Flux tiré

GESTION DES FLUX et MAÎTRISE DES DELAIS
Pourquoi, de nos jours s’intéresse-t-on autant à la notion
de flux ? Parce qu’elle représente bien ce qu’a de vivant,
de dynamique... l’entreprise et l’économie à laquelle elle
participe. Comme un fluide en écoulement, on s’intéresse
à la complexité (et à la simplification) des canalisations,
au débit, à la vitesse d’écoulement, aux engorgements
(goulots), au contrôle des circuits (pilotage optimal).
Cette notion a pris une importance particulière dans
l’économie moderne, où l’entreprise est de moins en
moins figée dans son organisation, où les marchés sont
de plus en plus mouvants, la visibilité et les prévisions de
moins en moins certaines. On distingue :
- Les flux physiques : écoulement des produits dans le
process (matières, composants, en-cours), depuis
les matières premières jusqu’au produit fini. Ils sont
les plus apparents aux hommes de production.
- Les flux d’informations : écoulement de l’information
vers les intéressés (ordres, déclarations début-fin de
tâches...) profondément transformés par la «révolution informatique».
- Les flux financiers : paiements clients et fournisseurs,
emprunts... entrées sorties «d’argent».
- Les flux de personnel : le «turn over» ou renouvellement, avec à la fois ses aspects positifs et négatifs.
- Les flux de savoir-faire plus lent, traduisant l’évolution
du ou des métiers de l’entreprise.
On a une idée de la complexité du flux d’informations
lorsqu’on le met en parallèle avec le flux physique.
La notion de flux n’est pas limitée aux activités internes
de l’entreprise. Ces flux internes sont connectés aux flux
logistiques globaux échangés avec les autres acteurs de
la production, chaîne des fournisseurs, sous-traitants,
distributeurs, donneurs-d’ordres... contribuant à la mise
à disposition des produits au client.
Ratios et flux
La nécessité de mesurer la performance des flux aboutit
à la mise en place d’indicateurs importants.
- Le taux de service commercial (c’est la performance
du flux, vue du client).
T=
nombre de commandes livrées à date prévue
nombre de commandes à livrer
- Le ratio de tension de flux (ou indice de fluidité, c'est
la performance du flux, vue de la production).
Rtf =
cycle de production
somme des temps opératoires
- Le ratio d’incertitude (c'est le degré d'anticipation dont
il faut faire preuve).
cycle de production
délai commercial
Ri =
Dans la réalité les flux ne sont pas toujours continus,
comme un écoulement fluide. Ils sont en particulier
«hachés» par les commandes qui sont des événements
ponctuels (sauf les commandes programmes, apparues
pour travailler en flux tendus dans certaines industries).
Deux cas peuvent se produire,
On comprend l’importance du flux d’informations quand
on se rappelle que l’information sert à la prise de décision
et donc au pilotage de l’entreprise.
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selon que les délais usuellement acceptés dans les
commandes sont supérieurs ou inférieurs à la durée du
cycle de production. Dans le premier cas, D>P, on attend
la commande pour lancer la production on est en «univers certain», mais dans le deuxième cas, D<P, on doit
anticiper la production, par rapport à des commandes
encore inconnues ! On est alors en «univers incertain»,
et il faut faire des prévisions commerciales pour savoir
«que produire», ou avoir des stocks. Ce cas est courant
et malheureusement il est plus difficile de gérer l’incertitude que la certitude. On a donc tout intérêt à être le plus
près possible de l’univers certain, mesuré par le ratio
d’incertitude, en agissant sur différents éléments : délais
administratifs, de production, de livraison, coordination...
Améliorer les flux
des contraintes pour que cela soit possible, mais, à chaque
fois qu’on le peut on a intérêt à travailler en flux tiré.
Les principaux avantages sont qu’on réduit les
engorgements, et qu’on évite la centralisation du pilotage. L’implantation de machines en cellules de production ou en ligne de produits favorise l’utilisation des flux
tirés (proximité, synchronisation...). Le transfert et la
manutention de petits lots améliorent aussi le flux : on
bouche moins facilement un goulot avec des petits grains
qu’avec des gros !
