Dépasser les règles de l`engagement

Dépasser les règles de
l'engagement :
Comment, en tant que leaders,
instaurer une culture d'entreprise
favorisant un engagement total ?
Livre blanc de Dale Carnegie®
Par
William J. Rothwell, Ph.D., SPHR
The Pennsylvania State University
University Park, PA
« Engagement » est un terme peu courant. Le dictionnaire laisse
penser que ce mot est synonyme de promesse. Mais dans le
langage de tous les jours, il est également associé à l'idée du
mariage.
Si l'on tient compte du fait que plus de la moitié des mariages
se terminent par un divorce, le terme d'engagement n'est peutêtre pas forcément le meilleur pour décrire nos obligations sur
le lieu de travail.
Comment définir l'engagement des employés et pourquoi les
managers doivent-ils s'en préoccuper ? Que montrent les
recherches à ce sujet ? Comment les entreprises encouragentelles l'engagement ? Comment une entreprise peut-elle
dépasser l'engagement individuel de chaque employé et
instaurer une culture d'entreprise de cohésion sociale à laquelle
les employés adhèrent pleinement ? Ce livre blanc de Dale
Carnegie® traite de ces questions essentielles.
Copyright © 2008
Dale Carnegie & Associates Inc.,
290 Motor Parkway
Hauppauge, NY 11788, États-Unis
Tous droits réservés.
Imprimé aux États-Unis. Dépasser les règles de l'engagement
Page 1 Définir et encourager l'engagement des
employés
Rien ne vaut une définition standard de l'engagement des
employés. La plupart d'entre nous conviendront que
l'engagement exige un environnement de travail dans lequel les
employés :
• Se sentent personnellement et émotionnellement attachés
à l'entreprise
• Sont fiers de recommander leur entreprise à d'autres
comme un lieu de travail agréable
La plupart d'entre nous
conviendront que l'engagement
exige un environnement de
travail dans lequel les
employés :
•
•
• Reçoivent bien plus qu'un simple salaire en échange de
leur travail et sont attachés aux bienfaits intrinsèques qu'ils
retirent en faisant partie de l'entreprise
•
• Se sentent étroitement liés aux valeurs, à l'éthique et aux
actions incarnées par l'entreprise
À certains égards, il peut sembler plus facile de définir un lieu de
travail néfaste qu'un environnement pleinement engageant. La
meilleure illustration d'un tel environnement néfaste et des
comportements inhabituels qu'il peut engendrer était peut-être
le récit, écrit en 1853 par Herman Melville, « Bartleby le scribe :
une histoire de Wall Street. » À l'époque, un scribe était
apparenté à un greffier officiel. La nouvelle raconte l'histoire du
directeur d'une étude qui embauche un employé du nom de
Bartleby, en espérant que son tempérament calme aura une
influence apaisante sur ses autres employés. Mais le directeur
apprend très vite, à son grand désarroi, que Bartleby a
emménagé dans les bureaux et qu'il y vit en permanence. Sa vie
est dénuée de tout sens et de tout fondement. Il commence
alors à refuser de plus en plus de travaux qui lui sont confiés
d'un simple « Je préfèrerais ne pas le faire ». Il finit par ne plus
travailler du tout, préférant ne rien faire. Ne parvenant pas à se
débarrasser de Bartleby, le directeur décide également
d'emménager dans les bureaux. Mais malgré cela, Bartleby
refuse de déménager. Son refus lui vaut d'être jeté en prison, où
il meurt de faim parce qu'il « préfère ne pas manger ».
Dépasser les règles de l'engagement
Page 2 •
Se sentent
personnellement et
émotionnellement
attachés à l'entreprise
Sont fiers de
recommander leur
entreprise à d'autres
comme un lieu de travail
agréable
Reçoivent bien plus
qu'un simple salaire en
échange de leur travail et
sont attachés aux
bienfaits intrinsèques
qu'ils retirent en faisant
partie de l'entreprise
Se sentent étroitement
liés aux valeurs, à
l'éthique et aux actions
incarnées par l'entreprise
Le point de vue de Dale
Carnegie® …
Dale Carnegie adhère totalement
à l'hypothèse de la responsabilité.
