MASTER I ECONOMIE ET GESTION Spécialité

MASTER I ECONOMIE ET GESTION
Spécialité Management des Organisations de la Net-Economie
Module UE2-2
Les résistances culturelles comme défi du management du 3e millénaire
INTRODUCTION
1. LES LIMITES DU CADRE THEORIQUE ET DES DISPOSITIFS DE MESURE DES RESULTATS
2. ANALYSE DES RESISTANCES CULTURELLES SOUS LE MODE POLITIQUE
3. ANALYSE DES RESISTANCES DANS UNE PERSPECTIVE PHENOMENOLOGIQUE
4. LA NEGOCIATION INTERCULTURELLE
Auteur : M. Ramdane Mostefaoui
: [email protected]
CONTROLE DE DIRECTION ET MANAGEMENT
INTERCULTUREL
Les résistances culturelles
comme défi du management du
3e millénaire
INTRODUCTION
Les développements précédents montrent que la globalisation libérale en marche n‛est
pas prête à bâtir un espéranto des cultures.
En effet, toutes sortes de résistances s‛expriment ici ou là, à l‛intérieur ou à
l‛extérieur des organisations.
Certaines de ces résistances s‛expriment sous forme de conflits ouverts, d‛autres de
manières plus souterraines, laissant apparaître un mal-être, une ambiance morose, et
des inquiétudes sur l‛avenir…
Les visions des uns et des autres étant différentes dans des contextes multiculturels,
il est difficile d‛imaginer comment ces individus pourraient s‛entendre.
Deux fenêtres de tir me paraissent intéressantes à ouvrir pour essayer d‛éclairer les
principales dimensions d‛analyse de ces incompréhensions et des résistances que cellesci engendrent :
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premièrement, une approche des phénomènes sous le mode politique (perspective
stratégique, Crozier & Friedberg, 1977);
deuxièmement, une analyse dans une perspective à la fois anthropologique,
humaniste et sociologique (Chanlat, A. 1985; Chanlat, J-F.1990, 1998; Dejours
1993, 2007; de Gaulezac, 2005 ; Boltanski & Chiapello, 1999), nécessitant
l‛adoption d‛une approche phénoménologique;
troisièmement, évoquer la notion de négociation interculturelle en tant que
pratique susceptible de déboucher sur une meilleure compréhension entre les
différentes parties.
Préalablement à cette présentation, il me paraît utile d‛examiner les présupposés
théoriques du concept de résultat sur lequel repose tout l‛édifice des méthodes
américaines et d‛évoquer quelques limites et les principaux problèmes de méthode que
sa mesure laisse pendants.
LES LIMITES DU CADRE THEORIQUE ET DES DISPOSITIFS DE
MESURE DES RESULTATS
La culture du résultat, à la faveur de la compétition internationale accrue, bouscule les
méthodes de régulation des organisations publiques et privées dans le monde entier.
Les méthodes universelles signifient méthodes américaines, américanisation,
uniformisation.
Des résistances prenant des formes diverses à cet égard sont partout observables
tandis que les débats sur la diversité des cultures occupent une place de premier plan
dans l‛actualité et dans la littérature académique.
Plusieurs faiblesses et limites du cadre théorique et méthodologique sur lequel repose
la mesure du résultat peuvent relevées.
J‛en évoquerai principalement trois :
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premièrement, tout n‛est pas quantifiable;
deuxièmement, les effets contre-productifs de la primauté donnée au court
terme;
troisièmement, le mode de fixation des objectifs.
1. Tout n‛est pas quantifiable
Il y a de nombreux domaines dans la vie où les questions les plus importantes qui se
posent à l‛homme ne sont d‛ordre quantitatif (combien ?) mais plutôt de nature
qualitative (comment ?).
On dit couramment que les premières relèvent du « dur » et les secondes, du « mou ».
De plus, il y a souvent confusion entre indicateurs de moyens et indicateurs de
résultats, notamment dans les activités du secteur tertiaire.
Dans ces cas il n‛est pas possible d‛objectiver par des données quantitatives car on ne
sait même pas décrypter ce qui se passe dans la boîte noire.
Dit autrement, on ne peut formaliser les processus.