Les facteurs de lenteur des flux sont connus, on les
appelle les anti-flux. Les causes sont multiples, les
remèdes aussi, plus ou moins adaptés, plus ou moins
facilement applicable.
Ordonnancement et planning
Lorsque les gammes sont complexes, que les produits
sont «concurrents» pour l’utilisation des machines, surtout si les tâches sont nombreuses... il faut pouvoir
représenter «qui va faire quoi, et à quel moment», pour
s’organiser au mieux. On se sert d’un planning ou
diagramme de GANTT avec les machines en ordonnée
et le temps en abscisse, les tâches, OF ou opérations
sont représentés par des barres de couleur.
Réduire les temps d’attente, en faisant du chevauchement
(grâce à une réduction de taille de lot), peut avoir une
incidence forte sur l’amélioration du flux de production.
Simplifier les processus administratifs et les raccourcir
peut permettre de passer d’une planification de production
mensuelle à une planification hebdomadaire, voire journalière, avec prise en compte de la commande par la production
à t+1 jour, au lieu de t+1 semaine ou t+1 mois !
Flux poussés et flux tirés
Traditionnellement, les responsables de production lançaient les ordres de fabrication en amont (au début) du
processus de production. Les commandes étaient ensuite poussées de poste en poste jusqu’à l’expédition.
On s’est aperçu qu’on pouvait aussi lancer par l’aval, le
besoin en fabrication remontant de poste en poste. C’est
ce qu’on a appelé le flux tiré. Bien sûr, il y a des conditions,
Mais avant de rentrer dans le détail du planning, on peut
visualiser la charge de travail en établissant un diagramme de charge. On met, pour le poste de charge,
l’atelier, ou l’usine, les semaines ou mois en abscisse, et
en ordonnée le nombre d’heures cumulées qui correspondent aux tâches à faire dans cette semaine ou ce
mois. Si l’on «empile» ces heures telles qu’il faudrait les
faire pour que toutes les tâches soient dans les délais, il
se peut qu’on dépasse la capacité du poste de travail. On
fait dans ce cas une analyse «comme si» la capacité de
production était infinie. Ce diagramme de charge signale
donc les surcharges à absorber. Si maintenant on décale
les tâches de telle sorte que la charge reste toujours
inférieure à la capacité de production (quitte à allonger les
délais) on fait une analyse à capacité finie (bien sûr, pour
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y voir clair, ce décalage
de tâche nécessite un
planning). On voit bien
que le diagramme de
charge permet de résoudre des problèmes
moyen terme (quinzaine, mois) et assez
grossièrement, alors
que le diagramme de
Gantt peut résoudre des
problèmes court terme
(jour) et dans le détail
(puisque l’ordre des opérations est pris en
compte).
L'AVIS DU CONSEIL
de réactivité : ceux-ci
permettent de bien simuler
le long et moyen terme, mais
réagissent mal à la réalité
quotidienne des commandes.
Albert DELOIN
PDG du
cabinet conseil Deloin
La mondialisation des
échanges accentue sans cesse
la concurrence. La durée de
vie des produits, de plus en
plus courte, impose la
réduction des stocks et des
en-cours. L'amélioration de
la productivité globale
demeure l'impératif absolu.
La maîtrise et la réduction du
délai client est devenue
l'exigence incontournable
de l'action commerciale.
La prise en compte d'objectifs
aussi contradictoires (délais,
stocks, productivité) ne peut
se concevoir qu'au travers
d'une organisation logistique
qui exprime en TEMPS
REEL les vrais besoins de
production.
Cette réactivité est synonyme
d'harmonisation entre le flux
d'information et le flux
physique de production. Les
deux doivent marcher de
concert, sinon toute décision
est rendue hasardeuse.
Le problème est que les
systèmes d'information sont
peu adaptés à cette exigence
La méthode Kanban est
l'outil visuel performant qui
colle à la réalité du Juste à
Temps. Son fonctionnement
en Appel par l'Aval permet
de prendre les bonnes
décisions car elle met en
phase flux d'information et
flux physique.
