de l`année - BNP Paribas Fortis

PEOPLEÉLECTION
de l’année
2015 ?
ui sera le successeur
de Karen Van Griensven
(Melexis) et pourra
porter le nom
de Trends CFO
of the Year 2015?
Le jury, composé de professionnels
en la matière et de membres
des rédactions de Trends et
Trends-Tendances, a sélectionné
10 candidats. Ces chief financial
officers, dont vous découvrirez
les portraits ci-après, ont joué
un rôle important dans
le développement financier
et stratégique de leur entreprise.
Le gagnant sera connu le 17 juin
lors d’une soirée-événement
organisée à Tour et Taxis.
Cette année, l’orateur invité sera
Jo Van Biesbroeck chief strategy
officer d’AB InBev. Un débat
sera également consacré
à la gestion de trésorerie
dans les entreprises. z
Q
D Plus d’informations sur cet événement
sur www.trendscfo.be
80 14 MAI 2015 | WWW.TRENDS.BE
Cinq mois par an sans un seul euro
Lybrand (devenu depuis PwC, Ndlr)
entrant dans les caisses, tout
puis j’ai rejoint Stratefi, une société
en devant continuer à rémunérer
de conseil financier aux PME
entre 120 et 140 travailleurs et,
qui avait été cofondée par Eric Domb.
surtout, à investir massivement
En 1994, il m’a demandé de le rejoinpour améliorer l’infrastructure.
dre à Paradisio et je suis toujours
Un cauchemar pour tout CFO?
là aujourd’hui!»
Cela fait 21 ans qu’Yvan Moreau
Yvan Moreau garde toujours
jongle avec ces réalités,
une certaine fierté d’avoir
sans pour autant faire
réussi à sauver le parc,
«Je suis
des insomnies.
un mois seulement
«Même si les premières
celui qui pose après son ouverture.
années étaient
les balises» «Nous avions un dépasseassez stressantes!»
ment sur investissement
De la galère des premiètel que nous n’avions
res années à la prospérité actuelle,
pas suffisamment de moyens
ce diplômé de Solvay a tout connu,
pour boucler la première année.
lui qui s’occupe des finances
Nous étions virtuellement en faillite.
de Pairi Daiza depuis sa création.
Il a fallu négocier à l’amiable
«J’ai commencé chezCoopers &
avec nos fournisseurs, à qui nous
Un leitmotiv:
«the value strategy»
DETLEF THIELGEN, UCB
The value strategy. C’est son leitmotiv,
paraît-il. Littéralement en français,
la stratégie de la valeur. Detlef Thielgen
(54 ans), CFO d’UCB depuis 2007,
est intarissable lorsqu’il s’agit d’évoquer
la colonne vertébrale de son plan
de modernisation pour le département
des finances. «Avec mon équipe,
expose-t-il, j’ai tenté d’installer en interne
une dynamique permettant de proposer
toujours plus de valeur à nos patients et
à nos actionnaires. Une sorte de win-win,
de cercle vertueux. Avoir des finances
saines nous permet de contenter
nos stakeholders, ce qui nous donne
ensuite la possibilité d’investir dans ce qui
constitue pour notre entreprise le nerf
de la guerre, à savoir la recherche et déve-
Hasard du calendrier. Alors que Pierre Winand apprenait sa nomination
(pour la deuxième année consécutive) au titre de CFO de l’année, il annonçait
qu’il quitterait bpost à partir du 1er juillet. Le nom de son prochain employeur
reste un secret bien gardé. Tout au plus confie-t-il qu’il exercera les mêmes fonctions
(« il faut croire que je ne sais faire que ça ! ») et que sa volonté de relever
de nouveaux défis l’a guidé dans ce choix.
Cet ancien de chez KPMG et Interbrew (devenu depuis AB InBev) sera resté
neuf ans au sein de l’entreprise publique. «Je l’avais rejointe parce que je trouvais
le projet fascinant, se remémore-t-il. bpost
faisait face à pas mal de difficultés, il fallait
«Un vent frais
rapidement la transformer en une entreprise
est parfois
moderne. Aujourd’hui, tout le monde reconnaît
nécessaire»
que cela a été une belle réussite.»
L’entrée en Bourse réussie de 2013 fut forcément
une étape importante au cours de cette presque
décennie. Mais Pierre Winand retient plus largement le processus de transformation global
de la société. «Nous avons essayé de la rendre
plus agile, plus rapide dans ce monde qui change
sans cesse. Mon successeur devra sans doute
poursuivre sur cette voie. Nous sommes des
marathoniens qui doivent se mettre au sprint.»
