivi Contact Séminaire Convention Contrats employeur administratives traitées Modifications Ref contrat Date d'effet Date fin Etat Type 99 Modèle CIN Offre Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle » Exercice de mise en situation sur l’entretien de prospection Séquence 9 190 minutes OBJECTIF Etre capable de conduire un entretien de prospection dans son intégralité et de renseigner le système d’information SOUS-OBJECTIF Mesurer la prise en compte dans l’entretien de l’ensemble des apprentissages sur l’élaboration d’une démarche de prospection et de conduite de l’entretien de prospection Ancrer les éléments et comportements nécessaires à la bonne conduite de l’entretien ; Conclusion de l’entretien et Contractualisation. CONTENU - La préparation de l’entretien de prospection - Les techniques de communication et la posture du conseiller en emploi PROCÉDURES Jeux de rôle SUPPORTS PÉDAGOGIQUES Document animateur : - Déroulement de ’entretien de prospection Matériel nécessaire : - Data show - paper board 100 Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle » Déroulement 190 minutes Etapes (possibilité de 2 sous-groupes en simultané en fonction de la taille du groupe) Contexte : Un conseiller en emploi a décroché un entretien de prospection avec un employeur 35 mn Préparation environ 30/35 min 35 mn Réalisation de la simulation : (30/35 min) Pour la réalisation de la simulation 1 conseiller en emploi 1 conseiller en emploi 1 employeur 1 employeur 2 observateurs 2 observateurs Pour mettre en œuvre la simulation, chaque participant l doit être muni de son guide d’entretien de prospection. La simulation est réalisée dans son intégralité et sur le temps dédié à l’entretien 60 mn Débriefing en grand groupe Analyse en grand groupe : 1 Heure 60 mn Exploitation de la simulation (environ 1 heure) L’exploitation se fait sur l’intégralité des apports des autres jours de la formation ainsi que sur les comportements professionnels attendus, Apports sur la méthodologie de questionnement Apport sur la technique de communication et d’argumentation L’entretien : sa structure et ses étapes L’offre de service de l’ANAPEC 101 Documents participants Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle » Apport animateur Déroulement de l’Entretien de Prospection" Étape 1 : une entrée en matière (quelques minutes) : - poignée de main énergique, regard direct - se présenter en donnant sa carte de visite - reformuler l’objet de sa visite NB : si vous notez un comportement anxieux ou expéditif, bien indiquer que vous êtes venu dans le but de définir ses besoins (éventuels) et que même si votre service ne correspond pas à ses attentes, vous lui aurez communiqué de précieux conseils. (Cette précision permet de décontracter votre interlocuteur - qui pense lui de son côté que vous voulez absolument « vendre » quelque chose). Etape 2 La découverte des besoins : Laisser l’employeur vous parler de lui de son entreprise, son activité, ses besoins… C‘est d’abord la découverte (dans l’ordre) de : - de l’entreprise « pouvez-vous me présenter succinctement votre entreprise et vos activités ? » Et de la personne « pouvez-vous me préciser vos fonctions dans l’entreprise… » - de sa connaissance sur les services que vous proposez - des manuels de procédures. NB : toute cette phase de découverte a pour but de saisir : - La personnalité du prospect, son degré de connaissance du service, - L’environnement dans lequel il agit (entreprise, etc…), - Ses besoins réels, son niveau de décision (est-il seul à décider ou d’autres collaborateurs sont-ils concernés ?). Vous pouvez ensuite présenter votre service adapté à ses besoins. Étape 3 : présentation de l’offre de service Présenter votre offre de service adapté aux besoins de l’entreprise Étape 4 : la conclusion avec si possible un engagement - Conclure l’entretien par une synthèse des attentes du client - Proposer un autre rendez-vous pour une offre plus personnalisée. 