58 news - iConnect

INSEAD
Alumni Association
France
news
n°61 - février 2004 - 2,3 €
6, rue Médéric - 75017 Paris
Tel : 01 42 12 09 01 - Fax : 01 40 54 72 61
email : [email protected]
Bientôt
Rendez vous mensuels
des INSEAD
1er mercredi du mois
Paris :
sans réservation
Lieu : l’Écluse de 19h à 21h au sous-sol
15 place de la Madeleine, Paris 8ème
2ème jeudi du mois
Seine-et-Marne :
sans réservation
Lieu : L’Aigle Noir à 19h
27 place Napoléon Bonaparte,
Fontainebleau
2ème vendredi du mois
Lyon :
Déjeuner avec réservation
au plus tard la veille au 04 78 37 21 92
Lieu : Cercle de l’Union,
27 place Bellecour
3ème lundi du mois
Groupe Nord
Lieu : La Part des Anges, de 19h à 21h
50 rue de la Monnaie, Lille
Contact : Éric Guiot, [email protected]
À ne pas manquer
Mercredi 3 mars
Club CFO
Jacques Bonifay (MBA 94-2), président du
directoire de Transatel
“Sans argent, face à un marché à créer...
est-il encore possible de se développer ?”
Lieu : Café Bleu Lanvin, Paris 8ème à 8h30
Mercredi 10 mars
Petit-déjeuner BBB
Assurance vie et PERP
Lieu : BBB, Paris 9ème à 8h30
Club Telecom
Jean-Louis Constanza (MBA 89-1),
Pdg de TÉLÉ 2 France
Lieu : Café Bleu Lanvin, Paris 8ème à 8h30
Jeudi 11 mars
Atelier
“Se mettre à son compte”
animé par Joseph Machiah (MBA 90-1)
Lieu : Paris 17ème à 18h30
Petit-déjeuner mensuel
Wharton
Christophe Ginisty, dg et fondateur de
Rumeur Publique (www.rumeurpublique.fr)
Lieu : Fauchon, Paris 8ème à 8h30
Édito
Nos services se globalisent
Progressivement les efforts de l’Alliance IAA / INSEAD pour mettre en place des services centraux qui
reprennent, étendent et améliorent des services de certaines Associations – dont la nôtre – voient leur
concrétisation.
L’année dernière, c’est la plateforme Carrières qui a migré sur un site global ouvert à tous les Anciens dans
le monde, membres d’une Association nationale, et dont la forme s’est améliorée pour devenir un site dédié
aux Anciens digne de nos attentes et de nos « inputs ». Les chiffres publiés dans la Newsletter de janvier
montrent clairement l’ouverture internationale que cela nous a apporté — 49 % d’offres hors France au
8 décembre 2003. Par ailleurs, le nombre d’offres a été multiplié par 4 en un an alors que les offres reçues
dans la plupart des Associations des grandes écoles françaises baissaient d’environ 10 %.
Depuis décembre 2003, Amphi, le nouveau site web des Anciens est en pré-lancement, pour une période
qui doit permettre de recueillir nos remarques et de corriger les défauts « de jeunesse ».
Reprenant la base des anciens sites qui permettaient de recueillir et gérer les informations sur chacun
d’entre nous, et que nous tenions à des niveaux différents (Associations, IAA, INSEAD), Amphi ouvre des
services importants :
• Niveaux d’informations importants avec la capacité de moduler la diffusion de ces informations
• Capacité de recherche multicritères
• Web sites par promotion
• Informations personnelles (Alumni Notes)
• Information commerciale ou publicitaire sur nos activités professionnelles (Business Exchange)
• Lifelong Learning avec :
- Des cours en ligne
- INSEAD Knowledge : accès aux publications et travaux des professeurs
- Library Services on Line : accès à plus de 3000 journaux économiques, livres, etc…
• Career Services donnant le lien vers le site Carrières et la possibilité de souscrire aux sites Carrières
d’Harvard, de Kellogg et de Stanford
• Venture Network : site d’échange pour tous les acteurs de la création et reprise d’entreprise
• Information sur les événements de l’INSEAD et des autres NAA.
Nous avons tous l’opportunité, avant le lancement officiel, de faire nos remarques permettant d’améliorer
ce service. Profitons-en !
Pendant ce temps, notre Association continue à évoluer.
Mayalen nous a annoncé qu’elle avait un projet professionnel différent et qu’elle souhaitait quitter
l’Association. Éric va gérer ce changement en s’assurant que le service rendu reste aussi bon pendant la
transition qu’actuellement.
Le premier invité du Business Club est confirmé, et tous les autres Clubs ont démarré l’année avec leur
enthousiasme habituel.
Dans la prochaine Newsletter nous ferons un point, comme cela nous a été demandé lors de l’AG, sur la
répartition des rôles entre les membres du Bureau et Éric de Beauvoir, directeur de l’Association.
Nous vous parlerons également de la campagne de l’IAF et de l’initiative des étudiants MBA pour faire
revenir les entreprises sur le campus de Fontainebleau.
Jean-Philippe Grosmaitre (MBA 99-1)
Jean du Lac (MBA 85-1)
Samedi 13 mars
Séminaire
Gestion de Carrière
“Conseil pour (ne pas) gérer sa carrière”
animé par Bernard de la Hosseraye
Lieu : Association, Paris 17ème à 10h00
suite en dernière page
Pensez à renouveler votre cotisation avant le 1er mars
afin d’éviter l’interruption des services de l’Association
Media & Entertainment
Robin Leproux, directeur général de RTL
Robin Leproux a pris la responsabilité du pôle radio français de RTL Group le 2 janvier 2001. Vice-président du
directoire du groupe M6 depuis mai 2000, il dirigeait les filiales M6 Interactions et M6 Thématique. Il a notamment
défini la stratégie internet du groupe, qui a conduit à la création de M6 Web. Robin Leproux a rejoint M6 en 1992
pour lancer les activités de diversification.
Diplômé de Sup de Co, il a commencé sa carrière chez Procter&Gamble, avant de rejoindre Polygram en 1985, dont il
devient directeur général, après avoir lancé la division Projets spéciaux.
La radio, un marché très concurrentiel,
dominé par quatre acteurs
Généralistes / musicales :
un difficile modèle économique
L’offre radio est large et de qualité. Une cinquantaine de stations
sont présentes sur la bande FM. Le consommateur écoute en
moyenne 4 à 5 radios présélectionnées, incluant des petites stations
bien ciblées en terme de programmation. Les ressources des
stations sont issues à 80% de la publicité, ce qui induit une forte
compétition pour la commercialisation des espaces et le maintien
des parts de marché - à la différence du secteur de la télévision, où
deux acteurs privés se partagent 75% du marché publicitaire.
Quatre acteurs principaux, dont trois privés, dominent le paysage
radiophonique français : Radio France, NRJ, Lagardère et RTL.
Le secteur public est représenté par Radio France, financé par la
redevance. Avec des marques fortes - France Inter, France Info — le
groupe bénéficie d’une couverture exhaustive du territoire et
dispose d’un effectif pléthorique — grand avantage dans le domaine
de l’information. NRJ est une entreprise dynamique, affichant de
belles performances avec Chérie, Nostalgie et Rires et Chansons ;
jouant plutôt sur « la force et le combat que la finesse », elle sait
manœuvrer sur le terrain commercial et en matière de lobbying. Le
groupe Lagardère possède Europe 1, Europe 2 et RFM ; les deux
radios musicales du groupe ont fait l’objet d’une forte relance il y a
deux ans, avec renfort d’affichage et de communication TV, pilotée
par Christophe Sabot, transfuge de NRJ.
À la différence de la télévision, où les coûts varient fortement selon
la politique d’achats (films, sports, formats spécifiques), la radio est
un métier de coûts fixes, constitués essentiellement par le coût
standard de la grille. Les radios musicales sont structurellement
plus rentables : RTL2, qui s’appuie sur une ligne éditoriale pop
rock et cible « les 25/35 ans, actifs/urbains/qui consomment », est
en France la plus profitable. Les radios généralistes offrent une
puissance média mais supportent des coûts de production élevés,
du fait notamment des impératifs de couverture d’information
proches de ceux du service public. Europe 1 est à l’équilibre avec
une audience à 8 points, RTL à 12 points dégage une marge
importante pour une station généraliste.
