Analyse de ratios financiers sur un échantillon d`hôtels et de

Version du 09/04/2015
Analyse de ratios financiers sur un échantillon d’hôtels et de maisons d’hôtes
en espace rural en région Bourgogne
Dans le contexte d’une étude confiée à Atout France sur les enjeux de l’hébergement touristique en
milieu rural concernant le territoire de la Bourgogne, il a été également demandé une analyse de
quelques ratios financiers et d’exploitation sur un échantillon d’une dizaine d’établissements entrant
dans le champ de l’étude, à savoir des établissements situés dans une agglomération de moins de
20.000 habitants. Cet échantillon non représentatif est constitué de 7 hôtels de classe 2 à 4 étoiles
avec restauration, et de 2 maisons et tables d’hôtes, le seul camping de la liste n’ayant fourni in fine
aucun élément économique exploitable.
Le département de la Côte-d’Or (21) est représenté avec 3 établissements : 1 hôtel-restaurant 2* de
16 chambres / 1 hôtel-restaurant 3* de 22 chambres et 1 maison-table d’hôtes de 4 chambres
Le département de la Nièvre (58) est représenté avec 2 établissements : 1 hôtel-restaurant 3* et un
hôtel-restaurant 2* de 24 chambres chacun.
Le département de la Saône-et-Loire (71) est représenté avec 2 établissements : 1 hôtel-restaurant
4* de 10 chambres et une chambre-table d’hôtes de 2 chambres
Enfin, le département de la Yonne (89) est représenté par 2 établissements : 2 hôtels-restaurants 4*
de 32 et 36 chambres ;
Avec 600 hôtels répartis dans la région dont 392 (65%) en milieu rural, la Côte-d’Or est le
département le mieux équipé (225 hôtels) avant la Saône-et-Loire (189 hôtels), mais la tendance
s’inverse en zone rurale (130 hôtels en Saône-et-Loire pour 124 en Côte-d’Or).
L’hôtellerie en zone rurale en Bourgogne représente ainsi 2 hôtels sur 3 et même 4 hôtels sur 5 en
haut de gamme.
Les éléments à disposition pour l’analyse sont très variables d’un établissement à l’autre, et ne
permettent pas de faire des constatations sur tous les ratios financiers clés, ni sur les ratios
d’exploitation, mais nous contraignent à nous contenter d’une analyse des soldes intermédiaires de
gestion sur les quelques exercices à disposition, ou d’une lecture commentée des projections
d’évolution établies par les structures en vue de financer des travaux de rénovation et de mise aux
normes.
Une fiche descriptive a été établie pour chaque établissement, avec les informations captées sur les
sites web de chacun, accompagnés d’une part d’une analyse des comptes de résultats fournis et des
ratios de gestion et d’exploitation quand cela est rendu possible, et d’autre part, d’une analyse de la
situation financière et patrimoniale de l’entreprise avec une lecture rapide des comptes de bilan.
Il ressort de l’analyse de ces différents éléments, dans le contexte d’une hôtellerie rurale bien
représentée en Bourgogne , mais perdant des établissements chaque année, et avec des limites de
croissance identifiées (capacité d’accueil ne permettant pas de développer l’activité groupes ou
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affaires / isolement et manque de rattachement à des réseaux de promotion et de communication /
vieillissement des gérants sans garantie de continuité / fortes contraintes financières pour permettre
une mise aux normes et une montée en gamme) les principaux constats suivants :
 L’hôtellerie 2 étoiles est sous-dimensionnée en termes de capacité avec moins de 24 chambres
par unité, ce qui l’empêche de développer son activité groupes ou séminaires, alors qu’une part
essentielle de sa clientèle est drainée par les pôles d’activités environnants. Cette clientèle assure
également un captage du restaurant en semaine, mais les établissements peinent à maintenir un
taux d’occupation qui permettrait de dégager du résultat pérenne, et ont besoin de diversifier
leurs services afin de capter de nouvelles clientèles comme les clientèles courts-séjours, les
clientèles itinérantes vélo ou fluvial, les clientèles thématiques – vin/culture/gastronomie Avec un
chiffre d’affaires quasi-équilibré entre hôtellerie et restauration, ces établissements produisent
des ratios d’exploitation fragiles avec par exemple des coûts matières élevés (supérieurs à 35% du
chiffre d’affaires) du fait de taux d’occupation en-dessous de la moyenne régionale. Déjà
fortement engagés sur le plan financier (remboursements des anciens emprunts et
amortissements des investissements immobiliers ) avec des charges représentant plus de 10% du
C.A., ces établissements n’ont d’autre solution pour développer leur activités que de contracter
de nouveaux emprunts afin de financer les travaux de mise aux normes et de rénovation en vue
d’une montée en gamme et d’une diversification des services proposés ( comme la création d’un
SPA ou d’une piscine par exemple ). Ces nouvelles contraintes financières venant alourdir le bas
du compte de résultats, il est primordial qu’ils puissent dégager assez d’excédent brut
d’exploitation pour y faire face, et ce avec une capacité d’accueil modeste.