L'association de la G.P.A.O.
(long et moyen terme) et de
la méthode Kanban (court
terme) apporte réactivité et
simplicité. La décomposition
de l'ensemble des flux
physiques (production et
approvisionnements) en
relations client / fournisseur
offre un maillage facile à
assimiler.
Cette organisation en Flux
Tirés est facile à mettre en
oeuvre car elle ne remet pas
en cause l'existant industriel
et elle incorpore son système
d'information. En générant
une communication de
qualité en temps réel, elle
délègue aux ouvriers la réalité
quotidienne de la programmation et de la production, et
libère du temps pour
l'encadrement qui peut
mener à bien les tâches du
futur (SMED, Qualité Totale...).
Contrairement à l'idée reçue
selon laquelle seuls certains
types d'industrie pourraient
travailler en Appel par l'Aval,
il s'avère que la grande
majorité des entreprises
peuventfonctionner
partiellement ou totalement
en Flux Tirés.
Ce qui est sûr, c’est que si «le besoin» est la tâche à
effectuer, le délai est la durée impartie, et les «moyens»
la capacité du poste de fabrication, 2 de ces 3 facteurs
suffisent à déterminer le troisième. C’est une autre façon
d’exprimer la capacité finie.
les moyens
le besoin
le délai
De plus, il n’y a jamais une seule fabrication à effectuer,
et en général plusieurs produits ou commandes passent
sur la même machine, il faut donc choisir l’un et mettre les
autres en attente. On voit que dans ces conditions la
probabilité de réaliser la commande ou le produit dans le
cycle minimal est réduite. Quant à la file d’attente qui se
forme, la théorie montre que lorsqu’on approche du taux
de charge maximum (100%), le temps d’attente croit
indéfiniment. C’est le phénomène de l’engorgement.
Faire le choix de l’ordre dans lequel on va faire passer les
commandes ou produits est ce qu’on appelle faire de
l’ordonnancement. L’ordonnancement joue un rôle important dans la performance du flux matière.
Mais, avant de profiter des bienfaits de l’ordonnancement, certains points doivent être défrichés :
- une analyse en capacité infinie va vite montrer où et
quand on aura des problèmes d’engorgement,
- l’identification de machines «goulots habituels»
permet soit de les éliminer, soit de les soigner au
mieux,
- la réduction des temps de préparation permettra des
changements de fabrication plus souples (méthode
SMED, changement rapide d'outil),
- l’identification de produits souvent concurrents permettra d’éviter de les lancer ensemble,
- la définition des règles de priorité d’OF facilitera
l’ordonnancement, en simplifiant les choix,
- le regroupement ou le fractionnement d’OF permettra
d’utiliser une taille de lot appropriée,
- la réduction des tailles de lot pourra être rendue
économiquement possible grâce au SMED.
Il est rare qu’avec toutes les données du problème on
puisse faire l’ordonnancement «à la main». Les cas où
des solutions mathématiques optimales existent, sont
très rarement ceux de la réalité. Heureusement, des
progiciels de gestion d’atelier existent pour faire des
calculs, ou des simulations qui donnent un «bon ordonnancement». Mais dans les PME (50-100 personnes)
bonne culture organisationnelle dans l’entreprise, et des
cycles de production plutôt longs pour être dans de
bonnes conditions de succès. Autrement, on utilise
l’antique planning mural (peu efficace dès que le pro-
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blème est un peu complexe) ou bien on ne fait pas de
planning et on se sert de l’analyse de charge en capacité
infinie et de règles de gestion des priorités aux postes de
travail. C’est souvent suffisant pour décider de :
- sous traiter,
- augmenter la capacité d’un poste (heures sup.),
- utiliser une ressource de remplacement (gamme
alternative sur autre machine que celle en surcharge),
- comprimer le temps (réduire les temps de transit, ou
faire du chevauchement),
- avancer ou retarder d’autres OF déjà planifiés.
kanban simple, kanban double (kanban de fabrication +
kanban fiche suiveuse).