102 Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle » Apport animateur sur l’approche pédagogique pour l’animation Pour animer des formations destinés aux adultes, il est d’une importance capitale d’adopter un modèle d’apprentissage axé sur l’andragogie. L’andragogie est définie comme l’art d’enseigner aux adultes. Les adultes ont besoin de savoir pourquoi ils doivent apprendre quelque chose Les adultes ont besoin d’être traités comme des individus capables de s’autogérer et admettent mal que les autres leur imposent leur volonté Les adultes arrivent avec une expérience propre, rendant les groupes très hétérogènes et nécessitant une personnalisation des stratégies d’apprentissage. Par contre, cela favorise les méthodes expérimentales et activités d’échange. Les adultes sont près à apprendre si les connaissances permettent d’affronter des situations réelles. L’apprentissage ne peut être dissocié du besoin de développement Les adulte assimilent d’autant mieux que les connaissances, les compétences les attitudes sont présentées dans le contexte de leur mise en application sur des situations réelles Les adultes sont motivés intérieurement par le désir d’accroître leur satisfaction professionnelle, leur estime de soi…. Qu’est-ce qu’un atelier ? L’atelier est une formule pédagogique où un petit groupe d’individus (5 à 16) interagissent entre eux et un animateur pour développer des savoir-faire et des savoir-être en lien avec des objectifs précis. L’atelier n’est pas une formation traditionnelle dont l’objet principal est la diffusion de savoir. Bien sûr, des connaissances et des informations spécifiques sont transmises par l’animateur et les participants au cours de l’atelier mais ce qui caractérise l’atelier se situe principalement aux niveaux des résultats suivants : 1. Une appropriation de comportements ou d’attitudes qui génèrent des actions nouvelles adaptées à l’objet de la ou des rencontres; 2. Une prise de conscience cognitive et émotive de caractéristiques personnelles du participant et de ses implications dans ses interactions avec l’environnement. Comme un atelier d’artisans, durant chaque atelier d’appui à la création d’entreprise, les participants produisent ensemble quelque chose de précis. Nous préférons utiliser le terme atelier plutôt que formation de groupe pour que les participants aient une représentation active du déroulement des rencontres proposées. L’animation d’ateliers : L’accompagnateur qui met en place et dirige l’atelier est appelé animateur ou facilitateur pour bien distinguer son rôle de celui du formateur ou de l’enseignant. 103 Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle » L’animateur est responsable de la dynamique de groupe l’atteinte des objectifs de l’atelier. mise en place pour faciliter Il utilise des approches d’intervention particulières, lesquelles nécessitent des méthodes d’animation (aussi appelées stratégies ou techniques). DYNAMIQUE DE GROUPE N.B. Les textes qui suivent définissent ce qu’est la dynamique de groupe et présentent les approches et méthodes préconisées pour animer les ateliers d’accompagnement vers la création des entreprises Selon Limoges (1989), dans L'orientation et les groupes, sept conditions doivent être respectées pour que le petit groupe soit efficace dans une optique carriérologique. L'objet traité doit se rapporter, au moins partiellement, à l'intra ou à l'interpersonnel. La place réservée à la dynamique doit être égale ou supérieure à celle accordée au contenu. La place réservée à l'affectif doit être égale ou supérieure à celle accordée au cognitif. L'affectif s'apparente à la dynamique et le cognitif au contenu. Cinquante pour cent ou plus des fonctions et rôles, en quantité et en diversité, doivent être assumés par les membres. Le nombre de membres doit se situer entre 3 et 16. Ils doivent nécessairement avoir des relations explicites entre les membres et entre ceux-ci et le responsable. Les petits groupes socio-psychologiques sont toujours limités dans le temps et dans l'espace. Le petit groupe est vu comme un moyen, c'est-à-dire comme un instrument susceptible d'activer la dynamique individu-étude-travail. Phases de la dynamique de groupe Le groupe est une entité en soi ayant ses caractéristiques propres, différentes de la somme des caractéristiques personnelles des membres qui le composent. Le groupe se comporte comme une structure organique : il naît, croît, produit et meurt. L'élaboration d'un programme doit se construire en tenant compte de deux types d'objectifs : les objectifs intermédiaires de contenu et les objectifs intermédiaires de dynamique. Les objectifs intermédiaires de contenu en insertion professionnelle peuvent se construire à partir des cinq phases qui sont une transcription des quatre dimensions du trèfle chanceux. Elles sont décrites ainsi par Limoges (1989) : 1. Connaître et maîtriser la dimension environnement socio-politico-économique actuel à titre de stimulateur de la