Étude sur la pérennisation des associations professionnelles des

Transcription

ÉTUDE SUR LA PÉRENNISATION DES ASSOCIATIONS PROFESSIONNELLES
DES SYSTÈMES FINANCIERS DÉCENTRALISÉS
DES PAYS DE LA ZONE UEMOA
Rapport final
Mandat AFR/017-09-045 (9260-SN00)
JANVIER 2010
Étude sur la pérennisation des associations professionnelles de systèmes financiers décentralisés des pays de la zone UEMOA
TABLE DES MATIÈRES
Page
RÉSUMÉ EXÉCUTIF ............................................................................................................................... 1
1.0
CONTEXTE ET OBJECTIFS DE L’ÉTUDE ................................................................................... 1
1.1
Contexte .............................................................................................................................. 1
1.2
Objectifs de l’étude............................................................................................................... 2
2.0
MÉTHODOLOGIE ......................................................................................................................... 2
3.0
DIAGNOSTIC DE LA SITUATION DES AP/SFD ........................................................................... 3
3.1
3.2
3.3
3.4
Situation du secteur de la microfinance ................................................................................ 3
3.1.1
Bref historique ........................................................................................................ 3
3.1.2
La performance des SFD........................................................................................ 4
3.1.3
La supervision des SFD.......................................................................................... 6
3.1.4
Les programmes d’appui ........................................................................................ 8
État de la gouvernance dans les AP/SFD ............................................................................. 9
3.2.1
Bref historique ........................................................................................................ 9
3.2.2
Fonctionnement des organes ............................................................................... 10
3.2.3
Fonctionnement du secrétariat permanent ............................................................ 11
3.2.4
Participation et appropriation des membres .......................................................... 12
3.2.5
Plan d’affaires ...................................................................................................... 13
3.2.6
Impact de la nouvelle réglementation.................................................................... 14
Activités réalisées et services offerts par les AP/SFD ......................................................... 15
3.3.1
La représentation, la promotion et la défense des intérêts des membres............... 15
3.3.2
La concertation entre les membres ....................................................................... 18
3.3.3
L’information des membres................................................................................... 20
3.3.4
La formation des membres ................................................................................... 21
3.3.5
L’assistance technique aux membres ................................................................... 25
3.3.6
Le suivi de la performance des membres.............................................................. 26
3.3.7
La réalisation d’études sur le secteur .................................................................... 28
3.3.8
L’autorégulation du secteur................................................................................... 28
Situation financière des AP/SFD......................................................................................... 29
3.4.1
Le processus budgétaire ...................................................................................... 29
3.4.2
Le budget de fonctionnement ............................................................................... 30
3.4.3
Les sources de fonds internes .............................................................................. 30
3.4.4
Les sources de financements externes ................................................................. 32
3.5
Comparaison avec les APBEF............................................................................................ 33
3.6
Comparaison avec l’AFMIN ................................................................................................ 34
Développement international Desjardins
Page i
4.0
PLAN DE RENFORCEMENT DES AP/SFD ................................................................................ 35
4.1
Forces, faiblesses, opportunités et menaces ...................................................................... 35
4.2
Recentrage de la mission ................................................................................................... 36
4.3
Axes stratégiques de la pérennisation ................................................................................ 37
4.4
Révision de la structure organisationnelle........................................................................... 38
4.5
Révision des textes de base............................................................................................... 39
4.6
Révision du mode de financement...................................................................................... 39
4.7
Actions prioritaires.............................................................................................................. 41
LISTE DES ANNEXES
Annexe A :
Annexe B :
Annexe C :
Annexe D :
Annexe E :
Annexe F :
Annexe G :
Annexe H :
Annexe I :
Outil de diagnostic institutionnel
Programme des ateliers de discussion avec les SFD
Questionnaire pour les entrevues
Coordonnées des AP/SFD de la zone UEMOA
Liste des personnes et institutions rencontrées
Liste des SFD ayant participé aux ateliers de discussion
Projet de statuts types
Projet de règlement intérieur
Projet de code de déontologie
LISTE DES TABLEAUX
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Tableau 1 – Principaux indicateurs de performance du secteur de la microfinance au 30 juin 2006 .......... 4
Tableau 2 – Principaux programmes d’appui au secteur de la microfinance dans la zone UEMOA ........... 9
Tableau 3 – Date de création des AP/SFD ............................................................................................. 10
Tableau 4 – Nombre de SFD membres des AP/SFD .............................................................................. 13
Tableau 5 – Plan de communication de l’AP/SFD Sénégal pour 2009 .................................................... 21
Tableau 6 – Liste des formations de courte durée offertes par les AP/SFD............................................. 22
Tableau 7 – Statut des rapports de suivi de la performance dans les AP/SFD ........................................ 26
Tableau 8 – Budget prévisionnel des AP/SFD en 2009 (Tous les montants en millions de FCFA)........... 30
Tableau 9 – Mode de calcul des droits d’entrée et des cotisations annuelles dans les AP/SFD (Tous les
montants en FCFA) ............................................................................................................ 31
Tableau 10 – Sources de financements externes des AP/SFD ............................................................... 32
Tableau 11 – Forces, faiblesses, opportunités et menaces des AP/SFD................................................. 36
Tableau 12 – Modèle de financement pour les AP/SFD.......................................................................... 40
Tableau 13 – Exemple de formule de calcul des cotisations annuelles (Tous les montants en FCFA) ..... 41
Page ii
LISTE DES ABRÉVIATIONS ET ACRONYMES
ACDI :
ADA :
AFMIN :
AG :
AISFD :
AMIR :
ANIP :
AP/SFD :
APBEF :
APIM :
BCEAO :
CAPAF :
CEI :
CTI :
CFBM :
CGAP :
DID :
FCFA :
FECECAM :
FENU :
FUCEC :
GTZ :
IMF :
MCA :
MCPP :
MECREF :
OHADA :
OIF :
ONG :
PACDE :
PADME :
PADSA :
PALPS :
PAMECAS :
PAMEF :
PAMIF :
PAPESPRIM :
PAPME :
PASNAM :
PDSF :
PME :
PNUD :
PSFG :
PTBA :
RCPB :
RECOP/MF :
SFD :
SIG :
UEMOA :
UNACOOPEC :
WAGES :
Agence Canadienne de Coopération Internationale
Appui au Développement Autonome
Réseau Africain de Microfinance
Assemblée générale
Association Interprofessionnelle des Systèmes Financiers Décentralisés (Côte-d’Ivoire)
Association of Microfinance Institutions of Rwanda
Association Nigérienne des Institutions Professionnelles de Microfinance
Association Professionnelle des Systèmes Financiers Décentralisés
Association Professionnelle des Banques et Établissements Financiers
Association Professionnelle des Institutions de Microfinance
Banque Centrale des États de l’Afrique de l’Ouest
Programme de Renforcement des Capacités des IMF en Afrique Francophone
Centrale d’Échange d’Informations sur les clients
Centre de traitement informatique
Centre de Formation en Banque et Microfinance
Consultative Group to Assist the Poor
Développement International Desjardins
Franc de la Communauté Financière Africaine
Fédération des Caisses d’Épargne et de Crédit Agricole Mutuel (Bénin)
Fonds d’Équipement des Nations Unies
Fédération des Unions de Caisses d’Épargne et de Crédit du Togo
Agence de coopération allemande
Institution de Microfinance
Millenium Challenge Account
Micro Crédit aux Plus Pauvres (Bénin)
Mutuelle d’Épargne et de Crédit des Femmes (Niger)
Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires
Organisation Internationale pour la Francophonie
Organisation non gouvernementale
Projet d’Appui à la Compétitivité et au Développement de l’Entreprise (Burkina Faso)
Association pour la Promotion, l’Appui et le Développement des Micro-Entreprises
(Bénin)
Programme d’Appui au Développement du Secteur Agricole (Bénin)
Projet d’Appui à la Lettre de Politique Sectorielle (Sénégal)
Projet d’Appui aux Mutuelles d’Épargne et de Crédit Agricole du Sénégal
Programme d’Appui à la Mobilisation de l’Épargne dans la Francophonie
Programme d’Appui à la Microfinance (Sénégal)
Programme d’Appui à Promotion de l’Emploi dans le Secteur Privé au Mali
Association pour la Promotion et l’Appui des Petites et Moyennes Entreprises (Bénin)
Programme d’Appui à la Stratégie Nationale de Microfinance (Togo)
Projet d’Assistance Technique pour le Développement du Secteur Financier (Niger)
Petites et moyennes entreprises
Programme des Nations Unies pour le Développement
Programme Secteur Financier et Gouvernance (Togo)
Plan de Travail et de Budget Annuel
Réseau des Caisses Populaires du Burkina Faso
Réseau de Coordination des Organisations Professionnelles de Microfinance (Guinée
Bissau)
Système Financier Décentralisé
Système d’information de gestion
Union Économique et Monétaire Ouest Africaine
Union Nationale des COOPEC de Côte-d’Ivoire
Women’s Association for Gains both Economic and Social (Togo)
Page iii
RÉSUMÉ EXÉCUTIF
L’objectif de la présente étude est de réaliser une analyse diagnostique portant sur l’ensemble des
Associations Professionnelles des Systèmes Financiers Décentralisés (AP/SFD) dans les huit pays de la
zone UEMOA afin de formuler des propositions réalistes de construction de leur viabilité et de leurs
mécanismes de fonctionnement.
Principaux éléments du diagnostic
Le contexte dans lequel évoluent les AP/SFD
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Les AP/SFD existent grâce à leurs membres et pour leurs membres. À cet égard, on peut dire que la
viabilité et la force des AP/SFD sont liées directement à la viabilité et à la force des SFD eux-mêmes.
Or, s’il est vrai que le secteur de la microfinance en zone UEMOA a connu une très forte croissance
ces dernières années, cela ne saurait occulter les nombreuses difficultés rencontrées par les
opérateurs. Ces difficultés relèvent principalement de la mauvaise gouvernance, de la méfiance des
populations, du manque de capacités des ressources humaines, de la méconnaissance des bonnes
pratiques, de l’absence ou de la faiblesse des systèmes d’information de gestion et de contrôle
interne, de la faible mobilisation de l’épargne intérieure, de l’insuffisance des ressources financières
externes, de la concurrence accrue des banques, des procédures hasardeuses d’octroi des crédits et
de la cavalerie des clients.
À ces difficultés internes sont venus s’ajouter les problèmes liés à l’environnement politique et
juridique qui n’est pas toujours propice à une pratique saine et loyale de la microfinance.
On constate par ailleurs que les États n’ont pas toujours mobilisé les ressources humaines et
matérielles suffisantes pour assurer correctement les missions de contrôle, de surveillance et de suivi
des SFD.
Le fonctionnement interne des AP/SFD
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Les AP/SFD dans la zone UEMOA ont une existence relativement récente, la plupart ayant été créées
à l’initiative des États à la fin des années 1990 ou au début des années 2000. Depuis leur création,
leur fonctionnement est fragilisé par le manque de moyens financiers dû à la faible capacité financière
de leurs membres et à la précarité des appuis des bailleurs.
D’une manière générale, les AP/SFD ont mis en place des organes de gestion qui répondent au mode
de fonctionnement normal d’une association. Mais, dans les faits, les associations sont affectées à
degrés divers par des problèmes de gouvernance, parmi lesquels on peut relever la non adhésion de
nombreux SFD, la non tenue des réunions statutaires, le non renouvellement des postes électifs,
l’ingérence des élus dans les affaires courantes, l’absence de consensus quant au système de
cotisation et les faiblesses du contrôle interne.
Dans l’ensemble, le personnel des AP/SFD semble posséder les qualifications requises pour mener à
bien les tâches qui lui sont confiées. Un problème particulier qui semble affliger un certain nombre
d’associations, est la faiblesse de la comptabilité.
Sauf de rares exceptions, les AP/SFD disposent des locaux, des équipements et des autres
ressources matérielles nécessaires pour supporter leurs activités.
Les AP/SFD regroupent quelque 330 SFD qui représentent plus de 90% de l’offre de microfinance de
la zone, étant entendu que les plus grands réseaux en sont membres.