Il est donc essentiel pour ces établissements de communiquer et de se faire connaître en se
démarquant de la concurrence avec des offres spéciales (forfaits séjours thématiques) afin de
devenir des « hôtels-destination » ou, a minima, des établissements au rapport qualité/prix très
attractif.
Le risque de pérennité à terme existe pour cette typologie d’équipements, cette situation ne
concernant pas spécifiquement la Bourgogne mais de très nombreuses destination Campagne
dotées d’un parc hôtelier « entrée de gamme » et de faible capacité.
 L’hôtellerie 3 étoiles étudiée dans cet échantillon a également une capacité d’accueil réduite ( 2224 chambres ), mais propose des salles de séminaires de petite taille répondant aux attentes
d’une certaine clientèle affaires locale, désireuse de séjourner dans un établissement atypique ou
retiré des grands centres urbains. Les établissements étudiés sont affiliés à des réseaux en
corrélation avec leurs atouts spécifiques, comme d’être installés dans un ancien château ou relais
de poste (affiliation Château et hôtel Collection ou Logis de France), et s’appuient sur une
restauration gastronomique qui représente entre 55 et 65% du chiffres d’affaires. Pour un
nombre de chambres pas plus important que les hôtels 2* en zone rurale, les hôtels 3* assurent
ainsi un taux d’occupation leur permettant du générer un chiffre d’affaires 2 fois plus important
(autour de 1 M€ ), mais ceci ne semble possible qu’en étant en mesure d’offrir des prestations
diversifiées (packages de séjours thématiques axés sur le vin, le patrimoine, accueil des touristes
itinérants à vélo , séminaires affaires et réunions familiales), dont le pivot central reste une
restauration de qualité et régionale, affiliée aux Maîtres Restaurateurs dans la plupart des cas , la
découverte gastronomique étant le levier de développement de l’activité hôtelière.
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Cette hôtellerie a des marges de manœuvres pour augmenter son chiffre d’affaires en diversifiant
ses activités, mais peine à maîtriser ses coûts d’exploitation et se voit contrainte à de nouveaux
emprunts financiers pour tout nouvel investissement, le coût d’occupation des locaux étant déjà
important (8% du CA). On notera que ces établissement sont moins à risques que d’autres
hébergements de gamme comparable, en milieu rural alors qu’il s’agit de petits hôtels-restaurants
familiaux indépendants, réalisant, cependant 1M de CA environ. Dotés de plus de 20 chambres, ils
connaissent une occupation meilleure, plus diversifiée. Les investissements consentis sont moins
lourds à porter que ceux de la gamme inférieure et de nature à augmenter le CA par des
prestations élargies.
 L’hôtellerie 4 étoiles étudiée diffère énormément des ratios habituels pour ce type d’offre où le
chiffre d’affaires hébergement représente généralement près de 70% du C.A. total. Les 3
établissements étudiés sont axés principalement sur l’activité restauration, qui avec un chef
étoilé, suffit à expliquer ou non la fréquentation de l’établissement, la table de renommée créant
sa propre demande.
Le C.A. restauration représente en effet à lui seul entre 45 et 75% du C.A. total, et d’autres
activités viennent assurer un complément de chiffres d’affaires qui peut aller jusqu’à 15% du CA,
tels que les cours de cuisine, la dégustation de vins, des boutiques de produits régionaux…
L’activité hôtelière quant à elle s’appuie sur de nombreuses formules de séjours axées sur la
gastronomie et le bien-être, les établissements 4* ayant tous fait l’investissement d’un SPA, dont
l’effet de levier sur la fréquentation d’un hôtel n’est plus à démontrer. Une diversification de
l’activité restauration est également possible avec une restauration classique adossée à la
restauration gastronomique, permettant à l’établissement de mieux maîtriser ses coûts de
fonctionnement. Le niveau de chiffre d’affaires de tels établissements se situe aux alentours de
70.000 € par an et par chambre, que l’hôtel ait 10 ou 36 chambres, mais monte à 165.000 € par
chambre lorsque l’établissement multiplie les activités annexes comme La Côte Saint-Jacques.
