MARKET 3 - Alix Gaillard

Revue des Jeunes Chercheurs en Management
Stratégie marketing des événements sportifs.
Relancer un événement en déclin : le cas des Internationaux de Tennis de Strasbourg
Par Alix GAILLARD
Mail : [email protected]
Contexte et Problématique :
Le travail de recherche qui a été réalisé dans le cadre de l’obtention du Master 2
Management des Evénements et Loisirs Sportifs, Option Marketing et Communication de
l’Université Paris Sud 11, porte sur la stratégie marketing des événements sportifs et plus
précisément celle à adopter dans le cas d’un événement en difficulté pour lequel on souhaite
engager un nouveau départ.
Cette étude est née de l’observation d’un événement en particulier : le tournoi de tennis
féminin des Internationaux de Strasbourg dirigé et organisé par l’agence de marketing sportif
Quarterback. En effet, cet événement, qui existe depuis 24 ans, a connu deux rachats
successifs : en 2008, la Fédération Française de Tennis rachète le tournoi à la Ligue d’Alsace
de Tennis qui jusque-là en avait été la seule organisatrice. Puis elle le cède un an plus tard, en
2009, à l’agence Quarterback à l’issue d’un appel d’offres opposant plusieurs sociétés privées.
Le tournoi connaît alors des difficultés financières importantes puisqu’en 2008 il affiche un
déficit cumulé de plus de 85 000 euros. De plus, il semble souffrir d’un manque de réputation
sportive et d’une incapacité croissante à pouvoir répondre qualitativement aux exigences
croissantes de la WTA et des partenaires de l’événement.
L’analyse du fonctionnement de ce tournoi et des difficultés inhérentes ont permis de mettre
en évidence que l’événement sportif doit être appréhendé comme un produit (Desbordes, Ohl,
Tribou, 2004). Dans les nombreux ouvrages faisant référence aux fondements et aux théories
du marketing, il apparaît que chaque produit est soumis à un cycle de vie particulier (Lindon,
Jallat, 2002 ; Mercator, 2009). Cette théorie du cycle de vie du produit, introduite par Dean en
1950, repose sur une analogie avec la biologie selon laquelle les produits, sur le même modèle
qu’un être vivant, connaissent une succession de phases les conduisant de la vie à la mort
(Dubois, Jolibert, 1998). A partir de ces données théoriques, on peut considérer que le produit
auquel nous nous intéressons ici semble se trouver en phase de déclin et qu’il nécessite par
conséquent une réflexion marketing afin d’envisager sa réhabilitation grâce à une gestion
1
rationnelle. Selon l’ouvrage de Desbordes et Falgoux, Organiser un événement sportif (2007),
l’élaboration d’une stratégie marketing, adaptée au produit considéré et en adéquation avec les
objectifs fixés, doit permettre d’assurer le succès durable de l’événement sportif. Elle
constitue donc une phase stratégique du processus d’organisation.
C’est pourquoi il convient de s’interroger sur la stratégie marketing à adopter compte tenu des
circonstances particulières de cet événement sportif – la stratégie marketing mise en œuvre
dans le cas de la relance d’un produit en déclin diffère de celle appliquée pour le lancement
d’un produit (Helfer, Orsoni, 2001) - et de mettre en évidence l’ensemble des facteurs clés de
réussite afin d’en faire un produit rentable et attractif.
Méthodologie retenue :
Pour opérationnaliser notre problématique, nous avons construit trois hypothèses susceptibles
de constituer des réponses à notre question. Nous nous sommes donc orientés vers les
éléments de réponse suivants à savoir que pour permettre la relance de son produit, l’agence
Quarterback pourrait :
• Agir sur la dimension sportive de l’événement en améliorant durablement le plateau
des joueuses.
• Proposer une innovation susceptible d’offrir une dimension nouvelle à l’événement.
• Privilégier le pôle communication du tournoi pour en faire la promotion et attirer les
publics de l’événement.