Dans certains pays, on constate un réel problème d’appropriation de l’association professionnelle par
les membres, qui peut être lié à la mauvaise gouvernance ou au fait que les membres ne sont pas
pleinement conscients de ce que pourrait leur apporter cette structure si des moyens adéquats étaient
mis en œuvre. Une autre raison en serait que les associations auraient tendance à servir d’abord et
avant tout les intérêts des grands réseaux au détriment des petites structures.
Les plans d’affaire des associations existent mais ils ont tendance à proposer des programmes
d’activités très ambitieux et disparates faisant appel à la mobilisation de ressources importantes qui
en réalité ne sont pas toujours disponibles.
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Les relations des AP/SFD avec les partenaires
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Les AP/SFD ont joué un rôle important dans le positionnement de la microfinance comme outil
privilégié de développement économique et social dans leurs pays respectifs. Elles ont participé
largement à l’élaboration et à l’implantation des stratégies nationales de microfinance et des plans
d’action qui en découlent.
Les AP/SFD constituent un interlocuteur privilégié pour les autorités de tutelle du secteur. Les
associations ont un rôle important à jouer dans la régulation du secteur en appuyant les SFD à se
conformer aux exigences légales et en aidant les autorités de tutelle à faire respecter les lois,
règlements et instructions applicables au secteur.
Les associations suivent le processus d’agrément des SFD, informent les autorités sur les activités de
SFD non agréés, facilitent la diffusion d’informations et l’organisation de formations sur la
réglementation applicable au secteur.
En général, il existe une bonne collaboration entre les structures étatiques de promotion et d’appui au
secteur et les associations professionnelles. Néanmoins, plusieurs SFD reprochent à leur association
de ne pas être assez agressive et de ne pas défendre suffisamment leurs intérêts devant l’État.
Les AP/SFD constituent un portail d’entrée incontournable pour les bailleurs de fonds et autres
partenaires au développement car elles détiennent des informations de première main sur les
opérateurs et peuvent faciliter la prise de contact avec ces derniers. Les associations entretiennent
des relations avec un grand nombre de partenaires techniques et financiers, autant pour servir leurs
membres que leurs propres intérêts.
Les associations ont un rôle de plaidoyer vis-à-vis des bailleurs de fonds pour assurer la coordination
et la cohérence des appuis en direction du secteur et le décaissement à temps des fonds engagés
envers elles-mêmes ou envers les SFD.
Les AP/SFD ont également établi des collaborations étroites avec les banques et les associations
professionnelles des banques et établissements financiers (APBEF).
Les AP/SFD contribuent aux efforts de sensibilisation des clientèles de microfinance à travers
l’organisation d’événements promotionnels et la diffusion de messages radiophoniques et télévisés.
Les services aux membres
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Les AP/SFD servent de point focal afin de promouvoir, faciliter et animer la concertation entre les
membres de la profession, notamment en organisant des ateliers d’échange sur des thèmes d’intérêt
commun. Néanmoins, les SFD réclament d’être davantage consultés par leur association.
Deux associations ont mis en place une Centrale d’Échange d’Informations (CEI) sur les clients dans
la zone UEMOA. Toutefois, ces centrales ne fonctionnent qu’à une échelle réduite en raison du
manque d’intérêt des SFD à y participer et à en assumer le coût de fonctionnement.
Les AP/SFD ont recours à divers moyens pour informer leurs membres, incluant les
correspondances, la diffusion de brochures, la publication d’un bulletin de liaison, la mise en place
d’un site Web, l’établissement d’un centre de documentation. Malgré cela, plusieurs membres citent
un déficit d’information dans les communications venant de leur association.
La formation est une activité centrale de toutes les AP/SFD de la zone à telle enseigne que pour bon
nombre de leurs membres, il s’agit de la seule activité visible de leur association. Certains déplorent
le caractère élitiste des formations qui auraient surtout visé jusqu’à présent les cadres et les
dirigeants des SFD.
Plusieurs AP/SFD se sont lancées dans l’organisation de formations diplômantes de longue durée en
collaboration avec différents partenaires. Ces formations participent au renforcement des capacités
des SFD en permettant de fidéliser, motiver et améliorer les connaissances de leurs employés.
Selon les pays, les AP/SFD offrent d’autres services à leurs membres tels que la constitution
d’annuaires de prestataires, l’identification de solutions informatiques, l’agrément des cabinets d’audit,
l’élaboration et la diffusion de boîtes à outils et guides techniques.
Plusieurs AP/SFD se sont engagées dans le montage de bases de données statistiques et financières
sur leurs membres et dans la production de rapports de performance basés sur les indicateurs
reconnus dans le secteur. Toutefois, cette activité génère des coûts additionnels sans contrepartie du
côté des revenus. De plus, elle fait double emploi avec le travail de collecte effectué par les structures
de suivi et les autorités de tutelle.
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•
•
Presque toutes les AP/SFD de la zone disposent d’un code de déontologie, mais on ne sent pas une
réelle volonté de diffuser et faire appliquer le code.
À la lumière du fonctionnement actuel des AP/SFD, force est de constater que i) les ambitions sont
très larges eu égard aux ressources disponibles; ii) beaucoup d’efforts sont consacrés à la formation;
iii) les activités sont trop souvent entreprises au gré des priorités ou des champs d’intérêt des
bailleurs de fonds et autres partenaires au développement; iv) certaines activités font doublon avec
celles déjà menées par d’autres structures; v) des activités sont réalisées à perte sans que le
bénéfice éventuel pour les membres soit évident.
Situation financière des AP/SFD
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•
Le processus suivi par les AP/SFD dans l’élaboration de leur plan de travail et de leur budget annuels
(PTBA), pose problème. Très souvent, les activités et les charges de fonctionnement sont inscrites au
PTBA sans savoir si le financement deviendra disponible pour les réaliser. Par conséquent, le PTBA
ne reflète pas les activités effectivement menées par l’association et fixe des objectifs et des attentes
irréalistes par rapport aux ressources disponibles. Il arrive qu’en fin d’année, le budget ne soit
consommé qu’à hauteur de 30% ou 40% des prévisions.
Le versement des cotisations annuelles par les membres est irrégulier. Trop souvent, les membres ne
s’acquittent de leurs cotisations qu’à la veille des assemblées générales, ce qui ne facilite pas la
gestion des liquidités pour les associations.
Il existe une très forte disparité dans les moyens financiers des associations entre les différents pays,
qui est essentiellement due à la présence ou non de programmes d’appui des bailleurs de fonds.
Les financements des bailleurs sont liés à la durée de vie des programmes et des projets. L’arrêt
brusque des financements peut avoir pour effet de fragiliser les acquis des AP/SFD, qui doivent
interrompre des activités car les bénéficiaires n’ont pas la capacité financière suffisante pour en
couvrir le coût réel.
Impact de la nouvelle réglementation
•
Il ressort clairement des nouvelles dispositions de la loi que la BCEAO s’attend à ce que l’AP/SFD
devienne l’interlocuteur unique par rapport à la profession. La loi apporte un poids politique et
institutionnel accru à l’association professionnelle. L’adhésion de nouveaux membres va entraîner
une augmentation des revenus des associations tant au niveau des droits d’entrée que des
cotisations annuelles. Ces dernières auront toutefois à s’adapter et à évoluer afin de mériter leur
nouveau statut et d’accroître leur crédibilité auprès des membres et des partenaires du secteur. Parmi
les principaux défis à relever :
-
les AP/SFD devront intensifier leurs efforts afin de sensibiliser les SFD aux avantages d’adhérer
à l’Association afin que cela ne soit pas perçu uniquement comme une contrainte;
Elles devront mieux cerner les besoins des SFD en fonction de la taille, du statut et du degré de
maturité et accroître la qualité de leurs services;
Elles devront décentraliser les services afin d’assurer une couverture nationale;
Elles devront pouvoir mobiliser leurs membres autour d’objectifs communs;
Elles devront devenir plus transparentes et vigilantes dans tout ce qui touche les règles de
gouvernance : un toilettage des textes va s’imposer pour les rendre conformes au nouveau cadre
réglementaire;
Elles devront améliorer leurs systèmes de contrôle interne et de rapportage afin de pouvoir
rendre des comptes sur une base régulière à leurs membres.
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Principales conclusions et recommandations
Par rapport à l’environnement des AP/SFD :
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•
Il est impératif pour les États de conférer les pouvoirs et les moyens nécessaires aux autorités de
tutelle du secteur de la microfinance afin qu’elles puissent faire appliquer correctement les textes
réglementaires, mettre de l’ordre dans le secteur et instaurer la discipline chez les opérateurs.
En même temps, il appartiendra aux SFD de s’outiller afin de pouvoir répondre aux exigences d’un
environnement structuré et réglementé. En particulier, les SFD ne disposent pas tous aujourd’hui d’un
système d’information de gestion (SIG) adéquat leur permettant de suivre leurs opérations en temps
réel et d’établir les rapports financiers conformément au format requis et dans les délais impartis.
L’obligation faite aux SFD d’adhérer à l’association professionnelle constitue cependant une source
d’inquiétude dans son applicabilité dans la mesure où elle porte à faux avec le principe de la libre
association. Reste donc à savoir si la pratique va suivre et quelles seront les sanctions prises par les
autorités de tutelle en cas de non-conformité à la loi.
La BCEAO devra également clarifier à travers ses instructions si, dans le cas des réseaux, chaque
structure individuelle de base deviendra membre de l’association professionnelle ou si elle s’y fera
représenter par délégation par son organisation faîtière. L’avis général des acteurs est de retenir
l’option de la délégation.
Par rapport à la mission des AP/SFD :
•
Il est nécessaire pour les AP/SFD de recentrer leurs activités en revenant à leur mission essentielle
qui est clairement définie dans la nouvelle loi à savoir :
i.
ii.
iii.
iv.
v.
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•
•
assurer la promotion et la défense des intérêts collectifs des membres;
favoriser la coopération entre les membres;
assurer la formation des membres;
organiser et assurer la gestion de services d’intérêt commun en faveur des membres;
informer le public sur ses activités ou les initiatives prises ou entreprises dans le cadre de sa
mission.
Les AP/SFD doivent éviter de se lancer dans des activités qui peuvent être conduites plus
efficacement par les autorités étatiques (par exemple : base de données sur le secteur). Le rôle des
associations est d’agir comme canal de transmission des doléances des SFD vers les autorités, et
des instructions de celles-ci vers les SFD.
La recherche de financements auprès des bailleurs de fonds ne doit pas amener les associations à
s’éloigner de leur mission fondamentale.
Les AP/SFD doivent pouvoir accomplir leur mission au moindre coût possible. Elles doivent chercher
à faire faire et à identifier les compétences disponibles dans l’environnement, plutôt qu’à déployer par
elles-mêmes les services aux membres.
Les membres des AP/SFD étant des institutions hétérogènes du point de vue de leurs statuts, de
leurs tailles et de leurs missions, et étant en concurrence les uns avec les autres, les associations
doivent se concentrer à défendre les intérêts transversaux qui sont communs à tous leurs membres.
Le rôle des AP/SFD devrait être de faciliter l’organisation des formations, et non de développer des
modules ou de créer des centres de formation.
En matière de suivi de la performance du secteur, les AP/SFD devraient rediriger leurs efforts en la
matière vers les actions suivantes :
- tenir à jour une simple fiche sur les principaux indicateurs d’activité des SFD membres;
- réunir toutes les structures qui demandent de l’information statistique et financière aux SFD afin
qu’elles s’entendent sur un format standardisé de collecte;
- demander aux SFD membres de leur transmettre une copie des rapports statistiques et financiers
officiels qu’ils doivent faire parvenir aux autorités de tutelle;
- organiser des communications et des formations sur les indicateurs de performance, leur mode
de calcul et leur interprétation;
- encourager leurs membres à collaborer avec des organisations comme le Mix Market et les
agences de rating pour mieux faire connaître leurs activités et attirer l’intérêt des partenaires
techniques et financiers.
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•
•
•
Les AP/SFD doivent pouvoir offrir des solutions à coûts partagés à leurs membres lorsque le marché
s’avère incapable de fournir les services attendus par le secteur. Ainsi, les AP/SFD peuvent mobiliser
des ressources pour apporter un appui aux SFD en difficulté, fournir de l’assistance conseil dans le
domaine informatique, faciliter la mise en place de centrale d’échange d’informations sur les clients
(CEI) et de centre de traitement informatique (CTI).