Ce que vous pensez des autres
affecte leur comportement. Si
vous souhaitez qu'ils changent,
vous devez d'abord modifier vos
propres attitudes à leur égard et
traduire ces changements dans
votre comportement. Les
managers qui souhaitent
renforcer l'engagement doivent
être convaincus de son existence
et agir en conséquence. Pourquoi les managers et les employés doivent-ils se sentir
concernés par l'engagement ?
L'une des raisons est qu'un engagement fort des employés
réduit le nombre de démissions et de remplacements.
En effet, dans les environnements de travail très engageants, le
lien entre l'image de l'entreprise et l'image que l'individu a de
lui-même est très étroit. Sans un solide attachement à leur lieu
de travail, les employés se sentent aliénés et finissent
généralement par aller voir ailleurs si l'herbe n'y est pas plus
verte.
Deuxièmement, il semble logique qu'un lieu de travail où les
employés trouvent un intérêt personnel réel à s'investir dans
la réussite de l'entreprise enregistre une productivité élevée.
Cet argument est corroboré par les recherches (Résultats de
l'enquête Globoforce, 2007).
Troisièmement, un lieu de travail avec un engagement élevé est
motivant pour les employés : ils ont envie d'y travailler et de s'y
impliquer parce que leur propre intérêt et l'intérêt de
l'entreprise sont en adéquation. Quatrièmement, selon des
recherches réalisées par Gallup, il existe une corrélation entre
l'innovation et les lieux de travail à fort engagement (Gallup
Reveals the Formula for Innovation, 2007).
Dépasser les règles de l'engagement
Page 3 Conclusions des recherches à propos de
l'engagement des employés
Selon Profiles International (étude Imagine Great People ), le
désengagement des employés coûte près de 350 milliards de
dollars par an. Dans le cadre de cette étude, qui a elle-même
coûté 2,3 millions de dollars, 8 000 employés ont été observés
dans un large panel de secteurs. Ceux-ci ont ensuite pu être
classés en six groupes principaux :
• Contributeurs détachés : 15 % (moyenne US). Ces
employés considèrent la valeur du travail pour ses
avantages économiques à court terme.
TM
•
Optimistes au point mort : 19 % (moyenne US). Pour les
employés de ce groupe, le travail est une source de
revenus mais pas encore (ou pas pour l'instant) une
priorité satisfaisante dans leur vie.
•
Contributeurs francs-tireurs : 15 % (moyenne US). Pour
ces employés, le travail constitue l'une des nombreuses
opportunités de changement et de stimulation dans leur
vie.
•
Innovateurs autonomes : 14 % (moyenne US). Pour ceuxci, le travail consiste à créer une valeur durable bien audelà d'eux-mêmes.
•
Traditionalistes irréprochables : 20 % (moyenne US). Le
travail est un moteur d'ascension, un trajet prévisible de
mobilité vers le succès.
•
Contributeurs accomplis : 17% (moyenne US). Pour ces
employés, le travail constitue une occasion de faire partie
intégrante d'une équipe gagnante.
Les managers jouent un rôle crucial dans l'instauration et le maintien d'un
environnement de travail engageant. L'établissement d'un climat de travail
engageant n'est en effet pas du ressort des ressources humaines. Ce sont
bien les managers qui jouent un rôle actif, et quotidien, dans l'ambiance de
travail. Si les managers se concentrent sur le positif avec leurs employés, ils
favorisent un climat de travail engageant. En revanche, s'ils les critiquent
constamment, micro-gèrent tout ce qu'ils font et ne reconnaissent jamais
leurs efforts, leurs comportements grossiront les rangs des employés non
engagés, voire activement désengagés.
Dépasser les règles de l'engagement
Page 4 Le point de vue de Dale
Carnegie® …
Dale Carnegie a dit, un jour :
« N'importe quel abruti peut
critiquer, condamner ou plaindre.
Par contre, la compréhension et
la clémence exigent caractère et
maîtrise de soi ». Il a également
dit : « Agissez avec enthousiasme
et vous deviendrez
enthousiaste ».