Le juste à temps (JAT)
Le JAT a deux gros avantages :
- on ne produit pas plus que ce qui est consommé ou
vendu (évitant de ce fait les stocks de produits finis
mais aussi les engorgements dans l’en-cours).
- on n’a pas besoin d’un système centralisé de décision
(planning ou autre) puisque la décision de fabriquer
ou non revient aux opérateurs (encadrés par les
mécanismes du kanban).
Son principe est d’utiliser les flux tendus, c’est-à-dire
monter, fabriquer ou approvisionner à partir d’un lancement par l’aval, en fonction de la demande en produits
finis. Comme il n’y a aucune anticipation de production,
il faut, pour que cela fonctionne, que le cycle de production (ou du moins les dernières opérations d’assemblage
ou de personnalisation du produit) soit inférieur au délai
commercial. Ceci semble grandement limiter l’application du JAT, mais en fait, il est fréquent que la fin d’un
processus puisse être fait en JAT, alors que le début du
processus s’est fait par anticipation.
Le JAT utilise un mécanisme de déclenchement et de
régulation du flux qui est le kanban (ou étiquette).
c UN CLIENT DEBITE LE STOCK DE 1 LOT
d LE KANBAN LIBRE RETOURNE AU TABLEAU
g LE CONTAINER VIDE RETOURNE AU POSTE PRODUCTEUR
QUE LE TABLEAU NON VIDE, PRODUCTEUR PRODUIT
e TANT
LES LOTS CORRESPONDANT AU KANBAN
f LE PRODUCTEUR FIXE LE KANBAN FINI ET FOURNI LE LOT
AU CONSOMMATEUR
Le kanban indique «que produire, quelle quantité, et
quand produire» (il n’y a plus besoin d’OF). Le volume
des en-cours est lié au nombre de kanbans. Ce nombre
est calculé à partir des consommations quotidiennes et
du temps de cycle. Il est ajusté expérimentalement
comme suit : plus on diminuera les kanbans, plus on
tendra le flux.
Le système de kanban peut être plus ou moins complexe
pour s’adapter au mieux aux spécificités du process :
Exemple de kanban
Ce deuxième avantage va de paire avec l’idée de
rapprocher «la décision de l’action», c’est à dire qu’il ne
faut pas systématiquement en référer à celui qui «distribue le travail». Cela tend à donner aux opérateurs plus
d’autonomie, et favorise l’implication des hommes dans
la bonne marche de la production. Ces effets «psychologiques» ou de «bonne ambiance» dans l’entreprise
jouent un très grand rôle, ils ont des effets de levier
importants dans toute démarche de progrès.
On comprend que les variations de la demande (ou des
commandes) ne doivent pas être trop importantes sous
peine de «déchirer» le flux (ou de «désamorcer» la
pompe par analogie avec un fluide). Il en est de même de
la «non-qualité, qui doit être exclue, sous peine, là encore
de déchirer le flux. C’est pourquoi les entreprises travaillant en JAT doivent avoir une très bonne organisation
de la qualité (ou une démarche de qualité totale).
Des progiciels existent avec des modules permettant de
gérer la production en JAT. En Rhône-Alpes, des cabinets de consultants sont spécialisés dans la production
en JAT utilisant les kanbans. Par rapport à la «logique
MRP», le plan directeur de production reste intéressant
pour dimensionner les moyens de production. Le calcul
des besoins net n’a plus d’intérêt, le calcul des besoins
bruts permet de déterminer les consommations quotidiennes. On ne fait plus que des lancements de produits
finis. De nombreux ouvrages décrivent et traitent le JAT.
L’EDI
On a vu que les processus administratifs amont et aval de la
production (prise de commande, préparation de commande,
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A quoi sert de faire un tour de force en gagnant un jour
en fabrication, si la commande passe 3 jours dans les
bannettes des secrétariats (cas vécu), ou dans le circuit
de signature interne (chez le client et chez le fournisseur).
