Un outil décisionnel pour enrichir un progiciel de reporting

PROGIFORUM
Un outil décisionnel pour enrichir
un progiciel de reporting et
consolidation groupe
Jacques Bogaert, expert-comptable, anciennement directeur des systèmes d’information financiers
et contrôle de gestion du groupe Geodis.
Après la mise en place d’un progiciel de reporting et de consolidation
au sein d’un groupe international, voici les raisons qui ont motivé
l’implémentation complémentaire d’un système décisionnel, les
modalités de mise en œuvre et les écueils à éviter dans un tel
contexte. Un retour d’expérience riche d’enseignements.
Jacques Bogaert
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L
ors du choix et de la mise
en œuvre au sein du groupe
du progiciel de consolidation et de reporting groupe “Carat”
(éditeur Cartesis), il avait été décidé
que, pour répondre complètement au
cahier des charges validé par la direction financière, ce progiciel devait
être complété par un outil pouvant
fournir des capacités d’analyse, de
simulation et de reporting plus approfondies en regard des besoins spécifiques des contrôleurs de gestion.
Après avoir déployé Carat, l’étude
menée pour répondre aux objectifs
de ces besoins complémentaires nous
a orienté vers une solution utilisant
le progiciel de restitution et d’analyse
Skover.
LES RAISONS DU CHOIX DE SKOVER
Ce dernier a été sélectionné parmi
d’autres, essentiellement du fait de son
interface native avec Carat et de la totale
récupération des dimensions collectées
et disponibles (avec ses ajustements éven-
Hors Série n°1 - juin 2003
ARCHITECTURE CIBLE
tuels) dans l’outil de consolidation et
reporting groupe.
L’intégration de Skover a été conçue en
l’utilisant selon une architecture spécifique :
• en aval du système de reporting et de
consolidation,
• la base Carat fournissant, dans un premier stade, l’ensemble des données mises
à disposition des contrôleurs et directeurs
financiers du groupe et des différentes
branches ou divisions.
Les besoins remplis par l’outil Skover
sont essentiellement liés à sa capacité à :
• donner via la technologie Olap 1 une
souplesse d’analyse (zoom ou drill
down2 pour passer d’un axe agrégé à un
niveau détaillé sur n’importe quel axe y
compris l’axe temps, alertes,) et de mise
en forme des nombreuses données conte-
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ARCHITECTURE FONCTIONNELLE CARAT/SKOVER
nues dans la base multidimensionnelle
Carat, mais extraites quasi-uniquement
par l’équipe centrale reporting,
• pouvoir faire des simulations non “habituelles” dans un système de consolidation destiné à fournir une information
groupe normalisée et fiabilisée pour
répondre aux obligations légales,
• ouvrir l’analyse multidimensionnelle
aux fonctionnalités Web, et communiquer
ainsi les informations agrégées, retravaillées, à des utilisateurs n’ayant pas
l’obligation d’être dotés de l’outil de
consolidation (en particulier, dans notre
organisation, les responsables opérationnels régionaux), ni l’habitude de manier
un tel outil.
Son utilisation permet également d’envisager l’intégration d’autres reporting
directement dans ce même outil de pilotage : reporting clients, agence, RH.
Ce progiciel a également été développé
pour bénéficier pleinement de ses capacités selon ses différents modes d’utilisation : accès direct sur poste connecté,
accès par mode Web, utilisation en standalone, c’est-à-dire libre avec chargement
préalable de la base d’information (partielle) souhaitée.
LA MISE EN ŒUVRE
La mise en œuvre de cet outil décisionnel a repris les grandes étapes d’un pro-
jet de mise en place d’un système d’information (organisation projet, définition
du besoin, développements, tests, formation, démarrage, support,…).
Par contre, elle a considéré des spécificités qui la différencient par exemple de
la mise en place d’un système comptable,
d’un ERP…
Parmi celles-ci, la principale résulte dans
la phase d’expression des besoins qui peut
être faite de façon beaucoup plus légère
S’assurer de l’adhésion de
la direction générale lors de
la validation de l’outil
et rapide, avec une participation limitée
le cas échéant à une ou deux personnes
ayant une bonne connaissance des questions majoritairement posées par les utilisateurs.
L’essentiel de cette phase a été effectué
au sein du contrôle de gestion groupe avec
le responsable de l’administration de la
base Carat.
A l’issue de cette première phase courte,
le paramétrage de l’outil a pu commencer et donner lieu à une maquette déjà
relativement complète. Cette maquette
a ensuite été présentée à un nombre
réduit d’utilisateurs pour ajustements
quant à la convivialité et au type
de rapports :
• à éditer à la demande, ou
• faisant partie de la “bibliothèque” d’états pré formatés mis
à disposition des utilisateurs
divers non intéressés par la
modularité des requêtes ou des
analyses (DAF, directeurs de
zone,).
Pour la mise en place, nous avons
choisi de faire “petit et rapide (ou
modeste)” d’abord, contrairement à une approche plus
exhaustive et complexe, comme
pour un ERP par exemple.
En effet, dans le cadre d’un outil
décisionnel, les améliorations
sont à incorporer selon un processus relativement continu et
progressif lié à la nature même du décisionnel, qui doit permettre de répondre à
des besoins d’analyses fortement variables
dans le temps, et selon les différentes catégories d’utilisateurs.
