I) les enjeux d`un systeme de management integre - Euro

Les Cahiers QSE
I) LES ENJEUX D’UN SYSTÈME
DE MANAGEMENT INTÉGRÉ
QUALITÉ - SÉCURITÉ
ENVIRONNEMENT
1) Introduction ...................................................................................................................................................................................................6-7
2) Contexte ......................................................................................................................................................................................................8 à 10
3) Des enjeux Qualité, Sécurité, Environnement qui sont liés.................................................................11
4) Intérêts et Bénéfices d’un Système de Management Intégré ................................................12 à 17
5) Zoom sur les Composantes d’un Système de Management Intégré QSE ...........18 à 31
6) Résumé : Tableau comparatif......................................................................................................................................32 à 34
5
I
5) ZOOM SUR LES COMPOSANTES D’UN
SYSTÈME DE MANAGEMENT INTÉGRÉ QSE
En étant à l’écoute de l’ensemble de ses parties prenantes, une entreprise
dont le système de management est intégré permet de garantir la satisfaction
des besoins et attentes de l’ensemble des parties prenantes, au travers de
l’amélioration des résultats des activités de l’Entreprise (les produits et services, résultats financiers), et de la réduction des accidents, les rejets, déchets
et nuisances. Cela a pour conséquence de pérenniser l’organisation.
ENTRÉES :
BESOINS
ATTENTES
Actionnaires
Clients
Salariés
Société
Civile
Système de
Management
Intégré
Ressources
Humaines
Compétences
Savoi-faire
Biens
et Équipements
ORGANISME
Ressources
financières
SORTIES :
Propriété
intellectuelle
RÉSULTATS
DES ACTIVITÉS
Rejets
Déchets
Nuisances
Impact
sur
l’environnement
Accidents
Résultats
financiers
Impacts
sur la
rentabilité
financière
Produits
Services
Impacts
sur la
satisfaction
des clients
©
18
Impacts
sur la
satisfaction
des salariés
Impact sur
la pérennité
de l’Organisation
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QSE
Les Cahiers QSE
II) UN RÉFÉRENTIEL POUR
CONSTRUIRE UN SYSTÈME
DE MANAGEMENT INTÉGRÉ QSE
LE “MODÈLE” EURO-SYMBIOSE
1) Approche Processus...............................................................................................................................................................................37
2) Domaines d’Application ..................................................................................................................................................................38
3) Termes et Définitions ...........................................................................................................................................................................39
4) Système de Management Intégré.............................................................................................................................39 à 41
5) Responsabilités de la Direction .................................................................................................................................41 à 46
6) Management des Ressources ............................................................................................................................................46-47
7) Réalisation du Produit ..........................................................................................................................................................48 à 55
8) Surveillance et Mesures ........................................................................................................................................................55 à 60
35
II
Avis au lecteur :
C
e “modèle”, réalisé par Euro-Symbiose, vous permet de lire
et de travailler sur un texte UNIQUE qui réunit l’ensemble des
exigences (communes et spécifiques) issues des référentiels
ISO 9001, 14001, OHSAS 18001.
Selon la situation de départ de l’entreprise, il doit permettre
au lecteur :
✘ D’intégrer plus facilement, si un système (qualité et/ou environnement et/ou sécurité) est déjà en place, les dispositions supplémentaires au niveau des processus concernés, car le lecteur retrouvera
la structure de type Plan, Do, Check, Act qui est celle des 3 référentiels ISO 9001, 14001 et OHSAS 18001 et le principe de l’amélioration
continue.
✘ De construire un Système de Management Intégré en prenant en
compte directement les exigences QSE et d’éviter ainsi de travailler
sur 3 normes distinctes avec le risque d’oublier des exigences.
Nous attirons votre attention sur le vocabulaire utilisé dans
ce modèle : c’est le vocabulaire normatif défini dans l’ISO 9000, 14001,
l’OHSAS 18001 et dans notre glossaire.
Pour les lecteurs n’ayant pas encore mis en place de système de
management, la lecture du chapitre 3 est indispensable pour mieux
comprendre la philosophie d’un Système de Management Intégré.
©
36
Les Cahiers
QSE
II
2) DOMAINE D’APPLICATION
2.1 - GÉNÉRALITÉS
Le Système de management Intégré peut être utilisé quand un organisme souhaite :
✔ Démontrer son aptitude à fournir régulièrement un produit conforme aux
exigences des parties intéressées.