Certaines AP/SFD s’intéressent à la gestion de mécanismes de refinancement et de fonds de
garantie en faveur des SFD. Ces activités peuvent générer des revenus pour les associations, mais
encore devront-elles en maîtriser tous les aspects légaux, techniques et financiers.
Il est impératif que les AP/SFD se donnent l’autorité et les pouvoirs coercitifs nécessaires pour
sanctionner les membres qui ne respectent pas le code de déontologie.
Par rapport au modèle organisationnel des AP/SFD :
•
•
•
La direction exécutive doit devenir une structure légère pour éviter une administration budgétivore
pendant que les ressources manquent. La direction doit pouvoir s’appuyer le plus possible sur les
membres pour conduire les activités, à partir du principe que les SFD sont les véritables propriétaires
et les bénéficiaires directs de l’association.
A priori, la direction exécutive peut bien fonctionner avec une équipe composée des cinq staffs
suivants : un directeur, un chargé de programmes, un adjoint administratif, un planton et un chauffeur
coursier. Les associations bénéficiant de ressources plus importantes pourront envisager d’ajouter
une ou plusieurs ressources professionnelles pour gérer certains services spécialisés aux membres.
Vu le rôle crucial joué par le directeur, il est important pour les AP/SFD de veiller à identifier le bon
candidat, à lui offrir une rémunération compétitive et des moyens de travail adéquats, et à lui accorder
suffisamment de liberté pour prendre des initiatives sans se sentir étouffé par le conseil
d’administration.
Par rapport au mode de financement des AP/SFD :
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•
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•
•
Le budget annuel de fonctionnement de l’association doit être entièrement couvert par les cotisations
des membres.
La définition plus stricte du mandat des AP/SFD devrait avoir pour effet de réduire leurs besoins en
ressources humaines et matérielles, contribuant par là à l’atteinte plus rapide de leur autonomie
financière.
La meilleure base de calcul pour établir les cotisations des membres, est l’encours de crédit moyen
du dernier exercice financier.
Il est important pour les AP/SFD de dégager une marge de bénéfice lorsqu’elles organisent des
formations et d’autres activités au profit des membres.
Étant donné la multiplicité des appuis aux AP/SFD, il s’avère important d’assurer la coordination et la
synergie entre les bailleurs de fonds afin de i) développer une stratégie commune de renforcement
des capacités pour chaque association; ii) éviter la duplication des appuis; et iii) tenir compte de la
capacité d’absorption des associations.
Par rapport aux orientations stratégiques et aux actions prioritaires pour le renforcement des AP/SFD :
•
•
Le principe fondamental du plan d’action est d’amener les SFD membres à mieux valoriser les
services de leur association de manière à ce qu’ils acceptent de contribuer davantage au financement
de son fonctionnement général et de ses activités.
Cinq (5) orientations stratégiques et vingt (20) actions prioritaires sont retenues pour les trois
prochaines années (2010-2012) :
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o
Axe stratégique N 1 :
Accroître la crédibilité des associations auprès des membres et des partenaires
•
•
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•
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Actions visant à sensibiliser les SFD non membres à l’obligation de s’affilier à l’AP/SFD
Actions visant à favoriser le regroupement des petites structures ou leur adhésion à des
réseaux existants
Actions visant à sensibiliser les membres aux nouvelles exigences réglementaires et à assurer
leur application effective par les membres
Actions visant la diffusion et l’application du code de déontologie dans le secteur
Actions visant l’élaboration et la mise en œuvre d’une convention collective pour les travailleurs
du secteur
o
Accroître la participation des membres
•
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Développement de nouvelles approches et de supports de communication vers les membres
Mise en place et opérationnalisation de points focaux permettant la décentralisation des
services et des activités vers les membres situés en région
Mise en place et opérationnalisation de commissions techniques pour l’étude et le suivi de
dossiers d’intérêt commun
Organisation de semaines nationales de la microfinance
o
Appuyer la professionnalisation et le développement des SFD
•
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•
Acquisition de nouveaux modules de formation par l’AP/SFD et organisation de formations de
formateurs
Actions visant à promouvoir l’acquisition de systèmes d’information de gestion par les membres
Actions visant à promouvoir les nouvelles technologies et les innovations financières auprès
des membres
Actions visant à diffuser les guides techniques et la documentation sur les bonnes pratiques et
à en assurer l’appropriation par les membres
Actions visant l’élaboration et la diffusion de référentiels sur les métiers et les compétences en
microfinance
o
Renforcer les échanges entre les associations
•
•
•
Ateliers de mise en commun des expériences entre les AP/SFD
Voyages de familiarisation et d’échanges d’expérience inter associations
Missions d’assistance technique inter associations
Axe stratégique No 5 :
Renforcer les capacités de la direction exécutive
•
•
•
Formations et autres actions de renforcement des capacités du personnel de l’association
Appui au démarrage de nouvelles activités génératrices de revenus
Acquisition de moyens matériels
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1.0
CONTEXTE ET OBJECTIFS DE L’ÉTUDE
1.1
Contexte
Le présent rapport d’étude s’inscrit dans le cadre de la mise en œuvre du projet AFR/017 visant la
promotion de secteurs financiers inclusifs dans la zone UEMOA sous financement conjoint de la
BCEAO et de la Coopération luxembourgeoise (Lux-Development). Le projet appuie la mise en
œuvre du programme régional d’appui à la finance décentralisée (PRAFIDE) qui intervient sur 4
axes majeurs : i) la modernisation du cadre juridique (loi, décret, instructions); ii) le renforcement de
la surveillance; iii) l’appui au secteur; iv) l’amélioration de l’information financière (nouveau
référentiel comptable, centrale des risques).
Les activités de la finance décentralisée ont connu, au cours des dix dernières années, une forte
expansion dans les huit pays de l’UEMOA. Mais cette croissance s’est accompagnée de
dysfonctionnements susceptibles de fragiliser les progrès accomplis et de compromettre l’accès
élargi des populations aux services financiers.
La consolidation du secteur passe, entre autres, par sa structuration. Les associations
professionnelles des systèmes financiers décentralisés (AP/SFD) ont un rôle important à jouer à ce
niveau. En effet, la nouvelle loi portant réglementation des SFD en zone UEMOA renferme
deux dispositions concernant les AP/SFD, à savoir :
Art. 23. - Les systèmes financiers décentralisés sont tenus, dans les trois (3) mois qui suivent leur
inscription sur le registre des systèmes financiers décentralisés, d’adhérer à l’Association
professionnelle des systèmes financiers décentralisés.
Le non-respect de cette disposition expose les systèmes financiers décentralisés aux sanctions
disciplinaires prévues à l’article 71 de la présente loi.
Art. 24. - L’Association professionnelle des systèmes financiers décentralisés poursuit notamment les
objectifs ci-après :
•
•
•
•
•
assurer la promotion et la défense des intérêts collectifs de ses membres;
favoriser la coopération entre ses membres;
assurer la formation de ses membres;
organiser et assurer la gestion de services d’intérêt commun en faveur de ses membres;
informer le public sur ses activités ou les initiatives prises ou entreprises dans le cadre de sa
mission.
Les statuts de l’Association professionnelle des systèmes financiers décentralisés sont soumis à
l’approbation du ministre, après avis de la Banque Centrale.
1
Ces deux dispositions justifient, entre autres, la préoccupation des autorités de tutelle de
pérenniser ces associations professionnelles. Dans cette dynamique, le projet AFR/017 prévoit un
appui surtout que l’application de la nouvelle réglementation sera source d’opportunités mais aussi
de risques pour les AP/SFD. En effet, l’adhésion obligatoire à une association unique va de facto
offrir une représentativité accrue aux associations professionnelles. En outre, le nombre élevé de
SFD de tailles, d’objectifs et de méthodes très variables, va constituer un enjeu important de
viabilité des AP/SFD. L’autre enjeu est celui de leur pérennité financière. La question de la
progression vers l’autofinancement reste posée pour la plupart d’entre elles dans la sous-région.
Ces enjeux de viabilité institutionnelle et financière sont déterminants pour l’ensemble de la
profession, si celle-ci souhaite davantage faire entendre ses intérêts dans le cadre de l’élaboration
des politiques et stratégies nationales et des mesures de régulation du secteur.
1
Dans ce rapport, nous entendons par « autorités de tutelle » la BCEAO, le ministère chargé des Finances, le ministère chargé
de la Microfinance (lorsque celui-ci existe) ainsi que les cellules de surveillance et de suivi du secteur (lorsque celles-ci existent).
Page 1
Des associations professionnelles autonomes et indépendantes, évoluant dans un cadre
réglementaire approprié et favorable au bon fonctionnement des SFD, sont indispensables au
développement harmonieux et à la professionnalisation du secteur. Il apparaît dès lors nécessaire
de s’interroger sur les faiblesses des AP/SFD et d’ouvrir des pistes de solutions susceptibles de
leur donner les moyens indispensables à leur renforcement pour mieux servir leur membres et
prendre la place qui doit leur revenir dans le cadre de l’application du nouveau cadre réglementaire
du secteur.
1.2
Objectifs de l’étude
L’objectif de l’étude est de réaliser une analyse diagnostique portant sur l’ensemble des AP/SFD
dans les huit pays de la zone UEMOA afin de formuler des propositions réalistes de construction de
la viabilité des associations et de leurs mécanismes de fonctionnement autour de leurs missions qui
seront clarifiées à la lumière des termes des articles 23 et 24 de la nouvelle loi portant
réglementation des SFD.
Cette étude se veut ainsi une contribution pratique à la pérennisation des AP/SFD pour qu’elles
soient à même de servir au mieux les intérêts de leurs membres et de développer des capacités
afin d’assurer l’autorégulation et une meilleure structuration du secteur de la microfinance dans
l’esprit de la nouvelle réglementation.
2.0
MÉTHODOLOGIE
Le consultant responsable de l’étude a effectué une mission sur le terrain du 14 septembre au
17 octobre 2009. La mission était composée de deux experts qui ont visité à tour de rôle chacun des huit
(8) pays de la zone UEMOA : le Sénégal, le Mali, la Côte-d’Ivoire, le Togo, le Bénin, le Burkina Faso, le
Niger et la Guinée Bissau.
Durant leur mission, les experts ont eu à conduire quatre (4) activités principales qui constituent les
fondements du présent rapport. Ces activités ont été facilitées par les directeurs des AP/SFD dans
chacun des pays et nous tenons ici à les remercier vivement pour leur concours. Il s’agit des activités
suivantes :
a) Des discussions directes ont été tenues avec des membres du conseil d’administration et du
Secrétariat permanent des AP/SFD afin d’établir le diagnostic de ces institutions. L’outil de diagnostic
utilisé pour ces rencontres est présenté à l’Annexe A du rapport. Au total, la mission a pu rencontrer
36 dirigeants et employés des AP/SFD de la zone, dont les noms et fonctions au sein des
associations apparaissent à l’Annexe E du rapport. Les coordonnées des AP/SFD sont indiquées à
l’Annexe D du rapport.
b) Au cours des visites dans les AP/SFD, la mission a recueilli toute la documentation disponible sur les
activités des associations, en format papier ou électronique, complétant ainsi les documents déjà
transmis par l’Unité de Gestion du Projet AFR/017 au démarrage de la mission. La liste des
documents consultés est présentée à l’Annexe A du rapport.
c) Des ateliers de discussion ont été organisés avec les SFD dans chacun des pays. La consigne
donnée était de réunir une quinzaine de SFD membres et non membres, en s’assurant d’inviter les
plus grandes structures. Au total, les ateliers ont réuni 87 SFD dont la liste est fournie à l’Annexe F
du rapport. Le programme de travail suivi durant les ateliers est présenté à l’Annexe B du rapport.
d) Des entrevues individuelles ont été réalisées avec les représentants des autorités de tutelle et des
structures de promotion et de suivi du secteur de la microfinance, des projets d’appui au secteur, des
partenaires techniques et financiers, et des associations professionnelles assimilées. Ces entrevues
ont rejoint 61 personnes dont les noms, fonctions et institutions d’appartenance sont indiqués à
l’Annexe E du rapport. Le questionnaire utilisé pour ces entrevues est présenté à l’Annexe C du
rapport.
