Management de la coopétition et PME.

Contrat doctoral
FICHE DE PROJET DE THESE
Année d’inscription : 2015
1. Sujet :
Titre de la thèse :
Management de la coopétition et PME
Mots clés :
Coopétition, tensions, management, PME.
2. Encadrement
Statut
Nom, prénom
Institution
e‐mail
MCF - HDR
PELLEGRIN-BOUCHER Estelle
ISEM
[email protected]
MCF
FERNANDEZ Anne-Sophie
ISEM
[email protected]
Équipe de recherche : MRM « Stratégie »
Comité de thèse :
Nom, prénom
Institution
PELLEGRIN-BOUCHER Estelle
ISEM
ISEM
ISEM
FERNANDEZ Anne-Sophie
LE ROY Frédéric
3. Présentation du projet de thèse
Le sujet de thèse s’inscrit dans le programme « stratégies inter-organisationnelles et innovation »
du Labex Entreprendre.
Cadre théorique et problématique :
Le concept de coopétition introduit en 1995 par Brandenburger et Nalebuff permet d’étudier des
relations de coopération et de compétition simultanées. Les firmes qui adoptent des stratégies de
coopétition cherchent à combiner les avantages de la coopération et de la compétition (Bengtsson
& Kock, 1999, 2000; Lado, Boyd, & Hanlon, 1997).
Parce qu’elles combinent deux modes relationnels contradictoires, les stratégies de coopétition
sont source de tensions multiples (Gnyawali et Park, 2009). Plusieurs recherches ont étudié les
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sources de tensions liées à la coopétition à plusieurs niveaux : inter-organisationnel, intraorganisationnel, et interindividuel (Pellegrin-Boucher et Fenneteau, 2007 ; Fernandez et al., 2014 ;
Tidstrom, 2014). Ces tensions peuvent remettre en cause la réussite de la stratégie de coopétition
(Das & Teng, 2000). Conformément aux recommandations théoriques, il ne s’agit pas de nier
l’existence des tensions coopétitive mais de les gérer pour assurer la performance de la relation
(Clarke-Hill et al., 2003 ; Chen, 2008).
Les recherches antérieures sur le management de la coopétition identifient plusieurs principes pour
gérer les tensions liées à la coopétition. Le principe de séparation (Bengtsson et Kock, 2000 ;
Pellegrin-Boucher et Fenneteau, 2007) consiste à séparer de manière fonctionnelle, temporelle ou
spatiale le management de la coopération et le management de la compétition. Le principe
d’intégration consiste à confier la gestion du paradoxe coopétitif à des individus dotés de capacités
ambidextres (Oshri & Weeber, 2006 ; Pellegrin-Boucher et Fenneteau, 2007 ; Fernandez et al.,
2014). Les recherches les plus récentes montrent que ces deux principes doivent être combinés
pour permettre une gestion efficace des tensions coopétitives (Pellegrin-Boucher et Fenneteau,
2007 ; Fernandez et al., 2014). Pour compléter, un principe de co-management peut être mis en
place au niveau des projets (Le Roy et Fernandez, à paraître). Ce principe repose sur la mise en
place d’une structure de gouvernance duale dans laquelle les responsabilités managériales sont
équitablement partagées.
Les travaux sur le management de la coopétition restent jusqu’à présent centrés sur l’étude de
grandes entreprises mondialisées : Oracle, IBM et SAP – EADS / Thales. La question du management
de la coopétition dans les PME se pose. En effet, les PME adoptent des stratégies de coopétition
pour améliorer leur processus d’internationalisation. Limitées en ressources et en savoir-faire, les
PME éprouvent des difficultés pour exporter leur production. Afin de limiter les risques liés à
l’internationalisation et améliorer leurs chances de réussite, les PME développent des relations de
coopération avec leurs concurrents directs. Ces stratégies de coopétition permettent aux PME
d’améliorer leur compétitivité en augmentant la part des exportations, en réduisant les coûts
(Jankowska, 2010) et en offrant de nouvelles opportunités telles que l’accès à de nouveaux clients
(Kock et al., 2010).