✔ Répondre aux exigences d’ordre législatif et réglementaire applicables.
✔ Prévenir toutes nouvelles exigences ainsi que les risques liés à ses activités.
✔ Éliminer ou réduire au minimum les risques pour la santé et la sécurité au
travail liés à ses activités.
✔ Identifier les aspects environnementaux résultant de ses activités, produits
ou services passés, existants ou planifiés afin de déterminer les impacts
environnementaux significatifs.
✔ Accroître la satisfaction des parties intéressées par l’application efficace et
l’amélioration continue du système de management intégré.
2.2 - PÉRIMÈTRE D’APPLICATION
Activités
amont
Éléments
entrants
Utilisation des
ressources naturelles
et les énergies
Implantations industrielles
Cessation d'activités
Transformation
Impact sur
les milieux
Risques pour
le personnel,
visiteurs,
sous traitants
Produit
Risques
industriels
Client
Déchets
pollution
La direction définit le périmètre d’application de son système de management
intégré : produits, services concernés, zones géographiques et établissements
(existants, nouvelle implantation...).
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III) SCHÉMA DIRECTEUR
DE LA DÉMARCHE
DE CONSTRUCTION
D’UN SYSTÈME QSE
Introduction .............................................................................................................................................................................................................62
Étape 0 - J’engage la démarche et je le dis .........................................................................................................62 à 65
Étape 1 - Sur quoi bâtir le Système ? ........................................................................................................................65 à 82
Étape 2 - C’est grave docteur ? .........................................................................................................................................83 à 96
Étape 3 - Je donne les grands axes ............................................................................................................................97 à 117
Étape 4 - Je pense : “Cartographie des processus” ..........................................................................118 à 128
Étape 5 - Et s’il en manquait encore un bout ? ....................................................................................129 à 132
Étape 6 - Je pense : Risques par Processus .................................................................................................133 à 139
Étape 7 - Je développe les plans de Management QSE ...............................................................140 à 144
Étape 8 - “Just dot it” .............................................................................................................................................................145 à 151
Étape 9 - Je forme les acteurs de la surveillance ..................................................................................152 à 157
Étape 10 - Mon appareil photo ................................................................................................................................158 à 163
Étape 11 - Ma boussole.......................................................................................................................................................164 à 170
Étape 12 - Revue de Processus ...................................................................................................................................171 à 176
Étape 13 - Revue de Direction.....................................................................................................................................177 à 181
Conclusion .............................................................................................................................................................................................182 à 185
61
Autant de ligne
que dÕacteurs ©
dans lUET.
x
xx
x
Les Cahiers
QSE
Date : 04/04/02 - Visa :
x
x
xx
xx
Formé + pratique
Capacité à dépanner
Mise au
point MétalProduits lurgie
x
xx
Formé + pratique +
assistance ponctuelle
Capacité à diagnostiquer
Logistiq. CAO Bureaut.
Informat.
x
Nbre membres : 12
Formé + pratique +
autonomie complète
Capacité à analyser et fiabiliser
x
Espagnol
xx
Secouriste
Prévision
Formation
xx
Document à mettre à jour
tous les 6 mois
Gestion
de Implan- Anglais Allemand
Projets tations
C.F. :
Autant de colonnes
que de compŽtences
nŽcessaires
Validation du Chef d’Unité
Formé au poste,
au métier
NOMS
NOM DE L’U.E.T. : xx
RESPONSABLE DE L’U.E.T. : xx
III
Étape 3 - Exemple 11
Tableau de Polyvalence et/ou des Principales Compétences
de l’UET
117
III
Et si l’on oublie un processus utile ou nécessaire on risque en fin de démarche de ne pas assurer le respect de l’une ou l’autre des exigences que l’on
s’est défini.
De même il est important de garder à l’esprit, que l’identification et la mise
sous contrôle des processus sont les toutes premières occasions que nous
rencontrons pour améliorer ces processus. Il convient aussi de garder en
mémoire que ce sont les paramètres compétences, ressources, méthodes et
mesure de la performance qui interagissent sur l’efficacité de ces mêmes processus. La maîtrise de celle-ci va dépendre essentiellement de l’aptitude de ces
paramètres à répondre le plus justement possible aux besoins et attentes.
4
COMMENT RÉALISER CETTE ÉTAPE ?
