SOFEDUC JE05 Michel Gagné

Intégrer le changement à la culture
organisationnelle
Pierre-Michel Gagné
Directeur, formation & développement
Pratt & Whitney Canada
Mars 2005
Table des matières
Présentation de la Compagnie
Historique des processus de gestion de changement
Quelques initiatives de changement en Grh
Modèle d’intervention
Rôle du leadership
Erreurs à éviter
Quleques règles d’or pour les agents de changement
Présentation de la Compagnie
Processus connus
Histoire riche en courants générateurs de changement
1980 – 1986: Productivité
1987 – 1992: Qualité Plus
1992 – 1994: Synchronous Manufacturing
1994 – 1997: Kaizen / IPDP
1999 – 2005: ACE/ Réingénierie des processus
2003 – 2005: Lean Transformation
Dénominateurs commun
•  Chacun a son équipe d’agents dédiés
•  Séances d`information massives du haut vers
le bas
•  Sessions de formation pour équipes ciblées
•  Coaching des “Team Leads”
•  Présence des cadres dans la salle de formation
•  Revues ponctuelles avec la haute direction
•  Projets tangibles en mode “Action Learning”
avec résultats mesurables
Modèle simple du changement
(qu’on retrouve derrière ces initiatives)
AxBxD>C
A Status Quo devenu inacceptable
B Futur nous apparait prometteur
D Premier pas compris et accepté
C Coûts du changement
X = Effet multiplicateur
Vue d’ensemble d’initiatives Rh
Changement
Depuis / Afin de
Statut à ce jour Mesures utilisées
Cascade de
l`établissement
des objectifs
1999/ Augmenter Continu
la capacité au
changement
Nombre de
“roadmaps” en
vigueur
Impartition de la
fonction
formation
1999 / Créer de
Continu
la flexibilité dans
l ’organisation Rh
Commentaires
obtenus de la
direction et eés
Valeurs
d`entreprise et
principes
opérationnels
2000 / Assurer
l’alignement des
cadres autour
d’une vision
commune
Continu
Sondage des
employés
Processus de
gestion du
rendement
2003 / Assurer
l’efficience de la
rétroaction
Continu
Audits (qualité)
Statistiques (#)
Vue d’ensemble d’initiatives Rh
Changement
Impartition de la
fonction
formation
Depuis / Afin de
Statut à ce jour Mesures utilisées
1999 / Créer de
Continu
la flexibilité dans
l ’organisation Rh
Commentaires
obtenus de la
direction et eés
Impartition de la formation
•  1996: organisation traditionnelle démantelée
–  Spécialistes Rh formation déployés
•  1999: constat sondage – 52% satisfaction de la formation
–  Explorer solution via projet Azur
•  2000: communication vers démarrage Septembre 2000
–  Développer relation de partenariat réel
•  2003: renouvellement
–  Dissentions chez des coordonnateurs
•  2004: résultats les plus tangibles
–  Moins de résistance
•  2005: renouvellement…?
Vue d’ensemble d’initiatives Rh
Changement
Depuis / Afin de
Statut à ce jour Mesures utilisées
Valeurs
d`entreprise et
principes
opérationnels
2000 / Assurer
l’alignement des
cadres autour
d’une vision
commune
Continu
Sondage des
employés
1
P&WC PROPRIETARY DATA
Vue d’ensemble d’initiatives Rh
Changement
Processus de
gestion du
rendement
Depuis / Afin de
Statut à ce jour Mesures utilisées
2003 / Assurer
l’efficience de la
rétroaction
Continu
Audits (qualité)
Statistiques (#)
Gestion du rendement
CONTEXTE:
les produits actuels évoluent constamment
de nouveaux concepts sont introduits à chaque année
2003: Changements gérés par les Rh déferlent!
“Broadbanding”: de 15 à 7 niveaux hiérarchiques
“Spans” (1:8 vers 1:12) & “Layers” (9 à 6)
Mérite: d’anniversaire de service à même période
PFT: outil papier à outil en ligne…et de plus, différent!
Le faire non plus à l’anniversaire de service, mais tous en même temps
2004: Chaotique…98.6% …en juin
Audit de qualité a assuré partage des bonnes pratiques
2005: ouf…98.4% …16 mars!
Meilleurs résultats – processus maintenant bien intégré
Changements des…
Pour se réaliser efficacement...
la gestion du changement doit être un cycle
continu encadré par l’élaboration de 4 principes:
•  leadership est en avant de la parade,
•  engagement qu’on “sent” bien présent,
•  outils d`éducation et formation disponibles, &
•  attention portée aux besoins individuels.
Leadership en avant
Mener la vision du changement avec le courage
de changer soi-même pour bien montrer la voie
Créer des coalitions et soutenir des équipes de
gens visiblement engagés
Donner soi-même l’exemple par des
comportements résultant du changement
Engagement bien présent
Créer le sens, une perspective de ce qui sera
accompli
Communiquer les décisions pour bâtir un sens
d’inclusion
Procurer savoir & outils pour s’adapter au
changement
Education & formation
Faire comprendre la nature du changement
Apprendre les méthodes pour implanter le
changement
Développer les compétences/comportements
assurant le succès du changement
Besoins Individuels
Ne pas ignorer les sentiments de perte
causés par le changement
Bien clarifier le rôle des employés dans
l’implantation du changement
Développer l’assurance que tous ensemble, on
peut tourner la page
Des erreurs à ne pas faire
Ecrire un mémo
au lieu de passer
aux gestes
Déclarer la
victoire
avant la fin
Rechercher des
fautifs dans les
mauvaises places
Trop parler
sans rien dire
RULES OF THUMB FOR CHANGE AGENTS (Herb Shephard - 1957)
RULE 1:
STAY ALIVE
RULE 2:
START WHERE THE SYSTEM IS
RULE 3:
NEVER WORK UPHILL
Don't build hills as you go
Work in the most promising arena
Don't use one resource when two could do it
Don't over-organize
Don't argue if you can’t win
Play God a little
RULE 4:
INNOVATION REQUIRES A GOOD IDEA, INITIATIVE AND A FEW FRIENDS
RULE 5:
LOAD EXPERIMENTS FOR SUCCESS
Build an umbrella over the experiment
Use the Hawthorne effect
Build on strength
Maintain voluntarism
RULE 6:
LIGHT MANY FIRES
RULE 7:
KEEP AN OPTIMISTIC BIAS
RULE 8:
CAPTURE THE MOMENT
Questions?
[email protected]
MERCI!
[email protected]