Les radios généralistes privées subissent la concurrence directe du
service public, sans avoir une couverture géographique équivalente
(RTL ne couvre que les deux tiers du territoire en FM). Pour Robin
Leproux, il existe une distortion de concurrence sur la bande FM,
car le développement ne fut pas organisé selon une approche
commune, chaque opérateur radio ayant défendu ses intérêts
spécifiques (notamment les indépendants, qui constituent
aujourd’hui la deuxième force concurrente aux généralistes, après
le service public). À ce titre Robin Leproux a rappelé son rôle
d’intervention auprès des pouvoirs publics pour éviter la
domination de couverture d’une seule radio généraliste de service
public.
Le groupe RTL a connu une grande crise en 2000, ayant eu la
« fausse bonne idée » de vouloir rajeunir la radio « phare » RTL.
Cette marque historique, bénéficiant d’une forte image et d’une
position incontestée de leader depuis 35 ans, était considérée
comme « intouchable ». La décision d’écarter les animateurs
Philippe Bouvard, puis Julien Lepers et Fabrice, a été un échec,
sanctionné par une forte baisse en parts d’audience (deux points
tous les deux mois, de septembre à décembre). Cet épisode,
devenu un cas de marketing, souligne qu’il ne faut pas se fâcher
avec un artiste tel que Philippe Bouvard, compte-tenu de ses relais
d’influence, notamment dans la presse. En réponse, le groupe a eu
pour objectif de restaurer l’image de la station, tout en s’efforçant
de la « déringardiser ». Aujourd’hui RTL représente en audience
12 % du marché, suivie de France Inter à 10,5 %, puis de NRJ et
Europe1 à 8 %. Nostalgie et Chérie sont également bien placées, le
reste du paysage radiophonique demeurant atomisé.
Le développement commercial
comme vecteur de rentabilité
Le « business model » de la radio explique l’enjeu de la valorisation
de l’audience (objet de récentes polémiques, suite au classement
des radios) pour la commercialisation des espaces publicitaires. Le
rôle des équipes commerciales auprès des clients annonceurs et des
agences publicitaires est critique car ceux-ci sont généralement
moins intéressés par les espaces radio. Comparés à d’autres médias,
le volume global de ce secteur et la marge demeurent faibles. Pour
Robin Leproux le développement commercial passe par
l’intégration de nouveaux annonceurs (agro-alimentaire,
« lessiviers ») et par un travail d’individualisation des tarifs valorisant
le positionnement de la station, la qualité d’écoute ainsi que la place
de l’espace vendu dans un groupe de spots. Une radio bien
positionnée et respectant sa promesse de contenu garantit une
écoute continue, de qualité (jusqu’à 1h10).
Démontrant le cercle vertueux programmes/revenus publicitaires,
Robin Leproux reconnaît la valeur des journalistes et des
« signatures », qui proposent des rendez-vous attirant les auditeurs.
Pour lui, la forte qualité des programmes de RTL, notamment
grâce à une équipe de 110 journalistes présents dans le monde
entier, a permis de fidéliser les auditeurs et d’augmenter les tarifs
de 40 % en prime time au cours de l’année. La station a retrouvé
son niveau d’avant la « crise RTL », dégageant en 2002 un résultat
de 37 millions d’euros. Robin Leproux rappelle qu’il avait donné
comme condition à son arrivée à RTL de conserver le budget des
programmes et les effectifs. Pour moderniser la station, Robin
Leproux a fait le choix d’une évolution éditoriale mesurée. Le
sport a été reprogrammé, avec notamment une offre « football ».
Sous l’impulsion de Noël Couedel, « patron » de l’information,
l’accent sur la cible « actifs » a été renforcé à travers un ton
Rectificatif
Dans la Newsletter de janvier 2004, nous avons publié le compte rendu
du petit déjeuner Club Telecom avec Élie Cohen interviewé par Annie
Kahn (MBA 83-1), journaliste au Monde. Au lieu de signer ce compte
rendu du nom de son auteur, Christophe Faurie (MBA 93-1), nous
l'avons attribué à Annie Kahn suite à une erreur de montage. Cette
erreur n'a pas été détectée à la relecture comme elle aurait dû l'être.
Ainsi nous confirmons que le contenu de l'article n'engage en rien la
plume d'Annie Kahn mais bien celle du Club ; il n'a pour objectif que
d'apporter aux membres de l'Association une synthèse de cette
interview. Nous présentons toutes nos excuses aux intéressés et
renouvelons à Annie Kahn tout nos remerciements pour l'animation de
ce débat extrêmement riche.
-2-
TF6, en partenariat avec TF1. TF6 a pour objectif de devenir la
chaîne leader du cable et du satellite face à RTL9, s’appuyant sur le
savoir-faire des équipes, qui ont développé autonomie et esprit de
chaîne, tout en bénéficiant de la forte capacité d’achat et des
catalogues de M6 et TF1.
Commentant les développements internet de M6, qu’il a initiés
avant son évolution à RTL, Robin Leproux a rappelé la volonté de
M6 de se positionner face à TF1, alors très agressif. Il s’agissait de
conserver l’attractivité et l’image dynamique de M6 auprès de sa
cible de référence, les jeunes adultes, avec un coût minimal - d’où
le choix, avec M6Web et plusieurs portails (M6 Music, Turbo), de
proposer un modèle d’accès internet gratuit, couplé à une offre de
services, afin de développer le volume d’abonnés. Aujourd’hui les
investissements internet sont davantage cadrés et se réfèrent aux
grands évènements de la chaîne.
Pour Robin Leproux, les opportunités numériques dans le secteur
radio paraissent limitées car induisant un coût d’équipement
additionnel encore peu justifié face à l’offre radio traditionnelle
large. L’écoute de la musique sur internet semble offrir plus de
possibilités, notamment pour des formats musicaux ciblés : Robin
Leproux a cité la part d’audience de 3 % de RTL2, écoutée en fond
sonore au bureau.
dynamique, proche des gens et une offre nouvelle - rendez-vous
économique d’Anne Sinclair le samedi matin et sujets musique,
théâtre en prime time.
Les activités de RTL Group
Robin Leproux, comme Nicolas de Tavernost, appartient au comité
exécutif de RTL Group, qui est présidé par Gerhard Zeiler, depuis
le départ au printemps dernier de Didier Bellens. Les activités de
contenu sont développées par Fremantle, qui a lancé avec succès
des formats comme « Pop Idol /À la recherche de la nouvelle star »
dans le monde entier. L’activité chaînes de télévision couvre
l’Allemagne, le Royaume Uni (Channel 5 presqu’à l’équilibre), la
France, le Benelux (position leader en Belgique), l’Espagne
(positions minoritaires) et l’Europe de l’Est (développement réussi
en Hongrie, lancement en Croatie). Les quatre chaînes
allemandes, RTL, RTL2, Vox et Super RTL, représentent 50 % du
résultat du groupe, qui atteint environ 250 millions d’euros ; cette
activité souffre d’un contexte publicitaire très difficile. La chaîne
française M6 apporte une contribution importante et connaît une
hausse régulière de ses résultats. Pour Robin Leproux, la position
challenger de M6 lui procure davantage de souplesse pour lancer
de nouveaux programmes, à la différence de TF1, qui connaît une
pression plus forte sur ses résultats d’audience. Le groupe M6 a par
ailleurs investi dans les chaînes thématiques, lançant avec succès
Anne-Élisabeth Gautreau (MBA 02-1)
Petit-déjeuner du 7 octobre 2003
CFO
Le contrôle de gestion en crise ?
Professeur Henri Bouquin,
directeur du CREFIGE, Université Paris Dauphine
Seul Henri Bouquin, avec sa maîtrise du sujet, pouvait se permettre de nous faire partager autant de doutes sur le
contrôle de gestion. Nous nous sommes sentis plus riches de toutes ses interrogations et de l’éventail de vues
qu’elles nous font entrevoir.
la direction générale étant supposés bons pour les départements.
D’ailleurs Sloan ne déclarait-il pas qu’il avait construit son
organisation en s’inspirant des principes fondateurs des États-Unis ?
Définition du contrôle de gestion :
approche transversale ou pur calcul ?
Beaucoup de définitions sont possibles pour le contrôle de gestion.
La première est celle du management control : un dispositif qui
permet aux managers d’avoir le contrôle, à moins qu’il ne permette
d’abord de contrôler les managers. Les choses se compliquent
déjà…
On peut procéder aussi par opposition : le contrôle de gestion n’est
pas ce que fait un contrôleur de gestion. Ce n’est pas un système
d’indicateurs.
En fait, le contrôle de gestion c’est simplement le lien entre la
stratégie et sa mise en œuvre.
