Grandeur et misère des dirigeants

H O M M E S&
E X P E R T I S E S
Grandeuret misèredesdirigeants
pensent les recruteus spécialisés. Ils
sont les premiæ à conseiller les ex{.irigeanæ fragilisæ pæ ces orpériences
de viwe une phase d'introspection.
Mais 1àencorc difficulté. Ces dcrniers
ont du mal à accepter la nécesité de
développer une réflexion sur soimême, de se receffru. t Cetz Phiode
cle ratimalisation rePrésmæn éme
tmtail w soL Ce nanil dc daal æt vt
le nanatiw,
lutoin pow wter
I Lesdémissions
ou licenciements
descadresdirigeants
sont de plusen plus
brutauxet durementvécus.
I BénédicteHaubold,
psychologue
et
parled'un
consultante,
phénomène
inédit:
la tentativede suicideau
seinmêmede I'entreprise.
e costume de dirigeant n'est
J
aussi confonable à porter.
I:plus
En témoigpe le tau de reoourclle
ment de plus en plus rapide à la
tête des cntrcpriscs. La carrière
moyemc d'un PDG se râccourcit
notablement depuis sept ms. Elle
passe de 9,5 à 7,3 ms. Un ticrs des
départs se fait par limoçage. Et il
n'cst plu rue dc voir dcs dirigeano
ponés au pinacle, passés du statut
de pauon adulé à celui de bouc
émisseire.
Audelà des scandales finmciers
qui stoppent la carrière dc certains,
les raisons du déclin sont multiples.
ls patrons se trompat r Pru qu'ils
darc ds mnePrres
oint et twaillar
image de Ia
qri sefabriqmt wfmsc
ilhm
realiæ,qre d6 mÙoftmæts
mgêchent ætte Jause réalité d'êre re'
mise m question, que des Plocédures
a
clætinéa à gémI'infumæbnlzrisgz
b: indbiàr érhouent r, eçlique SYdney Fintelstein O. Mais qumd les
dirigeants sont montrés du doigl,
tou nc connaissent pas les goJdez
pamclruæs,læ indmitê
de depârt
exorbitantes ou I'qil plutôt oviable
diPourlæ
deJcm-Muic Mæsier.
rigcana situés plu bas dans la hiérarôie, c'est le plus souvmt I'obsmrité du placard, ou carément la
dccmtc au cnfen,
LES
OUAND
Un phénomène très nouveau téDIRIGEANTS moigre du caractèrc parfois violent
du déclin de cstairo cadres : la teuSONT
tative de suicide au sein même de
I'cntreprise. C'est arrivé Écemment
MONTRÉS
dans mc grande banque et égalemmt dm u grmd ebinet d'audit.
DUDOIGT,
NE
TOUS
Phénomène in6dit. A rhôpiral de
CONNAISSENTGarchæ où elle reçoi1 ea consultation
de edres supérieun etmembm des
PASLES
comités sécutifs en disgrâce ou Écmment liccnciés, Béoédicte Hau( GOLDEN
bold, psychologuc et consultantc,
I, prle de phénomène':mêdit. t Is déPARACHUTES
ds caùs wmisi;orc æ liwimt
cE5
phim
et
mt dzplts mplu buau
Is re de dâsæPoirw
INDEMNTTÉS &,mntæu.
tont 1,6 rur6. ) IJS trois qUars des
DEDÉPART
cedrcs mal en point après rupture
du travail viennent des sociétés de
EXOREITAN'IES.
services, 80 % sont des femmes. Ils
mûe 45 et
ou elle oat en molme
53 âns.
de ces dmias,
Læprcmiaéû*e
c'at de ne pas voir cc qui leur arrirc
et de Éagir come si de rien n'était.
Pou le quan dæ personne quc Bê
nédictc Haubold rencontre, se remeûre o cause estme éprcm doucar ils n'ont iamais comu
loueue,
l'êdtec. t I* regud de la lmille æt Ie
plu th'ficiz à *PPutn Wntvingt
u trmæ m dzréusitz,lewYin mmèn
a é:témiswnPii:dzstal Izmjoi*u
Ia atfatt æûart brc qu'iL rcE 6ré0lé
àbmême Plæe.Sn objeaif astdorcda
tzntn ile gæaître b flu ltorilal7os:ilrle
pwr re P6 metùe il danSû c4 ellut'
librelatnliaL I1 ænt d mnâ d. fnt :
12PÈ
nPloi a aUsmiffi
twwn
blime, c'st qu'aqès n æJclnc il t'st
Ia
mentalcmmt
il'æmç
capable
1lu
æchæhe d'nwPostz.t
Et pou causc, lorsqu'on vise à me
fonction équiwlcnte de celle qu'on
comaisait,la redécourerte d'un mploi devieot quasiment impossiblc'
Parler du réel. C'cst là qu'intervient Bénédicte Haubold. Elle se
prcsente dmt
eux ûon pæ cotnme
psychologue mais com:rte m coach
qui va pder du lieu dc tramil, du
Éel. t fu n h pmièn fu is'qulqu' ffi I?Â
érouæ, dit-ette. Darc I'nnePrire n re
feit qu' mtn&z mis P6 ëeûa. t Po\r
la consultmte, il faut savoir oe pas
aller rrop loin dm cet accompagnÈ
ment inrospectif' ne pas pÉtmdre
gufir, pou éviter de faire ræsonir
quclquc chosc d'encore plu pathe
logique. Il impone de rester à la surles vraies
face, de savoir recomîtrc
causes. Si la raison d'une misc à
l'écan est généralement prcfessionnelle, ce n'est souvent qu'un ptétexte pour cacher qu'il s'agit dans
