un instrument de gestion des ressources humaines

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UN INSTRUMENT DE GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES
pour l’analyse de votre organisation
et l’évaluation des fonctions
un instrument de gestion des Ressources Humaines
Sommaire
I.
II.
III.
IV.
OPTIMOR, valoriser le travail
p. 2
I.1
Une approche intégrée
p. 2
I.2
ORBA, le pivot central
p. 3
I.3
OPTIMOR en quelques mots
p. 4
I.4
La garantie de qualité d'OPTIMOR
p. 4
La méthode ORBA pour l’évaluation des fonctions
p. 6
II.1
Le cadre conceptuel de la méthode ORBA
p. 6
II.2
Le matériel de référence ORBA
p. 7
II.3
L’approche ORBA
p. 7
Le modèle d'analyse ORBA
p. 8
III.1
Critère : Responsabilités
p. 9
III.2
Critère: Connaissances
p. 10
III.3
Critère : Interactions sociales
p. 12
III.4
Critère : Exigences opérationnelles
p. 14
III.5
Critère : Inconvénients
p. 17
Cas concrets
OPTIMOR HRM Consultants
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p. 19
page 1
I. OPTIMOR, valoriser le travail
1. Une approche intégrée
Pratiquement toutes les organisations sont confrontées au défi de répondre de façon
optimale aux souhaits de leurs clients afin de devancer sans cesse leurs concurrents.
Pour atteindre cet objectif, les organisations adoptent des approches spécifiques dans la
gestion journalière de l’entreprise.
Bien qu’il y ait des différences, les organisations présentent également de nombreuses
similitudes. Qu’il s’agisse d’une grande ou d’une petite entreprise, d’une société de
production ou de services, d’une firme récente ou plus ancienne, chaque organisation
accorde une attention particulière à la flexibilité de l’entreprise en matière de gestion et à
une utilisation optimale des compétences de son personnel.
Les questions suivantes se posent fréquemment :
Comment créer une structure idéale pour garantir la réalisation des objectifs et de la
stratégie de notre entreprise ?
Comment améliorer la qualité et la flexibilité de notre organisation ?
Comment créer un climat assurant une utilisation et une évaluation optimales des
compétences de nos collaborateurs ?
Comment notre service des Ressources Humaines peut-il offrir au Management des
moyens, des outils et des conseils pratiques cohérents pour soutenir une gestion
d’entreprise efficace ?
Ces questions touchent, d’une part, le besoin d’assurer une gestion d’entreprise
adéquate et efficace et, d’autre part, la nécessité de créer des conditions idéales de
performance, d’épanouissement des collaborateurs et d’utilisation optimale de leurs
compétences. Une bonne organisation du travail contribue de manière importante à
l’efficacité de la gestion de l’entreprise et permet une utilisation optimale du potentiel
humain.
Pour répondre à ces questions et à ces besoins, Optimor dispose d’instruments RH
intégrés. Les 3 principaux produits RH sont l'évaluation des fonctions, la gestion des
compétences et la politique salariale et sont compatibles les uns avec les autres. Ils
fournissent des résultats tout à fait concordants. Ces produits-phares RH peuvent être
complétés en fonction des besoins par les instruments RH suivants : des matrices
d’employabilité, de niveaux de fonctions et de compétences, des tests de personnalité,
des Benchmarks, des logiciels d’appréciation, des formations en communication, et des
systèmes d'évaluation sur mesure.
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Optimor, valoriser le travail
Optimor, valoriser le travail
Structure salariale
‘sur mesure’
REMUNERER
Gestion des
compétences
Employabilité
‘sur
mesure’
Matrice des niveaux
de fonctions
EVALUATION DES
FONCTIONS
POLITIQUE
SALARIALE
Salary survey
ORBA
Domaines de
responsabilités
Logiciel de
classification
ORBA
MISSION
EMPLOYABILITE
Formation
I-matrix
Evaluation
EVALUATION DES
PERFORMANCES
ET DU POTENTIEL
GESTION DES
COMPETENCES
DEVELOPPER
NORDAN
ORGANISATION
OPTIMOR
EVALUATION DES
FONCTIONS
COLLABORATEURS
GESTION DES
COMPETENCES
EMPLOYABILITE
EVALUATION
POLITIQUE
SALARIALE
Evaluateur
Benchmarks
CPI
Software
360°
évaluation
analyse du
potentiel
OPTIMOR
EVALUATION DES
FONCTIONS
GESTION DES
COMPETENCES
matching
software
EMPLOYABILITE
Modèle
d’analyse des
compétences
EVALUATION
POLITIQUE
SALARIALE
Le domaine de spécialisation des consultants Optimor se trouve à l’intersection entre la
mission, l’organisation et les collaborateurs des entreprises industrielles, de services ou
des organisations à but non lucratif. L’approche intégrée d’Optimor permet aux
organisations d’évaluer et de valoriser le personnel et ses prestations de manière
motivante, flexible et efficace.
