Kering injecte du sang neuf pour mieux rebondir - Boyden

VENDREDI 2
OCTOBRE
2015
INDUSTRIE & SERVICES
Vendredi 2 Octobre 2015
Kering injecte du sang neuf pour
mieux rebondir
DOMINIQUE CHAPUIS / JOURNALISTE | LE 02/10 À 07:00
Entre autres changements, Kering a choisi de se séparer du jeune designer new-yorkais Alexander Wang après trois ans de collaboration. - Photo
WWD/REX Shutterstock/Sipa
Le designer new-yorkais Alexander Wang fera son dernier défilé chez
Balenciaga vendredi soir.
Depuis plus d'un an, le groupe enchaîne les nominations afin de bâtir
une organisation plus intégrée.
Tomber de rideau pour Alexander Wang. A l'occasion de la Fashion Week, le créateur va parrainer
son dernier défilé chez Balenciaga vendredi soir. Kering a choisi de se séparer du jeune designer new-­
yorkais après trois ans de collaboration. Un changement de plus dans le groupe, où ils sont légion ces
derniers mois. Rien que depuis janvier, Kering a vu partir ou arriver pas moins de huit dirigeants ou
designers. Derniers en date, le remplacement inattendu cet été du PDG de Boucheron par une nouvelle
venue de chez Cartier. Et la nomination, mi-­septembre, d'une directrice générale des marques
émergentes venue de chez Unilever (Alexander McQueen, Balenciaga, Brioni, Stella McCartney…)
rattachée à François-­Henri Pinault, le PDG de Kering.
Ce renouvellement des équipes s'inscrit dans le droit-­fil de la réorganisation du groupe, annoncée
en avril 2014. Allégé de ses activités distribution (Fnac, La Redoute…), Kering avait annoncé la création
de deux pôles luxe, couture-­maroquinerie, d'une part, et montres et joaillerie, d'autre part. L'idée : « Aiguillonner l'imagination de nos marques, mais aussi leur rigueur de gestion », indiquait alors François-­
Henri Pinault, et « identifier les synergies créatrices de valeur ». « Kering est en train de se structurer
dans une perspective de moyen terme, alors que, jusque-­là, la gestion était faite au coup par coup selon
les marques. Cette réorganisation est en partie la conséquence d'une culture du "private equity" qui met
la pression sur le groupe pour produire des résultats d'ici deux ans », estime Anne Raphaël, spécialiste
du luxe au cabinet Boyden.
Assurer la montée en gamme
Le groupe s'appuie sur un modèle original construit autour de chaque maison, avec plus ou moins de
réussite. Chez Saint Laurent, tout a été bâti autour du directeur artistique, Hedi Slimane. Installé à Los
Angeles, avec son équipe, il a l'oeil sur tout. Et cela fonctionne : Saint Laurent est revenu dans le vert en
2014, avec plus de 100 millions d'euros de résultat opérationnel. « Le coup d'après, c'est de bâtir un
réseau de magasins structuré », note un expert. Un modèle aux antipodes de Gucci, le poids lourd de
Kering.
La marque star génère 63 % du résultat opérationnel du groupe. A la faveur de la reprise en main de
la maison italienne, en décembre, tout a été organisé autour de son dirigeant. C'est Marco Bizzarri, ex-­
PDG de Bottega Veneta, la pépite de Kering, également patron du pôle couture, qui a pris les
commandes. A la création, l'entreprise a nommé un inconnu, Alessandro Michele, un ancien assistant. La
feuille de route est claire : relancer les ventes et assurer la montée en gamme.
Faire fonctionner de concert cette mosaïque est la priorité du groupe pour assurer la croissance de
chacune. La logistique des marques est centralisée depuis longtemps dans le Tessin, en Suisse. Le
prototypage du prêt-­à-­porter est, lui, supervisé par une seule structure à Novare, en Italie. Les achats
média sont eux aussi partagés.
Ce travail de « pilotage » et de soutien des griffes va encore se renforcer. Celles-­ci vont disposer
d'interlocuteurs au niveau du groupe pour les assister sur les systèmes d'information, le digital et l'e-­
commerce, ou la réactivité des réassorts. « Il s'agit de rompre avec la logique de holding pour aller vers
plus d'intégration », indique-­t-­on chez Kering. Une nécessité alors que le marché du luxe ralentit au
niveau mondial. Dominique Chapuis, Les Echos