95 Yo des cas d'un problème relationncl de rivalités ou d'mtiparlue.
t I* plupart du tnPs, la Pæore a
snflrarce s'est misc en défaut de cosowligaeBénédide Haummtiot
bold. Recnrcîtn wir ma'ibué à sa
æt
Poitif darc b Pmsu
Iraeilisatiu
da mise à flot r Ceu qui s'cn sortmt le miro sont la plu jcuæ, w
ils sont plus mobilcs et Prement su
eux qrmd il y a m problèmc. Ilrseni6 pdileil PIu frc;lemnt ænfmæ
a w. Ih ne savf,t Pla très bien ce
qu'ils swt fain, fumtl ik renwt
du E@a;l,14 tërbde d'Mi etr fràsùiJfciletnart oëru. t
Ym de Kerorguetr
(r) | Q|sd lq gruds p.rcs s Plsut
Ediriom d'Of8bis.riod' 20Û1.
f,
resstot'ltrtElus
rnruecrotRes'pno
IEEGI rnouvrn oe rvouvelles
Quelsscénariosaprès la rupture
I En rupture ou en désaccordavecle
.ïpt"ce, it s'agit pour les cadres
-ùUi
u'aleca;riga*. d" oort r di n-ouvelles
ellæ.c Cela pæsegmé*Ër pr.f.*là."
rclmnt4*uilpmw^prpor:in't-*
ia,à;;ttA";*;trynàaà-mêmes,iteretoursur soi,de la mêmefaçon qu'ilsont
à"aiiiùvtra*ia"f-iti*",^seda-
my-Xnffny,f,:ffi
Car nombre d'entre eux resteût suppos.:9: tl3.i!1.. ."j,l-t l:-"ut"*
sceptiquesu la prise en comptc par I'in- conceptsau sein des 9.T"j-rrlT:T:.t n térieur de l'cntieprisc d'un besoin de fut pæ ooin qw æ sont-daum9isusBin
< Je garde ma liberté. > Tout d'abord, træsformation dei modes de fonction- m conrtire,aprèsæ qu'ilsotttoéu a mtr*
il y a'ceux qui n'ont pas enviede se .e- nement. Poutant, certains rclèvent le prise,funntfuprtédisæsr, poursuitAme
uôuvcr dms l'unived de l'entreprise, ils défi et retournent dans uc cnucprise Drevon'
Il est égalementintéressaiftde soulicéent leu petite ,t r"no., .* i. -ode pou essaycrde modifier le systèmede
gncquepourcesdbigems.qriontfaitm
i'intérieui. tllswntchqcheidesntrerj'aimsavoir-faire,jeledélivreetiegarde
surlaleprésentationqu'on sefaitde l'entreprisc.
ilfËlË::'".;i"î
X*:*.:",tl;.trut."n'i:: #:tuT,:Êffii#i,rcxo,*o'uNENouvELLE
esiyu d'introduire,.e
pond
à leurs aspirations de hlæné.
fnq.JECfOtnE INTERVIENT
'
f-t:-1::-9,t-T
Too"vermarginalisésnes'est
Derxièmeralectoire,lesdirigeansqui
-:------'du
fiutnureuteuisim
pas
généralement
pouooir ; donner une APRËSUN OUESflONNEMENT
ltriAaair.
serelancmtdarsmproieti"at
q;r!*;y.y:"f
à trois ou
la reprise. a'oo. entriitit.,
xtmmel.
::iî.tlliir"?.:ii"*
quate qui ont vécu la même orpérimce.
fonction I mieux, de redirigeants qur-commc
î Ik ont^ls molpts tb lan desfmd:, et pre- ntur aw ure resltonsaj*qui n'nt
cux sont sortis d'm cercle traditiomel
ib w
bilité ællcttipe ; s'àa4a
se debiuiller par w--e^o,'r,
fmt
qui â son système de références, mais ils
uir meme m ætion cenaiæs tiC;o ,, sou- pas forcément les Âogens de partir ,,
oû reEouvé d'autres cæles avec d'aurs
explique Ame Drevon.
hpe Ènne Drevon. Cæ cadres dirigeânts
systèma de Éférences, d'autræ types de
oit pow démarche d'intoduire mè nouV"l.urs de tolérance. En dommt du rêseau p1u proche de lem aspirations'
ilr
velê façon a. "oit aans ii"tr.pÀ.,
Enfait,ilsontreprislescartesenmain
semàleuparticipationdml'mtreprise,
souhaitintfairedwmirlessaluiesacteus
exoquette que soit la Éâjectoire iuivie, le et partie prenalte de l'enÛeprise, faire ils souhaitènt reÛouver des valeurs de sans anendre que certains facteurs
gènes soimt-soi=disant favombles- '
paiser.l'iâée.quien-rawillaniainri.
.hu- - p"tt"g., da tolermce,.dhmanilé,-Â15
choix.intervient après u questionne-.
E-L
.
'
- - -iaa$us.qu'iLslsiugmtc6caces--Cela
- iunelausiltntrepriseenbénéficient
;;;.ryp.dLti.l-q,rip".t""""ri
a""Ë Dr"roo, du'cabii"ii;, i,çrrq"i
spécialisê Jans la
nct-éons'eil'Daan,
conduite des mutadons, ct qui a mené
uni ltude swles rupnris de dirigeants.
Cette anallse est ruement faite qumd
les cadres sont enaoaaan po.t . . Iil, dlte
bwhe swpent su urc oolonté d'ws
olu oossiblebur res1orcabiliti d'humcin
EiË pitt" po, une rééaaluation de leurs
er de
d'acion, d'argmt
à'n*",
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r,pomuit-elle.
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'ôaroU.Ë-"roistypædetrajectoires.
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MARDI 21 SEPTE]VIBRE
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