Mais les définitions sont toujours normatives, « ça n’est pas
intéressant. Ce qui compte, c’est ce qui est fait ». Le contrôle de gestion
ce sont des outils et, mieux, une sorte de langage. En effet, le
contrôle de gestion est avant tout un moyen de faire communiquer
les services de l’entreprise, de leur faire comprendre ce qui compte
pour elle, et de les amener à collaborer à l’atteinte de ses objectifs.
Mais Sloan ne cherchait pas à contrôler plus que ses divisions, il
faisait confiance à leurs patrons.
Une dérive est intervenue ensuite : les managers ont rapidement
voulu appliquer ce modèle à toutes les unités de l’entreprise, aussi
élémentaires soient-elles… « Mais à un moment, ça ne marche plus ».
Ce principe d’invariance nie la vraie demande qui est faite au
contrôle de gestion : aider la personne responsable à prendre de
bonnes décisions. Qu’est-ce qu’une personne responsable ?
« quelqu’un qui n’applique pas complètement les règles » et ce à bon
escient (par contraste, les employés qui appliquent les règles
aveuglément sont « des irresponsables qui font courir des risques pour le
long terme »).
En outre ce modèle fondateur ne repose que sur l’individu, alors
que la force de l’entreprise c’est la synergie. « GM gérait une sorte de
puzzle sans synergie. Mais s’il n’existe pas de synergies, on se demande bien
pourquoi il existe des entreprises. » (On tente parfois de reboucler plus
bas, au niveau des centres de coûts, mais la gestion des
refacturations internes absorbe alors jusqu’à 30 % du temps des
managers intermédiaires !)
Paradoxe n°1
le principe des invariants nie la responsabilité
Mais au fait, d’où vient le contrôle de gestion ?
Pour les grandes structures, tout a démarré en 1921-1923, chez
DuPont de Nemours et General Motors. Alfred Sloan en est le
grand initiateur.
Sloan devait répondre à un problème nouveau : comment
contrôler des sites de production géographiquement dispersés
(jusque-là les usines étaient d’un seul tenant) dans une entreprise
diversifiée et différenciée ?
Le contrôle de gestion y était un outil de la direction générale,
fondé sur le principe des invariants : les outils qui étaient bons pour
« L’invariance a entraîné la non-transversalité »
Paradoxe n°2
Les directeurs financiers d’aujourd’hui
réclament des indicateurs non financiers
Dans les années 60, le contrôle de gestion s’est concentré sur le
suivi budgétaire. Il était déjà clair que la logique financière ne
marchait pas partout (ex. : communication, R&D), pourtant cette
-3-
insuffisance des indicateurs financiers n’a pas empêché que
l’entreprise fasse de plus en plus une confiance aveugle aux
chiffres.
Et ceci n’est pas sans risques :
Henri Bouquin cite, à titre d’exemple, le cas, représentatif, d’une
entreprise qu’il a étudiée. Un travail approfondi pour déterminer
le coût d’une vente, montre qu’elle ne gagnait rien sur 80 % de son
CA ; qu’elle perdait même beaucoup sur un des 10 % restant ; mais
qu’elle compensait en gagnant beaucoup sur le tout dernier 10 %.
Si on suppose que les outils de contrôle de gestion marchent à
80 %, ce qui avec l’expérience semble raisonnable, « le résultat
dépend finalement de choses qui ne sont pas pilotées » et on risque de
perdre une affaire rentable sans la voir, ou de s’enfoncer dans le
rouge sans en être averti par quoi que ce soit.
Cette faiblesse du contrôle uniquement financier ne passe pas
inaperçue : plusieurs enquêtes récentes révèlent que les directeurs
financiers d’aujourd’hui réclament d’autres indicateurs, non
financiers. Problème : ils ne sont pas encore audités.
Mais alors qu’est ce qui a fait la fortune de GM ? Certainement pas
son contrôle de gestion ! Très probablement ses hommes et sa
culture, ce que Henri Bouquin appelle le « contrôle invisible ».
Sloan avait su construire une organisation forte, avec des dirigeants
de division d’une grande compétence, qui partageaient un même
projet. En outre, son contrôle ne s’exerçait pas, comme on l’a cru,
« top down », mais il existait « des comités qui sont l’excuse du dirigeant
pour voir dans les BUs et faire remonter les stratégies qui se forment à la
base ».
Paradoxe n°5
Le coût, seule référence stable, n’existe pas
La seule référence stable concerne le calcul des coûts : faire des
paquets homogènes, pour ne pas créer des subventions croisées.
Mais là aussi, rien n’est si simple : un coût n’existe pas. On ne sait
pas ce que c’est tant qu’on ne sait pas à quoi il va servir. S’il s’agit
d’un nouveau produit, il faut se demander quelles seront les
dépenses supplémentaires entraînées si l’on crée ce nouveau
produit. C’est très peu traçable.
Donc, dans la vie quotidienne, on se contente des coûts partiels.
On peut calculer épisodiquement des coûts complets mais on n’en
a pas besoin tous les jours et il ne seront jamais totalement
complets. En tout cas, il ne faut jamais les utiliser pour prendre des
décisions importantes avant de s’être demandé sur quelles
hypothèses ils étaient basés.
Paradoxe n°6
Le contrôle de gestion ne parle pas de risque
Le risque est une notion essentielle du management. La décision
est toujours un compromis entre risque et rentabilité.
Le contrôle de gestion, lui, a tout axé sur la rentabilité (la création
de valeur). On n’y parle pas de risque (il n’est pas non plus dans les
BSC).
À noter que cet appel d’air fait apparaître d’autres métiers :
qualiticiens, risk managers (la version négative du contrôle de
gestion).
Paradoxe n°3
Visualiser la transversalité sans toujours savoir
Paradoxe n°7
Le contrôle de gestion
la susciter, l’exemple des Balanced Scorecards
ne sait pas gérer les incorporels
À partir des années 80, le contrôle de gestion est devenu un
ensemble de dispositifs qui permettent d’interconnecter la
stratégie à la vie quotidienne, au point qu’il devient un aspect du
contrôle interne (« à Harvard, on ne parle même plus de contrôle
de gestion ».)
Encore faut-il avoir une stratégie et une vie quotidienne claire !
Les entreprises ont conscience qu’« elles peuvent faire mieux avec
ce qu’elles ont » en agissant sur les mentalités, sur les moyens, et
pas uniquement sur les budgets. D’ailleurs, tous les 4 ans environ,
on voit apparaître de nouveaux outils pour ce faire.
Aujourd’hui, on parle beaucoup de balanced Scorecards (BSC),
une prescription de l’Université d’Harvard qui date quand même
de 1992.
Le BSC1 a plutôt été un échec. Il se résumait à dire qu’il fallait
piloter l’entreprise avec 4 types d’indicateurs : sur les performances
financières, sur les clients, sur les processus (leur efficacité), sur les
hommes (leur apprentissage, les ressources qu’ils constituent).
Le BSC2, apparu en 2001, a transformé les 4 cadrans en 4 étages :
la finance dépendant des clients, eux-mêmes étant fonction des
processus et du personnel. « Pas idiot quand même, ça permet de
visualiser la transversalité. » Bien qu’il soit difficile de dire pourquoi
la seconde version a mieux réussi que la première.
Mais « faut-il vraiment le mettre en place ? Pourquoi avoir attendu un outil
à la mode pour décliner sa stratégie ? » N’est-ce pas un échec du
contrôle de gestion ? Le BSC ne cherche-t-il pas à faire ce qui est
l’essence même du contrôle de gestion ? Ce que tout contrôleur de
gestion aurait dû faire depuis longtemps ?
« Le management est-il capable d’apprendre ? » se demande Henri
Bouquin avec un peu de tristesse. N’est-il pas en permanence en
train de repartir de zéro ?
Henri Bouquin prend l’exemple de l’évaluation des parts de
marché et des marques. La valeur d’une entreprise qu’il conseillait
était celle de sa marque, qui, elle-même, était liée à la publicité
qu’elle entretenait. Mais, rien dans le contrôle de gestion moderne
n’attire l’attention du dirigeant sur la perte de valeur qu’il y aurait
à diviser son budget de communication par deux, mesure
d’apparent bon sens qui tentait son dirigeant.
Les racines de la crise du contrôle de gestion,
ou, comme les cuisiniers, les meilleurs managers ne
donnent pas toute la recette
Les mémoires d’Alfred Sloan, le plus grand best-seller du
management de tous les temps, et le fondement du contrôle de
gestion moderne ne sont-elles pas la source de la crise du contrôle
de gestion moderne ?