Page 2
Le présent rapport est essentiellement basé sur les observations et les documents recueillis au cours de
la mission sur le terrain, ainsi que sur les analyses qui en ont découlé. Deux autres experts n’ayant pas
participé à la mission sur le terrain ont également contribué à la rédaction du rapport de l’étude. Il s’agit de
la Directrice du bureau régional de DID pour l’Afrique de l’Ouest et d’un juriste spécialisé dans le secteur
financier.
Le rapport veut refléter la situation globale des AP/SFD dans la zone UEMOA, tout en tenant compte des
spécificités et des réalités des différentes AP/SFD dont les stades de développement sont très variables
selon les pays.
Un atelier de restitution des résultats provisoires de l’étude s’est tenu le 15 décembre 2009 à Dakar.
L’atelier a réuni plus de 120 participants dont les représentants des huit AP/SFD de la zone. Le présent
rapport prend en compte, autant que faire se peut, les commentaires, observations et recommandations
formulés lors de cet atelier.
3.0
DIAGNOSTIC DE LA SITUATION DES AP/SFD
3.1
Situation du secteur de la microfinance
Les AP/SFD existent grâce à leurs membres et pour leurs membres. À cet égard, on peut dire que
la viabilité et la force des AP/SFD sont liées directement à la viabilité et à la force des SFD euxmêmes. Par ailleurs, les AP/SFD ont pour rôle d’offrir des services aux SFD membres afin de les
accompagner dans leurs activités. D’où l’importance de mesurer l’état de santé du secteur de la
microfinance dans la zone à étudier, d’identifier les besoins de renforcement du secteur, et de
connaître les enjeux et les défis que doivent surmonter les SFD dans la réalisation de leurs
missions.
3.1.1
Bref historique
La microfinance peut se définir comme étant une activité exercée par des institutions offrant
une variété de services financiers aux populations n’ayant pas accès au circuit bancaire
classique.
En Afrique de l’Ouest, les premières activités de microfinance sont initiées par les
coopératives d’épargne et de crédit qui voient le jour dans les années 1960 et 1970.
Les activités de microfinance prennent de l’ampleur dans les années 80 dans la foulée des
cessations d’activité des banques étatiques de développement et des faillites de nombreuses
banques et établissements financiers. On assiste notamment à la mise en place par les
gouvernements et les ONG de projets de développement rural comportant des volets de
microcrédit pour faciliter l’achat des intrants.
À partir du début des années 90, les partenaires au développement s’intéressent davantage
à la microfinance qui est perçue comme un instrument efficace de lutte contre la pauvreté,
d’éducation à la culture d’entreprise, de mobilisation de l’épargne intérieure et de
financement de l’économie locale. La microfinance constitue une réponse aux effets négatifs
des programmes d’ajustements structurels sur l’emploi.
Cet engouement se traduit dès 1994 par l’adoption de la loi PARMEC régissant les
institutions mutualistes d’épargne et de crédit dans les pays de la zone UEMOA. Cette loi
confie la tutelle des activités de microfinance au ministère chargé des Finances.
Parallèlement à l’instauration du cadre juridique et réglementaire, on assiste dans plusieurs
pays de la zone à l’émergence de réseaux structurés regroupant plusieurs structures de
base avec l’appui de partenaires techniques du nord.
Page 3
Au début des années 2000, la microfinance est régulièrement inscrite comme outil
d’intervention privilégié dans les Plans Stratégiques de Réduction de la Pauvreté. Dans la
foulée de l’Année du microcrédit promulguée par le système des Nations Unies en 2005, la
plupart des pays se dotent d’une Stratégie Nationale de Microfinance et d’un Plan d’Action
pour le secteur. Cet exercice permet de réunir les différents acteurs autour de consensus
nationaux sur l’évolution à donner aux activités de microfinance. Par la suite, les partenaires
au développement sont sollicités afin d’appuyer la mise en œuvre des plans d’action, sous la
coordination des ministères de tutelle.
Au cours des cinq dernières années, on assiste à une évolution mitigée des activités de
microfinance dans la sous-région. D’un côté, le secteur connaît une forte croissance au point
de devenir une composante significative du secteur financier eu égard à la prolifération des
structures, à leur étendue géographique, au nombre sans cesse grandissant des usagers et
à l’importance des ressources mobilisées. D’un autre côté, cette croissance est mal
maîtrisée et entraîne des dysfonctionnements importants qui risquent de compromettre les
avancées du secteur.
2
C’est dans ce contexte que la BCEAO élabore en 2007 une nouvelle loi portant
réglementation des systèmes financiers décentralisés (SFD) en zone UEMOA et visant à
resserrer les contrôles et la surveillance des institutions de microfinance de façon à accroître
le professionnalisme, la consolidation et la transparence de leurs activités. En date de
décembre 2009, cette loi a été officiellement promulguée au Sénégal, au Burkina Faso et en
Guinée Bissau et est en cours d’étude au niveau des autorités des autres pays de la zone.
3.1.2
La performance des SFD
Selon les statistiques les plus récentes publiées par la BCEAO, les activités de microfinance
rejoignent près de 3,8 millions de membres ou clients dans les huit pays de la zone UEMOA
(voir le tableau 1). Au 30 juin 2006, on recense plus de 2,000 points de service cumulant des
dépôts de 280 milliards FCFA et un encours total de crédit de 266 milliards FCFA.
Le secteur est particulièrement développé au Sénégal, en Côte-d’Ivoire, au Bénin, au Mali,
au Burkina Faso et au Togo, des pays caractérisés par la présence d’un ou plusieurs grands
réseaux de coopératives d’épargne et de crédit qui dominent le marché et rejoignent une
clientèle très importante tant en milieu urbain que dans les zones rurales. Par contre, le
secteur demeure relativement peu développé au Niger et en Guinée Bissau. Dans ce dernier
pays, la clientèle touchée n’atteint pas 10,000 membres.
Tableau 1 – Principaux indicateurs de performance du secteur de la microfinance au 30 juin 2006
Pays
Bénin
Burkina Faso
Côte-d’Ivoire
Guinée Bissau
Mali
Niger
Sénégal
Togo
TOTAL
Membres/
Clients
684,246
626,054
709,498
9,325
637,748
94,547
740,950
296,000
3,798,368
Points de
service
261
276
230
60
608
76
452
120
2,083
Dépôts
(millions FCFA)
39,732
36,178
64,686
178
35,533
3,662
69,844
30,723
280,536
Source : BCEAO
2
Loi adoptée en avril 2007 par le Conseil des ministres de la zone UEMOA.
Page 4
Crédits en cours
(millions FCFA)
71,624
28,867
22,974
174
35,126
4,670
80,857
22,472
266,494
Il est à noter que le secteur a connu une très forte croissance depuis 2006. Au Mali, par
exemple, le nombre de membres atteint 980,000 à la fin 2008, l’encours des dépôts est
estimé à 60 milliards FCFA et les crédits en cours à 75 milliards FCFA. La plupart des autres
pays de la zone ont connu une expansion similaire de leurs activités de microfinance.
Les indicateurs de performance du secteur ont toutefois occulté les difficultés rencontrées
par les opérateurs. Ces difficultés relèvent principalement de la mauvaise gouvernance des
SFD, de la méfiance des populations, du manque de capacités des ressources humaines, de
la méconnaissance des bonnes pratiques, de l’absence ou de la faiblesse des systèmes
d’information de gestion et de contrôle interne, de la faible mobilisation de l’épargne
intérieure, de l’insuffisance des ressources financières externes, de la concurrence accrue
des banques, des procédures hasardeuses d’octroi des crédits et de la cavalerie des clients.
Cependant il faut aussi noter les problèmes liés à l’environnement politique et juridique qui
n’est pas toujours propice à une pratique saine et loyale de la microfinance. En effet, dans de
nombreux pays, les gouvernements ont mis en place des programmes de micro crédit à des
taux fortement subventionnés. Des critiques incessantes des taux d’intérêt pratiqués par les
SFD ont pour effet de renforcer la défiance des SFD par les clients. De même, les Actes
Uniformes de l’OHADA relatifs aux sûretés et aux procédures simplifiées de recouvrement et
voies d’exécution ne sont pas adaptés aux SFD. L’ensemble de ces facteurs se traduit par
une augmentation des impayés qui finit par peser lourd sur la viabilité financière des SFD.
Plusieurs acteurs estiment que le secteur de la microfinance dans la zone est sinistré,
compte tenu des nombreuses faillites, du taux élevé des impayés et des fonds propres
négatifs accumulés par les structures. Ce portrait global doit évidemment être nuancé selon
les pays. Au Sénégal, par exemple, la qualité du portefeuille demeure acceptable mais la
mobilisation de l’épargne est rendue plus difficile par la crise économique. Par contre, en
Côte-d’Ivoire, le secteur a été quasiment paralysé suite à la crise sociopolitique et aux
problèmes de gouvernance du plus grand réseau qui a été placé sous la surveillance
rapprochée du ministère de tutelle.
Il existe également un fort déséquilibre dans la couverture géographique des services. En
effet, les SFD sont peu présents dans les zones rurales en raison des coûts d’opération
élevés liés à la faible densité de la clientèle et aux risques associés aux activités agricoles.
Au Niger, deux tiers des communes du pays n’ont pas encore accès à un point de service.
Les problèmes de croissance du secteur de la microfinance : l’expérience du Bénin
Le Bénin illustre bien l’évolution du secteur de la microfinance au cours des cinq
dernières années. Le Bénin était considéré jusqu’à récemment comme le pays phare
de la zone en microfinance, mais il connaît aujourd’hui de graves problèmes dus à la
conjonction d’un certain nombre de facteurs tant internes qu’externes. Les SFD ont
connu des difficultés à maîtriser la croissance de leur volume d’activités, ce qui a
conduit à une dégradation de leurs portefeuilles de prêts. Les problèmes de
recouvrement ont été exacerbés par la crise qui a affecté la filière coton, ainsi que par
la fermeture de la frontière du Nigeria à certains produits dont les clients des SFD font
le commerce. Finalement, la situation a été aggravée par l’implication excessive du
niveau politique dans le secteur. L’État béninois a mis en place le programme « Micro
Crédit aux Plus Pauvres » (MCPP) qui a accordé des crédits aux femmes et autres
groupes ciblés au taux de 2 % avec une dotation initiale de 25 milliards de FCFA. Par
ailleurs, on a vu naître une association des consommateurs de la microfinance qui
milite pour ne pas rembourser les crédits obtenus des SFD. Le résultat est que
l’ensemble du secteur est aujourd’hui fragilisé.
Page 5
Malgré tout, certains intervenants font valoir des éléments plus positifs dans l’évolution du
secteur, parmi lesquels il convient de mentionner :
•
•
•
•
•
l’adoption d’une réglementation plus stricte qui devrait resserrer les contrôles sur les
SFD, encourager le regroupement des petites structures et entraîner la cessation
d’activité des structures non viables;
les efforts importants consentis ces dernières années dans la formation professionnelle
des ressources des SFD;
l’entrée sur le marché de holdings internationaux qui sont attirés par le nouveau statut de
société anonyme reconnu par la loi et qui considèrent la microfinance comme une
opportunité d’affaire (voir par exemple l’appel d’offres lancé récemment pour la création
d’un ou deux SFD professionnels en Côte-d’Ivoire);
l’intérêt croissant des banques commerciales pour la microfinance, soit par la création de
départements desservant directement la clientèle soit par le refinancement des SFD;
la graduation des SFD vers le marché des PME qui demandent des montants de
financement plus importants.
3.1.3
La supervision des SFD
Vu l’impact positif qu’on lui reconnaît, il s’avère nécessaire d’assurer la professionnalisation
de la pratique de l’activité de microfinance par la mise en place d’un cadre juridique et
réglementaire permettant aux institutions d’offrir des services efficaces, durables et adaptés
aux besoins des populations et de réaliser l’objectif de l’inclusion financière.