Afin de pouvoir valider ou infirmer ces différentes hypothèses, nous avons choisi d’utiliser la
méthode qualitative de l’entretien semi-directif. Cette méthodologie est apparue comme la
plus adaptée à ce type de problématique puisqu’elle permet d’accéder à des résultats concrets
et issus directement du terrain étudié à savoir les parties prenantes de l’événement et les
professionnels du secteur.
Nous avons donc défini un échantillonnage représentatif de l’écosystème du secteur des
événements sportifs ce qui nous a permis d’aboutir à la réalisation de six entretiens complets
en face à face ou par téléphone d’une durée moyenne de trente minutes et d’une discussion
qui s’est avérée déterminante mais qui n’a été le fruit que d’un échange de mails.
Résultats :
Après confrontation des données brutes recueillies dans le cadre des entretiens réalisés, nous
avons pu procéder à une classification des résultats en relation avec notre problématique.
2
Nous avons donc pu faire émerger cinq grands axes, potentiels facteurs de relance d’un
tournoi de tennis tel que les Internationaux de Strasbourg.
1. La constitution d’un plateau sportif de qualité
Le premier facteur clé de réussite d’un tel événement et qui fait l’unanimité de l’ensemble des
acteurs interrogés correspond à la constitution d’un plateau sportif de qualité. Cet élément
apparaît à la fois comme la première source d’attractivité pour le public et les sponsors
puisqu’il va permettre de proposer un véritable spectacle sportif mais aussi comme un gage de
réputation et un facteur de crédibilité pour l’événement et l’organisateur. Ce premier axe doit
donc faire l’objet d’une attention toute particulière puisqu’il représente le point de départ de la
réussite de l’événement sportif.
2. L’implication et l’investissement des collectivités territoriales
Avec les partenaires privés, elles sont les premiers financeurs de l’événement qui ne peut
vivre que si elles apportent au minimum 50% du budget de l’événement. C’est donc là encore
une condition sine qua non de réussite de l’événement.
De plus, on pourra dire qu’elles jouent un rôle prescripteur vis-à-vis des potentiels partenaires
privés locaux. En effet, l’implication des ces instances publiques aura pour effet de rassurer
d’autres sponsors qui s’engageront de façon plus naturelle aux côtés de l’événement.
Enfin, il est important de connaître les besoins et les attentes de ces partenaires publics car,
bien que l’association à un tel événement puisse être bénéfique à leur reconnaissance et à leur
dynamisme local, leur lourd investissement nécessite de répondre à des objectifs précis.
3. La création d’un réseau relationnel et local fort
Ce troisième point a également été mis en évidence dans les résultats et semble important car
il va permettre à l’organisateur de s’imposer dans un environnement spécifique mais aussi de
créer des contacts et d’engager plus facilement des négociations. C’est donc clairement un
outil pour se faire connaître et reconnaître et susceptible de faciliter de façon non négligeable
l’organisation et la promotion de l’événement.
A ce propos, l’agence Quarterback pourrait avoir un potentiel handicap du fait de sa
localisation à Paris. Selon les acteurs interrogés, la distance qui sépare l’organisateur de
l’environnement de son événement peut constituer un obstacle à la réussite de celui-ci car elle
ne permet pas au décideur et à son équipe d’agir et réagir efficacement et au bon moment.
3
4. La satisfaction des partenaires privés, principaux financeurs de l’événement
Comme nous le disions pour les partenaires publics, les ressources issues des partenariats
publics et privés sont déterminantes pour la santé de l’événement. Les investissements des
sponsors étant pour certains très lourds, il est important qu’ils soient donc rentables pour
l’entreprise. C’est pourquoi l’organisateur se doit de répondre qualitativement à leurs attentes
et sur le long terme.
Sur un tel type d’événement sportif, les attentes des sponsors sont repérables à deux niveaux :
d’une part, ils souhaitent bénéficier d’une couverture média de qualité pour profiter d’une
visibilité optimum, objectif majeur du sponsoring. D’autre part, ils utilisent ce type
d’événement pour organiser des opérations de relations publiques et souhaitent donc que des
infrastructures associées à des services de qualité soient mis à leur disposition pour répondre
au mieux à leurs besoins.