Sloan a induit en erreur les concepteurs de systèmes de gestion, en
leur masquant ce qui faisait le réel succès de son entreprise : une
solide organisation humaine, des mécanismes d’échange
d’information équilibrés… Et peut-être, aussi, tout simplement, les
capacités de leadership de Sloan, lui-même — le déclin de GM n’at-il pas commencé après son départ ?
Le modèle qu’on en a retenu, n’avait que très peu de choses à voir
avec la réalité.
Les grands cuisiniers oublient toujours de citer un petit quelque
chose d’essentiel dans leur recette ….
Quels enseignements pour le manager ?
Faîtes ce que Sloan faisait mais non ce qu’il disait, c’est ainsi que
l’on pourrait résumer l’intervention d’Henri Bouquin :
C’est l’organisation qui est première et non son contrôle. Le
manager doit construire une organisation solide faite de managers
expérimentés, il doit surtout prendre soin d’établir une culture
d’entreprise efficace (cf. la notion de « contrôle invisible »). Ce
n’est qu’alors que les outils — très puissants — de contrôle de
gestion lui seront utiles, pour corriger les dérives et prendre des
décisions stratégiques adéquates. Encore faudra-t-il savoir les
adapter intelligemment aux particularités, uniques, de l’entreprise.
Là, pas de secret, il faut pratiquer pour apprendre.
Paradoxe n°4
Les processus ? Quels processus ?
Les BSC, comme beaucoup d’autres outils de contrôle de gestion,
se réfèrent aux processus. L’intérêt de la notion de processus est de
mettre en évidence les relations entre causes et effets : « si j’ai un
problème, je sais que la source est en amont. Mais si on embrasse trop large,
on retrouve une complexité qu’on ne sait pas gérer ». Le problème de
l’entreprise moderne est que, faute de savoir définir finement ses
processus, les outils du contrôle de gestion lui sont de peu d’utilité.
Taylor l’avait compris, c’est pourquoi il avait voulu « tronçonner les
processus ».
Bruno Dumont (MBA 86-1)
Petit déjeuner du 20 janvier 2004
-4-
INSEAD
ics
Alumni Association
France
International Career Services
février 2004
Retrouvez le détail des offres publiées dans ce document en vous connectant sur le nouveau
site IAA Career Services http://www.inseadalumni.org/careers
Quelques informations sur les offres en ligne
Nombre d’offres disponibles au 11 février 2004 :
Répartition géographique des offres au 11 février
985
(Offres de moins de 3 mois saisies du 11 décembre 2003 au 11 février 2004)
Reçues rue Médéric
Autres NAA France
Total France
MBA-Exchange
Insead Alumni relations
Autres NAA
142
510
642
268
75
0
soit 14
soit 51
soit 65
soit 27
soit 8
France
Europe de l’Ouest sauf France
USA
Reste du monde
%
%
%
%
%
-
491
305
128
61
soit 50
soit 31
soit 13
soit 6
%
%
%
%
Top 5 fonctions
- Finance
- Mkg/Sales
- General Management
292 offres
286 offres
182 offres
- Consulting
- Business Development
170 offres
123 offres
Attention : seules les offres reçues directement par l’Association France sont publiées dans
le présent bulletin papier.
Pour bénéficier pleinement des 2 nouveaux services “carte de visite” et “offres ciblées”
il nous faut les informations suivantes :
-
Diplômes précédents
Il nous manque beaucoup d'informations
Email domicile
N° de portable ou n° de tel bureau
Société
Job title
}
Mettez vos coordonnées à jour :
- Sur le nouvel annuaire en ligne, The Amphi :
- En téléphonant à l'Association.
http://alumni.insead.edu
Ces 2 nouveaux services sont réservés aux membres à jour de leur cotisation
Permanence Carrière PARIS
Cette permanence a pour but d'être à l’écoute des Anciens en
recherche d'évolution de carrière pour :
les informer, de vive voix, des nombreux services Emploi-Carrière de
l'Association,
les guider vers des contacts auprès des membres du réseau Maillons
Actifs de l'Association,
examiner l'intérêt et la possibilité d'un parrainage par un Maillon Actif
Parrain,
apporter, si nécessaire, un soutien dans l'élaboration de leur projet
professionnel.
Assurée par Patrick Morel (MBA 70), Brian Mccarron (MBA 82) et Francis
Sarrazin (MBA 70) en semaine, et par Luc Williamson (MBA 73) et
François Graber (Wharton 92) le samedi matin.
Les rendez-vous de cette permanence (entretien individuel d’une heure)
sont à prendre auprès de Béatrice à l’Association au 01 42 12 09 01
Permanence Carrière LYON
Depuis l’automne 2002, Grégoire Barrowcliff (MBA 81) assure une
permanence carrière à Lyon pour les Anciens, membres de
l’Association France et résidant dans la région lyonnaise.
Vous pouvez le joindre au 06 14 46 39 81
Bulletin succinct ICS/INSEAD – février 2004 (du 19 janvier au 12 février0 2004)
Détail de ces offres sur http://www.inseadalumni.org/careers - accès réservé aux membres de l’Association
-5-
Business Dev.
26/01/04
Directeur du Développement Internet
France : Paris Region
32/40 ans environ
22/01/04
Business Development Professional
France : Paris Region
8+ years experience
more than110000 €
Global Technology Investment
19/01/04
Business Developpeur
France : Paris Region
35 ans environ
undefined
Grand Groupe Hightech
Tour Opérator généraliste
General management
12/02/04
Directeur Général
France
undefined
Distribution Spécialisée
12/02/04
Directeur Général Commercial
France
30-35 ans
undefined
Filiale française Bâtiment
10/02/04
Directeur Général
France : Paris Region
10 ans d'expérience
undefined
Conseil ingénierie de process
10/02/04
Directeur Général
UA Emirates
40/45 ans
more than110000 €
Port des Emirats Arabes Unis
6/02/04
Directeur
France : Paris Region
38/48 ans
less than110000 €
Enseignement supérieur
6/02/04
Directeur de l’Activité Systèmes
France : Paris Region
undefined
Grands Systèmes d’Automatismes
6/02/04
Directeur Commercial France
(avec dimension et autonomie de patron de BU)
France : Paris Region
less than110000 €
Matériels et consommables santé
4/02/04
Directeur de Filiale
France : Paris Region
3/02/04
Gérant-associé
France : Paris Region
29/01/04
Responsable Asie
China
27/01/04
Directeur Général
France : Other
23/01/04
Associé / Senior Manager Confirmé
20/01/04
19/01/04
30/39 ans
Services auprès des entreprises
undefined
Distribution produits cosmétiques
Expérience confirmée
more than110000 €
Société de PAP sportswear
15/20 ans d'expérience
less than110000 €
Important groupe agro-industriel
France : Paris Region
32/40 ans
undefined
Conseil en GRH
Directeur Général Sénégal
Senegal
30/35 ans environ
undefined
Société de services aux entreprises
Directeur Général Filiale
France : Other
35/40 ans+
undefined
Société de services B to B
less than110000 €
Conseil et services informatiques
Consulting
12/02/04
Manager Business Development Knowledge Management
France : Paris Region
32 à 40 ans
7/02/04
Consultant Stratégie H/F
France : Paris Region
3/5 ans+ d'expérience
undefined
Société de conseil
30/01/04
Senior Manager
United Kingdom
6-8 years+ experience
more than110000 €
Business and technology consultancy
27/01/04
Consultant Senior
France : Paris Region
35/50 ans
more than110000 €
Cabinet européen d'Executive Search
23/01/04
plusieurs « Manager – secteur Automobile»
France : Paris Region
4/7 ans d'expérience
undefined
ASSYSTEM BRIME
Finance
12/02/04
Finance & Business Control Manager
France : Paris Region
28 / 38 ans
undefined
Constructeur Téléphonie Mobile
12/02/04
Responsable de Projets
France : Paris Region
30 ans environ
less than110000 €
Groupe intl de grande distribution
10/02/04
Directeur Financier Groupe
United Kingdom
35/45 ans
more than110000 €
Hébergement infrastructures informatique
5/02/04
Directeur Private Banking
France : Paris Region
10 ans+ d'expérience
more than110000 €
Groupe financier étranger
30/01/04
Vendeur Actions
France : Paris Region
3 ans+ d'expérience
more than110000 €
Banque/Société de Bourse
30/01/04
Directeur Administratif et Financier H/F
France : Other
undefined
Filiale industrielle groupe US
30/01/04
Trader
France : Paris Region
more than110000 €
Proprietary trading desk
28/01/04
Directeur Administratif & Financier
Italy
undefined
Société de Service aux entreprises