L’expérience bpost lui aura permis de devenir
un «vrai CFO», aux prises avec la stratégie
et siégeant au sein du comité de direction,
ce qu’il n’avait jamais expérimenté jusque-là.
Il refuse de tirer la couverture à lui concernant
une décision ou une réalisation dont il aurait
la paternité. «Nous travaillons vraiment
collectivement, sous la direction du CEO.»
Nul doute qu’il conservera dans ses nouvelles
fonctions cet «appétit pour la stratégie»,
indispensable selon lui pour être un bon CFO.
«Finalement, partir est probablement une bonne
chose pour moi et l’entreprise. De temps en temps, un vent frais est nécessaire
pour regarder les problèmes sous un autre angle !» z M.G.
loppement» (28 % des revenus d’UCB).
Diplômé en sciences économiques de
l’Université de Wuppertal en Allemagne,
Detlef Thielgen a entamé sa carrière
dans le secteur bancaire avant de rejoindre rapidement l’entreprise pharmaceutique allemande Schwarz Pharma
pour laquelle il travaillera à différents
postes financiers et de management
pendant 18 années dont quatre passées
aux Etats-Unis. En septembre 2006,
UCB rachète la société allemande
pour 4,4 milliards d’euros. Depuis
novembre 2007, Detlef Thielgen
est à la tête de 1.200 personnes,
en ce compris la division informatique
d’UCB et la filiale américaine active
dans les médicaments génériques.
PG
CFO
YVAN MOREAU, PAIRI DAIZA
PG
Qui sera le
PIERRE WINAND, BPOST
BELGA IMAGE
PRÉSEN TAT ION
DES 10 NOMINÉS
avons demandé de patienter un an.
Et nous avons tenu nos engagements.»
L’entrée en Bourse de Paradisio
en 1999 (le parc sera rebaptisé
Pairi Daiza en 2010) résonne
aux oreilles du CFO comme
une autre promesse tenue. «C’était
très à la mode. Un journaliste m’avait
demandé: ‘vous comptez faire
fois 20, fois 40?’ Je lui ai répondu
que je n’en savais rien, mais
que je pouvais promettre qu’on serait
toujours là dans 20 ans.
De toutes les entreprises
de l’époque, nous sommes
la seule toujours cotée.»
Désormais, son principal défi
est d’améliorer la productivité
de la société, en sensibilisant
les managers aux aspects financiers.
«Pour qu’ils gèrent mieux
les ressources mises à leur disposition afin de pouvoir continuer
à investir.» L’investissement annuel
s’élève à près de la moitié du chiffre
d’affaires. «On veut toujours davantage émerveiller les visiteurs.
Moi, je suis celui qui pose les balises.
Même si Eric Domb veut toujours
aller au maximum des possibilités.
J’ai déjà essayé de le freiner,
je n’y suis jamais arrivé!» z M.G.
UCB réalise aujourd’hui un chiffre d’affaires
de 3,3 milliards d’euros. Son défi permanent :
l’offre sur le long terme de médicaments
à haute valeur ajoutée. «Tout l’enjeu
pour nous est d’être à l’écoute des patients
et de mieux comprendre leurs besoins réels,
dans une approche holistique des soins
de santé, pour leur offrir des solutions
à vraie valeur ajoutée, insiste l’intéressé.
Pour atteindre cet objectif, UCB
n’hésite pas à faire preuve de créativité
dans ses nombreuses collaborations
avec le monde qui l’entoure.»
Comme ce partenariat conclu l’an dernier
avec la Banque européenne d’investissement
(BEI) qui n’a pas hésité à faire un investissement à risque de quelque 75 millions d’euros
pour soutenir certains programmes
de recherche de l’entreprise. «Une première
pour la BEI, tous secteurs confondus»,
se félicite l’homme de chiffres d’UCB.
Qui, par ailleurs, est décrit par son entourage
professionnel comme quelqu’un de «particulièrement humain et bienveillant»
dans son style de management, faisant
en sorte que «chaque élément de l’équipe
donne le meilleur de lui-même» et soit
«responsabilisé dans ses tâches de travail».
En un mot, nous confie-t-on, «Detlef
Thielgen, c’est l’empowerment». z A.D.
WWW.TRENDS.BE | 14 MAI 2015 81
≤
PEOPLE ÉLECTION
Jacques Purnode (58 ans)
occupe le poste de directeur financier d’Ontex depuis août 2013. Il qualifie
2014, l’année de l’IPO
réussie d’Ontex, de gamechanging pour le fabricant
de couches et pour luimême. Ontex a levé près
de 600 millions en juin
dernier et ainsi pu rembourser 280 millions de sa
dette existante. Les grands
actionnaires Goldman
Sachs et TPG se sont retirés fin 2014, GBL a acquis
une participation de 7 %.