2. ORBA, le pivot central
ORBA est l'instrument idéal pour analyser et évaluer le travail. ORBA constitue depuis
longtemps une référence pour l'élaboration d'une classification des fonctions collant à la
réalité de l'entreprise. L'étude approfondie des fonctions apporte en outre les éléments
indispensables à l’utilisation des autres instruments RH d'Optimor.
Optimor est détenteur de la licence exclusive de la méthode de classification des
fonctions ORBA : un instrument pour analyser, organiser et valoriser le travail.
L'AWVN (Algemene WerkgeversVereniging Nederland - Association générale des
employeurs des Pays-Bas) est la première organisation patronale du secteur industriel
des Pays-Bas. Elle assure non seulement la défense des intérêts de ses membres, mais
leur propose également divers services sur le plan social et socio-économique. L’AWVN
s’occupe depuis de nombreuses années d’évaluation des fonctions.
Optimor et l'AWVN se portent garants de l'application de la méthode d'évaluation des
fonctions ORBA dans le respect de normes de qualité élevées. En conséquence, cette
méthode ORBA est largement reconnue et acceptée par les employeurs et par les
organisations syndicales aux Pays-Bas et en Belgique et est même devenue l’une des
méthodes d'évaluation des fonctions la plus utilisée.
Cette brochure vous informe quant au but, au contenu et à l'application du système
ORBA.
Dans la deuxième partie de la brochure, nous examinerons la méthode ORBA pour la
classification de fonctions.
La troisième partie, qui décrit le contenu de la méthode ORBA, explique les famille de
critères, les critères et les aspects de la méthode-ORBA;
Dans la quatrième partie nous illustrons la méthode par quelques cas concrets.
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3. OPTIMOR en quelques mots
Optimor est un bureau de consultance 100 % belge en pleine expansion présentant un
large éventail de services RH.
Optimor s'occupe de projets touchant aux ressources humaines au sein de nombreuses
entreprises industrielles, de services ou d'organisations à but non lucratif. Dans ces
organisations, la méthode ORBA est souvent combinée à d'autres instruments d'Optimor
afin de soutenir la gestion salariales des ouvriers, des employés, des cadres et/ou des
membres de la Direction. De nombreux grands secteurs industriels belges travaillent
également avec Optimor.
Optimor a été fondé en 1991, entre autres, à l'initiative de la Fédération de l'Industrie
Alimentaire (FEVIA). L'Industrie Alimentaire avait besoin d'une classification analytique
sectorielle pour ses employés, le choix s'est alors porté sur ORBA®, méthode renommée
de classification des fonctions de l'AWVN (Algemene WerkgeversVereniging Nederland Association générale des employeurs des Pays-Bas). Optimor est devenu le partenaire
privilégié et détient une licence exclusive ORBA® pour la Belgique, le Luxembourg et la
France.
Compte tenu de l'intérêt croissant des autres secteurs, Optimor a rapidement développé
des projets de classification dans d’autres secteurs que le secteur de l'Industrie
Alimentaire. Depuis lors, la méthode ORBA® est considérée comme l'instrument de base
pour la gestion des Ressources Humaines dans de nombreux secteurs. Au cours des
années, Optimor a accumulé une expérience considérable dans le domaine de
l'évaluation des fonctions et la gestion des rémunérations, aussi bien en Flandre, à
Bruxelles qu'en Wallonie.