26/01/04
Directeur Corporates
France : Paris Region
environ 35 ans
more than110000 €
Grande banque internationale
19/01/04
Gestionnaire Relations Banques Senior
Switzerland
5/10 ans d'expérience
undefined
Banque
19/01/04
Directeur Administratif et Financier
France : Paris Region
32/38 ans environ
less than110000 €
Immobilier
Marketing / Sales
12/02/04
Retail National Account Manager
France : Paris Region
27 / 32 ans
undefined
Constructeur Téléphonie Mobile
11/02/04
Responsable Relations Presse
France : Paris Region
28 - 32 ans environ
less than110000 €
Grand Groupe industriel international
11/02/04
Directeur Marketing / Membre du Comité de Direction
France : Other
35-40 ans environ
undefined
Produits de grande consommation
10/02/04
Chef de Produit (H/F)
France : Other
environ 30/38 ans
less than110000 €
Composants électriques
10/02/04
Responsable Grands Comptes France
France : Paris Region
35 ans environ
undefined
Electronique Grand Public
10/02/04
Directeur de Réseau H/F
France : Paris Region
35/40 ans environ
less than110000 €
Prêt-à-porter femme
5/02/04
Responsable Commercial
France : Paris Region
10 ans+ d'expérience
29/01/04
Responsable Commercial
France : Other
27/35 ans
less than110000 €
Groupe de communication pluri-média
22/01/04
Directeur Commercial Europe
France : Paris Region
5 ans d'expérience
undefined
Solutions logistiques gde distribution
Services business to business
Controlling
12/02/04
Directeur Comptable des Holdings (Europe et EtatsUnis)
France : Paris Region
Autour de 40 ans
12/02/04
Contrôleur de Gestion Groupe
France : Paris Region
Agé d’une quarantaine
d’années
more than110000 €
Biens d’équipements industriels
6/02/04
Contrôleur de Gestion Négoce
France : Other
30/33 ans
less than110000 €
Arts de la Table
-6-
Medias et communication
Production / Operations Management
12/02/04
Directeur des Achats
France : Paris Region
environ 40 ans
less than110000 €
Location véhicules de longue durée
9/02/04
Chef de Projet Achat
France : Other
35/45 ans
less than110000 €
Biens d’équipement industriel
6/02/04
Directeur de programme SI « Supply Chain »
France : Paris Region
35/40 ans
undefined
Groupe international de transport
30/01/04
Responsable Qualité
France : Other
3 ans+ d'expérience
less than110000 €
Vêtement Sportswear
IT Sytems
3/02/04
Strategic Sourcing Manager
France : Paris Region
5 years+ experience
undefined
Global leader entertainment industry
30/01/04
Chef de Projet Confirmé
France : Paris Region
7/10 ans d'expérience
undefined
Asset Management - Secteur Finance
undefined
Groupe industriel
Strategy & Corp Planning
12/02/04
2 Consultants en Développement et Organisation
France : Other
35-40ans env.
La Newsletter de février arrivant peu de temps après celle de janvier, nous ne publions que les offres
reçues à l'Association et qui ne figurent pas sur la Newsletter de janvier, soit 52 nouvelles offres.
Pour accéder aux 985 offres actuellement en ligne, connectez-vous sur le site
www.inseadalumni.org/careers
ATELIERS DE L'ASSOCIATION ESCP-EAP
SEMINAIRES ET STAGES HEC
organisés par le Département Carrière de l’Association HEC,
organisés par le Département Carrière de l’Association
ouverts aux membres de notre Association
ESCP-EAP, ouverts aux membres de notre Association
Plus d’informations sur ces séminaires
en vous connectant sur la page Career de notre site internet
Plus d’informations sur ces séminaires
ou en appelant Béatrice au 01 42 12 09 01
en vous connectant sur la page Career de notre site internet
Gestion de carrière
ou en appelant Béatrice au 01 42 12 09 01
et technique de recherche d’emploi
25, 26 et 27 mars de 8 h 00 à 18 h 00
Négocier sa carrière,
29, 30 avril et 1er mai de 8 h 00 à 18h 00
c'est piloter sa réussite
Animé par Daniel Porot (MBA 60) - Frais d’inscription : 450 euros
(en poste) - 350 euros (hors poste)
Partie 1 : "Conditions d'embauche, tout se négocie ! "
À 45 ans ou plus, sachez vendre vos acquis
mardi 2 mars de 18h à 20h30
lundi 22 mars de 8h30 à 19h30
lundi 21 juin de 8h30 à 19h30
Coût : 25 euros
animé par Daniel Porot (MBA 60) - Frais d’inscription : 249 euros
(en poste) - 229 euros (hors poste)
Partie 2 : "Vous sentez le vent tourner, agissez avant
Test Strong
qu'il ne soit trop tard ! "
Questionnaire à choix multiple de 325 questions : précise votre
mardi 16 mars de 18h à 20h30
typologie professionnelle et vos secteurs de prédilection - adressé
par correspondance, les résultats donnent lieu à une analyse
Coût : 25 euros
collective lors d'une soirée de 18h15 à 22h environ
Frais d'inscription : 95 euros
Image personnelle,
Synergies Carrières
impact professionnel
Fondé sur la méthode AVARAP, il propose aux 12-15 membres du
groupe, pendant une durée suffisante, de fonder, évaluer et mettre
jeudi 4 mars de 18h à 20h
en œuvre leur projet professionnel personnel.
Réunion d'information le mercredi 3 mars à 18h30
Coût : 25 euros
-7-
Réunion d’information
Comment bien préparer sa transition professionnelle
New
L’outplacement est devenu au fil des années, une prestation dont la pertinence est incontestée.
Pour autant, ce mode d’accompagnement à la recherche d’emploi reste parfois encore méconnu.
Quand et dans quelles circonstances a-t-il émergé ?
Que recouvre vraiment une mission d’outplacement ?
Quels bénéfices doit-on attendre ?
Quelles exigences faut-il développer en termes d‚engagements du cabinet, de méthodologie, d‚éthique ?
Quand et comment négocier une prestation d‚outplacement avec son entreprise ?
Lundi 22 mars de 18h30 à 20h30
dans les locaux de l’Association, 6 rue Médéric, Paris 17ème
Soirée animée par Christiane Maréchal, spécialiste de l’outplacement et de la gestion de cadres supérieurs.
Christiane Maréchal a occupé des fonctions de DRH et de chasseurs de tête avant de devenir président du cabinet Lombard, spécialisé en
gestion de carrière et outplacement de cadres supérieurs et dirigeants. Expert reconnu en la matière, elle assume également la responsabilité
de séminaires d'outplacement auprès de l'Association des Anciens du Groupe HEC. Elle est également l'auteur de plusieurs ouvrages, dont le plus
récent s'intitule "Donnez un nouvel élan à votre carrière" Ed. Dunod.
Nombre de place limité : 8 à 10 maximum - INSCRIPTION INDISPENSABLE
Réussir son intégration
Conseils pour (ne pas) gérer sa carrière
Proposer à des managers s'apprêtant à changer de poste quelques clés
utiles pour réussir leur prise de fonction et leur intégration dans la
nouvelle entreprise.
1) Pourquoi est-ce une perte de temps que de vouloir faire un bilan
de carrière après 10 à 15 ans d’expérience professionnelle ?
2) Comment ne pas utiliser ses réseaux personnels et professionnels ?
3) Quelques règles pour rédiger un mauvais CV !
4) Comment éviter les pièges d’un entretien avec un chasseur de
têtes et/ou un décideur final ?
5) Comment laisser stagner durablement votre rémunération !
6) Inutilité des mises en situation : 2-3 jeux de rôle (cas pratique)
avec l’intervenant et les participants
Objectifs :
Mieux comprendre ce qui est en jeu à ce moment là,
pour eux comme pour leurs collègues.
Acquérir quelques réflexes utiles.
Trouver sa place – « The right person at the right place »
Les principales tentations et les risques encourus (la précipitation,
la tergiversation, la démonstration ostentatoire des compétences)
Les 1ères recommandations (se présenter, susciter les rencontres,
écouter & entendre, s'écouter)
Ce sera le thème d’une journée
Comment (ne pas) optimiser
sa gestion de carrière
samedi 13 mars de 10h à 18h
mardi 16 mars de 18h30 à 20h30
à l’Association : 6 rue Médéric 75017 Paris
à l’Association : 6 rue Médéric 75017 Paris
Animée par Bernard de la Hosseraye, du cabinet CARE : Sciences Po,
Droit – 10 ans d’expérience en entreprise, 20 ans en conseil en
Ressources Humaines dont 9 comme chasseur de têtes dans des
cabinets internationaux et 11 en tant que conseil en gestion de
carrière. Il anime des séminaires sur la gestion de carrière à
l’Association depuis 1996.