«Cette entrée en Bourse
a été une expérience
passionnante, constate
Jacques Purnode. Elle a
induit un changement radical de l’entreprise. Il s’agit
non seulement de soutenir
le cours mais aussi d’attirer
des investisseurs solides
qui se préoccupent du long
terme. L’IPO a permis
à Ontex d’acquérir
un nouveau profil financier.
Nous avons diminué
notre niveau d’endettement et amélioré notre
notation chez Standard &
Poor’s et Moody’s. Le refinancement permettra de
réduire nos frais de financement d’environ 29 millions d’euros cette année.»
C’était la première entrée
en Bourse orchestrée par
selon moi le plus important
dans une entreprise.
Il n’y a pas que les chiffres,
le directeur financier doit
aussi être un partenaire
commercial à part entière»,
estime Jacques Purnode.
A ses yeux, son rôle
consiste essentiellement
à permettre la réalisation
de projets créateurs
de valeur. «En tant que
directeur financier, il faut
oser prendre des risques,
décider collégialement
et sortir de l’habituelle
zone de confort
du département financier.
Cela rend la fonction nettement plus intéressante et
amplifie l’impact de l’entreprise», assure Jacques
Purnode. z K.D.C.
Directeur financier
d’Umicore depuis novembre
2012, Filip Platteeuw
(42 ans) œuvre pour
le groupe spécialisé dans
la technologie des matériaux
depuis 2004. Il a d’abord
travaillé neuf ans chez KBC
aux départements corporate
banking et investment
banking, ainsi que comme
FILIP PLATTEEUW,
UMICORE
GEORGE BROOKS
PG
PG
«Je suis
un ingénieur
financier»
Jacques Purnode en tant
que directeur financier.
Ce Belge francophone, diplômé en ingénierie civile
de l’université de Liège, a
débuté à l’Agence spatiale
européenne (ESA). Une fois
son MBA en poche, il opte
en 1991 pour une carrière
financière dans le groupe
brassicole InBev. En 2007,
il est embauché par CocaCola Enterprises à Londres
qui lui confie le poste
de directeur financier pour
la division européenne. «Je
suis un ingénieur financier.
Outre l’aspect technique,
je m’intéresse de plus
en plus aux dimensions
commerciales et financières de l’entreprise. Le
département financier est
Diplômé en droit et en sciences
DIRK MICHIELSENS, KATOEN NATIE
commerciales et financières, Dirk
Michielsens (53 ans) a commencé
Avec son collègue vice-président Fabian
sa carrière comme auditeur chez Coopers
Leroy, il a négocié la reprise d’Indaver
& Lybrand en 1989. Cinq ans plus tard,
Group (532,6 millions de chiffre d’affaires).
il acceptait l’offre de Fernand Huts
Détail cocasse : Katoen Natie ne figurait pas
de participer en qualité de directeur
sur la short-list du spécialiste en traitement
financier au développement
des déchets. Katoen Natie
de Seaport Terminals à Anvers
a marqué son intérêt
et Zeebrugge. Le potentiel
en novembre 2014 et confié
«C’était
d’expansion étant assez limité,
au tandem la préparation
il demande son transfert au Brésil
du dossier, y compris le financeun deal
afin de réorganiser les entreformidable» ment. Après cinq mois, l’accord En 2000, Dirk Michielsens a été chargé
prises fraîchement acquises.
de définir la structure business unit
de principe était signé.
En octobre 1999, le groupe
et d’implémenter un système uniforme
«Nous avons battu nos concurKatoen Natie lui confie le poste
de compte-rendu. Il a également participé
rents de vitesse par notre efficade CFO.
au développement du service financier,
cité et notre capacité de réaction»,
Dirk Michielsens a participé à des transacdu département trésorerie, du contrôle
affirme-t-il. C’est un deal formidable.
tions de plusieurs millions d’euros
interne et d’un outil d’analyse d’investisseNotre département ingénierie et
dont la plus importante date de l’an dernier.
nos services se complètent parfaitement.»
ment propre à Katoen Natie. z H. B.
82 14 MAI 2015 | WWW.TRENDS.BE
«Bien doser
les risques»
analyste à KBC Securities.
Dès son entrée en fonction
chez Umicore, il a joué
un rôle essentiel
dans Cumerio, la spin-off
dédiée aux activités cuivre
créée par Umicore en 2005.