La BCEAO a récemment révisé et actualisé la loi portant réglementation des SFD en zone
UEMOA. Cette loi s’accompagne d’instructions relatives aux normes prudentielles qui doivent
être respectées par les opérateurs du secteur. La BCEAO a également élaboré un nouveau
référentiel comptable pour les SFD.
Sur le terrain, la responsabilité de la supervision est confiée à des cellules de contrôle, de
surveillance et de suivi des SFD au sein des ministères chargés des Finances. Le constat
général par les différents acteurs est que ces cellules ne disposent pas des ressources
humaines et matérielles suffisantes, en qualité et en quantité, et ne sont pas outillées pour
assumer correctement leur mission. Ce manque de moyens a notamment les conséquences
suivantes :
•
•
•
•
•
•
•
•
•
plusieurs structures évoluent dans l’informel sans avoir obtenu l’agrément;
les dossiers de demande d’agrément peuvent accuser de longs retards dans leur
traitement;
l’agrément est parfois délivré à des promoteurs qui n’ont pas les compétences ni les
moyens requis pour exercer l’activité de microfinance, mettant ainsi en danger les
économies des petits épargnants en cas de détournement des fonds ou de cessation
involontaire des activités;
plusieurs structures travaillent de façon isolée sans aucune perspective de rentabilité;
les SFD agréés ne remplissent pas toutes leurs obligations quant à la transmission des
rapports d’activité, des rapports financiers et des informations statistiques à l’autorité de
tutelle;
les visites d’inspection n’arrivent pas à couvrir l’ensemble des SFD et il n’y a pas de suivi
de la mise en application effective des recommandations émises suite aux inspections;
des SFD agréés cessent leurs activités sans que l’autorité de tutelle en soit dûment
informée, semant le doute et la confusion dans l’évaluation du nombre réel d’opérateurs
en activité dans le secteur;
des structures de placement de type pyramidal opèrent dans l’illégalité et viennent ternir
l’image de la microfinance parmi les populations non averties;
la production des informations statistiques et financières sur le secteur accuse du retard.
Page 6
Devant cette situation, les États sont trop souvent restés attentistes.
À travers toute la zone, on reconnaît la nécessité et l’urgence pour les autorités de tutelle
d’assainir le secteur en prenant les mesures suivantes: i) fermeture des structures non
autorisées; ii) retrait de l’agrément aux structures en arrêt d’activité ou non viables, et
iii) obligation aux petites structures de se regrouper en réseaux ou d’adhérer à des réseaux
existants.
Il est donc impératif pour les États de conférer tous les pouvoirs et les moyens nécessaires
aux autorités de tutelle afin qu’elles puissent faire appliquer correctement les textes
réglementaires, mettre de l’ordre dans le secteur et instaurer la discipline chez les
opérateurs. En même temps, il appartient aux SFD de s’outiller afin de pouvoir répondre aux
exigences d’un environnement structuré et réglementé. En particulier, les SFD ne disposent
pas tous aujourd’hui d’un système d’information de gestion (SIG) adéquat leur permettant de
suivre leurs opérations en temps réel et d’établir les rapports financiers conformément au
format requis et dans les délais impartis.
Les problèmes de la supervision des SFD : l’expérience du Niger
La microfinance au Niger est sous la tutelle de trois ministères : le ministère de
l’Aménagement du Territoire et du Développement communautaire, le ministère de
l’Agriculture et le ministère de l’Économie et des Finances, ce qui pose des problèmes
de coordination des interventions de l’État dans le secteur. La cellule de surveillance
et de suivi des SFD n’est pas à la hauteur de sa tâche en raison de l’insuffisance et de
la forte mobilité des effectifs, du manque de moyens matériels, et de la faible position
hiérarchique du service. La situation est rendue encore plus difficile par la distance
assez longue à parcourir (plus de 1,000 Km) entre la cellule et certains SFD. Les SFD
ignorent souvent les dispositions de la loi et un laisser-aller s’est installé dans le
secteur. Il existe plus de 150 structures agréées, mais seulement la moitié fournit les
informations demandées par la cellule. À peine 10 % des SFD font l’objet de visites
d’inspection. Les recommandations des rapports d’inspection ne sont pas exécutées
en l’absence de suivi par la cellule. Enfin, la surveillance déléguée aux organisations
faîtières n’est pas assurée adéquatement. Une restructuration a eu lieu récemment
pour ériger la fonction de surveillance à un niveau supérieur par la création d’une
nouvelle Agence autonome de régulation des SFD capable d’intervenir plus
efficacement auprès des opérateurs.
Dans le cadre de la mise en œuvre de la nouvelle loi, des efforts sont faits pour assainir le
secteur. Au Sénégal, au Togo et en Côte-d’Ivoire, les autorités viennent de retirer l’agrément
respectivement à 109, 29 et 22 SFD. La loi va aussi obliger les regroupements d’épargne et
de crédit ainsi que les ONG et les projets signataires de convention à se formaliser ou à
disparaître.
Au Bénin et au Togo, l’État a mis en place des Commissions nationales de recouvrement des
créances des SFD, mais cette démarche soulève des interrogations quant à la personnalité
juridique de ces commissions, quant à la complexité des procédures et quant aux droits des
clients.
Dans certains pays, l’implication rapprochée de l’État dans les activités de microfinance a
pour effet de maintenir certaines ambiguïtés quant aux rôles respectifs du public et du privé
dans l’organisation du secteur. Cette situation peut mener à des ingérences politiques non
souhaitables dans l’octroi des crédits et dans l’allocation des fonds des programmes d’appui
au secteur.
Page 7
3.1.4
Les programmes d’appui
Historiquement, les bailleurs de fonds ont soutenu le développement des activités de
microfinance en Afrique de l’Ouest. De grands réseaux comme l’UNACOOPEC en Côted’Ivoire, la FECECAM au Bénin, Nyèsigiso et Kafo Jiginew au Mali, le RCPB au Burkina
Faso, le PAMECAS, CMS et ACEP au Sénégal, ont bénéficié d’importants appuis techniques
et financiers à divers moments de leur existence. Il en va de même de structures
associatives comme WAGES au Togo, la MECREF au Niger, PADME et PAPME au Bénin.
Plus récemment, les appuis des bailleurs ont eu tendance à s’inscrire dans le cadre de la
mise en œuvre des plans d’actions définis lors de l’élaboration des Stratégies Nationales de
Microfinance (SNMF) dans chacun des pays. À cet effet, des structures nationales de
promotion de la microfinance ont été créées au sein des ministères de tutelle afin de
coordonner les différents appuis au secteur.
Le tableau 2 ci-dessous présente les principaux programmes d’appui au secteur de la
microfinance dans chacun des pays couverts par l’étude. Nous avons volontairement omis
de mentionner les appuis des ONG et autres prestataires de service privés, qui sont
marginaux.
On constate que certains pays peuvent compter sur des financements importants pour
développer leurs activités de microfinance, tandis que d’autres pays sont plutôt défavorisés
de ce côté.
Les appuis des partenaires au développement sont souvent confrontés à des difficultés qui
peuvent être liées autant au contexte sociopolitique du pays qu’à la situation particulière du
secteur de la microfinance. Nous en fournirons ici trois exemples récents :
•
•
•
au Bénin, les difficultés éprouvées par le secteur suite au lancement du programme
MCCP par le gouvernement ont eu pour effet de réduire l’intérêt des bailleurs de fonds.
La table ronde des bailleurs prévue initialement pour septembre 2009 a été reportée et
aucune date n’a été arrêtée pour sa tenue prochaine;
au Niger, l’évolution récente de la situation politique a entraîné la suspension des appuis
de plusieurs bailleurs incluant le Danemark, le Canada et l’Union Européenne;
en Côte-d’Ivoire, une mission de la Banque Mondiale a réalisé un diagnostic du secteur
financier et recommandé l’assainissement du secteur de la microfinance. Le ministère de
l’Économie et des Finances vient de commanditer un audit des principaux SFD. Les
appuis des bailleurs restent subordonnés à la réalisation de cet audit.
Page 8
Tableau 2 – Principaux programmes d’appui au secteur de la microfinance dans la zone UEMOA
Pays
Bénin
Programmes/Bailleurs
•
•
•
Burkina Faso
•
•
•
Côte-d’Ivoire
•
•
Guinée Bissau
•
Mali
•
Niger
•
•
Sénégal
•
•
Togo
•
•
Millenium Challenge Account (MCA) : appui pour des études, des
formations et à la CEI; se termine le 30 septembre 2011
Programme d’Appui au Développement du Secteur Agricole (PADSA)
financé par le Danemark et se terminant fin 2011 : appuis à deux SFD
ruraux
ACDI : projet en cours de définition pour des appuis à la tutelle, à la
FECECAM et à ALAFIA
Programme d’appui à la mise en œuvre de la SNMF financé par le
Canada, le Danemark, le PNUD et le FENU, se terminant en 2013
Appuis de l’ACDI à la CIF et au RCPB
Projet d’Appui à la Compétitivité et au Développement de l’Entreprise
(PACDE) financé par la Banque Mondiale et se terminant en 2010 : appuis
à la tutelle, à l’APIM et aux SFD
Aucun programme en cours
Appui prévu du PNUD dans le cadre du programme de réduction de la
pauvreté 2009-2013
Programme du PNUD se terminant en 2012 : appui à 4 SFD et au
RECOP/MF
Mécanisme de financement commun canada-danois se terminant en 2012:
appuis à la tutelle, à l’APIM et aux SFD
Projet de Développement du Secteur Financier (PDSF) financé par la
Banque Mondiale et prenant fin en avril 2010 : appui à la tutelle, à l’ANIP
et à deux réseaux
Le FENU prévoit de démarrer un programme en 2010 comportant des
appuis à l’actualisation de la SNMF en partenariat avec Lux-Development,
à l’Agence de régulation, à l’ANIP et à 5 SFD de la région de Maradi
Programme d’Appui à la Microfinance (PAMIF) financé par la CTB, d’une
durée de 4 ans, comportant un volet d’appui aux structures d’encadrement
du secteur et un volet de renforcement des SFD
Programme d’Appui à la Lettre de politique Sectorielle (PALPS) financé
conjointement par le PNUD, le FENU et l’ACDI
Programme d’appui à la mise en œuvre de la SNMF (PASNAM) financé
par PNUD/FENU : appuis à la tutelle, à l’APIM et aux SFD
En démarrage : appui de la Banque Mondiale pour renforcer la tutelle et le
contrôle interne au niveau des SFD à travers le Programme Secteur
Financier et Gouvernance (PSFG)
Source : AP/SFD
3.2
État de la gouvernance dans les AP/SFD
3.2.1
Bref historique
Les AP/SFD dans la zone UEMOA ont une existence relativement récente, la plupart ayant
été créées à la fin des années 1990 ou au début des années 2000 (voir le tableau 3). Elles
sont habituellement mises en place à l’initiative des États dans le but de faire la promotion de
la microfinance, jusque là méconnue de la population. Leur activité principale consiste à
organiser des formations à l’intention des SFD.
Dès leur origine, le fonctionnement des AP/SFD est fragilisé par le manque de moyens
financiers attribuable à la faible capacité financière de leurs membres et à la précarité des
appuis des bailleurs. Dans certains cas, les ministères de tutelle doivent intervenir pour
assurer la survie de ces institutions.
Page 9
Dans certains pays, diverses circonstances ont amené des SFD à tenter de créer une
deuxième association professionnelle suite à des conflits ou à des divergences internes
quant aux orientations et au mode de fonctionnement à donner à l’institution. Ce fut le cas
notamment au Togo et en Côte-d’Ivoire. Éventuellement, une seule et unique association a
prévalu et ce principe est maintenant enchâssé dans la loi.