Animée par Catherine Blondel, du cabinet VIS-A-VIS : Ecole Normale
Supérieure, Sciences Po Paris et ESCP. Plus de 15 ans d'expérience dans
le conseil et la gestion de carrière, elle crée en 1999 le cabinet VIS-AVIS, spécialisé dans le conseil et le coaching de dirigeants.
Nombre de places limité : 8-10 personnes maximum
Nombre de places limité : 8 à 10 maximum
Coût : 150 € incluant le déjeuner
Coût : 50 €
Comment assurer son Développement Professionnel grâce à son Réseau ?
La démarche réseau est un bon moyen de valider son avenir professionnel. Le réseau se réactive et s’entretient durant toute sa carrière.
Comment rendre cette démarche efficace et concrète ? En assistant à l’atelier animé par Luc Becquaert, consultant chez DBM France, dans le
cadre du partenariat DBM et de l’Association France.
Mercredi 17 mars de 18h à 21h
dans les locaux de DBM, 49 Champs Élysées, Paris 8ème
Un atelier interactif : des principes fondamentaux à la pratique avec des simulations d’entretien
Le nombre de participants sera donc limité à 8. Inscrivez-vous rapidement. Participation : 50 €.
Luc Becquaert, ESC, est consultant en outplacement depuis 5 ans, après plus de 25 ans d’expérience de Responsable Marketing puis de Direction
Commerciale aussi bien en PME que dans des grands Groupes.
Toutes ces formations sont proposées par le Comité Carrière.
Commentaires et suggestions auprès de Jean-Claude Vaillant (AMP 81) au 01 47 95 03 66 - [email protected]
Inscriptions auprès de Béatrice à l’association : 01 42 12 09 01 - [email protected]
ou directement sur la boutique en ligne : www.inseadalumni-france-online.com
-8-
Cercle des Administrateurs
Promouvoir une saine gouvernance d’entreprise,
un nouveau défi pour notre Association
Le Cercle des Administrateurs (CdA), un nouveau “club”
de l'Association des Anciens de l'INSEAD, remplace par
souçi de simplification le Cercle des Mandataires Sociaux.
Ce dernier fut initié, on s'en souvient, par notre regretté
ami Florian Walewski (MBA 63). Il est actuellement
présidé par Michel Biegala (MBA 63).
Et pour inaugurer l'année 2004, le CdA a réuni 150 participants à
son déjeuner du 23 janvier à l'Interalliée, dont de nombreux
présidents et administrateurs de sociétés.
Le thème de ce premier déjeuner de l'année, « Quelle évolution
connaissent actuellement les conseils d'administration ? », fut
développé par trois talentueux orateurs : un consultant spécialisé,
Didier Vuchot de Korn Ferry International, un expert-comptable,
Tita Zeitoun de Boissière Expertise Audit et un chef d'entreprise,
Yves Dumont des champagnes Laurent Perrier. Vous lirez cidessous un compte rendu liminaire de leurs contributions.
Tita Zeitoun, Michel Biegala, Didier Vuchot et Yves Dumont
Rappelons brièvement les objectifs du Cercle des Administrateurs.
Promouvoir une saine gouvernance d'entreprise,
Constituer un groupe d'administrateurs de sociétés, tous
Anciens de l'INSEAD et de Wharton,
Contribuer à l'animation et aux échanges au sein de ce groupe,
et conforter la communauté de valeurs entre ses membres par
l'échange d'informations et d'expériences, et par le respect de sa
charte déontologique,
Soutenir les Administrateurs en poste, ou pouvant l'être,
notamment en développant des formations qualifiantes
spécifiques à l'administrateur professionnel,
Assister les candidats potentiels dans leur recherche d'un poste
d'administrateur et d'une façon symétrique, mettre à la
disposition des entreprises un “vivier” de personnes qualifiées
afin de “professionnaliser” leur conseil d'administration,
Promouvoir notre Association, et l'Institut lui-même, dans les
milieux de la gouvernance d'entreprise.
-
-
Nous reviendrons ultérieurement sur ces objectifs ambitieux,
notamment en ce qui concerne leur élargissement à l'ensemble de
la communauté internationale des Anciens de l'INSEAD et de
Wharton, une force considérable de propositions et d'actions.
-
Dans l'immédiat, écoutons Tita Zeitoun, Yves Dumont et Didier
Vuchot nous parler de l'émergence d'un « nouveau métier
d'administrateur ».
-
Didier VUCHOT
Chairman Europe de Korn Ferry International
Les acteurs économiques ont commencé de se préoccuper de
Gouvernement d’entreprise en 1994, donc depuis 10 ans
seulement.
Pendant cette période, les sociétés du CAC 40 ont quelque peu
modifié leur comportement et les principaux changements ont
porté (en moyenne) sur les points suivants :
encore la moitié de celui que les administrateurs nordaméricains accordent en moyenne à leur fonction ;
amélioration de l’information et du fonctionnement (charte de
l’administrateur, règlement intérieur — 2/3 en ont un —,
agence pour les relations avec les actionnaires, augmentation
du nombre de comités mais encore pas ou peu
d’administrateurs indépendants) ;
intensification du contexte législatif (loi NRE et loi sur la
sécurité financière) ;
réduction du nombre d’administrateurs. Leur nombre est de 14
en moyenne, avec un minimum de 5 (Michelin) et un
maximum de 21 (France Télécom) ;
l’âge moyen reste élevé (60 ans en moyenne, un seul a moins de
40 ans) et marqué par un goût certain pour la durée ;
sont présents 5 administrateurs indépendants en moyenne (ce
qui est nouveau bien que la moitié de ces administrateurs soient
en fait banquiers des sociétés concernées) ;
on trouve de nombreux étrangers (117 sur un total de 417 soit
en moyenne 3 étrangers par conseil). Les nationalités les plus
représentées sont les allemands (27), les Anglais (19) et les
américains (19) ;
bien que les CA du CAC40 compte en moyenne 1 femme, 12 de
ces conseils n’en comptent aucune et lorsqu’ils en comptent, la
moitié de ces administrateurs féminins sont des représentants
des salariés, ou des familles de l’actionnaire principal ;
multiplication des comités spécialisés qui en général sont
présidés par des administrateurs indépendants et qui
comportent une majorité d’administrateurs indépendants. On
trouve en général un comité d’audit, un comité de nomination
et un comité de rémunération. On peut trouver aussi des
comités d’engagements ou des comités stratégiques.
Deux caractéristiques extrêmement françaises subsistent :
- la concentration des mandats sur un très petit nombre de
personnalités. Il s’agit là d’un phénomène unique en Europe ;
- la forte présence des grands corps de l’état, bien qu’ils ne
représentent plus que 40 % des mandats (50 % il y a 10 ans).
Des améliorations sont souhaitables entre autres, sur les points
suivants :
- doublement du nombre de réunion du conseil d’administration
(7 fois par an en moyenne) ;
- augmentation du travail fourni par les administrateurs, bien que
le temps qu’ils passent à remplir leurs tâches (18 heures) soit
- la rémunération des dirigeants qui reste une question difficile à
régler. Il serait judicieux, par exemple, de négocier les
-9-
dimensions du « parachute » éventuel à l’entrée en fonction
plutôt qu’à la sortie ;
- la succession des dirigeants qui, à certaines exceptions près,
reste un sujet tabou puisque le dirigeant en fonction se
considère comme immortel… ;
- l’évaluation du fonctionnement des Conseils d’Administration,
qui ne doit pas être réalisée en interne (alors que c’est encore le
cas dans 75 % des sociétés concernées), et qui permettra de
passer à l’évaluation des administrateurs eux-mêmes puis à celle
du dirigeant ;
- le fonctionnement des comités spécialisés qui doivent en
priorité être composés d’administrateurs indépendants et
disposer de moyens.
Yves Dumont,
Président du directoire de Laurent-Perrier
Entreprise créée en 1912, propriété de la famille de Bernard
Nonancourt (le fondateur de la société) à hauteur de 57 % du
capital, son introduction en bourse en 1999, provoque l’irruption
d’un « gouvernement d’entreprise » dans une entreprise familiale.
Ceci a induit une refonte de la structure juridique de la société
(qui est maintenant une société à Conseil de Surveillance et
Directoire) et de la composition du CA qui comporte aujourd’hui
9 membres :
- 4 représentants de la famille
- 2 cadres de l’entreprise
- 3 administrateurs « libres d’intérêts » (plutôt qu’indépendants)
dont 1 financier (d’origine camerounaise), 1 homme de
marketing (d’origine anglaise) et 1 homme venant du
consulting.