Cette démarche a permis une mise en
œuvre :
• d’un coût relativement limité (nombre
limité de jours de consultants avec une forte
partie des paramétrages faits en interne sans
difficulté majeure rencontrée),
• assez rapide dans son déploiement, les
temps de latence les plus significatifs étant
liés au processus de validation du projet
dans une organisation en évolution.
LES ÉCUEILS À ÉVITER
Le décisionnel a des spécificités dans sa
mise en œuvre qui sont à intégrer, comme
évoqué ci-dessus.
Parmi les précautions les plus importantes
à prendre :
• s’assurer de l’adhésion et du support fort
de la direction générale lors de la validation de l’outil, de son déploiement et de
son utilisation. Ceci est rendu parfois difficile du fait que les directions générales
font en principe confiance aux spécialistes dans ce domaine qui ne leur est pas
toujours proche et ne rentrent pas préalablement dans une définition très précise
de leur besoin,
Suite en page 30
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ARCHITECTURE SYSTÈMES DE PILOTAGE FINANCIER GROUPE
réciproque des différents systèmes financiers (systèmes comptables, systèmes de
consolidation et de reporting, systèmes
décisionnels) avec leur articulation avec
les systèmes opérationnels.
L’approche envisagée à ce stade est plutôt de :
• considérer une logique d’architecture
globale s’appuyant sur une définition la
plus précise possible du périmètre standard de chacun de ces outils,
• garder la modularité de ces systèmes au
sein de cette architecture globale pour
conserver la plus forte adéquation aux
besoins spécifiques (ceux-ci étant soumis
à une validation la plus rigoureuse possible),
• essayer de réduire au minimum le
nombre d’outils utilisés.
La représentation de cette approche est
indiquée dans le schéma ci-contre.
30
• au moment de la mise en œuvre, s’assurer d’une analyse approfondie de la
structure de la base de données de manière
à ce qu’il y ait une exhaustivité adéquate
des axes et de l’ensemble des croisements
à analyser.
• lors du déploiement, ne pas oublier que
l’utilisation d’un décisionnel étant par
nature modulable aux besoins spécifiques
de chacun, une grande partie du succès
vient du support à l’utilisateur lors du
démarrage et au suivi de la mise en application.
L
A PLACE DU DÉCISIONNEL
DANS L’ENSEMBLE DU SYSTÈME
D’INFORMATION
Cette expérience d’implantation de décisionnel a constitué la première phase
d’un processus plus large de réflexion
autour des décisionnels dans le groupe.
Premièrement, des réflexions ont été
menées pour une extension de l’utilisation de cet outil en vue d’élaborer :
• le reporting par client pour l’ensemble
des métiers du groupe,
• le reporting par agence.
Ensuite, cette phase a permis d’enclencher une sensibilisation aux problématiques décisionnelles et une capitalisation d’expérience en interne sur
le sujet.
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Ceci constitue les bases d’une phase 2,
correspondant à une réflexion commune
groupe sur un schéma directeur pour l’ensemble des décisionnels opérationnels,
financiers, RH, en cours de gestation dans
différentes entités ou départements du
groupe. Cette phase 2 n’a pas encore
démarré aujourd’hui.
Les objectifs de ce schéma directeur sont
de répondre en particulier aux questions
suivantes :
• Peut-on laisser toutes les initiatives d’implantation de systèmes décisionnels se
développer de façon autonome au sein du
groupe pour le pilotage des différents
métiers ?
• Ou bien doit-on sélectionner au niveau
du groupe les outils les plus appropriés
en un nombre limité et les proposer / imposer aux différents responsables de projet ? L’objectif étant, au-delà, de favoriser l’acceptation de l’unicité des
référentiels, la réduction des coûts
“d’achat” et de maintenance, avec ou non
la création de centres de compétences.
• Ces décisionnels doivent-ils s’inscrire
dans une architecture technique globale
groupe (datawarehouse unique, technologie Olap unique…) permettant de
répondre aux besoins d’intégration, de
référentiel commun ?
Pour le moment, les réflexions enclenchées se sont limitées au positionnement
D’une façon plus large, la méthodologie
de mise en œuvre d’un décisionnel doit
s’inscrire dans une approche où sont étudiés de façon liée les niveaux de pilotage visés (stratégique, performance économique, opérationnel) et les supports
conceptuels
de
management
(ABC/ABM3, analyse de la valeur,
Balanced Scorecard,…). Le choix des
outils techniques adéquats (ETL4, datawarehouse…, alimentant les outils de
requête, de reporting, et décisionnels) est
à faire par la suite en les replaçant dans
une architecture technique logique.
L’ensemble de ces points a fait l’objet
d’un article plus général et plus didactique publié dans la revue Echanges de
mars 2003 (page 29) “Les systèmes décisionnels : quelle opportunité pour l’entreprise ?” ●
1
Olap : On-line Analytical Processing.
Désigne une catégorie d’applications permettant de collecter, stocker, traiter et restituer des données multidimensionnelles.
2
Drill down : Forer vers le bas. Aller du
général au particulier dans une recherche
d’information dans une base de données
multidimensionnelle.
3
ABC/ABM : Activity Based Costing,
Activity Based Management.
4
ETL : Extract, Transform, and Load (solutions).