Après l'évaluation des fonctions et la gestion des rémunérations, d'autres activités d'aide
aux entreprises se sont rajoutées à la série de services offerts par Optimor. Etant donné
que la valorisation du travail dépasse le cadre d'une évaluation de fonction, beaucoup
d'organisations et d’entreprises attachent également de l'importance à la gestion des
compétences, à l'employabilité du personnel et à l'évaluation des prestations et du
potentiel.
4. La garantie de qualité d'OPTIMOR
Optimor répond à des normes de qualité interne très strictes ce qui a d’ailleurs permis
d’obtenir la certification Q*For, label de qualité. Pour chaque projet Optimor propose une
démarche qualité rigoureuse dans laquelle le rôle des consultants Optimor et du client
est clairement spécifié. Dans ces procédures, toutes les étapes du projet, tous les
contrôles qualité et tous les accords avec le client sont clairement décrits.
Conformément à un calendrier préétabli, la progression du projet, le transfert des
connaissances et les résultats du projet sont transmis au client.
La caractéristique principale de cette approche de consultance est la définition claire du
projet et de sa structure. Le contrôle de la qualité et une mise au point continue avec le
client y sont primordiaux.
Il est incontestable que l'évaluation des fonctions est un instrument de base pour chaque
organisation pratiquant une politique R.H. La qualité du système ORBA est garantie par
les activités suivantes :
-
une gestion de développement active, orientée vers l'anticipation de nouvelles idées
et développements sur le terrain de la gestion du P & O et vers le soutien des
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-
organisations associées sous la forme de produits et instruments améliorés et
renouvelés.
un contrôle régulier du système ORBA dans toutes ses composantes quant aux
attentes et exigences des utilisateurs;
une collaboration constructive avec les syndicats en ce qui concerne les
développements dans le domaine de l'évaluation des fonctions en général et de
l'application de la méthode ORBA en particulier;
effectuer des évaluations et des contrôles qualitatifs réguliers axés sur la méthode
ORBA en vue d'assurer une cohérence et une fiabilité optimales de la méthode.
Parler des projets RH et de la classification des fonctions en particulier signifie, surtout
en ce qui concerne les ouvriers et les employés "barémiques", que les organisations
syndicales ne peuvent pas êtres oubliées. Pour cette raison, une protocole a été signé
avec les organisations syndicales belges les plus importantes en vue de mettre en place
de manière rapide, uniforme et transparente des études de fonctions ORBA.
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II. La méthode ORBA pour une évaluation des fonctions
Une politique salariale équilibrée et équitable est l’une des pierres angulaires de la politique
sociale de toute entreprise. L’évaluation des fonctions constitue la base d’une telle politique.
Elle clarifie et met en évidence les différentes contributions de chacune des fonctions à la
réalisation des objectifs de l’entreprise.
L’application de la méthode ORBA offre à l’utilisateur :
une base fiable pour la politique salariale et donc un outil de gestion efficace des coûts
salariaux ;
une acceptation optimale des résultats par tous les intéressés grâce à sa capacité de
différencier les fonctions tout en expliquant cette différenciation ;
des concepts modernes et faciles à utiliser ;
un matériel de référence national et sectoriel actualisé, auquel des fonctions spécifiques
à l’entreprise peuvent être ajoutées.
L’analyse des fonctions à l’aide de la méthode ORBA repose sur la notion suivant laquelle
les fonctions se distinguent par leur valeur ajoutée à la réalisation des objectifs de
l’organisation.
L’évaluation des fonctions implique donc l’analyse et l’évaluation comparatives de ces
valeurs ajoutées sur base de critères clairs et structurés. Cela permet de comprendre
l’organisation des fonctions de l’entreprise et d’évaluer leur importance relative. Les
différences entre les fonctions peuvent ainsi être expliquées et comprises.
La méthode ORBA permet d’'examiner et d’'évaluer les fonctions et se compose de trois
parties :
la clé du système ORBA avec les critères d'analyse et d'évaluation.
le matériel de référence ORBA qui est utilisé comme norme et point de comparaison.
l'approche ORBA qui comprend une phase d’analyse et d’implémentation.
1. Le cadre conceptuel du système ORBA
« La réflexion et les actes exigés par la fonction » jouent un rôle déterminant tant au
niveau de l’analyse de l’organisation que de la méthode d’évaluation des fonctions
ORBA.