Comme nous le savons, ce sont aussi des partenariats durables qui détermineront la pérennité
de l’événement. Il est donc nécessaire de satisfaire au mieux et dès la première année les
partenaires afin d’assurer leur engagement à long terme.
5. La nécessité d’investir sur le pôle communication
Enfin, ce dernier axe semble avoir une portée stratégique dans le cadre d’un événement en
déclin. En effet, pour relancer son produit, l’organisateur va s’attacher à le faire connaître par
le plus grand nombre en trouvant des solutions pour le promouvoir au mieux et finalement
pouvoir créer un « buzz ». Il est nécessaire de marquer la rupture avec les précédentes éditions
et d’insister sur les changements occasionnés par l’arrivée d’un nouvel organisateur. En
reprenant ce tournoi de tennis féminin, l’agence Quarterback a bien compris que ce pôle
communication était déterminant puisqu’ils ont investi trois fois plus que ce qui avait été fait
précédemment.
Discussion :
Au cours de cette étude, il est apparu que ces différents axes pouvaient constituer des facteurs
clé de succès pour l’événement. Cependant ils ne peuvent être considérés de façon isolée car
on observe une forte interdépendance entre chacun d’entre eux notamment au niveau
financier. En effet, il faut être capable de satisfaire les partenaires publics et privés pour
bénéficier de leurs investissements qui permettront, d’une part d’investir dans la venue de
joueuses de renom et, d’autre part de mettre en œuvre une promotion de qualité.
4
Néanmoins, il ressort qu’il est prématuré de vouloir dresser un bilan de cet événement après
une seule édition sous la direction de Quarterback car le tournoi n’est pas encore stabilisé et
qu’on ne possède que très peu d’éléments de comparaison. Une analyse profonde pourra être
apportée après trois à quatre éditions lorsque l’événement possèdera des bases solides.
Nous pouvons également insister sur le changement de structure organisatrice opéré cette
année puisque l’on est passé d’un modèle centré sur le bénévolat à un modèle strictement
professionnel. Le statut de société commerciale de l’agence Quarterback représentera sans
aucun doute un atout à long terme car cela permettra d’aborder l’événement de façon plus
rationnelle et de répondre à des objectifs de rentabilité dans un environnement où les
préoccupations « business » sont prédominantes. En effet, de par son statut, l’entreprise
Quarterback bénéficie tout d’abord d’une capacité d’investissement, non détenue par
l’ancienne structure d’organisation, lui permettant par exemple de proposer des garanties pour
la venue des meilleures joueuses du circuit. Son statut lui permettra aussi de rassurer
progressivement l’ensemble des sponsors en leur garantissant un événement sain et de qualité.
Recommandations :
- La première chose à souligner est que ce produit nécessite une réflexion sur le long terme
pour lequel des actions durables doivent être mises en œuvre. L’agence Quarterback a
souhaité se positionner, pour cette première édition, sur deux axes prioritaires : le recrutement
de joueuses de qualité et la promotion indispensable dans le cadre d’un événement en phase
de relance. Il est donc nécessaire de maintenir ses objectifs pour les futures éditions afin de
donner une dimension nouvelle à l’événement. L’utilisation accrue des nouveaux modes de
communication doit devenir incontournable, notamment le recours aux réseaux sociaux.
- Privilégier le pôle « partenariat » qui s’est lui aussi avéré déterminant pour le développement
et la pérennité de ce type d’événement. Il semble donc indispensable de se recentrer sur cet
axe grâce à la démarche suivante :
→ Cibler précisément les partenaires majeurs et incontournables du tournoi, c’est-àdire ceux qui sont susceptibles d’apporter d’importants financements au tournoi
(Conseil Régional, Conseil Général, Communauté Urbaine de Strasbourg, Ville de
Strasbourg, BNP Paribas) et tenter d’attirer de nouveaux partenaires.