Tableau 3 – Date de création des AP/SFD
Désignation de l’AP/SFD
Consortium ALAFIA (Bénin)
Date
de création
2000
APIM (Burkina Faso)
AISFD (Côte-d’Ivoire)
2002
1998
RECOP/MF (Guinée Bissau)
APIM (Mali)
ANIP-MF (Niger)
AP/SFD (Sénégal)
APIM (Togo)
2002
1999
1999
1996
1998
Observations
Créé suite à la transformation institutionnelle du
Réseau sous-régional pour le développement
de la microfinance, une initiative privée des
SFD
Résulte de la fusion entre ASIMIF et APIDEC
Créée à l’initiative du Gouvernement avec
l’appui du PNUD
Cadre de concertation des SFD créé dès 1996
Secrétariat fonctionnel depuis 2005
L’APIMFT a été créée en 1998 et a fusionné
avec ALAFIA-Togo en 2004
Source : AP/SFD
3.2.2
Fonctionnement des organes
D’une manière générale, les AP/SFD ont mis en place des organes de gestion qui répondent
au mode de fonctionnement normal d’une association. Il s’agit des organes suivants :
•
•
•
L’assemblée générale des membres
Le conseil d’administration
Le commissariat aux comptes (ou alternativement le conseil de surveillance)
Les AP/SFD ont également élaboré des statuts et un règlement intérieur qui définissent les
modalités de fonctionnement de ces différents organes ainsi que leurs prérogatives. Ces
documents devront toutefois être mis à jour afin de les rendre conformes à la nouvelle
réglementation, en particulier à l’obligation pour tout SFD agréé d’adhérer à l’AP/SFD. Ce
travail d’actualisation des textes fournira également l’occasion de préciser les attributions
respectives des différents organes en se basant sur l’expérience des dernières années.
Dans les faits, le fonctionnement des organes et de la vie associative n’est pas toujours le
reflet d’une bonne gouvernance, ce qui a pour conséquence de décrédibiliser les AP/SFD
vis-à-vis des membres et des partenaires du secteur. À travers la région, et bien que cela ne
soit pas généralisé, les associations sont affectées à divers degrés par des problèmes de
gouvernance. Ainsi :
•
•
•
la gouvernance commence par la bonne gestion des agréments. Cette responsabilité
incombe bien entendu à l’autorité de tutelle, mais on trouve des cas où des SFD non
agréés sont membres de l’AP/SFD et des cas encore plus nombreux où des SFD agréés
ne sont pas membres de l’AP/SFD. Ces situations ont pour effet de limiter le caractère
représentatif de l’AP/SFD;
les réunions de l’assemblée générale ne sont pas toujours tenues et le renouvellement
des membres des organes n’est pas toujours effectué conformément aux statuts;
les statuts eux-mêmes ne prévoient pas toujours de terme maximum pour les postes
électifs (cas du Sénégal, par exemple);
Page 10
•
•
•
•
les membres des organes de l’AP/SFD sont parfois choisis parmi les élus des SFD
membres, qui ne sont pas nécessairement des professionnels de la microfinance;
la séparation des pouvoirs entre les élus et les techniciens n’est pas toujours claire,
c’est-à-dire que le président et les autres membres du CA ont tendance à outrepasser
leur rôle en s’ingérant dans les affaires courantes de l’association. Cette situation peut
nuire à la bonne exécution des activités quotidiennes dans la mesure où les
administrateurs occupent généralement des fonctions importantes à l’extérieur de
l’Association, qui les retiennent ailleurs. Cette ingérence peut aussi avoir pour effet de
démotiver le directeur et le reste du personnel du secrétariat permanent et entraîner un
taux de roulement élevé de ce personnel;
le système de cotisation peut devenir un problème majeur à partir du moment où la clé
de répartition ne fait pas l’unanimité entre les membres et où les membres qui cotisent le
plus veulent diriger l’association;
le contrôle interne n’est pas toujours effectué correctement, en dépit de la présence d’un
conseil de surveillance ou de commissaires aux comptes. Ainsi, les états financiers ne
sont pas toujours audités et parfois ne sont pas disponibles. Il serait préférable de confier
la vérification des comptes à un cabinet d’expertise comptable indépendant.
3.2.3
Fonctionnement du secrétariat permanent
Toutes les AP/SFD sont dotées d’un secrétariat permanent (aussi appelé direction exécutive)
qui a pour responsabilité de veiller à la planification, à l’exécution et au suivi du budget et du
plan de travail annuels adoptés par le conseil d’administration et approuvés par l’assemblée
générale.
Le secrétariat est dirigé par un directeur ou une directrice à plein temps recruté par le conseil
d’administration. Cette personne est le « visage » de l’AP/SFD et la principale personne de
contact pour les SFD membres et les partenaires du secteur. Il va sans dire que la crédibilité
de l’AP/SFD dépend beaucoup du leadership, des qualités professionnelles et du dynamisme
de son directeur. D’où l’importance pour les AP/SFD de veiller à identifier le bon candidat, à
lui offrir une rémunération compétitive et des moyens de travail adéquats, et à lui accorder
suffisamment de liberté pour prendre des initiatives sans se sentir étouffé par le conseil
d’administration. Il faut éviter des situations comme celle vécue à l’ANIP où l’on a connu
5 secrétaires permanents au cours des 9 dernières années.
Le directeur est généralement appuyé dans ses fonctions par un staff composé de deux
personnes à savoir un chargé de programmes et/ou de formation, et un adjoint/assistant
administratif qui assume également la tenue des livres comptables.
À cette équipe de base viennent parfois s’ajouter, dans les AP/SFD qui en ont les moyens,
un chargé de communication et un responsable de la base de données sur les SFD.
Dans l’ensemble, les personnels des AP/SFD rencontrés par la mission semblent posséder
les qualifications requises pour mener à bien les tâches qui leur sont confiées. Cela
n’empêche pas qu’il soit nécessaire, comme dans toute autre organisation, d’établir des
plans de renforcement des capacités pour chacun des employés. Dans les faits, on constate
que les opportunités de formation professionnelle et de perfectionnement s’adressent
principalement au directeur et sont plus limitées dans le cas des autres employés.
Toutes les AP/SFD se sont dotées de manuels de procédures administratives et financières.
Ces manuels ont habituellement été élaborés avec l’aide de consultants locaux spécialisés.
Les AP/SFD du Bénin et du Burkina Faso, entre autres, ont développé un règlement intérieur
du personnel.
Page 11
Un problème particulier qui semble affliger un certain nombre d’associations, est la faiblesse
de la comptabilité. Ce problème est souvent lié aux lacunes de l’adjoint administratif. Pareille
situation semble révéler une certaine faiblesse au niveau du recrutement du personnel
concerné.
En ce qui concerne les ressources matérielles, la plupart des AP/SFD dispose de locaux
d’usage exclusif, suffisamment vastes et faciles d’accès. Une exception à cette règle est
l’AISFD-CI qui doit travailler dans un espace restreint mis gracieusement à sa disposition par
l’UNACOOPEC.
Certaines AP/SFD ont émis le souhait d’acquérir un immeuble pour y localiser leur siège.
Idéalement, ce siège serait doté de salles de formation permettant ainsi de générer des
revenus de location et de résoudre définitivement le problème de la pérennisation. Toutefois,
ce projet comporte un coût très élevé qui dépasse sans aucun doute la capacité de payer
des membres.
Sauf de rares exceptions, les AP/SFD disposent des équipements nécessaires pour
supporter leurs activités : mobilier de bureau, ordinateurs, imprimantes, photocopieur, accès
à l’internet. L‘alimentation électrique ne semble pas poser de problème particulier.
La majorité des AP/SFD disposent d’un véhicule tout terrain, ce qui facilite les déplacements
en ville comme à l’intérieur du pays.
Au total, nous pouvons estimer que les ressources matérielles mises à la disposition des
AP/SFD sont généralement adéquates par rapport à ce que l’on rencontre dans le milieu
associatif.
3.2.4
Participation et appropriation des membres
Dans certains pays, on constate un réel problème d’appropriation de l’association
professionnelle par les membres, qui peut être lié à une mauvaise gouvernance ou au fait
que les membres ne sont pas pleinement conscients de ce que pourrait leur apporter cette
structure si des moyens adéquats étaient mis en œuvre.
Le problème de la participation des SFD dans les activités de leur association
professionnelle doit être approché à plusieurs niveaux. Il faut en effet :
•
•
•
•
•
s’assurer que tous les SFD autorisés à exercer une activité de microfinance deviennent
membres de l’AP/SFD : cette exigence est maintenant encodée dans la nouvelle loi et on
peut s’attendre à ce qu’elle soit respectée sur un horizon de 2 à 3 ans. À l’heure actuelle,
les AP/SFD regroupent quelque 330 SFD qui représentent plus de 90 % de l’offre de
microfinance de la région, étant entendu que les plus grands réseaux en sont membres
(voir le tableau 4);
s’assurer qu’en cas d’arrêt volontaire ou involontaire des activités de tout SFD membre,
l’agrément lui soit retiré en même temps que sa qualité de membre de l’AP/SFD: ce
travail doit être assumé par l’autorité de tutelle avec l’appui de l’Association;
s’assurer que les SFD membres paient leurs cotisations annuelles dans les délais
requis : à l’heure actuelle, ce n’est pas le cas dans la majorité des AP/SFD, ce qui pose
des difficultés notamment dans le paiement des salaires et des autres charges de
fonctionnement du secrétariat permanent;
s’assurer que les réunions statutaires de l’assemblée générale soient tenues et que les
SFD membres y participent : à l’heure actuelle, on constate que le taux de participation
aux AG est relativement satisfaisant mais que les réunions ont été irrégulières ces
dernières années notamment au Niger, en Côte-d’Ivoire et au Togo;
s’assurer que les SFD membres comprennent bien le rôle de leur association, partagent
sa vision, et y trouvent la dynamique nécessaire pour susciter leur intérêt à participer à
Page 12
•
ses activités. À cet égard, d’aucuns déplorent le fait que les AP/SFD n’arrivent pas
aujourd’hui à jouer ce rôle de rassembleur auprès de leurs membre. Plusieurs SFD ne
connaissent pas leur association, ne se sentent pas concernés ou tout simplement n’en
voient pas l’intérêt. Une des raisons en est que les associations auraient tendance à
servir d’abord et avant tout les intérêts des grands réseaux au détriment des petites
structures. Ceci se vérifierait entre autres dans l’organisation des formations, des
séminaires et des voyages d’étude, qui bénéficieraient davantage aux cadres et aux
dirigeants des grands réseaux. Et dans le fait que les membres élus au conseil
d’administration des AP/SFD proviendraient le plus souvent de ces mêmes structures.
Les diverses tentatives de création d’une deuxième association professionnelle
renforcent l’impression générale que les attentes des SFD ne sont pas satisfaites. Il reste
donc tout un travail de sensibilisation, d’écoute et d’intégration à réaliser auprès des
membres;
s’assurer que la participation effective des membres soit facilitée par la mise en place de
cadres de concertation régionaux à travers des points focaux, une démarche qui est
présentement en cours dans la plupart des associations. Le point focal est constitué d’un
cadre d’un SFD, qui a pour rôle de faciliter l’organisation de sessions d’information,
d’échange et de collecte d’informations au niveau de sa région. Le point focal peut être
tournant entre les SFD de la région. Cette approche permet de répondre de façon
concrète au besoin de décentraliser les activités de l’Association tout en faisant appel à
la participation des membres et en limitant les coûts au minimum.
Tableau 4 – Nombre de SFD membres des AP/SFD (novembre 2009)
Nombre de SFD
membres
Consortium ALAFIA Bénin
APIM-Burkina Faso
AISFD-Côte-d’Ivoire
RECOP/MF Guinée-Bissau
APIM-Mali
ANIP-MF Niger
AP/SFD Sénégal
APIM-Togo
TOTAL
32
47
70
13
48
30
52
38
330
Source : AP/SFD
3.2.5
Plan d’affaires
Toutes les AP/SFD ont pris la bonne habitude d’élaborer un plan d’affaires qui couvre un
horizon de 3 à 5 ans, selon les cas. Certaines AP/SFD se font appuyer par des consultants
dans cet exercice. La revue de ces plans d’affaires révèle deux constantes. La première
étant que sur la forme, ils répondent généralement aux règles de l’art en la matière, puisqu’ils
procèdent d’un diagnostic interne et externe de l’organisation pour ensuite en préciser la
mission, les axes prioritaires d’intervention et les activités détaillées à réaliser en fonction
d’un certain échéancier. La seconde étant que sur le contenu, ces plans ont tendance à
proposer des programmes d’activités très ambitieux et disparates qui ne tiennent pas compte
des ressources disponibles et mobilisables. Venant renforcer ce constat est le fait que les
projections financières ne font souvent apparaître que les dépenses sans préciser les
sources de financement correspondantes, en d’autres mots il ne s’agit pas d’établir un plan
de viabilité financière mais plutôt un budget d’activités pour lesquelles on cherchera à
mobiliser des financements auprès des bailleurs.