Il a ensuite pris les commandes du projet de création
de Nyrstar, spécialisé
dans le traitement du zinc,
et de son entrée en Bourse
réussie en 2007. Il est
vice president corporate
development depuis 2010.
Toujours responsable
du corporate development
chez Umicore, Filip Platteeuw
possède un master en sciences économiques de l’UGent
ainsi qu’un master en gestion
financière de la Vlerick
Management School.
«Les métaux sont non seulement notre principale activité mais aussi la principale
source de risques, a expliqué
Filip Platteeuw dans
une récente interview.
Songez à la couverture
de risque lors des transactions, à la gestion des stocks.
Bien doser les risques nécessite de réelles compétences.
Sans parler des risques technologiques. Prenez l’exemple
la jeune société Omega un changement de nom parfaitePharma où il va œuvrer ment logique. Plus tard, Corilus,
durant 13 ans et restruc- le département logiciel pour soins
turer la branche française. Suite
de santé, a également été cédé.
à la tentative avortée d’Omega
Il ne restait donc que Fagron.
Pharma de revendre sa filiale
«C’est devenu une autre société,
Arseus Dental
constate Jan Peeters.
en 2006, Peeters
Nous sommes
et Van Jeveren réuaujourd’hui égale«L’esprit
nissent les activités
ment appréciés
B to B d’Omega
d’entreprise comme société
Pharma dans Arseus.
pharmaceutique,
est
Un an plus tard
ce qui se traduit par
primordial» de nouveaux défis
à peine, le tandem
de choc introduisait
car les investisseurs
Arseus en Bourse.
attendent de nous
A force de se concentrer sur
une croissance continue, tant
Fagron, également créée par Ger
en termes de chiffre d’affaires
van Jeveren, Arseus n’avait cessé que de bénéfice net.» «Dans
de grandir de façon spectaculaire une entreprise comme la nôtre,
ces dernières années. Les déparl’esprit d’entreprise est primortements distribution dentaire
dial, clame le CFO qui insiste sur
et médicale ont été revendus fin
sa collaboration plus étroite avec
de l’année dernière. Arseus a été
Ger van Jeveren depuis le dérebaptisé Fagron en janvier 2015, graissage de Fagron. z B.L.
des batteries rechargeables :
le risque de nouveaux
concurrents, de nouvelles
technologies, de nouveaux
droits intellectuels,
de contrefaçon à l’étranger,
etc. Les risques sont infinis.»
La propension à prendre
des risques constitue
une question très intéressante, aux yeux de Filip
Platteeuw. «Nous prônons
une saine perception
du risque. Nous concentrons
toute notre attention stratégique sur les business units.
Actifs dans un environnement très dynamique,
nous donnons priorité
à l’innovation. Quand
on investit près de 300 millions d’euros par an,
l’appétit pour le risque finit
par s’aiguiser. Mais nous évaluons toujours au plus près
les risques liés à tous
nos investissements.» z B.L.
JAN PEETERS, FAGRON
Jan Peeters était déjà nominé
en 2014 pour le prix du CFO
de l’Année. L’Anversois est
un des fondateurs d’Arseus,
rebaptisé Fagron en début
d’année. Avec le CEO Ger
van Jeveren, Jan Peeters a fait
de l’entreprise belgo-néerlandaise d’activités b2b souvent
sous-performantes d’Omega
Pharma une société spécialisée
dans les préparations magistrales
pour pharmaciens particulièrement rentable.
Après ses études en sciences
économiques appliquées et son
MBA à la Vlerick Business School,
Jan Peeters a fait ses premières
armes comme business analys t
chez Exxon. Trois ans plus tard,
il rejoint son condisciple
de Vlerick, Marc Coucke, dans
MICHEL WIEGANDT
JACQUES PURNODE, ONTEX
WWW.TRENDS.BE | 14 MAI 2015 83
PEOPLE ÉLECTION
PG
VANKELECOM,
BELFIUS
Depuis la désignation de Johan
Vankelecom au poste de directeur financier de Belfius mi-2011,
les portefeuilles d’obligations
et de garanties de crédit, hérités
de Dexia, ont été réduits de moitié environ. Le ratio de solvabilité
du bancassureur est élevé et
les réserves de liquidités couvrent actuellement cinq fois
les besoins de refinancement
sur le marché institutionnel.
L’exposition au financement
de Dexia a été complètement
supprimée en février et les avoirs
propres ont plus que doublé.
