Fresenius Medical Care France

Entretien avec
Laurence Fourrier
Responsable Paie et RH,
Fresenius Medical Care France
• Société : Fresenius Medical Care
• Date de création : la création de l’entreprise, sous sa forme actuelle, remonte à 1996, et a été suivie par plusieurs fusions
• Activité : groupe international spécialisé dans le domaine des produits et des services destinés au traitement de l’insuffisance rénale chronique par dialyse. Notre siège est basé en Allemagne mais nos opérations principales s’effectuent aux États-Unis
• Effectif : en France, Fresenius compte environ 200 employés, équipes commerciales et techniciens inclus. La division NephroCare s’occupe des centres de dialyse et emploie 800 personnes
ADP : Pourriez-vous nous parler de vos activités et
des principaux enjeux RH que vous devez affronter ?
LF : L’entreprise a deux activités
principales. Fresenius Medical
Care fournit des équipements pour
la dialyse aux hôpitaux tandis que
Nephrocare gère un réseau de
centres de dialyse où, bien entendu,
nous installons nos machines.
« L’audit a aussi montré
qu’ils ne faisaient pas
bon usage des outils RH
existants - pour répondre
aux questions paie par
exemple. »
Ce sont deux activités bien distinctes
qui ont donc des spécificités et des
problèmes RH différents. Nephro
care, comme tous les prestataires
de santé en France, a des difficultés à recruter des
infirmières. La division doit composer aussi avec des
contraintes juridiques. Il est par exemple obligatoire
d’employer un certain nombre de salariés avant de
pouvoir offrir un nouveau service clinique. Les syndicats
sont également très représentés dans cette division.
HR.Payroll.Benefits.
Fresenius n’est pas confronté à ce genre de problèmes, en
tout cas pas dans la même mesure.
ADP : Beaucoup d’entreprises
trouvent
qu’il
est
difficile
d’identifier la contribution des
RH à leurs résultats. Pensezvous que votre équipe participe
à la performance financière de
l’entreprise ou que les membres
de l’équipe passent encore
beaucoup de temps sur les
tâches administratives et qu’ils
ne peuvent donc pas vraiment
soutenir l’entreprise ?
LF : Si vous m’aviez posé cette question il y a un an,
avant que nous réalisions un audit de notre structure et
de nos processus RH, je vous aurais donné une réponse
différente. Mais depuis que cet audit a eu lieu, il est
apparu clairement que nous devions prendre en compte
à la fois la stratégie et la structure de notre fonction
RH. Pour des raisons historiques, nous avons des
collègues, en particulier dans nos cliniques, qui sont
censés être polyvalents – pour agir, par exemple, en
tant que responsables RH et administrateurs paie. Or,
ils passent environ 15 ou 20 pour cent de leur temps sur
les questions RH, tandis qu’ils consacrent les 80 pour
cent restants à des tâches administratives. D’autre
part, j’ai eu un collaborateur, dans un autre service, qui
ne travaillait que sur la gestion de la
paie.
les rôles dans l’équipe RH n’étaient pas clairement
définis, et qu’il y avait par conséquent des doublons et
beaucoup de perte de temps. L’audit a aussi montré
qu’ils ne faisaient pas bon usage des outils RH existants
– pour répondre aux questions paie par exemple. Nous
envisageons maintenant de procéder à d’autres audits
dans d’autres services de l’entreprise.
ADP : Les résultats du premier audit sur le TCO vous
ont-ils poussés à modifier vos
activités ou structures RH ?
« Nous comptons
Aujourd’hui, nous essayons de
rationaliser notre structure RH.
Notre objectif est non seulement de
réaliser des économies de coûts – ce
que toutes les entreprises essaient
de faire, mais aussi de veiller à ce
que nous puissions soutenir plus
efficacement l’entreprise et sa
stratégie commerciale.
donc maintenant
sur l’aide technique
de notre prestataire
pour réduire le ratio
personnel RH/
autres employés. »
ADP : L’audit du Coût Total de Fonctionnement (TCO)
vous a aidés à identifier les économies possibles ?
LF : Oui. L’audit a montré que nous sous-estimions
les coûts d’exploitation de nos processus de gestion
paie et RH. Il a révélé que nous avons des équipes RH
relativement grandes en France, par rapport aux pays
voisins. Nous comptons donc maintenant sur l’aide
technique de notre prestataire pour réduire le ratio
personnel RH/autres employés. Cela devrait nous
permettre de réaliser des économies.
ADP : Qu’est-ce que l’étude du TCO révèle sur vos
processus RH ?
LF : Nous avons d’abord procédé à un audit très rapide
du centre qui nous posait le plus de problèmes et qui
commettait le plus grand nombre d’erreurs au niveau
de la gestion de la paie. Nous avons constaté que
LF : J’ai pu utiliser les résultats de
l’audit pour présenter un business
case à mon directeur financier et
à mon directeur des Ressources
Humaines afin d’investir dans de
nouvelles solutions, Je leur ai dit:
« Oui, ce sera plus cher, mais nous
gagnerons en temps et en sécurité. »
Ces solutions, qui impliquent la
standardisation, l’intégration et l’automatisation d’un
grand nombre de nos processus RH, permettront
également aux membres de l’équipe RH de passer
moins de temps sur les tâches administratives et plus
de temps sur les tâches à valeur ajoutée.
ADP : Pensez-vous que ces changements amélioreront
la qualité des services fournis par les équipes RH de
l’entreprise ?
LF : Absolument. L’audit du TCO nous a permis
d’identifier un grand nombre de nos problèmes
actuels. Nous pouvons donc maintenant travailler sur
l’amélioration de la qualité du service grâce à une
meilleure utilisation des outils, des compétences et de
l’expertise disponibles.
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