Ainsi, lorsqu‛ une assistante sociale d‛une organisation rend X visites à des familles de
salariés en difficulté, on peut dire que X est un indicateur de moyen.
Dans cet exemple, si l‛on veut mesurer formellement la plus value en termes de bienêtre apporté par l‛assistante au salarié et à sa famille, on serait confronté à une
difficulté théorique majeure : comment établir mathématiquement les relations entre
les visites et les résultats de ces mêmes visites ?
En outre, l‛évaluation prétend mesurer l‛apport individuel au résultat, alors que celui-ci
est généralement le produit d‛un travail collectif.
La mesure statistique n‛a pas de sens, de même que la fixation d‛objectif individuel
n‛est pas pertinente dans la double acception du concept dès lors que les
interdépendances entre opérateurs sont constantes : le travail de X est dépendant de
celui Y qui lui fournit les éléments et ainsi de suite…
Ces dernières faiblesses des dispositifs d‛évaluation concernent aussi les activités qui
se prêtent a priori à quantification.
2. La primauté donnée au court terme
La culture américaine privilégie les analyses à court terme ce qui est de nature à
pénaliser les choix faits dans une perspective à long terme.
Cette conception des résultats peut s‛avérer contre-productive par exemple lorsque
des projets plus structurants sont écartés car l‛échéance des résultats est jugée trop
lointaine ou incertaine, ce qui est le cas des projets d‛innovation.
3. Effets pervers des méthodes de fixation des objectifs
Les dispositifs d‛évaluation des résultats sont le plus souvent silencieux sur leur degré
de pertinence dans la mesure où les responsables n‛explicitent pas les méthodes de
fixation des objectifs ni les besoins que ceux-ci sont supposés couvrir, ce qui fait que
les salariés perdent le sens de leur travail.
Cette méthode est par voie de conséquence susceptible d‛induire des effets pervers
relativement à l‛ambiance de travail, parfois au moral et à la santé des évalués.
En effet, si les responsables sous-estimaient les objectifs, les collaborateurs seraient
frustrés.
A contrario, postuler des objectifs à un niveau trop élevé aura vraisemblablement pour
effet de mettre une forte pression sur les salariés ce qui risque naturellement de les
stresser.
Enfermés dans des objectifs chiffrés, les salariés ne sont plus libres à la sortie d‛usine
comme dans l‛ère taylorienne : de nombreux témoignages de médecins du travail, de
psychologues corroborent la croissance de telles pathologies (troubles du sommeil,
dépressions…).
La compétition érigée comme moteur de l‛organisation entraîne la perte du sens
véritable du travail : les valeurs de solidarité, de coopération et de fraternité qui sont
des valeurs humanistes présentes naturellement dans les organisations sont mises à mal.
Les remarques qui précèdent permettent de conclure sur ce point que les méthodes
américaines sont de nature à produire de véritables chocs culturels dans les
organisations et les sociétés où les valeurs humanistes s‛opposent au culte du résultat
et à la réussite individualiste que sous-tend la vision américaine de la vie.
ANALYSE DES RESISTANCES CULTURELLES SOUS LE MODE
POLITIQUE
Crozier a écrit un livre remarquable titré On ne change pas la société par décret, paru
chez Grasset en 1979.
Cet auteur a mis en avant dans sa démonstration les difficultés à changer la culture
des fonctionnaires pour réformer les services de l‛administration en France, tant les
résistances au changement étaient puissantes.
On peut légitimement se poser la question aujourd‛hui, presque trente ans après, de
savoir s‛il est possible de changer l‛administration, et donc au préalable sa culture, par
la loi.
Les gouvernants en France ont répondu par l‛affirmative à cette question en 2001 en
adoptant la LOLF (pour Loi Organique relative aux Lois de Finances).
Le processus long (et douloureux) de mise en œuvre de cette loi bute sur des
problèmes inédits même si les conflits dans les organisations ont toujours existé en
France et partout dans le monde.
Les négociations (dans certains pays avec l‛arbitrage de l‛Etat) parviennent parfois à
trouver des arrangements.
Parfois non, car tout n‛est pas négociable et les résistances se font alors plus rudes.