démarche; 2. Se connaître, en tant que travailleur potentiel et en tant que chercheur/créateur d'emploi dans l'environnement socio-politico-économique actuel; 104 Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle » 3. En plus d'une connaissance à jour de l'environnement, de connaître et de maîtriser le lieu de sa propre recherche/création d'emploi; 4. Connaître et maîtriser une méthode d'insertion qui sied à soi, à l'environnement, à son lieu d'insertion professionnelle; Développer une perception active de l'environnement en question (réacteur). Les objectifs intermédiaires de dynamique, pour leur part, sont déterminés en fonction des phases de la dynamique d'un groupe. Il s'agit de l'amorce, du conflit-confrontation, de la cohésion, de la production et du dénouement. Certains auteurs intègrent la planification et le suivi aux phases du groupe ; nous avons donc les six phases que voici : I- Phase de planification La phase de planification vise à informer les participants éventuels sur les objectifs et le déroulement du programme. C'est à ce moment qu'ils doivent prendre la décision de s'impliquer ou non dans la démarche qui leur est proposée. Les animateurs, pour leur part, informent et conseillent les personnes qui se sont montrées intéressées à prendre une décision. Nous pourrions dire qu'il s'agit de la conception du groupe. II- Phase initiale Durant cette phase, les participants ont besoin de se sentir en confiance et de développer un climat de complicité avec les autres participants. Le groupe naissant est fragile et très dépendant de l'animateur. Celui-ci verra à favoriser la cohésion du groupe et la communication entre ses membres. III- Phase transitoire Durant cette phase, les participants commencent à communiquer plus ouvertement. Ils se sentent davantage en confiance et expriment plus ouvertement leurs opinions. C'est d'ailleurs à ce stade que les résistances se manifestent et que les participants se situent par rapport aux autres. Ils prennent conscience de leur individualité et ils reconnaissent qu'ils partagent tous plus ou moins les mêmes problèmes. Les normes et la cohésion du groupe se cristallisent. IV- Phase productive C'est à la phase de production que se concrétisent les objectifs du groupe. Les membres sont prêts à expérimenter une démarche de changement et à se centrer sur la tâche dans un esprit d'ouverture et de collaboration. VI- Phase finale C'est la phase des bilans et de l'évaluation de la démarche. Il faut intégrer les apprentissages et voir à les transférer à une autre étape de son cheminement. Il est temps de mettre fin à la relation de groupe; chez certains participants, des sentiments de perte risquent de se manifester. VII - Phase de suivi Une fois la session terminée, les connaissances apprises, les comportements et les attitudes développés doivent se consolider et se manifester de façon autonome. Si cela est difficile, il faut envisager des supports particuliers pour permettre l'atteinte des 105 Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle » objectifs qui avaient été formulés dans le groupe ou encore réorienter le participant vers de nouvelles pistes. APPROCHES ET TECHNIQUES D’ANIMATION DE GROUPE Pour inciter à l’action : néo-béhaviorisme Le renforcement social Le renforcement social est une technique d'intervention basée sur les principes du conditionnement opérant et qui intègre les procédés de renforcement positif et d'extinction. Cette technique suppose que l'attention sociale d'une personne peut avoir une valeur renforçante auprès d'une autre personne ou d'un groupe. Il s'agit alors pour l'intervenant de fournir une attention verbale ou non verbale au sujet lorsque celui-ci présente un ou des comportements appropriés (renforcement positif) et à ignorer les comportements non appropriés (extinction). Ce qui suppose qu’il faut minimiser les erreurs car trop les accentuer entraîne des effets secondaires indésirables tels que l'aversion et l’évitement. L’apprentissage structuré Pour initier de nouveaux comportements, augmenter la fréquence d’émission des comportements favorables et diminuer l'apparition des réponses inappropriées, une approche d’intervention néo-béhavioriste privilégie un mode d'apprentissage structuré où les comportements à acquérir et à développer sont déterminés dans un ordre progressif et sont facilement quantifiables. La directivité En cohérence avec l'approche comportementaliste, très structurée, les animateurs