Cependant, les PME impliquées dans des stratégies de coopétition sont également confrontées à
l’existence de tensions liées au partage de connaissances, à la protection des savoir-faire ou encore
à la personnalité de leurs dirigeants. A notre connaissance, les recherches antérieures ne traitent
pas spécifiquement du management de la coopétition dans des PME. Pourtant cette question est
cruciale. Le développement et la survie des PME dépendent de la réussite des stratégies de
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coopétition. Il est donc essentiel pour ces entreprises de connaître les tensions auxquelles elles
sont confrontées et de savoir comment les gérer le plus efficacement possible.
L’objectif de la recherche est donc d’aborder la question du management des tensions liées à la
coopétition entre des PME. Il s’agira de répondre aux questions suivantes :
Comment les PME impliquées dans des stratégies de coopétition gèrent-elles les tensions liées à ce
type de stratégie ?
Appliquent-elles les principes de séparation ? D’intégration ? De co-management ?
Existe-t-il d’autres modes de management de la coopétition spécifiques aux PME ?
Quel est le(s) rôle(s) du dirigeant dans le management d’une relation de coopétition ? Existe-t-il un
profil-type pour mener à bien un projet coopétitif ?
Méthode envisagée :
Pour répondre à ces questions, une démarche de recherche à visée compréhensive est privilégiée
(Charrière-Petit et Durieux 2007). Il s’agira de proposer une lecture du processus de coopétition
entre PME en insistant sur les tensions en présence et les modes de management mis en place par
les acteurs.
A cette fin, les méthodes de recherche qualitative de type étude de cas approfondie sont à
considérer (Eisenhardt, 1989 ; Yin, 2003). Conformément aux recommandations de Bengtsson et al.
(2010), des études de cas longitudinales semblent particulièrement pertinentes pour l’étude des
tensions liées à la coopétition à différents niveaux de l’organisation.
Cas envisagés :
Depuis 2003, le Ministère marocain du Commerce Extérieur en collaboration avec l’ONUDI a initié
un programme pour la création et l’accompagnement des consortiums d’exportation. Ce
programme a permis la création d’une vingtaine de consortiums parmi lesquels, deux cas
paraissent particulièrement pertinents pour notre étude. Ils font partie du secteur textile-maison.
Au sein de ce secteur, les entreprises sont menacées sur leur marché domestique par des
concurrents internationaux. Pour lutter contre cette menace internationale, les entreprises du
consortium, bien que concurrentes, ont décidé de mutualiser leurs ressources et leurs
compétences.
Le premier cas d’étude potentiel est un consortium d’exportation crée en 2006. Il se compose de six
PME concurrentes, avec un effectif moyen de 100 salariés et un capital moyen de 11 millions de
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dirhams. Les entreprises de ce consortium produisent principalement du tissu d’ameublement et
sont en concurrence direct sur le marché local. Le deuxième cas d’étude potentiel est un cluster en
cours de création, regroupant une douzaine de PME concurrentes et complémentaires sur la filière
textile maison.
Résultats attendus :
Les résultats attendus de ce travail de recherche sont multiples. Premièrement, le doctorant
identifiera les sources et les dimensions des tensions liées à la coopétition pour des PME. Il
confrontera ses résultats aux recherches antérieures et pourra ainsi discuter de la spécificité des
tensions en PME. Deuxièmement, la recherche devra permettre de discuter la pertinence des
principes de séparation, d’intégration ou de co-management. Il s’agira de savoir si ces principes
sont adaptés aux PME ou s’il existe d’autres principes non-encore identifiés dans la littérature.
Enfin, une attention particulière sera portée au dirigeant. La recherche fournira des informations
concernant son implication et son rôle dans le management de la coopétition. L’étude de cas
multiples permettra d’identifier des capacités individuelles et de définir un profil-type du dirigeant
impliqué dans des relations de coopétition.
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TIDSTRÖM ANNIKA (2014): “Managing tensions in coopetition” Industrial Marketing Management, Vol 43, pp 261–271.
COMPETENCES PARTICULIERES SOUHAITEES :
Maîtrise des méthodes de collecte et de traitement de données qualitatives et quantitatives
4. Financement de la thèse
Contrat doctoral de 3 ans financé par le Labex Entreprendre
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