Par rapport à ce que font les grandes sociétés du CAC 40, la société
Laurent Perrier est :
- moins bien placée pour ce qui concerne
* la standardisation de l’information et sa clarté
* l’évaluation des performances du conseil
- aussi bien placée pour ce qui concerne
* l’information sur les rémunérations
* le nombre de comités spécialisés (audit, rémunération et
stratégie)
- mieux placée pour ce qui concerne
* la composition des comités qui sont majoritairement composés
d’administrateurs indépendants et qui sont tous présidés par de
tels administrateurs.
* le nombre d’administrateurs étrangers
* le nombre d’administrateurs indépendants.
Gérard Lacape, Nicolas Clément, Kadidja Sinz et Tita Zeitoun
Tita ZEITOUN,
Commissaire aux comptes
Associé gérant de Boisssière Expertise Audit
Il est important de noter que, du point de vue du management
comme de celui des actionnaires familiaux, tous ces
aménagements sont loin de constituer un exercice stérile. Ils ont
contribué à faire en sorte que les stratégies soient formalisées et
discutées en conseil. Ces contraintes, définies au niveau du conseil,
ont eu un impact sur le reste de l’entreprise qui a dû travailler de
la même façon, avec la même rigueur. Ces aménagements ont
indéniablement fait progresser l’entreprise et si, lorsque tout va
bien, il est possible de se demander quel est leur impact véritable,
lorsque les choses vont moins bien, ils se révèlent extrêmement
utiles.
Commissaire aux Comptes, elle a assisté depuis une vingtaine
d’années à plus d’un millier de réunions de Conseils
d’Administration.
Elle souhaite porter témoignage de son expérience de ces lieux de
pouvoirs que sont les Conseils d’Administration.
Dans les années 90 les Conseils d’Administration étaient devenus
des chambres d’enregistrement des décisions prises par les
Dirigeants. Les administrateurs recevaient très souvent
l’information relative à l’ordre du jour du CA trop tard pour
pouvoir en faire une analyse sérieuse et contribuer de façon
significative aux travaux du CA.
Depuis l’année 2000, la loi NRE et la loi sur la sécurité financière,
les Conseils d’Administration ont retrouvé leurs lettres de
noblesse, à eux de savoir les garder. Les administrateurs disposent
plus souvent des documents en temps utile et les décisions
donnent lieu à davantage de discussions. Les PVs plus détaillés,
incluent les réserves des administrateurs qui hésitent moins depuis
quelques mois à questionner les Commissaires aux Comptes.
Les administrateurs ont peu à peu pris conscience de la portée de
leurs responsabilités, ce qui provoque un phénomène de
raréfaction des candidats à de tels mandats. Ceci est d’autant plus
vrai que la capacité à prendre des responsabilités est quelque
chose que l’on a en soi… ou que l’on n’a pas !
Yves Dumont, Alain Mourot, Agathe Zilber et Frédérique Clavel
Il est un personnage dont le rôle est souvent sous-estimé : le
censeur qui participe aux travaux du Conseil mais qui n’a pas droit
de vote. S’il a une certaine liberté de parole, il peut jouer un rôle
très important.
Ce qui fait que, en définitive, l’administrateur est assez
représentatif du genre humain. Mais cela reste faux pour ce qui
concerne la présence de femmes dans cette population. Trois
exceptions récentes ne permettent pas de modifier ce constat, la
nomination de Hélène Ploix (MBA 68) au Conseil de la BNP et de
Lafarge et celle de Me de la Garanderie chez Renault (cette
dernière, présente dans l’assistance, indiquant qu’il ne lui avait pas
été possible d’obtenir de savoir pourquoi elle avait été choisie, le
Président Schweitzer ayant répondu à sa question de façon
sibylline !).
Myriam Riehl-Sautet (IEP 89),
Antonin Pujos (MBA 73),
Gérard Lacape (MBA 69)
Déjeuner du 23 janvier 2004
- 10 -
Executive Coaching Club
Tout vient à point à qui sait attendre ! Voici le compte rendu du
très actif INSEAD Executive Coaching Club de sa réunion au cours
de l’automne dernier, avec comme invitée Annick Richet,
directrice de l’Executive coaching au sein de la SNCF jusqu’en
2003 et membre active de l’ICF (International Coach Federation).
60 personnes (dirigeants d’entreprise et coach ou consultants
indépendants) ont participé à cette manifestation qui se tenait au
Cercle National des Armées.
pleinement le coaching au même titre que les autres approches de
développement managérial dont ils disposent.
Annick Richet était invitée à donner sa vision de l’organisation de
l’executive coaching par les grands groupes français à l’instar de la
SNCF ; elle utilisa aussi cette opportunité pour décrire comment
ces organisations choisissaient leurs coachs.
Elle détailla également les raisons pour lesquelles ces groupes
faisaient appel aux coachs pour leurs dirigeants et comment ils
structurent leurs programmes à ce sujet.
Pour en savoir plus, nous vous invitons à rejoindre l’Executive
Coaching Club qui se veut un centre d’excellence (pour ceux qui
veulent se consacrer à ce métier) et qui a été fondé par des coachs
diplômés de l’INSEAD :
La rencontre s’est terminée autour d’un verre de champagne ; les
feedbacks de l’audience ont indiqué par la suite que l’expertise et
le savoir-faire ainsi partagés contribuaient grandement au fairesavoir du niveau de valeur ajoutée que l’exécutive coaching peut
apporter aux grands groupes.
- Dominique Gutton (MBA 80), Managing Partner of Opserve,
- Katrin-Susanne Richter (MBA 00-2), Coaching4Leadership,
- Grégoire Barrowcliff (MBA 81), Founding Partner, Change
Partnership France.
Sur la base de son expérience de l’executive coaching au sein de la
SNCF, et d’une étude réalisée sur 20 groupes français, Annick
Richet a témoigné du recours croissant des entreprises à ce mode
de développement de leurs ressources humaines, incorporant
Grégoire Barrowcliff (MBA 81)
Réunion du 21 octobre 2003
Wine Club
La Rose Pourpre
Le 19 janvier le Wine Club était plein à craquer et dans un état de légère excitation. Pourtant, nous n’étions que 50,
donc ce message s’adresse aux 1950 autres Anciens, enfin, à une partie d’entre eux.
Admettons qu’un tiers s’intéresse un tant soit peu au vin, et que
parmi ceux-là, environ 650 donc, deux tiers ont encore le droit de
sortir boire un verre le lundi soir à l’heure du film, cela nous ramène
à 430 personnes environ.
Nous enlevons les snobs qui ne boivent que du Bordeaux, il nous en
reste 375. Nous enlevons ceux qui craignent se salir définitivement
les dents en dégustant des échantillons de Côtes Rôties 2003 très
concentrées et nous ne sommes plus que 325. Séparons-nous des
radins qui pensent que les soirées du Wine Club sont trop coûteuses,
à € 49 pour un cocktail et un dîner avec 17 vins et nous avons
probablement réussi un très bon score avec 50 personnes sur 250.
La légère excitation était due à la réputation de notre invité, Pierre
Gaillard, viticulteur à Maleval. Bon, Pierre Gaillard, ce nom ne vous
dit rien. Où commencer ? Les vins de Pierre Gaillard se trouvent sur
les cartes de Guy Savoy et de Pierre Gagnaire, entre autres. Pierre est
l’ancien chef de cave de Guigal. Bon, Guigal ne vous dit rien non
plus. Cette fois-ci c’est assez sérieux, car Pierre Gaillard est un
vigneron qui monte. Il n’est à son compte que depuis 1996, mais
Guigal c’est autre chose. Là vous vous êtes disqualifié pour le Wine
Club. Nous ne vous rejetons pas, au contraire, mais faites un peu de
recherche. Demandez à votre caviste, si vous en avez un, ou cliquez
d’abord sur Google, faites E.Guigal et nous en reparlerons bientôt.
Pierre a quitté Guigal pour monter son propre domaine de toutes
pièces. Il fait des blancs d’une grande élégance, du vin de pays
viognier au Condrieu Vendanges Tardives et ce Côte Rôtie La Rose
Pourpre, dont le nom rappelle un film de Woody Allen.
Pierre Gaillard lui-même ne nous rappelle pas Woody Allen du tout.