Cette notion désigne les opérations mentales et physiques nécessaires pour obtenir les
résultats désirés dans le cadre d’une fonction donnée.
Cette notion mène à une analyse étendue et approfondie de tous les aspects
nécessaires à l’exercice efficace d’une fonction. La pensée et les actes fonctionnels sont
analysés, dans le but de procéder à une évaluation, à l’aide de famille de critères, de
critères et d’aspects.
La méthode ORBA utilise, pour l’analyse et l’évaluation des fonctions, un modèle
d’analyse, défini dans la clé du système.
Le modèle d’analyse comprend cinq famille de critères :
les responsabilités ;
les connaissances ;
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les interactions sociales;
les exigences opérationnelles ;
les inconvénients.
Les famille de critères sont réparties en treize critères. Chaque critère est à son tour
composé de deux éléments appelés aspects. Ceux-ci sont utilisés pour déterminer le
niveau de réflexion et les actes exigés par une fonction donnée. Dans le modèle
d’analyse, chaque critère a son propre poids qui est exprimé par le facteur de
pondération (voir partie III de la brochure pour des informations plus détaillée).
Les famille de critères, les critères et les aspects ORBA ainsi que les facteurs de
pondération y correspondants sont conformes à des normes et des valeurs socioprofessionnelles largement acceptées en matière d’évaluation des fonctions.
2. Le matériel de référence ORBA
La méthode ORBA est appliquée dans un grand nombre d'organisations, ce qui a pour
conséquence qu’une mine d’informations est disponible à propos des fonctions. Ce
matériel de référence constitue une aide indispensable pour l'application cohérente de la
méthode ORBA. Les fichiers de référence se composent d'un échantillon représentatif
reprenant les fonctions les plus courantes au sein des organisations.
Le contenu de chaque fonction de référence ainsi que les résultats de l’évaluation font
l’objet d’un consensus entre l’AWVN/Optimor et les syndicats.
Le matériel de référence ORBA est donc une “norme directrice”. Il comprend le matériel
de référence national NORM et le matériel de référence de divers secteurs d’activités
toujours réactualisés.
L'application de la méthode ORBA a pour effet de créer un flux constant d'informations à
propos des fonctions telles qu'elles se présentent en pratique. Cette information est la
source qui permet de construire et de tenir à jour les fichiers de référence ORBA. Les
fichiers de référence constituent un aide précieuse pour l'évaluation des fonctions avec
l'aide de la clé du système ORBA.
3. L’approche ORBA
L'essentiel, lors de la mise sur pied d'une nouvelle classification est l'élaboration de
l’approche du projet. Le projet doit répondre aux désirs spécifiques et aux besoins de
l'organisation.
Deux types d'enquêtes ORBA peuvent être envisagées:
l'analyse intégrale constatante dans laquelle toutes les fonctions présentes dans
l'organisation sont examinées (photographie de la réalité).
l'analyse de référence dans laquelle un nombre limité de fonctions (les fonctions-clés)
sont examinées de façon intégrale et placées dans un grille de référence. Les fonctions
non examinées sont classées (insérées) dans la grille à l'aide d'une procédure spécifique
ou à l'aide d'un logiciel développé à cet effet.
La réalisation et l’application sur mesure du système ORBA est toujours basée sur une
analyse de la problématique, des souhaits et des besoins de l’organisation concernée.
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III. Le modèle d’analyse ORBA
La méthode ORBA se compose de 5 familles de critères, qui sont réparties en 13 critères.
Chaque critère dispose de son propre facteur de pondération et se décompose à son tour en
2 aspects.
Famille de critères
Critère
Facteur de
pondération
Aspect
I.