Pratiques destinées à encourager l'engagement
des employés dans l'entreprise
Les programmes d'engagement des employés sont comme le
reste : vous récoltez ce que vous semez. Si les leaders de
l'entreprise s'attendent, avec de tels programmes, à des
résultats instantanés, ils se fourvoient complètement. Le
véritable changement nécessite un engagement à long terme
dans l'effort.
Analyse …
Les recherches démontrent que les employés deviennent de
plus en plus cyniques parce qu'ils voient trop souvent leurs
dirigeants faire le contraire de ce qu'ils prônent. Trop souvent,
ils courent après des lubies et s'attendent à une gratification
immédiate (Lines, 2005). Plutôt que de pointer du doigt les seuls
employés, les dirigeants doivent d'abord « faire ce qu'ils disent
et dire ce qu'ils font ». Ce que les managers font et la façon
dont ils se comportent influencent l'engagement de leurs
employés. La première leçon à retenir est que les employés
prennent le comportement de leur leader pour modèle. Si les
leaders ne sont pas pleinement engagés, les employés ne le
seront pas non plus. Les managers doivent incarner le niveau
d'engagement qu'eux-mêmes attendent. Et lorsqu'ils ne le font
pas, les ressources humaines doivent leur servir de coach.
Dans quelle mesure chaque méthode encourage-t-elle
l'engagement ? L'entreprise doit être repensée et réévaluée en
ce sens. Les managers et les autres leaders de l'entreprise
doivent examiner les procédures utilisées avec les employés et
leur mode de fonctionnement :
•
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•
•
•
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•
•
•
•
•
•
Recrutement
Sélection
Feedback
Récompenses
Promotions
Reconnaissance des progrès réalisés
Investissement émotionnel dans la mission de l'entreprise
Implication sociale avec les pairs
Intégration dans une équipe soudée
Implication sociale vis-à-vis de leur supérieur direct
Fierté à recommander les produits et services de
l'entreprise ou le simple fait d'y travailler
Fierté lorsque l'entreprise est reconnue pour son
excellence
Dépasser les règles de l'engagement
Page 5 Les recherches démontrent que
les employés deviennent de plus
en plus cyniques parce qu'ils
voient trop souvent leurs
dirigeants faire le contraire de ce
qu'ils prônent.
Trois pièges majeurs à
éviter lorsque vous tentez
de renforcer l'engagement
des employés
Ne supposez pas que :
1. Ceci est une tâche qui peut
être refilée au service des
ressources humaines sans une
implication significative de la
direction.
2. Une simple augmentation
des salaires suffira à accroître
l'engagement.
3. L'éthique professionnelle
des employés, ou plutôt leur
manque d'éthique, est la
cause première des problèmes
d'engagement. Ceci
reviendrait à rejeter la faute
sur l'employé plutôt que
d'inciter la direction à en
accepter la responsabilité et à
agir pour améliorer
l'engagement.
L'instauration d'un environnement de travail pleinement
engageant requiert des efforts de changements (adaptation
organisationnelle), destinés à mettre en place une nouvelle culture
d'entreprise. Comme dans la plupart des interventions en
adaptation organisationnelle, les leaders de l'entreprise doivent
avant tout développer l'engagement en favorisant l'implication. Ils
doivent sacrifier l'attention qu'ils portaient à obtenir les résultats
qu'eux-mêmes définissaient pour obtenir les résultats définis
conjointement avec leurs employés (Rothwell and Sullivan, 2005).
Le secret consiste à se focaliser sur des relations interpersonnelles
(comment les tâches sont accomplies et comment les employés
travaillent ensemble) plutôt que de dicter les résultats souhaités,
une approche à court terme mais moins efficace.
Dépasser les règles de l'engagement
Page 6 Dépasser l'engagement individuel et instaurer
une culture de l'engagement au niveau de
l'entreprise
L'instauration d'un climat pleinement engageant doit impliquer à
la fois les employés individuellement, les collaborateurs, les
managers, les ressources humaines et la direction.