De nombreuses professions l’ont compris, en premier
lieu celles dont le volume et la fréquence d’achats sont
importants et qui tendent à imposer à leurs fournisseurs
ce mode de travail (automobile, informatique, grande
distribution, transport...) Pouvoir travailler en EDI devient
donc un avantage de compétitivité. La mise en place de
l’EDI comme toute modification d’organisation ne s’improvise pas. Des logiciels existent pour la mise en forme,
l’expédition des messages et leur gestion. Les progiciels
de gestion d’entreprise (gestion de production, gestion
commerciale, gestion industrielle, gestion logistique) ont
de plus en plus un module EDI (voir un module GALIA)
qui s’interfacent directement avec les logiciels EDI.
La Logistique
L’ Echange de Données Informatisé (EDI), rendu possible par l’informatisation des entreprises et la compatibilité
des systèmes, est un outil puissant de gain de temps et
de rigueur dans les informations échangées entre clients
et fournisseurs. On peut échanger ainsi de nos jours des
commandes, des accusés de réception, des avis d’expédition, des factures... de manière quasi instantanée.
On pourrait définir un logisticien comme un gestionnaire
de flux. Sont concernés par cette fonction logistique, très
globale, les flux amont (la logistique d’approvisionnement) les flux internes (la gestion de production) les flux
aval (expédition, transport).
A quoi sert de faire un tour de force en gagnant un jour
en fabrication, si l'on en perd 15 en ratant le bateau qui
transportera le produit chez le client (cas vécu, dans la
machine spéciale). On pourrait aussi dire : à quoi sert de
gagner 1 Franc par produit en production, si l'on en perd
3 en transport aérien car on a mal évalué les délais
d’appro ou de livraisons et qu’il faut gagner du temps à
tous prix (cas vécu, dans les produits du sport). La
fonction logistique tend à se créer dans de nombreuses
entreprises pour avoir une vue globale des coûts et des
délais de livraison au client. Cette fonction ne concerne
pas que les grandes entreprises, mais aussi les petites
(à partir de 50 personnes par exemple) surtout lorsqu’elles ont des approvisionnements ou des expéditions à
l’étranger. On peut aussi sous-traiter une part de la
logistique. Des sociétés de services de type «messagerie»
se sont spécialisées sur ce marché et s’occupent de faire
les expéditions, bordereaux d’envoi, bons de livraison,
acheminement, pour le compte de tiers.
Bibliographie :
La revue de gestion industrielle n° 3/1992 de l’AFGI
Ordonnancement et gestion de production - P. LAMY chez Hermès (1994)
Maîtrise de la production et méthode Kanban - S. SHINGO les éditeurs de l’organisation (1992)
Logistique - J. LAURENTIE chez AFNOR (1994)
La logistique intégrée - J. PONS P. CHEVALIER chez Hermès (1993)
L’Echange de données informatisé pour l’entreprise - V. SANDOVAL chez Hermès (1993)
Conduite de projet EDIFACT B. STOVEN - M. DETURCHE chez Simprofrance (1994)
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L'EXPERIENCE COMAP
entreprise certifiée ISO 9001
La société COMAP est une PMI française dont le siège est basé
à Lyon. Composée de six sites industriels, dont quatre en
France, COMAP fabrique et commercialise quatre types de
produits : raccords, robinetterie de chauffage central, appareils
de contrôle de la qualité de l’eau, détendeurs et accessoires
pour le GPL. En tout, près de 8000 références, représentant un
CA de 913 millions de francs (1995).
Fin 1994, un audit portant sur la qualité de service a abouti au
constat suivant :
délais mal respectés : moins de 50% des commandes partent
en temps voulu ; reliquats importants : 30% des commandes
sont incomplètes et 10% des lignes ne sont pas livrées à la
première expédition ; rotation des stocks faible ; prix de revient
pas toujours compétitifs.
Dans une volonté de travail en Juste-à-Temps, le passage en
Kanban a été expérimenté à l'usine de Saint-Denis-de-l’Hôtel
(fabrication de raccords et de robinetterie de sécurité). Le
projet s’est déroulé en deux phases, avec l'aide du cabinet
Albert Deloin. L’organisation Kanban a d’abord été implantée
sur une ligne pilote (raccords bronze) avant d’être ensuite
étendue à l’ensemble du site. Plusieurs outils informatiques
furent créés : état juste-à-temps des besoins commerciaux, état
d’approvisionnement et des capacités humaines et industrielles.