Problématique
6
Complexité
RESPONSABILITES
Autonomie
Impact
4
Résultat
Autonomie
II. CONNAISSANCES
Connaissances
5
Niveau
Ampleur
III. INTERACTIONS
SOCIALES
Diriger
2
Nbre de subordonnés /
nature de la direction
Circonstances
Capacité d’expression
2
Matière
Qualité
Contacts
2
Influence / qualité
Relation fonctionnelle
IV. EXIGENCES
OPERATIONNELLES
Capacité de mouvement
2
Maîtrise
Facteurs défavorables
Attention
1
Intensité
Durée
Caractéristiques
spéciales
1
Nature
Importance
V. INCONVENIENTS
Effort physique / poids
1
Intensité
Durée / répétition
Effort physique / position
1
Intensité
Durée
Conditions de travail
3
Intensité
Durée
Risque personnel
1
Gravité des lésions
Risques de lésion
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III.1
Famille de critères : responsabilités
La contribution d’une fonction à la réalisation des objectifs de l’entreprise dépend des
responsabilités spécifiques associées aux activités propres à l’exercice de cette fonction.
Les responsabilités sont évaluées au moyen des critères problématique et impact.
complexité
problématique
autonomie
Responsabilités
résultat
impact
autonomie
1.1
Problématique
On entend par problématique la façon dont sont traités les questions, les problèmes et
les défis propres à la fonction, dans le cadre de l’espace défini par l’organisation. La
problématique est appréhendée en évaluant dans quelle mesure la réflexion et les actes
exigés par la fonction sont limités par des contraintes organisationnelles (règles,
procédures…).
La problématique est évaluée à l’aide des aspects complexité et autonomie, qui y sont
étroitement liés.
Complexité
La complexité permet de définir la nature et l’ampleur des questions et des
problèmes propres à la fonction, ainsi que leur degré de difficulté et la façon dont il
faut les résoudre dans le cadre de l’exercice de la fonction.
Quelles sont les questions à se poser pour définir le niveau ?
-
Quel est le degré de difficulté des activités ou des problèmes intrinsèques à la
fonction ?
-
Quel est le niveau de qualité exigé pour les solutions proposées et dans quelle
mesure des solutions existantes peuvent-elles servir de référence ?
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Autonomie
On entend par autonomie l’espace délimité (par des limites, des indications, des
recommandations) par l’organisation (structure organisationnelle, procédures,
obligations, réglementations...) pour décider et agir dans le cadre de la fonction.
1.2
-
Quand et dans quelle mesure le titulaire de la fonction doit-il rendre compte de
ses actions ?
-
Dans quelle mesure peut-il demander conseil à des collègues dans le cadre de
l’exercice de sa fonction ?
Impact
On entend par impact la nature et l’ampleur de la contribution effective d’une fonction à la
réalisation des objectifs de l’entreprise.
L’impact est évalué au moyen des aspects résultat et autonomie.
Résultat
Le résultat a trait à la qualité exigée lors de la réalisation des actions et de la prise de
décisions, ainsi que l’influence de ces actions et décisions sur tout ou partie de
l’organisation et sur les clients et les relations.
-
Dans quels domaines à l’intérieur ou à l’extérieur de l’organisation la fonction
exerce-t-elle une influence ?
-
Quelle est l’importance de cette influence pour l’organisation et son
environnement ?
Autonomie
L’autonomie est déterminée par le contexte organisationnel, l’autonomie
fonctionnelle. Le degré d’autonomie est limité par l’existence de prescriptions
restrictives.
-
Dans quelle mesure la façon de penser et d’agir dans la fonction est-elle limitée
par des procédures ou des réglementations propres à la fonction ou à son
environnement ? Quelle est la liberté de décision accordée ?
-
Dans quelle mesure le titulaire de la fonction peut-il demander conseil à des
collègues dans le cadre de l’exercice de sa fonction ?
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III.2
Famille de critères : Connaissances
Pour que le titulaire de la fonction puisse penser et agir adéquatement, il doit posséder des
connaissances. Ces dernières sont considérées ici comme un concept dynamique.
En effet, les connaissances s’acquièrent non seulement par le biais de la formation et de
l’enseignement, mais se développent également pendant et par l’exercice d’une fonction.
Pour l’analyse des connaissances, on tient compte de la relation entre le savoir et
l’exploitation des connaissances (la capacité à les exploiter).
niveau
Connaissances
ampleur
2.1
Connaissances
L’analyse et l’évaluation du niveau de connaissances requis demandent une distinction
entre les aspects niveau et ampleur.
Niveau
On entend par niveau la nature et la « profondeur » des connaissances nécessaires
à l’exercice de la fonction. Pour les définir, on a recours aux niveaux d’études
communément acceptés : enseignement primaire, secondaire inférieur et supérieur,
enseignement non universitaire et universitaire. L’obtention ou pas du diplôme n’est
pas un critère.