Page 13
3.2.6
Impact de la nouvelle réglementation
L’article 23 de la loi portant réglementation des SFD en zone UEMOA consacre le principe
d’une seule association professionnelle et oblige tout SFD agréé à devenir membre de
l’AP/SFD dans les 3 mois suivant son inscription au registre des SFD.
L’article 24 de la loi confirme l’objectif assigné à l’AP/SFD d’assurer la promotion et la
défense des intérêts collectifs de ses membres.
Il ressort clairement de ces nouvelles dispositions que la BCEAO s’attend à ce que l’AP/SFD
devienne l’interlocuteur unique par rapport à la profession. La loi apporte un poids politique et
institutionnel accru à l’association professionnelle. Cette dernière aura à s’adapter et à
évoluer afin de mériter son nouveau statut et d’accroître sa crédibilité auprès des membres
et des partenaires du secteur. Parmi les principaux défis à relever, nous mentionnerons les
suivants :
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
à court terme, les AP/SFD auront à intensifier leurs efforts afin de sensibiliser les SFD
aux avantages d’adhérer à l’Association afin que cela ne soit pas perçu uniquement
comme une contrainte;
l’adhésion de nouveaux membres va entraîner une augmentation des revenus des
associations tant au niveau des droits d’entrée que des cotisations annuelles;
même si le nombre de cotisations augmente, les AP/SFD devront fournir des services à
un nombre plus élevé de membres, ce qui comporte un coût. Elles devront donc mieux
cerner les besoins des SFD en fonction de la taille, du statut et du degré de maturité, et
accroître la qualité de leurs services afin de justifier les contributions demandées aux
membres, qui n’auront plus l’option de se retirer en cas d’insatisfaction;
cela devrait induire une plus grande responsabilité des AP/SFD et une obligation de
résultat vis-à-vis des membres;
il en sera de même de la nécessité de décentraliser les services afin d’assurer une
couverture nationale et ne pas créer du mécontentement parmi les SFD éloignés du
centre. Il est à noter qu’à l’ère des technologies de l’information, cette décentralisation ne
passe pas nécessairement par une présence physique, laquelle comporte des coûts
importants;
il faudra veiller à bien préciser les attentes par rapport au rôle de l’Association
professionnelle, qui n’est pas une super structure répondant à tous les besoins des SFD,
ceci afin d’éviter la déception, la défiance et la léthargie parmi les membres;
les AP/SFD devront travailler de concert avec les autorités de tutelle afin d’amener les
petites structures à se constituer en réseaux pour assurer leur viabilité;
la mobilisation autour d’objectifs communs, de structures très diverses tant par leur taille
que par leur mission, constituera en soi un défi de taille3;
les AP/SFD devront devenir plus transparentes et vigilantes dans tout ce qui touche les
règles de gouvernance : un toilettage des textes va s’imposer;
les AP/SFD devront éviter le piège de la démobilisation face à leur position de monopole.
Il est à noter que certaines AP/SFD réclament déjà l’appui financier de l’État en tant
qu’association d’utilité publique, ce qui leur ferait perdre de facto leur indépendance et
leur autonomie d’action;
les AP/SFD devront améliorer leurs systèmes de contrôle interne et de rapportage afin
de pouvoir rendre des comptes sur une base régulière à leurs membres.
Pour les SFD, la nouvelle réglementation signifie qu’ils doivent maintenant collaborer avec
l’association professionnelle, respecter leurs obligations envers elle et ne plus faire cavalier
seul.
3
La nouvelle réglementation prévoit trois statuts possibles pour les SFD à savoir : associations, SA/SARL et
coopératives/réseaux mutualistes.
Page 14
Selon les informations recueillies auprès des AP/SFD, l’accroissement du nombre de leurs
membres ne sera pas aussi important que ce à quoi l’on pourrait s’attendre. Cela tient
essentiellement à deux raisons : d’abord, un grand nombre de SFD officiellement recensés
ne sont plus fonctionnels; ensuite, plusieurs SFD seront contraints de se fusionner ou de
mettre fin à leurs activités suite aux exigences de la nouvelle loi.
En résumé, la nouvelle réglementation vise à professionnaliser davantage le secteur en
formalisant le devoir d’association des SFD ainsi que les rôles et les responsabilités des
AP/SFD. Le fait que la loi resserre les exigences en matière de contrôle, de production de
données, etc., devrait en outre faciliter la tâche des AP/SFD dans l’accomplissement de leur
mission. Elles auront accès à une information plus complète sur le secteur.
La loi constitue cependant une source d’inquiétude dans son applicabilité dans la mesure où
elle porte à faux avec le principe de la libre association. Reste donc à savoir si la pratique va
suivre et quelles seront les sanctions prises par les autorités de tutelle en cas de nonconformité à la loi. Par exemple, comment la BCEAO pourra-t-elle imposer le paiement des
cotisations par les membres ? On peut noter à cet égard que la Côte-d’Ivoire a pris dès le
11 juillet 2007 un arrêté ministériel obligeant les SFD à adhérer à l’AISFD et à payer leurs
cotisations, mais que l’application n’a pas immédiatement suivi.
La BCEAO devra également clarifier à travers ses instructions si, dans le cas des réseaux,
chaque structure individuelle de base deviendra membre de l’association professionnelle ou
si elle s’y fera représenter par délégation par son organisation faîtière. Il s’agit là d’un enjeu
important par rapport à la gouvernance des AP/SFD. L’avis général des acteurs est de
retenir l’option de la délégation.
3.3
Activités réalisées et services offerts par les AP/SFD
La mission réalisée auprès des AP/SFD a fait réaliser que ces dernières sont engagées dans un
grand nombre d’activités et de chantiers, avec des similitudes mais aussi certaines distinctions
notables d’un pays à l’autre. Avant de définir un plan d’actions prioritaires pour le renforcement de
ces associations, il est donc important de commencer par dresser un portrait aussi fidèle et complet
que possible de l’existant.
Il est à noter que la classification des activités sous certaines rubriques a été décidée par le
consultant aux fins du présent rapport. Cette classification n’est pas nécessairement celle retenue
par les AP/SFD dans leurs plans de travail respectifs.
3.3.1
La représentation, la promotion et la défense des intérêts des membres
La représentation, la promotion et la défense des intérêts des membres constituent la
principale raison d’être des associations professionnelles, et ce, quel que soit le secteur
d’activité ou la profession considéré.
Pour ce qui concerne les AP/SFD, elles assument ce rôle face à cinq (5) acteurs principaux à
savoir: l’État, les autorités de tutelle, les partenaires au développement, les banques et le
grand public.
Relations avec l’État
Au cours des dernières années, les AP/SFD ont joué un rôle important dans le
positionnement de la microfinance comme outil privilégié de développement économique et
social à l’échelle nationale. Les associations ont participé largement à l’élaboration et à
l’implantation des stratégies nationales de microfinance (SNMF) et des plans d’action qui en
découlent. Elles participent également aux tables rondes des bailleurs pour le financement
du secteur. Elles sont souvent membres des comités de pilotage responsables de la mise en
Page 15
œuvre des plans d’action. Ceci démontre la place que les États leur accordent et les rapports
de collaboration et de transparence existant entre les deux. Toutefois, il y a lieu de relever
que la participation des AP/SFD à ces comités peut les placer dans une position de juge et
partie dans les cas où elles deviennent elles-mêmes bénéficiaires des financements
accordés par ces instances.
Dans la plupart des pays de la zone, les États ont mis en place des structures nationales de
promotion de la microfinance. Ces structures sont généralement établies comme une
direction au sein du ministère chargé des finances. Une exception à cette règle est le
Sénégal où la Direction de la microfinance est localisée au ministère de la Famille, de la
Sécurité alimentaire, de l’Entrepreunariat féminin, de la Microfinance et de la Petite enfance.
Ces structures ont pour mandat de faire le suivi, au nom de l’État, de la mise en œuvre des
Plans d’actions sectoriels qui ont été définis et adoptés dans le cadre de l’élaboration des
SNMF. A ce titre, elles ont pour attributions principales: i) d’assurer la mobilisation de la
communauté des bailleurs de fonds quant aux appuis à fournir au secteur ; ii) de veiller à la
coordination de ces appuis afin d’en répartir équitablement les bénéfices pour les populations
cibles et de ne pas nuire à l’établissement d’une saine concurrence entre les opérateurs; et
iii) de gérer et faire le suivi des décaissements de fonds vers les structures bénéficiaires.
En général, il existe une bonne collaboration entre les structures ministérielles de promotion
du secteur et les associations professionnelles, bien que certains chevauchements d’activité
puissent à l’occasion se produire entre elles. Ces chevauchements doivent être identifiés le
plus rapidement possible et être résolus à l’amiable, en gardant en mémoire que les AP/SFD
sont des organisations privées dont le rôle premier est de défendre les intérêts généraux et
particuliers de leurs membres à travers des actions de plaidoyer. Les AP/SFD n’ont ni les
moyens, ni l’objectivité ni le caractère officiel de l’État et devraient donc éviter de se lancer
dans des activités qui peuvent être conduites plus efficacement par les structures étatiques.
Parmi les exemples récents de plaidoyer par les AP/SFD, on peut mentionner les suivants :
•
•
•
Au Mali et au Sénégal, les AP/SFD ont joué le rôle de facilitateur entre les employés des
SFD, les dirigeants des SFD et le ministère du Travail dans l’élaboration de conventions
collectives des métiers de la microfinance;
Au Bénin, le Consortium ALAFIA a participé activement aux efforts pour faire modifier le
cadre juridique de façon à faciliter le recours aux garanties par les SFD;
Au Niger, les SFD réclament l’accès aux fonds des projets de micro crédit qui ont été
rétrocédés à l’État.
Par ailleurs, les AP/SFD trouvent leur place au sein des conseils nationaux de coordination
de la microfinance qui sont en train de se mettre en place dans plusieurs pays de la zone.
Par exemple, le Conseil National de Concertation du Sénégal est présidé par l’AP/SFD. De
plus, l’Association est membre de l’Observatoire de la qualité des services financiers mis en
place sous l’égide du ministère des Finances et de la BCEAO.
Néanmoins, plusieurs SFD reprochent à leur association de ne pas être assez agressive et
de ne pas défendre suffisamment leurs intérêts devant l’État. Ils citent en exemple le manque
de réaction par rapport aux programmes de microcrédit subventionnés ou aux déclarations
des dirigeants politiques sur les taux d’intérêt trop élevés des SFD. Les membres s’attendent
à ce que leur association agisse comme un contre-pouvoir vis-à-vis de l’État et puisse réagir
à chaud sur certaines questions qui menacent le secteur. À court terme, les dossiers
prioritaires du plaidoyer pour les AP/SFD devraient être l’adoption de la nouvelle loi et l’arrêt
des programmes de microcrédit subventionnés par l’État.
Page 16
Relations avec les autorités de tutelle
En tant qu’instance de représentation des SFD, les AP/SFD peuvent constituer un
interlocuteur privilégié pour les autorités de tutelle du secteur. La plupart des acteurs
estiment que les associations professionnelles ont un rôle important à jouer dans la
régulation du secteur en appuyant les SFD à se conformer aux exigences légales et en
aidant les autorités de tutelle à faire respecter les lois, règlements et instructions applicables
au secteur.
En aucun cas les AP/SFD devraient prétendre se substituer à la tutelle, ce qui d’ailleurs les
placerait de facto en position de conflit d’intérêt par rapport à leurs membres. L’Association
professionnelle doit être un canal de transmission des doléances des SFD vers les autorités,
et des instructions de celles-ci vers les SFD.