conduisent le groupe vers des objectifs préétablis. Ils doivent inciter les participants à émettre les comportements désirés selon le contenu et l'ordre de présentation des activités. Le principe de directivité ne se confond pas avec l'autoritarisme qui peut produire des réticences inutiles. Il faut que les animateurs sachent s'adapter au groupe et qu'ils modulent la conduite des activités selon la situation et les besoins des membres de ce groupe. La modélisation et l’imitation sociale L’animateur doit garder en tête qu'il est le modèle auquel se réfère l’apprenant pour adopter ou rejeter un comportement. Qu'on le veuille ou non, nos façons de penser et de faire ont une influence positive ou négative sur les habiletés que développent les adultes qui nous entourent. L’idée fondamentale qu'il importe de retenir est que ce ne sont pas les conseils et les recommandations qui agissent en premier lieu sur le comportement des autres mais bien ce qu'on fait soi-même. Il est donc essentiel que les responsables de l’atelier manifestent les comportements qu'ils désirent voir reproduire par les membres du groupe, c’est-à-dire avoir une attitude positive, établir une relation de confiance avec les participants et démontrer de la disponibilité. Les animateurs ne sont pas les seuls à avoir une influence sur les comportements des participants. Certains membres du groupe servent aussi de modèles et sont une source importante d'apprentissage pour certains participants. Aussi, est-il important de faire valoir devant les autres animateurs les aspects positifs remarqués chez l’un d’eux. 106 Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle » Créer l'attente de réussite La capacité que la personne a de pouvoir se projeter dans le futur peut augmenter sa motivation et l'inciter à persévérer, et cela même si les conséquences de ses comportements n'apportent pas immédiatement les renforcements escomptés. Tout au long d’un projet, il importe d’insister sur les progrès réalisés et sur les possibilités bien réelles d’atteindre les objectifs escomptés. Il ne s’agit pas de nier les problèmes mais de faire valoir surtout les aspects positifs malgré les obstacles. L’apprentissage par l’action L'apprentissage par l'action se fait par des simulations, des jeux de rôles et, surtout, par la mise en application des apprentissages reçus et des techniques apprises en situation réelle, si possible à l'intérieur même de l’atelier. Simulations et jeux de rôles Lors de simulations, les participants reproduisent, dans un cadre fictif, les comportements qu'ils seront amenés à utiliser ultérieurement en situation réelle. Ce type de mise en situation est très fréquemment utilisé particulièrement pour l'apprentissage des comportements appropriés, par exemple, lors de conversations téléphoniques et d'entretiens avec des prospects. Le fait d'imiter une personne extérieure permet de mieux saisir les comportements de cette personne dans une situation déterminée, alors que jouer son propre rôle contribue à mieux maîtriser les nouveaux comportements appris. Soulignons que l'animateur doit, à différentes occasions, notamment pour la modélisation, jouer à la fois les rôles des différents acteurs que les participants seront amenés à rencontrer sur le marché du travail (clients, employeurs, secrétaires, travailleurs, etc.). L’implication de l’animateur et sa maîtrise de cette technique d'animation sont donc essentielles. Mise en action en situation réelle L'action en situation réelle est un élément-clé des ateliers axés sur des résultats concrets. C'est à ce niveau « qu'apprendre en faisant » prend tout son sens et que l'interaction individu/environnement s'actualise. Il faut garder à l’esprit que les ateliers auto-emploi en plus de susciter la réflexion sur le potentiel entrepreneurial et le projet visent aussi à favoriser une exploration du marché. Celle-ci ne peut se réaliser qu’en interaction avec le milieu, donc dans l’action. La brève explication Puisque c'est par la mise en oeuvre de comportements que les apprentissages se construisent et se valident, les longs exposés sont donc à éviter lors d’animation de petits groupes. Les animateurs doivent inciter rapidement les participants à mettre en pratique ce qui vient d'être enseigné. Le mieux est de procéder par petites étapes en alternant les explications et les mises en situation. 