-
Quel est la « profondeur » des connaissances exigée ? S’agit-il de la
connaissance de méthodes de travail simples ou de domaines très spécialisés ?
Quel est le degré de compétence professionnelle requis ?
Ampleur
L’ampleur désigne l’étendue des connaissances exigées et le degré d’intégration des
divers types de connaissance requis.
-
Le titulaire de la fonction doit-il posséder des connaissances dans de nombreuses
disciplines professionnelles ?
Dans quelle mesure l’exercice de la fonction exige-t-il d’établir des relations entre
les divers domaines de spécialisation ?
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III.3
Famille de critères : Interactions sociales
Les fonctions diffèrent selon le degré de communication – à l’intérieur ou à l’extérieur de
l’organisation - nécessaire à la réalisation des objectifs de l’entreprise.
L’importance des aptitudes sociales exigées est analysée à l’aide des critères diriger,
capacité d’expression et contacts.
nombre de
subordonnés /
nature de la
direction
diriger
circonstances
matière
Interactions
sociales
capacité
d’expression
qualité
influence/qualité
contacts
relation
fonctionnelle
3.1
Diriger
Le critère diriger désigne la gestion directe ou indirecte de collaborateurs au sein d’une
structure organisationnelle. Les résultats obtenus dépendent essentiellement de
l’influence exercée sur les autres.
L’évaluation du critère diriger est effectuée à l’aide des aspects nombre de subordonnés /
nature de la direction et circonstances.
Nombre de subordonnés/nature de la direction
-
Combien de personnes le titulaire de la fonction dirige-t-il ?
De quel type de gestion s’agit-il : directe, indirecte, technique, fonctionnelle ou
administrative ?
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Circonstances
L’aspect circonstances a trait au contexte situationnel propre à la direction et
notamment à des facteurs défavorables tels que la dispersion géographique ou les
fluctuations d’effectifs.
3.2
Capacité d’expression
On entend par capacité d’expression les diverses formes d’expression écrite et orale
nécessaires à la transmission d’informations dans le cadre de la fonction. On prête une
attention particulière à l’apport personnel dans la transmission des informations.
La capacité d’expression est analysée et évaluée à l’aide des aspects matière et qualité.
Matière
La matière désigne à la fois le contenu des informations transmises et la/les forme(s)
d’expression requise(s). La maîtrise d’une langue étrangère fait l’objet d’une attention
particulière.
-
Quelle est la complexité de la matière faisant l’objet de la communication ?
Sous quelle forme (écrite ou orale) le titulaire de la fonction doit-il transmettre les
informations ?
Qualité
La qualité a trait à l’apport personnel dans la présentation des informations, la
relation avec le destinataire et le délai de réflexion autorisé.
3.3
Contacts
On entend par contacts l’ampleur avec laquelle le titulaire doit adapter son comportement
à celui de ses interlocuteurs pendant le processus de communication. L’analyse porte
donc sur des éléments tels que le tact, l’empathie et la serviabilité.
Les contacts sont analysés et évalués à l’aide des aspects influence/qualité et relation
fonctionnelle.
Influence/qualité
Cet aspect reflète la capacité à percevoir et à répondre aux attentes des autres.
-
Le titulaire de la fonction doit-il rester assez superficiel, accorder la priorité à
l’information ou aux faits rapportés, communiquer de façon intensive et
personnalisée, ou tenter avant tout d’influencer ses interlocuteurs ?
Relation fonctionnelle
Cet aspect accorde la priorité à l’analyse de la relation que le titulaire de la fonction
entretient avec les autres personnes. Les intérêts et les objectifs des parties
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concernées convergent-ils ou s’opposent-ils, et dans quelle ambiance ces
interactions ont-elles lieu ?
-
III.4
Dans quelle mesure parle-t-on de convergence ou d’opposition des opinions de
chacune des parties (contexte, approches, connaissance du travail des autres) ?
Dans quel contexte le contact se déroule-t-il ? (formel, informel, différences
culturelles)
Les objectifs des deux parties sont-ils identiques ou opposés ?