L'engagement individuel
Les managers commettent souvent l'erreur de se focaliser
exclusivement sur ce qui ne va pas chez les employés qui font
preuve d'un manque d'engagement. Or, ils devraient plutôt se
poser la question suivante : « Pourquoi certains employés font-ils
preuve d'un faible engagement, voire d'un désengagement
actif ? » Certes, le manque d'engagement est parfois imputable au
seul individu. La personne démontre simplement une attitude
négative ou n'est pas consciente de l'impact de son
comportement sur les autres employés, l'entreprise en général, les
clients, les distributeurs, les fournisseurs ou l'environnement
global. Mais la question à poser est la suivante : Cette personne at-elle été embauchée dans cet état d'esprit ou quelque chose s'est-il
passé au sein de l'entreprise pour provoquer cette attitude ? Si la
personne a été embauchée dans cet état d'esprit, l'entreprise doit
peut-être réviser ses méthodes de recrutement et de sélection.
Celles-ci prévoient-elles l'examen du parcours professionnel des
candidats pour s'assurer de leurs capacités d'engagement ? Si, en
revanche, la personne n'a pas été embauchée dans cet état
d'esprit, quels événements, au sein de l'entreprise, l'ont
transformée en ce sens ? Comment peut-on gérer les problèmes
liés à ces événements ?
L'individu qui fait preuve d'un engagement total :
• Met en avant les aspects positifs de l'entreprise, ce qui va bien
• Recherche les occasions de dire des choses positives sur
l'entreprise, son manager, son service ou les employés
• Se porte volontaire pour des missions supplémentaires
• Exprime son approbation quant aux actions de l'entreprise et à
ses motivations
• Parle en bons termes de l'entreprise à ses collègues, amis,
proches, voisins ou connaissances
Dépasser les règles de l'engagement
Page 7 Le point de vue de Dale
Carnegie® …
Dale Carnegie a dit un jour : « Ce
n'est ni ce que vous possédez, ni
ce que vous êtes, ni l'endroit où
vous vous trouvez ni ce que vous
faites qui vous rend heureux ou
malheureux. C'est ce que vous
pensez. »
Le point de vue de Dale
Carnegie …
®
Le programme le plus célèbre
proposé par Dale Carnegie est
intitulé « Dale Carnegie
Training : Communication et
leadership ». Ce séminaire
permet de renforcer les
relations humaines,
essentielles à l'engagement
des employés. Pour un impact
maximal, il peut être organisé
en interne afin de répondre au
mieux aux besoins de
nombreux managers ou autres
leaders simultanément.
®
®
L'engagement des collaborateurs
Les pairs influencent considérablement nos attitudes. L'être humain
développe parfois un instinct de troupeau. Et cet instinct est visible
dans l'influence des pairs.
Les histoires que les employés racontent sur leurs supérieurs,
l'entreprise, les clients et les événements importants qui peuvent
affecter l'environnement de travail (par exemple, le mode d'attribution
des augmentations, les méthodes de travail ou la valeur du travail)
peuvent influencer les nouveaux employés dès leur premier jour de
travail. Si la nouvelle recrue fait équipe avec un employé activement
désengagé, il ne faudra pas s'étonner si cette nouvelle recrue embrasse
une vision un peu noire de l'entreprise. Par conséquent, les premiers
pas des nouvelles recrues sur le lieu de travail doivent être pris en
charge avec le plus grand soin, en veillant particulièrement à choisir les
bonnes personnes pour leur accompagnement.
Les collaborateurs qui montrent le bon exemple en termes
d'engagement :
• Posent des questions chaque jour pour montrer qu'ils se sentent
concernés
• Sont à l'écoute à la fois des faits et des sentiments, et assurent un
suivi pour prouver leur volonté de les aider
• Invitent leurs collègues à sortir
• Contribuent à l'intégration de tous plutôt que d'encourager les
« clans »
• Insistent sur les aspects positifs
• Refusent d'écouter l'auto-dénigration et se concentrent sur ce que
la nouvelle recrue ou les autres employés font de positif
• Refusent de colporter les rumeurs négatives
Dépasser les règles de l'engagement
Page 8 Analyse …
Les pairs influencent
considérablement nos attitudes.