Le point de départ de cette étape est la cartographie de l’entreprise vue sous
l’angle client c’est-à-dire sous l’angle de la qualité.
Si vous ne l’avez pas encore réalisée, se reporter :
- aux cahiers rouges d’Euro-Symbiose : “les cahiers 2000 de
l’ISO 9001”,
- aux cahiers bleus d’Euro-Symbiose : “les nouveaux cahiers de
l’ISO/TS 16949 : 2002”.
Le travail suivant consiste à reprendre l’analyse des besoins et attentes des
parties intéressées que nous avons faite pendant l’étape 1 et les résultats du
diagnostic initial et attente par attente voir si :
- soit c’est une donnée d’entrée d’un processus existant et on la traitera
lors de l’étape suivante en “modification” de processus,
- soit ce n’est une donnée d’entrée d’aucun processus existant et il faut
en créer un spécifiquement.
La vérification finale consiste alors à faire une série de matrices pour
s’assurer qu’aucun aspect n’a été omis :
- processus par fonctions de l’entreprise (pour s’assurer que chaque
fonction est accrochée à au moins un processus),
- processus par zones du site (pour vérifier que tous les recoins du site
ont été pris en compte),
- processus par parties prenantes (si aucun processus n’est impacté par
une partie prenante alors, sûr, il en manque au moins un).
©
120
Les Cahiers
QSE
III
6
COMMENT RÉALISER CETTE ÉTAPE ?
L’analyse des processus consiste à identifier :
✔ Les étapes à risques E et S (impact significatif sur l’environnement, accidents et risques pour la santé et la sécurité des personnes) qui constitueront les principales données d’entrée pour définir ensuite les dispositions
de maîtrise de ces risques.
✔ Les compétences nécessaires pour maîtriser ces nouveaux éléments.
✔ Les équipements requis et.
✔ Les informations indispensables et par la même la documentation nécessaire et suffisante.
LA TORTUE DE CROSBY :
Outil permettant de ne rien oublier dans son plan d’actions
FORMATION
CONNAISSANCE
ET SAVOIR-FAIRE
(Avec QUI ?)
ÉQUIPEMENTS/
INSTALLATIONS
(Avec QUOI ?)
ENTRÉES
(Que doit
recevoir
le processus ?)
E
x
i
g
e
n
c
e
s
PROCESSUS
MESURES-PERFORMANCES
POINTS CLÉS DU PROCESSUS
gestion des dérives et évolutions
(Mesures ?)
(Verrous ?)
(Indicateurs ?)
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E
x
i
g
e
n
c
e
s
SORTIES
(Que doit
fournir
le processus ?)
CONSIGNES/
INSTRUCTIONS
PROCÉDURES
(COMMENT ?)
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III
ÉTAPE 6
JE PENSE :
RISQUES PAR PROCESSUS
? ? ??
? ??
?
POURQUOI CETTE ÉTAPE ?
Le risque pourrait se définir de la façon suivante : “l’idée de risque implique
la réalisation d’un événement dû à un facteur extérieur qui empêche la réalisation d’un objectif ou l’exécution d’une exigence” d’après l’encyclopédie
Larousse du XXe siècle ; ce qui revient à dire, dans une approche système de
management intégré, qu’il est le produit de la probabilité d’occurrence d’un
événement par la gravité d’une non réponse à une attente d’une partie intéressée.
Prenons l’exemple d’un incendie se déclarant sur un site manufacturier pour
éclairer ces propos. L’incendie en question provoque :
✔ Un problème de santé et sécurité au travail en tout premier lieu car des
salariés peuvent être blessés.
✔ Un problème environnemental aussi car la fumée engendrée génère une
pollution atmosphérique pour le voisinage.
✔ Un problème de qualité enfin car il peut mettre en péril la chaîne d’approvisionnement des clients.
L’analyse des risques doit donc prendre en compte toutes les conséquences
pour toutes les parties intéressées
Dans une vision globale, il faut manager l’entreprise non pas par une des
composantes, la qualité par exemple mais aussi au travers de l’environnement
et de la sécurité. On ne parlera donc plus de SMQ, SME ou SMSST mais
“système de management” tout court. Ainsi la représentation globale des
processus ou cartographie ne doit en aucun cas obéir aux exigences de référentiels mais bien être l’image du fonctionnement réel de l’entreprise.
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