Famille de criteres : Exigences opérationnelles
Cette famille de critères se compose de trois critères, à savoir capacité de mouvement,
attention et caractéristiques spéciales.
Ces critères concernent des caractéristiques qui ne se présentent pas dans toutes les
fonctions.
maîtrise
capacité de
mouvement
facteurs
défavorables
intensité
Exigences
opérationnelles
attention
durée
nature
caractéristiques
spéciales
importance
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4.1
Capacité de mouvement
Le critère capacité de mouvement est d’application lorsqu’une fonction exige une
maîtrise spéciale de certains mouvements ou manipulations.
L’analyse et l’évaluation sont réalisées à l’aide des aspects maîtrise et facteurs
défavorables.
Maîtrise
On entend par maîtrise le degré de précision qu’exige la réalisation d’opérations plus
ou moins compliquées.
- Quel doit être le degré de précision et de minutie des mouvements ou
manipulations ?
- Quel est le degré de coordination des membres nécessaire ?
Facteurs défavorables
Les facteurs défavorables désignent les circonstances dans lesquelles les
mouvements ou manipulations doivent être effectués et qui rendent les opérations
plus ou moins difficiles (nécessité d’une force physique, d’une rapidité des
mouvements ou de bons réflexes).
4.2
Attention
Toutes les fonctions exigent que leur titulaire fasse preuve d’attention et de concentration
pour penser et agir. C’est particulièrement vrai lorsqu’il s’agit de résoudre des problèmes
(cf. critère problématique).
Le critère attention est analysé uniquement si l’attention et la concentration font l’objet
d’exigences spécifiques.
Cette attention « supérieure à la moyenne » est évaluée au moyen des aspects intensité
et durée.
Intensité
L’intensité de l’attention et de la concentration est déterminée au moyen de quatre
facteurs interdépendants, à savoir la nature de l’objet de l’attention, la sélectivité de la
perception, la rapidité du traitement de l’information et la prévisibilité des situations.
Durée
Deux paramètres jouent un rôle primordial : la durée de l’attention exigée et la
fréquence de l’attention requise pendant l’exercice de la fonction.
La durée de l’attention peut être courte (jusqu’à une demi-heure) ou longue (plus de
deux heures et demie).
Quant à la fréquence de l’attention requise, on la qualifie de limitée (± 10 % du temps
de travail), régulière (± 40 % du temps de travail) ou très fréquente (± 90 % du temps
de travail).
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4.3
Caractéristiques spéciales
Pour un nombre limité de fonctions, le titulaire doit posséder une ou plusieurs
caractéristiques particulières. Il s’agit principalement de facultés physiologiques ou
d’autres caractéristiques, qui ne peuvent pas être acquises par une formation ou d’une
quelconque manière et qui, bien qu’elles soient rares, sont indispensables à l’exercice de
la fonction.
L’analyse et l’évaluation sont réalisées à l’aide des aspects nature et importance.
Nature
Le concept de nature désigne l’apparence physique, le sens artistique ou un
développement exceptionnel d’un des cinq sens (la vue, le goût, l’odorat, l’ouïe ou le
toucher).
Importance
L’importance permet de définir si la nature de la caractéristique est indispensable à
tout ou (petite) partie de la fonction.
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III.5
Famille de critères : Inconvénients
On entend par inconvénients les circonstances pouvant être physiquement et/ou
mentalement préjudiciables au titulaire de la fonction ou l’exposer à des risques spécifiques.
Les inconvénients sont évalués s’ils constituent un facteur important dans l’exercice de la
fonction. On ne prend pas en compte les inconvénients liés à un horaire de travail atypique
ou, le cas échéant, à des circonstances non conformes à la loi sur les conditions de travail.
Les inconvénients constituent la seule famille de critères de la méthode ORBA non
obligatoire pour l’évaluation de fonctions. Son application est en effet facultative et dépend
de la conception de l’organisation à l’égard de la politique salariale.
On distingue quatre critères dans cette famille, à savoir l’effort physique/poids, l’effort
physique/position, les conditions de travail et le risque personnel.
intensité
effort
physique / poids
durée / répétition
intensité
effort
physique/position
Inconvénients
intensité
conditions de
travail
gravité des
lésions
risque personnel
risque de lésion
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5.1
Effort physique/poids
Ce critère désigne l’effort physique que doit fournir le titulaire d’une fonction pour placer
ou maintenir un objet d’un poids donné dans la position souhaitée.