Forts de leurs potentiels pour capter les clientèles au restaurant et les retenir en séjour
thématique, ces établissements sont par contre énormément contraints au niveau des dépenses
fixes de fonctionnement, leurs activités les apparentant à des hôtels 5 étoiles en termes de ratios
d’exploitation, mais sans en avoir la capacité d’accueil.
Il en résulte également des coûts matières très élevés (notamment du fait d’une restauration
s’appuyant sur une cave riche et diversifiée), mais surtout des charges de personnel en rapport
avec un effectif d’hôtel haut de gamme. Dans ces conditions, le niveau de dépendance auprès
d’établissements financiers étant encore élevé du fait des investissements importants réalisés
pour multiplier les activités, le résultat peine à atteindre 5% du chiffre d’affaires, mais les
établissements se trouvent malgré tout dans un cercle vertueux ou l’effet de levier d’une activité
plus soutenue impacte immédiatement le résultat. Cette hôtellerie génère sa propre demande,
reste peu significative en termes de flux quantitatifs concernés, mais contribue également
énormément à la notoriété générale de la région et de ses atouts touristiques et gastronomiques.
Les cas présentés par le CR de Bourgogne reposent sur une activité de restauration de très haut
niveau nécessitant des investissements lourds, impliquant des charges élevées, peut être une
fréquentation en dents de scie (Joigny, perte d’une étoile), au global, un modèle économique
exigeant. Diversification et enracinement constituent sans doute les facteurs clés du succès des
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exploitations présentées, qui repose sur plusieurs activités, toutes regroupées sur place (hôtels,
un spa, vélos). Autre facteur de réussite l’enracinement dans le terroir et l’appartenance au
terreau régional : les restaurants gastronomiques sont au cœur de l’image de la région
Bourgogne : Chef né en Bourgogne, clientèle locale dominante, clientèle touristique, évènements
divers…
 Les maisons d’hôtes étudiées ne permettent pas de conclure que ce type d’activité est
générateur d’un modèle économique performant ; les établissements ne connaissant que des
chiffres d’affaires situés entre 15 et 50 K€ par an, les frais d’exploitation ne permettent presque
jamais de dégager un résultat positif. Mais en tant qu’activité complément de revenus pour la
famille propriétaire, les mouvements de trésorerie pratiqués sur le compte exploitant permettent
sans doute à chacun de rentrer dans ses frais.
Le constat principal est que le gîte et table d’hôte a besoin d’appartenir à un réseau pour être
facilement identifié, car même avec son propre site internet, il semble difficile d’attirer les clients.
Le 2ème constat est que ce genre d’établissement sera certainement très dépendant du «
bouche-à-oreille « et qu’il est important qu’il fasse en sorte que les retours de commentaires
clients lui soient des plus favorables.
Le principe d’une activité annexée à la chambre et table d’hôtes comme l’organisation de
randonnées thématiques s’avère un modèle intéressant, car avec cette activité originale, le
captage des clientèles familles est plus facile, l’activité en elle-même est plus rentable que la
partie hôtellerie, et permet également de faire travailler tout un réseau de maisons et tables
d’hôtes ayant été retenus sur les itinéraires de randonnées proposés. A noter simplement sur ce
point, en Bourgogne comme ailleurs : la place de plus en plus élevée du produit « chambre d’hôte
- table d’hôte » en lieu et place de l’hôtellerie rurale de petite capacité.
En conclusion, pour être efficiente, l’hôtellerie rurale de Bourgogne semble vouée à une montée en
gamme axée sur les points forts régionaux, que sont la gastronomie, le patrimoine et les vins, en
s’appuyant sur des chefs renommés, et en répondant aux attentes de toutes les clientèles grâce à
des investissements innovants comme les activités de bien-être et les activités. Les chambres d’hôtes
quant à elles semblent se démarquer également en développant des thématiques originales.
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