Tout cela pour dire que le département financier de Belfius n’a
pas ménagé ses efforts
ces dernières années pour gérer
l’héritage de Dexia. Ce à quoi
il faut ajouter la vérification du
bilan et les stress tests de la BCE
sons aussi l’efficacité opérationen 2014. «Une trentaine de pernelle, notamment en promouvant
sonnes y ont travaillé en interne
régulièrement une plus grande
pendant cinq mois, plus 20
optimisation des procédures.
à 30 externes», explique Johan
Nous soupesons également
Vankelecom. A l’en croire, son
les décisions d’investissement
département joue depuis longd’un point de vue technicotemps un rôle stratégique chez
financier. Prenez l’exemple
Belfius : «Nous effectuons des
de la numérisation. Nous mesuanalyses stratégiques sur base
rons le return de certains
des informations
investissements pour savoir
financières dont nous disposons.
Ces informations sont transmises s’il est suffisant par rapport
aux capitaux investis.
à tous les autres
Le département
départements
«SparringFinances se veut
de la banque
le sparring-partner
pour qu’ils puispartner
départements
sent prendre
du département des
commerciaux
les décisions
commercial»
et opérationnels.»
qui s’imposent.»
«Nous superviz P.C.
84 14 MAI 2015 | WWW.TRENDS.BE
PG
JOHAN
«L’époque où le département financier brassait des chiffres
dans sa tour d’ivoire est bel et bien révolue», lance Els
Verbraecken. La seule femme CFO nominée dirige depuis
deux ans une équipe de plus de 250 personnes dans le monde
entier, dont 70 au siège de Zwijndrecht, pour le groupe d’ingénierie hydraulique et environnementale Deme.
«Le département financier doit jeter des ponts entre le technique et l’opéra«Jeter
tionnel, c’est-à-dire les ingénieurs, et les finances, déclare-t-elle. La complexification des projets (réglementation plus stricte, structures plus complexes,
des ponts
etc.) ne fait que rendre le rôle du CFO plus important.
entre
«Le CFO et le département finances doivent non seulement rendre compte
les ingénieurs des résultats des projets mais aussi et surtout réfléchir de façon proactive
et contribuer à la stratégie de l’entreprise. Ils doivent être impliqués
et les
dès le premier jour à tous les niveaux opérationnels de manière à ce que
finances»
les projets soient correctement structurés, en fonction des risques.»
Els Verbraecken a initié quantité de nouveaux projets chez Deme ces deux
dernières années. Les procédures au sein du département financier ont été
standardisées et automatisées au maximum, sans pour autant perdre de leur flexibilité. Un nouvel outil
de business intelligence a été lancé au printemps dernier. Enfin, un système de cash pooling
a été instauré, ainsi qu’une nouvelle stratégie de financement. «Tout cela compte tenu du bilan solide,
des nouveaux investissements et des perspectives d’avenir.» z L.H.
MARC HOFMAN, COLRUYT
Marc Hofman (57 ans) est directeur financier de Colruyt
Group depuis avril 2013. Il a opéré ce virage important
de sa carrière après 15 ans de bons et loyaux services
chez le fabricant de produits alimentaires Ter Beke
où il exerçait la fonction de directeur financier puis de CEO
depuis 2008. «Une proposition arrivait tous les six mois
environ mais celle de Colruyt ne pouvait se refuser», confiait
Marc Hofman à De Standaard
lors de l’annonce de son trans«La proposition
fert. Le défi était tentant,
bien sûr, mais la fonction clé
ne pouvait
chez le leader de la distribution
se refuser»
de produits alimentaires et
acteur incontournable du non
food l’était tout autant. Il avait
aussi beaucoup d’affinité avec la culture d’entreprise
sobre et axée sur les résultats. «Les titres ronflants et
les cartes de visite à rallonge ne m’impressionnent pas.
Le contenu de la fonction est la seule chose qui compte
pour moi», a-t-il déclaré. Marc Hofman sait se montrer
discret, surtout lorsqu’il s’agit de sa vie privée. Mais il sait
aussi occuper le devant de la scène pour défendre les résultats et la stratégie du détaillant de Hal dans les médias.
Marc Hofman a eu fort à faire ces derniers temps. Depuis
la crise financière, les chaînes se livrent une concurrence
sans merci à coups de promotions pour fidéliser leur clientèle, une guerre des prix qui s’est encore intensifiée
ces dernières années. Grâce à la structure de faibles coûts
de Colruyt Group, Marc Hofman arrive à présenter
un bilan en acier et un endettement très limité. z S.F.
PG
ELS VERBRAECKEN, DEME