Dans ces cas, les incompréhensions reposent généralement sur des conceptions non
convergentes voire contradictoires de la société, chacun comprenant le monde, la vie à
travers sa culture, la synthèse plus au moins cohérente, plus ou moins assumée de ses
apprentissages, de ses expériences, et des théories et des grilles de lecture qu‛il a du
réel.
Un réel perçu, bien entendu ; car dans la perspective constructiviste et
interprétativiste adoptée dans ce texte, le réel n‛existe que du fait de la connaissance
et de la conscience que l‛on a…
Ainsi relativement à la LOLF, les opposants refusent de s‛enfermer dans des chiffres
et d‛être bridés par des objectifs. En effet la logique managériale mettant en relation
fins et moyens, rapprochant réalisation et prévision est une conception américaine que
véhicule la culture du résultat et que la majorité des fonctionnaires français semble
rejeter. Dans ces situations, les membres de l‛organisation adoptent plusieurs
stratégies (Crozier, Friedberg, 1977) de résistance qui vont du refus clairement
affiché collectivement à des pratiques plus camouflées entreprises le plus souvent
individuellement.
Dans le premier cas de figure, ces stratégies se traduisent par des grèves et parfois
par des occupations des lieux de travail, voire des grèves de la faim ou la séquestration
de dirigeants.
Dans la seconde situation, la résistance prend des formes plus souterraines, les «
résistants » laissent traîner les choses, perdent des dossiers, sabotent carrément la
machine de production ou la machine de gestion, en provoquant la panne…ou encore
transgressent les nouvelles normes.
Dans les deux cas, les opposants aux nouvelles prescriptions justifient leur refus aussi
par des communications à l‛intérieur et à l‛extérieur de l‛organisation justifiant la
légitimité de leur position tout en attaquant celle que l‛on cherche à leur imposer…
L‛argumentation va de l‛exposition du point de vue des opposants pour des motifs
professionnels à des campagnes de dénigrement pur et dur.
Les positionnements des différentes parties aux conflits y compris les résistants
expriment des stratégies, une défense d‛intérêts économiques et/ou culturels et le plus
souvent des craintes face à un monde qui paraît de plus en plus incertain et en perte de
repères.
Les résistances culturelles sont relativement plus difficiles à dévoiler et nécessitent
de véritables études ethnographiques, des études cliniques très fines.
De nombreuses recherches menées dans cette visée montrent que le contrôle est mal
perçu, ce qui génère des méfiances et des rétorsions de l‛information, des camouflages
des acteurs locaux.
Au final, les dirigeants se privent de la connaissance du fonctionnement effectif de
leur organisation et à leur tour, ils cachent les véritables problèmes aux actionnaires
(Etat ou autres propriétaires).
Or comme l‛a montré Porter (1990), la connaissance est un facteur clef de la
compétition.
Dans ces situations, les camouflages expriment des stratégies de défense de zones
d‛ombre.
Mais ces stratégies expriment aussi des inquiétudes et des défenses de la part
d‛acteurs qui se sentent offensés, fragilisés par des méthodes qu‛on leur impose.
Une recherche menée dans cette visée dans deux Entreprises Publiques Economiques
(Mostefaoui, 2008) a dévoilé des pratiques inédites en la matière. Une loi donne depuis
les années 1980 l‛autonomie de gestion à ces entreprises. Dans les faits, des PDG
continuent à se référer aux directives des bureaucrates des ministères de tutelle.
Question : pourquoi ?
Une étude minutieuse du fonctionnement intime de ces entreprises a mis à jour des «
stratégies de parapluie », stratégies conduisant les deux PDG à demander des
couvertures des bureaux ministériels pour se protéger des représailles, des risques
d‛être qualifiés de « mauvais gestionnaires » et d‛être envoyés en prison. Des formules
lourdes de sens ont été à ce propos employées par mes interviewés : « Pas de décision,
pas de prison »…
Les fonctionnaires des bureaux ministériels tirent vraisemblablement des dividendes
en intervenant dans les marchés, dans le contentieux avec des partenaires influents
(fournisseurs ou clients) ou dans les nominations de cadres dans ces entreprises.
Ces deux mécanismes cachés verrouillent la situation et empêchent véritablement
l‛émergence de l‛autonomie réelle qui devrait être donnée à ces entreprises pour
adapter leur gestion à l‛économie de marché.