L’engagement du manager
Le comportement des managers a un impact sur ce que les
employés ressentent. En effet, l'attitude d'un employé vis-à-vis
de son lieu de travail et de l'entreprise est fortement influencée
par les propos et les actes de son supérieur.
Ainsi, si le supérieur direct constate volontiers les progrès des
employés, met en avant le positif, fait l'effort de remarquer
lorsque les employés font quelque chose de bien et les en
félicitent, et s'ils prennent régulièrement des mesures pour
reconnaître et récompenser équitablement les progrès et
réalisations, les employés sentiront que leurs efforts ont une
importance. À l'inverse, si les managers se montrent distants,
s'extrayant rarement de leur bureau ou de leurs réunions et se
contentant de distribuer des commentaires négatifs, leur
comportement favorisera un environnement de travail néfaste
et non un climat d'engagement.
Les managers qui instaurent un climat favorable :
• Recrutent et sélectionnent des employés notamment pour
leurs engagements passés auprès de leurs précédents
employeurs
• Demandent aux employés ce qu'ils ressentent vis-à-vis de
l'entreprise, de leur travail, des clients et d'autres aspects
importants, puis prennent des mesures pour lever les obstacles
aux résultats
• Identifient avant tout les atouts individuels et en tirent parti
dans l'intérêt de l'employé, de l'équipe et de l'entreprise
• Reconnaissent les réalisations sans les envier ni tenter de
s'en attribuer les mérites
• Favorisent le développement des employés en matière
d'engagement, mais aussi de connaissances et de compétences
• Encouragent les employés malheureux ou déçus
Dépasser les règles de l'engagement
Page 9 Analyse …
Si le supérieur direct constate
volontiers les progrès des
employés, met en avant le
postif, fait l’effort de remarquer
lorsque les employés font
quelque chose de bien et les en
felicitent, et s'ils prennent
régulièrement des mesures pour
reconnaître et récompenser
équitablement les progrès et
réalisations, les employés
sentiront que leurs efforts ont
une importance.
L'engagement des ressources humaines
Dans un environnement de travail pleinement engageant, le
service des ressources humaines soutient complètement
l'engagement. Il minimise ou tente d'éviter, par d'autres
moyens, les actions susceptibles d'instaurer un climat punitif ou
néfaste. Les méthodes pour y parvenir peuvent être, par
exemple :
• Recruter et présélectionner des comportements compatibles
avec un engagement total
• Sonder régulièrement l'entreprise afin de déceler ses forces et
les aspects à améliorer
• Encourager les employés à se focaliser sur le positif
• Inciter les employés à identifier leurs propres forces et à les
valoriser
• Encourager les employés à identifier les forces de leur
supérieur et à en tirer des leçons
• Encourager les managers et autres leaders à agir en tant que
modèles de positivité
• Coacher chaque employé dont le comportement s'écarte de
l'engagement total
• Démontrer, par l'exemple, ce que doit être l'engagement
total, à la fois dans les mots et dans les actes
• Élaborer des programmes d'engagement et participer à leur
coordination
• Réaliser des entretiens de départ afin d'identifier les véritables
causes premières de la démission des employés
Dépasser les règles de l'engagement
Page 10 Analyse …
Dans un environnement de
travail pleinement engageant, le
service des ressources humaines
soutient complètement
l'engagement. Il minimise ou
tente d'éviter, par d'autres
moyens, les actions susceptibles
d'instaurer un climat punitif ou
néfaste.
L'engagement de la direction
Dans un environnement de travail pleinement engageant, la
direction soutient complètement l'engagement. En conséquence,
elle :
• Démontre, par l'exemple, ce que doit être l'engagement
• Trouve des occasions de féliciter les employés pour ce qu'ils
font de bien
• Encourage le développement au niveau des individus et de
l'entreprise
• Reconnaît publiquement les progrès et réalisations
• Discute des problèmes en privé
• Met en avant les aspects positifs
• Fournit les ressources nécessaires pour la mise en place d'un
programme d'engagement planifié
• Consacre personnellement son temps et son attention pour
encourager l'engagement
• Coache individuellement tout employé dont le comportement
ne favorise pas l'engagement
L'engagement des employés doit viser à établir une vision
d'entreprise commune, inciter les employés à concrétiser cette
vision, explorer des moyens pratiques d'en faire une réalité, puis
tout mettre en œuvre pour avancer en ce sens. Cette approche de
l'adaptation organisationnelle porte le nom de méthode d'analyse
positive ou théorie du changement positif. Son application au
niveau de l'entreprise et de l'individu permet de transformer le
rêve de l'engagement des employés en une réalité.