L’objectif principal étaient de connaître en temps réel les
quantités à commander, de passer en temps réel les commandes
aux fournisseurs, d’anticiper la saisonnalité des ventes ainsi
que le déplacement des personnes de production à l’intérieur
de l’entreprise. Dans un premier temps, la mise en place du
Kanban a élevé les stocks pour mettre à niveau ceux qui étaient
trop faibles. Dans un deuxième temps, les stocks ont
globalement diminué de 31% en 95 soit un gain de 7,9 MF.
Plus précisément, les stocks de composants semi-finis ont été
réduits de 19%, les en-cours de 40%, et le taux de service a été
amélioré de 11%, (il est de 96% fin 95). Fin octobre, sans tenir
compte du temps pris par l’encadrement pour assurer le suivi
du projet, le bilan financier pouvait s’établir comme suit :
dépenses : 418 KF / gains : 5200 KF.
Au niveau des hommes, la nouvelle organisation a supprimé
le travail fastidieux effectué par le service ordonnancement.
Les personnes de ce service ont vu leur rôle évoluer d’un
travail de pilotage au jour le jour des ateliers vers un travail
d’analyse plus global et à plus long terme. En revanche, une
importante tâche d’approvisionnement a dû être redéfinie :
passation des ordres de livraison, suivi des livraisons et des
fournisseurs en vue d’une Assurance Qualité Fournisseur ou
d’une Assurance Qualité Produit. La distinction achats /
approvisionnements a donc été clairement opérée, avec un
acheteur qui négocie des contrats dans la durée (1 an), et un
approvisionneur qui transmet quotidiennement au fournisseur
des ordres de livraison en fonction des besoins et des Kanbans.
"C’est ainsi que les délais de livraison de nos fournisseurs sont
passés de 12 à 4 semaines".
Tous ceux qui ont participé à cette ligne pilote, d’abord
sceptiques quant aux méthodes et changements induits par le
Kanban, ont adhéré totalement au projet. Les opérateurs ont
ainsi acquis des multi-compétences, et leur polyvalence leur
permet dorénavant de faire fonctionner et d’entretenir plusieurs
machines. De plus, dans l’atelier d’usinage, les équipes sont
passées d’un temps de changement d’outils de 8 heures à
moins de 30 minutes. "Une analyse détaillée de la façon de
faire et une bonne dose de bon sens, permettent d’obtenir dans
bien des cas des résultats très satisfaisants sans nécessiter de
gros investissement". Les opérateurs sont devenus responsables
des changements et des réglages d’outils. Ils sont par ce biais
de ces opérations.
La direction a pour sa part fait preuve de fermeté dans les
moments difficiles. Elle a su ne pas enterrer le projet en
gardant le cap et jouer le jeu jusqu’au bout. Depuis cette
expérimentation, le Kanban a été étendu à tous les ateliers de
l'usine.
En conclusion, confie Paul Besson, directeur industriel et
logistique : « Les autres usines suivent, et devraient toutes d’ici
deux ans fonctionner en Kanban. Je voudrais insister sur le fait
que le projet de réactivité en Juste-à-Temps ne peut être
envisagé que dans son ensemble : si en interne le Kanban est
l’un des maillons les plus importants, il est indispensable que
l’amont (les fournisseurs) et l’aval (la distribution et les
transports) soient aussi pris en compte, faute de compromettre
la réussite de l’ensemble. C'est pourquoi notre plate-forme de
distribution à Chécy est opérationnelle depuis le mois de mai
1996 !... »
Article préparé grâce à la collaboration de M. Paul Besson
CHAMBRE DE COMMERCE ET D'INDUSTRIE DE LYON
Direction Industrie
20, rue de la Bourse 69289 Lyon Cedex 02
Contact : M. BARRET ou D. BOURGEOIS Tél : 04 72 40 57 19 Fax : 04 72 40 57 45

C.C.I. LYON 15 Jan. 97
ISBN 2 - 84266 - 005 - 6