ANALYSE DES RESISTANCES DANS UNE PERSPECTIVE
PHENOMENOLOGIQUE
Dans la posture adoptée, l‛individu est considéré à la fois comme acteur et comme
sujet. Dans cette visée, la personne est prise en compte dans sa subjectivité.
C‛est une manière de prendre en compte le ressenti, l‛ambiance, l‛atmosphère de travail,
en un mot de considérer les gens autrement que des objets, des homo-economicus…
Cette approche subjectiviste permet d‛accéder à la connaissance du moral de l‛équipage
du navire organisation et de comprendre les résistances culturelles en identifiant le
SENS que les procédures et les processus prennent pour ceux qui les vivent au
quotidien.
Les travaux de Dejours (1987, 2007) menés dans cette perspective ont mis en évidence
des souffrances et l‛impact que les conditions de travail est susceptible d‛avoir sur la
santé des personnes.
D‛autres travaux montrent que les pratiques imposées sont susceptibles de pourrir tout
simplement la vie des gens et les dirigeants des organisations peuvent aussi être
victimes de telles pratiques inhumaines et dégradantes. En effet, une écoute
minutieuse des dirigeants a dévoilé des mécanismes et des pratiques qui castrent ces
derniers (Mostefaoui, 2008).
Cette perspective qui permet de comprendre les inquiétudes ressenties par les
personnes nécessite des méthodes de recherche très fines.
La démarche exige au départ que le chercheur obtienne la confiance des personnes qu‛il
envisage d‛interviewer.
En effet les personnes que le chercheur souhaite entendre ont de bonnes raisons de
refuser de se prêter à ce jeu.
En résumant, deux raisons récurrentes à cela (Mostefaoui, 2006) :
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primo, elles ont peur des représailles en divulguant des pratiques plus ou moins
transgressives des règlements en vigueur…
secundo, elles ont honte de se dévoiler devant l‛interviewer, de peur de perdre
son estime… et cela d‛autant plus qu‛elles n‛attendent pratiquement rien du
résultat de la recherche…Ce qui fait que la plupart du temps, ces personnes ne
disent pas tout et l‛essentiel des informations reste caché…Or les informations
fiables constituent par définition la matière de base de toute recherche digne
de ce nom.
L‛analyse des pratiques managériales dans la perspective culturaliste permet de mettre
en évidence les propriétés des outils de gestion (Berry, 1983 ; Moisdon, 1997) mobilisés
par les méthodes de direction et de management dans les organisations.
En effet, les instruments de gestion sont non seulement loin d‛être de simples
auxiliaires dociles et neutres, mais ils sont susceptibles de produire des effets quasi
physico-chimiques sur les personnes qui les manipulent.
Ainsi une procédure kafkaïenne peut engendrer énervement ou désarroi des personnes
à qui elle est imposée, cas d‛un étudiant handicapé moteur affecté par le système
d‛inscription informatique national à un institut de formation de professeur d‛éducation
physique.
Ou encore certaines pratiques de fixation d‛objectifs conduisent ceux à qui ces
objectifs sont imposés à des troubles du sommeil. D‛autres développent des maladies
de la peau exéma (l‛expression « ç donne les bobos » est tout à fait illustrative à cet
égard), d‛autres encore, des dépressions nerveuses…certains se suicident carrément.
De telles réactions expriment des résistances des personnes impliquées et parfois le
corps donne le reflet de l‛impact de telles pratiques psychopathologiques et
psychogènes.
Pour sortir de l‛impasse à laquelle conduisent les résistances culturelles, les partenaires
sont conduits à négocier…
LA NEGOCIATION INTERCULTURELLE
Pour éviter de telles pratiques préjudiciables à la dignité, à la santé et à la vie de
l‛homme et rapprocher les points de vue dans les équipes multiculturelles ou à l‛occasion
de négociations internationales, il est nécessaire de bien comprendre le système de
raisonnement, les références, en un mot la culture de l‛autre pour essayer de bâtir des
relations acceptables par tous.
Cette connaissance de l‛autre est de nature à faciliter les discussions. Elle permet
d‛éviter d‛adopter des attitudes blessantes ou de prononcer des paroles offensantes
qui mineraient l‛avenir de la relation.