L'engagement de l'entreprise
Une action concertée est impérative dans l'ensemble de
l'entreprise, pas uniquement au niveau des employés ou de
certains groupes spécifiques, pour traiter les problèmes liés à
l'engagement. Ceux-ci doivent être systématiquement abordés
dans le cadre plus large d'un « effort de transformation du
système global ». Cette vision d'ensemble s'efforcera de
désentraver l'engagement au niveau des employés, des groupes
et de l'entreprise. Le rôle de la direction est d'identifier ce qui
désengage ses employés et d'essayer d'éliminer ces obstacles (ou
perceptions d'obstacles). Le service des ressources humaines peut
faciliter ce processus. Quant aux employés, ils peuvent,
individuellement, accepter la responsabilité d'une introspection,
déterminer ce qui les incitera à s'engager davantage et œuvrer
pour la réalisation de ces objectifs.
Dépasser les règles de l'engagement
Page 11 Analyse …
L'engagement des employés doit
viser à établir une vision
d'entreprise commune, inciter les
employés à concrétiser cette
vision, explorer des moyens
pratiques d'en faire une réalité,
puis tout mettre en œuvre pour
avancer en ce sens.
Conclusion
L'engagement n'est pas l'une des dernières manies à la mode.
Par contre, il peut le devenir s'il est géré sans modèle de ce que
doit être l'engagement total en escomptant des résultats
immédiats. L'instauration d'un climat d'engagement doit rester la
priorité. Pris individuellement, les employés ne doivent pas être
tenus pour responsables. Au contraire, ce sont les leaders de
l'entreprise qui devraient plutôt réévaluer tout ce que celle-ci fait
pour favoriser un engagement total et les événements qui ont pu
mener à l'aliénation. En agissant de la sorte, les leaders
démontreront leur sincère volonté d'encourager l'engagement.
Ils deviendront de véritables modèles en ce sens.
Dale Carnegie Training® bénéficie d'une longue expérience dans
le renforcement de l'engagement des employés et la
transformation des entreprises en entités ultra-performantes.
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Carnegie sur le site www.dalecarnegie.com.
®
Dépasser les règles de l'engagement
Page 12 Analyse …
L'engagement n'est pas l'une des
dernières manies à la mode. Par
contre, il peut le devenir s'il est
géré sans modèle de ce que doit
être l'engagement total en
escomptant des résultats
immédiats.
Références et informations complémentaires
Crabtree, S. (2007). Getting personal in the workplace: Are negative
relationships squelching productivity in your company? The Gallup
Management Journal. Zum Heruntergeladen von
http://www.govleaders.org/gallup_article_getting_personal.htm
Gallup Q12 Employee Engagement Dashboard – Monitoring Employee
Satisfaction via a Flash–based Scorecard (2007). Téléchargé à
l'adresse http://www.enterprise-dashboard.com/2006/03/13/agallup-q12employee-engagement-dashboard-monitoringemployee-satisfaction-via-a-flash-based-scorecard/
Gallup Reveals the Formula for Innovation (10 Mai 2007). The Gallup
Management Journal, téléchargé à l'adresse
http://gmj.gallup.com/content/27514/Gallup-Reveals-theFormula-for-Innovation.aspx
Résultats de l'enquête Globoforce : Engage Employees and
Leave the Competition Behind. (1er octobre 2007).
Business Wire.
Lines, R. (2005). The structure and function of attitudes toward
organizational change. Human Resource Development Review,
4(1), 8–32.
Rothwell, W. et Sullivan, R. (2005). (Eds.). Practicing
organization development: A guide for consultants. San
Francisco: Jossey-Bass
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