→ Rencontrer ces différents partenaires avec pour objectifs de connaître précisément
leurs besoins et leurs attentes.
5
→ Proposer une offre marketing adaptée à chacun d’entre eux afin de les impliquer
dans le projet, de les fidéliser et d’assurer un engagement durable.
- Prioriser les postes budgétaires indispensables à la survie de l’événement (joueuses,
communication, aménagement du site) et faire passer en arrière plan des actions
« secondaires » comme le positionnement éco-responsable très coûteux et pas encore
déterminant pour l’image de l’événement.
- Créer un relai local en s’associant à une personne influente et reconnue localement, capable
d’agir et réagir efficacement.
- S’adapter à l’environnement du tournoi en répondant précisément à la demande locale
comme par exemple faire de cet événement une fête plus qu’un rendez-vous de passionnés du
tennis puisqu’il a été démontré qu’il existe une faible implication des clubs vis-à-vis du
tournoi.
6
BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES
• CLAVEAU P. (2005), Management de projets événementiels, Ed. PUG.
• DECAUDIN J-M. (1999), La communication marketing, Ed. Economica (2e édition).
• DESBORDES M. (2004), Stratégie des entreprises dans le sport, Ed. Economica (2e
édition).
• DESBORDES M., FALGOUX J. (2007), Organiser un événement sportif, Ed.
d’Organisation.
• DESBORDES M., OHL F., TRIBOU G. (2001, 2004), Marketing du sport, Ed.
Economica (2e édition et 3e édition).
• DESBORDES M. (2000), Gestion du sport, Ed. Vigot.
• DIDRY N. (2008), Les enjeux de l’événement sportif. Approche économique et études
de cas, Ed. L’Harmattan.
• DUBOIS P-L., JOLIBERT A. (1998), Le Marketing. Fondements et pratiques, Ed.
Economica (3e édition).
• HELFER J-P., ORSONI J. (2001), Marketing, Ed. Vuibert.
• KOTLER P., DUBOIS B. (2000), Marketing et management, Ed. PubliUnion.
• LENDREVIE J., LEVY J., LINDON D. (2009), Mercator. Théorie et pratique du
marketing, Ed. Dalloz (9e édition).
• LINDON D., JALLAT F. (2002), Le marketing, Ed. Dunod.
• PIGEASSOU C., GARRABOS C. (1997), Management des organisations de services
sportifs, Ed. PUF.
• TRIBOU G. (2002), Sponsoring sportif, Ed. Economica.
• TRIBOU G., AUGE B. (2003), Management du sport. Marketing et Gestion des clubs
sportifs, Ed. Dunod.
• Ouvrage collectif (1997), Strategor, politique générale de l’entreprise, Ed. Dunod (3e
édition).
THESE
• MALTESE L. (2004), Approche par les ressources d’un événement sportif :
Application aux cas des tournois de tennis internationaux français.
ARTICLES
7
• MALTESE L., CHAUVET V., « Comprendre le succès des tournois ATP de Marseille
et Lyon : une approche par les ressources », Revue Européenne du Management du
Sport, n°12, Décembre, pp. 31-71.
• DE LA TEYSSONNIERE E., «Nouveau départ pour les Internationaux de
Strasbourg », Sport stratégies, n°220, mai 2010.
• SCHNEPP C., « Les IS liquidés », Les Dernières Nouvelles d’Alsace, 29/07/08.
• SCHNEPP C., « Le bilan des IS par Denis Naegelen, directeur du tournoi », Les
Dernières Nouvelles d’Alsace, 24/05/10.
• « Il faut relancer le tournoi », Strasbourg Magazine, avril 2010.
SITES INTERNET
•
•
•
•
•
•
www.sportstrategies.com
www.lemarketingsportif.com
www.fft.fr
www.developpementdurable.com
www.opennicecotedazur.com
www.gouvernement.fr
8