L‛exemple du regard droit dans les yeux qui peut paraître complètement anodin n‛est
pas du tout interprété de la même manière aux USA ou en Afrique.
Pour un Africain, éviter le contact visuel constitue une marque de respect alors qu‛un
Américain ou un Français non averti prendra cet évitement pour une fourberie…
Pour avancer dans l‛intelligence de tels mécanismes interculturels, Jung (1986) propose
quatre types de profils de négociateurs :
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type sentiment (Brésil, Argentine), avec comme point fort la spontanéité et
comme points faibles l‛impulsivité et la subjectivité ; le climat social constitue
une source de satisfaction essentielle pour ce profil;
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type sensation (USA, Canada), avec comme points forts le pragmatisme et
l‛efficacité et comme points faibles, la domination, l‛arrogance et l‛agressivité ; la
rapidité des résultats est essentielle pour ce type de négociateur;
type intuition (France), avec comme points forts l‛innovation, l‛originalité et
comme points faibles, l‛irréalisme et l‛excès de théorisation ; la créativité et la
réflexion priment pour un négociateur français;
type pensée (Pays germaniques), avec des points forts comme la précision et la
rigueur, et des points faibles, comme la prudence et la froideur ; ce qui compte le
plus pour ce profil, c‛est l‛application stricte des actions prévues.
Cette grille comme toute théorie peut aider à penser mais elle ne peut prétendre
mettre dans un même profil tous les Français ou tous les Africains...
En effet, une culture d‛une personne quelle qu‛elle soit est une résultante de tout ce
que cette même personne a intégré comme expériences, connaissances, valeurs et
conscience du monde, du travail et de ses relations à l‛autre.
Les processus de négociation sont susceptibles d‛être influencés par le profil des
négociateurs.
Ces processus sont plus ou moins conflictuels selon ces profils, les enjeux et les
stratégies adoptées par les participants, avec étapes de doute et parfois
d‛incompréhension, de diversion…
L‛issue est souvent fonction de la qualité de la compréhension et de la confiance qui
s‛établissent entre les négociateurs ; même si formellement l‛accord entre les parties
est signé par des autorités n‛ayant pas participé directement aux discussions ; ce qui
est le cas des accords internationaux, des transactions en matières de fusionsacquisitions ou d‛alliances transfrontières.
Par rapport aux deux dernières perspectives évoquées, on peut déduire que les
négociateurs influencés par la culture américaine raisonnent sous le mode politique
(section II) alors que les postures chinoises ou les brésiliennes relèvent plutôt de
l‛approche phénoménologique (section III).
Les négociations lorsqu‛elles sont bien menées permettent de rapprocher les points de
vue et de dépasser les résistances culturelles.
CONCLUSION
La perception et le sens donnés à une pratique de gestion, à une parole, à un silence ou
à un geste ne sont pas universels.
Ils sont fonction de la culture des personnes en interaction dans ces situations.
Lorsqu‛ils se rapportent à des dirigeants, ils prennent une dimension particulière.
Aussi, il serait nécessaire que ces dirigeants aient les compétences nécessaires pour
identifier les cultures auxquelles appartiennent ces personnes et ajuster ainsi leur
comportement.
Dans cette perspective, ce texte propose d‛appliquer un « contrôle de direction » au
management interculturel, c‛est-à-dire une espèce de style de gouverner les hommes
fondé sur le souci de l‛autre, une prise en compte à tous les égards de sa dignité et de
sa sensibilité.
Le contrôle de direction pourrait aider alors ces mêmes dirigeants à corriger des
malentendus et des dérives préjudiciables à l‛instauration d‛une bonne atmosphère de
travail, à l‛épanouissement de l‛Homme et à la performance de l‛organisation.
A condition que l‛on ne les enferme pas dans des méthodes de dirigeance et de
management inspirées du modèle américain.
Ces méthodes prétendument universelles sont contraires aux cultures nationales,
professionnelles et syndicales des pays autres que les USA et le R.U.
Ainsi, en France la LOLF ou l‛entretien annuel d‛appréciation qui se met en place dans
les administrations publiques, l‛éducation nationale et les universités, constituent les
premières greffes du dispositif institutionnel (North, 1990) destiné à fonder la culture
du résultat sur le modèle américain.