L’évaluation est effectuée au moyen des aspects intensité et durée/répétition.
Intensité
La notion d’intensité est la combinaison du poids de la charge en kilogrammes avec
la distance entre le lieu de départ de la charge et le lieu d’arrivée.
Durée/répétition
La durée/répétition est la multiplication de la durée de l’effort physique à fournir par la
fréquence de l’effort ou le laps de temps pendant lequel l’effort est répété.
5.2
Effort physique/position
Ce critère désigne l’effort physique nécessaire pour maintenir une position donnée
(statique) ou faire un mouvement spécifique (dynamique).
Il se compose des aspects intensité et durée.
Intensité
L’intensité concerne l’importance de l’effort exigé pour maintenir la position et/ou faire
le mouvement.
Durée
La durée est la multiplication de la durée de l’effort physique par sa fréquence.
5.3
Conditions de travail
Les conditions de travail se réfèrent à la gêne qu’un titulaire de fonction éprouve par suite
de phénomènes physiques ou psychiques.
Les aspects utilisés pour l’évaluation sont l’intensité et la durée.
Intensité
L’intensité concerne la nature et la perceptibilité des différents phénomènes, ainsi
que le nombre de phénomènes concomitants.
Durée
La durée est la multiplication de la durée de la gêne par sa fréquence.
5.4
Risque personnel
Le risque personnel mesure à quel point l’aptitude à exercer la fonction est altérée.
Ce risque est évalué à l’aide de deux aspects, à savoir la gravité des lésions et les
risques de lésion.
Gravité des lésions
La gravité des lésions mesure les conséquences d’une lésion sur l’aptitude du
collaborateur à exercer la fonction.
Risques de lésion
Les risques de lésion désignent les risques d’accident dans le cadre de l’exercice de
la fonction, compte tenu des mesures et des prescriptions de sécurité appliquées.
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IV
CAS CONCRETS
Une société de production traditionnelle est confrontée à des progrès technologiques
rapides. Il est indispensable d’adapter et de restructurer l’organisation du travail. La gestion
du personnel a jusque là été fortement axée sur l’administration. Il existe un besoin notamment compte tenu des progrès rapides - d’accorder une attention particulière au
développement continu des compétences du personnel. Tout doit aller vite et l’efficacité de
l’organisation est soumise à des exigences strictes. Dans ce cas, l’expert proposera
d’adopter une approche structurante fortement axée sur l’organisation: introduction d’un
ensemble d’instruments de gestion du personnel cohérents entre eux en accordant une
attention particulière à la comparaison avec l’extérieur.
Une jeune entreprise de production relativement petite, active dans le domaine de la haute
technologie et dotée d’un personnel hautement qualifié s’est fortement développée en
quelques années. La Direction et le personnel de l’entreprise se demandent si la politique
salariale est équilibrée. Les responsables ont globalement défini une série de fonctions clés.
L’entreprise doit revoir sa politique salariale et procéder à une comparaison globale avec la
structure salariale d’entreprises et d’organisations similaires au sein de la région.
L’expert conseillera de définir rapidement et sans avoir recours à des procédures complexes
la valeur de chaque fonction et, sur la base des résultats, de comparer les salaires de ces
fonctions à ceux d’entreprises similaires.
Une société de services qui possède beaucoup d’employés de comptoir est confrontée au
besoin d’améliorer la qualité de ses services. La concurrence est féroce et de nouvelles
technologies apparaissent à un rythme effréné. Le travail et dès lors les exigences imposées
au personnel sont sujets au changement. La politique salariale est équilibrée.
L’expert conseillera d’adopter une approche consistant à décrire l’ensemble du processus en collaboration étroite avec la Direction et les collaborateurs - et à (re)définir les fonctions.
Elle suggérera en outre d’accorder une attention toute particulière à la définition des
exigences des fonctions et d’introduire un système d’appréciation du personnel afin de mieux
piloter le développement des collaborateurs. Une formation axée sur les diverses fonctions
complétera le projet de consultance.
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