Pierre Gaillard
Rose Pourpre, dont l’échantillon 2003 fut dégusté. Le 2002 sera
disponible en mars pour € 27 et Mme Gaillard étudie, spécialement
pour le Wine Club, la possibilité de réserver déjà vos Côte Rôtie
2003, qui sortiront en 2005.
Michael Kraland (MBA 77)
Dîner-dégustation du 19 janvier 2004
Au contraire, Pierre parle peu, sauf, peut-être, quand il s’agit de son
travail dans la vigne.
Nous n’allons pas vous embêter avec trop de détails.
Vous avez loupé une bonne soirée, ne loupez pas les vins. Nos coups
de cœur furent les Côtes du Rhône blancs « Les Gendrines », € 15,
le Saint Joseph blanc, € 15, le Condrieu € 25, et parmi les rouges le
Saint Joseph Clos de Cuinaille, € 16 et le magnifique Côte Rôtie La
Vous trouverez la proposition Pierre Gaillard/Wine Club complète
sur notre site internet www.inseadalumni.org, country : France,
puis rubrique Clubs, puis Wine Club.
Bientôt au Wine Club : voir en dernière page.
Pour en savoir plus : Domaine Pierre Gaillard, tél. 04 74 87 13 10,
[email protected].
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Bientôt
suite
Mardi 16 mars
Atelier
"Réussir son intégration"
animé par Catherine Blondel
Lieu : Association, Paris 17ème à 18h30
Mercredi 17 mars
Repères
Immobilier
Frédéric CHANCEREL (MBA 81)
À louer
a repris mi-2003 l'entreprise Pesage Industriel de
l'Ouest, basée près de Rennes, leader en Bretagne
dans la maintenance des instruments de pesage
professionnels.
@-mail : [email protected]
Location du Manoir de Coste Perrier dans le
Périgord Noir
Dominant la vallée de la Vézère, ce domaine de 26
ha s'étend sur un petit vallon arboré. Vous
apprécierez le charme médiéval de ce manoir du
14ème siècle, avec sa tour et son escalier
monumental en pierre de taille.
Avec 12 chambres tout confort peuvant accueillir
24 personnes, l'ensemble a été spécialement
conçu pour accueillir vos réunions de famille ou
d'amis. Une grande piscine chauffée, une salle
fitness, et une salle homecinema/karaoké
agrémenteront votre séjour...
Atelier Carrière - DBM
Serge HOVSEPIAN (MBA 97-2)
"Comment assurer son
développement professionnel
grâce à son réseau"
“Se mettre à son compte”
a été nommé vice-président du cabinet de conseil
en stratégie L.E.K. Consulting. Diplômé de
Supelec, il a débuté sa carrière en 1991 chez
Cegelec comme chef de projet. Entré chez L.E.K.
en 1998, il a dirigé différents projets de
développement stratégique et de fusionacquisition.
@-mail : [email protected]
animé par Joseph Machiah (MBA 90-1)
Lieu : Paris 17ème à 18h30
Georges KIENER (MBA 82)
animé par Luc Becquaert
Lieu : DBM, Paris 8ème à 18h00
Jeudi 18 mars
Atelier
Lundi 22 mars
Réunion d'information
“Comment bien préparer sa
transition professionnelle”
rejoint le réseau de franchise Laforêt Immobilier
et s’installe rue de Mogador, à côté du théâtre,
dans le 9ème arrondissement. Il sera heureux de
vous aider dans tous vos projets immobiliers.
animée par Christiane Maréchal
Lieu : Association, Paris 17ème à 18h30
Tel : 01 53 25 00 10
@-mail : [email protected]
Mardi 23 mars
Daniel SOREAU (MBA 69)
Business Club / Club Télécom
a été élu président de la fédération EAF, organisation professionnelle des producteurs indépendants
d’électricité d’origine renouvelable.
@-mail : [email protected]
Bernard Charlès, Président de Dassault Systèmes
Lieu : Fouquet's à 8h30
Mercredi 31 mars
Executive Dinner
Faites nous part de vos
nominations sur :
Wharton-INSEAD
Nicole Cotat, Pdg de Vigeo
“RSE, ISR, mythe ou réalité”
Lieu : Interalliée, Paris 8ème à 20h00
Début avril
Wine Club
Libanais rouge
Date et lieu à préciser
Vendredi 2 avril
Executive Dinner
Wharton-INSEAD
Valéry Giscard d'Estaing
Lieu : Interalliée, Paris 8ème à 20h00
Renaud Dutreil, secrétaire d'État aux PME
Lieu : à confirmer
du 10 au 13 juin
Salamander Sailing Society
Alumni Business Cup
Trieste (Italie)
Contact : Marc Le Borgne (MBA 87-2)
[email protected]
Info : www.alumnibusinesscup.org
NEWSLETTER - Publication mensuelle
Association des Anciens Élèves de l’Insead
6, rue Médéric - 75017 Paris
Président : Jean du Lac (MBA 85)
Directeur de la publication :
Jean-Philippe Grosmaitre (MBA 99-1)
Comité de rédaction : B. Verhille, M. Harismendy
Maquette et réalisation :
Ch. Herlin - EXPRESSIONNISTE :
Tel : 01 39 51 53 80 - [email protected]
Imprimeur de Pithiviers - n° d’imprimeur : 73
Dépôt légal initial : 1er mars ISSN : 1276-3004
Contact : Philippe Guérin - 01 43 59 32 38
@-mail : [email protected]
À louer
Maison 300 m2, 4/5 ch meublée à Issy (92)
sur parc
Accès facile Paris 15ème et La Défense (Métro L12 et
T2). Prestations de grande qualité. Jardin. Parking
4 voitures.
Bruno Taxy : +33 (0)6 86 66 69 88
@-mail : [email protected]
[email protected]
Les Rébelco souhaitent tenir leurs prochaines
réunions mensuelles rue Médéric à 18h00 aux
dates suivantes :
Vendredi 5 mars
[exceptionnellement chez N. Herlin (MBA 87-1)]
Jeudi 1er avril
Consultants indépendants Anciens INSEAD, vous
êtes cordialement invités à vous joindre à nous,
pour le plaisir de nous retrouver, échanger et faire
du business.
Hubert Meffre (MBA 69) : 01 53 62 03 72
Infos : www.rebelco.net
@-mail : [email protected]
Jeudi 6 mai
Business Club
Bureau 15 m2
Av. Franklin D. Roosevelt, Paris 8, 2e étage sur cour,
entrée et parties communes partagées.
vous voulez communiquer
dans la Newsletter ? Envoyez un mail à :
Rébelco
Rencontre HEC/INSEAD
Mercredi 5 (ou 26) mai
À louer
[email protected]
Salamander Golf Society
Lieu : Golf de Fourqueux
Contact : Peter Skelton (MBA 73)
[email protected]
info : http://www.insead.edu/alumni/
alumninetwork/sports/golf/golfindex.htm
Plus d'informations sur : http://www.periloc.com
Contact : Marc Babic (MBA 87) - 06 81 93 78 06
@-mail : [email protected]
Stage
Benoît NOTE
Fils de Druon NOTE (MBA 72). Jeune homme
dynamique recherche un stage de fin d’études
(EDHEC) de 6 mois à partir de mi-avril 2004. Ayant
déjà une expérience à l’étranger, il cherche un
stage à dimension internationale (en France ou à
l’étranger) dans le cadre de sa spécialisation
« Master in strategic Management ». Il serait
également ouvert à une proposition dans
l’événementiel sportif ou le sponsorship.
@-mail : [email protected]
Wine Club
Libanais Rouge
Le prochain Wine Club aura lieu début avril. Nous
proposerons un dîner-dégustation avec Château
Musar, le Grand vin du Liban. Cela ne vous dit rien ?
Détrompez-vous, Musar, c’est un Must. Je me
souviens comme si c’était hier — il y a maintenant
20 ans — du jour où Bernard Hérodin (MBA 74) qui
avait mis la main sur quelques caisses pour le
compte du Savour Club, m’a fait découvrir un
rouge somptueux, qui venait de surprendre tous les
professionnels anglais lors d’un salon du vin à
Londres.
Serge Hochar, le propriétaire, sera de passage à
Paris.
Ceux qui ont une préférence pour le Libanais jaune
ont de la chance. Le domaine, 130 hectares sur les
côteaux de la Vallée de la Békaa, produit
également un blanc que nous sommes curieux de
découvrir.
Vous pouvez vous pré-inscrire au secrétariat de
l’Association, en attendant l’invitation qui vous
sera envoyée par e-mail.
Michael Kraland
Retrouvez toutes nos manifestations à la rubrique “Events”
http://www.inseadalumni.org “Country : France”
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