107 Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle » La rotation systématique La rotation systématique est une technique simple : l’animateur circule dans le groupe et s'arrête systématiquement à chaque participant ou chaque équipe. Il répond à des questions spécifiques et émet des signes de renforcement positifs. Il essai d’accorder un temps identique à chaque participant ou équipe de travail. Il doit impérativement rencontrer chaque équipe ou chaque individu un nombre identique de fois à chaque rotation. Il peut demander l’attention du groupe pour une question d’intérêt collectif posée par un participant. Ce qu'il faut retenir de cette technique, c'est que l’animateur n’est pas passif lorsque les participants sont en action. Il interagit fréquemment de façon structurée et personnalisée avec chacun des membres du groupe et non seulement auprès de ceux qui réclament du soutien. Ceci permet que les préoccupations de tous les membres du groupe soient entendues. Le travail en binôme ou sous-groupe L’animateur ne peut offrir une aide individuelle continue à chacun des membres du groupe. Il peut constituer des équipes de deux à quatre personnes afin de favoriser l'entraide mutuelle. Il importe de bien structurer le travail en sous-groupe et de faire en sorte que les « pairs » s’entraident efficacement et ne se limitent pas à une observation passive. Dans la mesure du possible, c’est l’animateur qui constitue les sous-groupes de façon à dynamiser les équipes et ainsi éviter la formation des groupes réticents face à la démarche proposée. Une autre difficulté peut provenir du constat d’échec suite à une recherche intensive qui n’aboutit pas aux résultats escomptés. Le participant doute alors de ses possibilités d’insertion malgré les efforts déployés. Le défi des animateurs est de maintenir la dynamique du groupe et de favoriser le soutien mutuel sans qu'ils ne deviennent à aucun moment un obstacle aux nécessaires contacts des participants avec l’extérieur. Pour ce faire, il importe alors de cibler des objectifs intermédiaires. Des « petites réussites » sont autant de jalons propices au développement et au maintien d’une estime de soi suffisante à la persévérance et à une réflexion sérieuse sur les causes des problèmes liés à l’emploi. POUR MAINTENIR L’ACTION ET SUSCITER LES INTERACTIONS : L’ENTRAIDE Il importe de créer une relation d’entraide i.e. « une relation d’aide mutuelle qui vise à augmenter la motivation et les possibilités d’atteinte des résultats escomptés »1. Il s’agit, succinctement, de permettre aux participants de développer des habiletés de base en relation d’aide par l’acquisition des modes de communication qui facilitent la qualité et l’efficacité des relations interpersonnelles. Pour faciliter l’appropriation d’un mode de communication adéquat propice au développement d’un climat de confiance basé sur le respect mutuel, le soutien et l’écoute, il s’agit de favoriser l’expression des cinq habiletés de base de toute relation d’aide : l’exploration, l’écoute, l’affection, l’attention positive et l’identification honnête. 1 Définition du coaching par Jean-Pierre Mercier, Le coaching, Les Editions Québecor, Montréal, 1999. 108 Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle » Les conditions de la relation d’entraide Pour qu’une relation d’entraide efficace puisse se développer deux conditions doivent être réunies : Se reconnaître semblable/différent Les participants doivent percevoir qu’ils sont à la fois unis par un problème et un objectif commun, mais différents par leur histoire, par leur situation et par la représentation qu’ils s’en font. Savoir « référer » 2 Le partage a ses limites. L’entraidant, face à certains problèmes dont un membre du groupe lui fait part, doit savoir reconnaître où s’arrêtent ses compétences et le « référer » à l’accompagnateur ou à un spécialiste lorsque cela s’impose. Il doit aussi s'autoriser à pouvoir refuser de s’engager dans une relation d’entraide sur des points spécifiques. Les conditions de la relation d’entraide situent, à juste titre, les limites du soutien qui peut être accordé par un collègue. Dans les fiches pédagogiques du programme, nous définissons quand et comment l’entraide se développe. Les réseaux Les participants aux ateliers et autres micro-entrepreneurs auraient avantages à développer des réseaux de soutien et de partage d’information. Rien ne vous empêche d’en susciter l’émergence ! 2 Le verbe «référer» se comprend ici comme « adresser à ». 109 Manuel des procédures «Contrat d’Intégration Professionnelle » 110