Dans ce cadre, les AP/SFD de la zone ont été impliquées dans l’une ou l’autre des tâches
suivantes :
•
•
•
faire un plaidoyer auprès des autorités pour que les demandes d’agrément en attente
soient traitées dans les meilleurs délais possibles;
informer les autorités sur les activités de SFD non agréés;
faciliter la diffusion d’informations et l’organisation de formations sur la réglementation :
on peut ici citer en exemple les formations qui ont été données sur le nouveau référentiel
comptable en collaboration avec la BCEAO.
Les associations auront un rôle central à jouer afin de s’assurer de l’application effective des
nouvelles dispositions réglementaires par les SFD. Elles devront assumer ce rôle en étroite
collaboration avec les autorités de tutelle. On peut penser ici à la mise en place du fonds de
sécurité qui est prévu par la loi.
Relations avec les partenaires au développement
Pour les bailleurs de fonds et autres partenaires au développement, les AP/SFD constituent
un portail d’entrée incontournable dans le secteur de la microfinance car elles détiennent des
informations de première main sur les opérateurs et peuvent faciliter la prise de contact avec
ces derniers.
Pour les SFD, ils s’attendent à ce que leur association puisse les mettre en contact avec les
partenaires techniques et financiers. Dans la pratique, les AP/SFD de la zone entretiennent
des relations avec un grand nombre de partenaires techniques et financiers, autant pour
servir leurs membres que leurs propres intérêts.
Les associations ont aussi un rôle de plaidoyer vis-à-vis des bailleurs de fonds pour assurer
la coordination et la cohérence des appuis en direction du secteur et le décaissement à
temps des fonds engagés envers elles-mêmes ou envers les SFD.
Relations avec les banques
Les banques commerciales s’intéressent depuis un certain temps à la microfinance. Les
banques peuvent devenir complémentaires ou concurrentes des SFD sur ce marché. Dans le
premier cas, elles offrent des lignes de crédit ou de refinancement aux SFD à des taux qui
peuvent varier entre 8 % et 12 % par an. Dans le second cas, elles installent des agences de
proximité afin de rejoindre la même clientèle que celle ciblée par les SFD. Chacune de ces
stratégies comporte des risques importants. D’un côté, les SFD n’ont pas toujours la capacité
de maîtriser la qualité de leur portefeuille de prêts, ce qui peut mener au non remboursement
des lignes de crédit bancaires. D’un autre côté, les banques n’ont pas toujours l’expertise,
l’outillage et la culture de service de proximité pour pouvoir gérer les activités de microcrédit,
qui font appel à des méthodologies différentes de celles utilisées dans le secteur financier
classique.
Page 17
Sur le terrain, on constate que les banques concentrent leurs activités de refinancement sur
les grands réseaux qui ont développé un portefeuille important pouvant servir de garantie.
On observe également que les banques n’ont généralement pas obtenu les résultats
escomptés dans leur stratégie de déploiement d’agences et qu’elles sont en train de
réévaluer l’opportunité d’une telle stratégie.
Pour leur part, les AP/SFD doivent adopter une approche pragmatique qui consiste à
accepter la présence des banques dans le secteur comme une donnée incontournable et
donc à rechercher la complémentarité dans l’organisation des services.
La grande majorité des AP/SFD ont établi des relations étroites avec les banques ainsi
qu’avec les associations professionnelles des banques et établissements financiers
(APBEF). Parmi les dossiers communs avec ces organisations, nous pouvons mentionner
les suivants :
•
•
•
•
•
la tenue de réunions de rapprochement sur la question du refinancement des SFD;
l’organisation d’ateliers d’échange et de séminaires conjoints;
la collaboration dans la mise en place de centres de formation (cas du Mali);
la coordination des appuis des bailleurs afin d’éviter toute concurrence déloyale et
favoriser la complémentarité dans le secteur;
la participation des APBEF aux assemblées générales des SFD et aux comités
nationaux de microfinance.
Par exemple, l’APIM-Mali a facilité la négociation relative à la nouvelle répartition du capital
dans la Banque Malienne de Solidarité, un dossier qui a concerné vingt (20) SFD.
Les AP/SFD auraient également avantage à développer un partenariat avec les associations
professionnelles de sociétés d’assurance, étant donné l’intérêt croissant pour l’offre de
produits de micro-assurance en partenariat avec les SFD.
Relations avec le grand public
Malgré tous les progrès réalisés, la microfinance n’est pas toujours bien comprise des
populations à la base comme en font foi par exemple la confusion entre un microcrédit et un
don, les interrogations sur les taux d’intérêt exigés par les SFD ou la force d’attraction des
structures pyramidales et des SFD non autorisés.
À cet égard, les SFD doivent continuellement poursuivre leurs efforts afin d’éduquer leurs
clients/membres actuels et potentiels à la bonne gestion de l’épargne et du crédit.
Pour leur part, les AP/SFD de la zone contribuent à cet effort de sensibilisation à travers la
réalisation d’activités telles que :
•
•
l’organisation de journées « portes ouvertes », semaines de la microfinance, foires et
salons;
la diffusion de messages radiophoniques et télévisés.
3.3.2
La concertation entre les membres
Un rôle important attribué à toute association professionnelle est de servir de point focal afin
de promouvoir, faciliter et animer la concertation entre les membres de la profession.
À cet égard, nous commencerons par dire que l’assemblée générale est le premier lieu où
s’exerce la concertation entre les membres car elle constitue un moment précis et récurrent
dans la vie des associations au cours duquel des décisions importantes peuvent être prises
Page 18
de façon démocratique par l’ensemble des membres présents quant aux orientations et aux
mandats à donner aux dirigeants de l’Association. Il est donc essentiel pour les AP/SFD de
tenir les réunions de l’AG selon le calendrier prévu et d’y assurer la participation effective des
SFD.
Ateliers d’échange entre les membres
Lorsque cela devient nécessaire d’approfondir davantage un dossier d’intérêt commun qui
préoccupe les membres, les AP/SFD ont l’habitude d’organiser des ateliers d’échange ou
des séminaires. Ces ateliers sont ponctuels et généralement programmés sur une journée. À
titre d’exemple, des ateliers récents ont porté sur les thématiques suivantes : les causes des
impayés, la détection de la fraude, la centrale des risques, l’agrément des ONG, etc. Le
Consortium ALAFIA est particulièrement actif à ce niveau.
Les membres réclament plus de consultations à la base sur les problèmes communs
affectant le secteur. Très peu d’AP/SFD ont jugé utile jusqu’à présent de mettre en place des
commissions techniques sur des thèmes d’intérêt pour la profession. Cette approche est
pourtant privilégiée par les APBEF et elle mériterait d’être considérée sérieusement comme
outil de réflexion à plus long terme et comme moyen effectif de participation et
d’appropriation des activités de l’Association par les membres. Elle permet la coordination
des actions plutôt qu’avancer en rangs dispersés. Parmi les dossiers d’intérêt pouvant faire
l’objet de commissions techniques, on peut mentionner par exemple le développement des
nouveaux produits (micro assurance, chèques), la monétique, le transfert d’argent, la
fiscalité, le regroupement en réseaux, le refinancement.
Centrale d’échange d’informations sur les clients
Parmi tous les dossiers faisant appel à la concertation entre les SFD, c’est probablement
celui de la centrale d’échange d’informations (CEI) sur les clients qui a attiré le plus
d’attention au cours des dernières années. La CEI a pour objectif de mettre fin à la cavalerie
des clients entre les SFD, un phénomène qui a été identifié comme l’une des causes de
l’augmentation des impayés dans le secteur. Le principe de la CEI est de créer une base de
données commune sur les clients ayant des arriérés de prêt. La base de données est
alimentée par les SFD et peut être consultée par tout SFD au moment de l’analyse d’une
demande de prêt par un client. La CEI peut être établie sur une base régionale ou nationale.
Jusqu’à ce jour, les seules expériences de mise en place d’une CEI dans la zone UEMOA
ont été initiées par les AP/SFD du Bénin et du Togo, ainsi que dans la zone de l’Office du
Niger au Mali. Ces centrales ne fonctionnent toutefois qu’à une échelle réduite en raison du
manque d’intérêt des SFD à y participer et à en assumer le coût de fonctionnement.
La BCEAO a prévu de mettre en place une centrale des risques sur les clients couvrant toute
la zone. Le projet AFR/017 apportera son appui financier à ce projet. Un appel d’offres a été
lancé pour le recrutement d’un bureau spécialisé. Mais pour plusieurs acteurs de la
microfinance, cela n’exclut pas que les AP/SFD puissent organiser un système d’échange
d’informations en interne sur la base d’un protocole avec les membres. Il n’y aurait pas
vraiment d’incompatibilité entre les deux projets car les informations recherchées ne seraient
pas nécessairement les mêmes et les délais du retour de l’information pourraient être très
différents.
Page 19
La centrale d’échange d’informations sur les clients : l’expérience de l’APIM-Togo
L’APIM-Togo opère une Centrale d’Échange d’Information qui est fonctionnelle et qui
tourne avec une vingtaine de structures à partir de Lomé. Il n’y a pas de sites
régionaux. Le démarrage s’est fait avec l’appui du PASNAM, mais le service est facturé
depuis janvier 2009 à hauteur de 150 FCFA par consultation. Les revenus font plus que
couvrir le coût de l’employé responsable d’opérer la centrale à l’APIM. La base de
données est conservée sur Excel et les opérateurs peuvent y avoir accès par l’internet
grâce à une collaboration établie avec un prestataire de service local. Les informations
recueillies concernent les crédits en retard de 30 jours et plus. La CEI a un impact positif
sur le secteur car i) les SFD peuvent prendre la bonne décision sur les demandes de prêt
des clients, ii) les impayés sont réduits par la sensibilisation des clients. Toutefois, le
système souffre du fait que ce ne sont pas tous les SFD qui y participent. Un autre défi
pour la centrale est de passer à la biométrie afin de pouvoir mieux identifier les clients.
3.3.3
L’information des membres
Les AP/SFD ont clairement le devoir d’informer leurs membres sur les développements
affectant le secteur de la microfinance à l’échelle tant nationale qu’internationale.
Individuellement, les SFD n’ont pas toujours le temps ni les ressources pour accéder à ces
informations. Les associations ont donc un rôle important à jouer à ce niveau puisqu’elles ont
la possibilité de développer des mécanismes de mise en commun des informations sur la
base de partage des coûts par les membres.
Les divers moyens utilisés par les AP/SFD pour informer leurs membres sont : les
correspondances téléphoniques, écrites et électroniques; la diffusion de brochures; la
publication d’un bulletin de liaison bimensuel ou trimestriel; la mise en place d’un site Web.
Toutefois, dans une proportion significative, les membres citent un déficit d’information dans
les communications venant de leur association. Ils demandent à ce que des efforts soient
faits pour mettre l’accent sur la communication de proximité. Très souvent, les seules
personnes informées de la vie associative sont les dirigeants des SFD.
Dans certains cas, les associations ont fait appel à des « jeunes volontaires » mobilisés par
des ONG internationales afin de les aider à développer des plans de communication et/ou
des supports de communication, mais ces expériences n’ont pas toujours abouti aux
résultats espérés. Nous estimons qu’il vaudrait mieux que les associations comptent sur
leurs propres ressources, y compris celles des SFD membres, pour réaliser ces activités.
Centres de documentation
Certains SFD réclament la mise en place de centres de documentation, qui pourraient
générer des ressources à travers des abonnements ou autres frais d’accès. Toutefois, les
quelques expériences dans ce domaine, par exemple celles de l’APIM-Togo ou du
Consortium ALAFIA, ont été décevantes. Ces initiatives ne rapportent pas grand-chose à
part d’accroître la crédibilité de l’Association.
Au Sénégal, la Coopération Technique Belge a appuyé la création d’un Centre de recherche
et de documentation virtuel sur la microfinance en partenariat avec l’État; la gestion du
Centre pourrait éventuellement être rétrocédée à l’AP/SFD. Cette expérience pourrait ensuite
bénéficier aux autres associations de la zone.
Page 20
Plans de communication
Un certain nombre d’AP/SFD élaborent des plans de communication annuels proposant
diverses activités qui visent à la fois leurs membres et l’ensemble des publics concernés par
la microfinance. Ces plans ont une grande utilité en ce qu’ils obligent les associations à se
donner des stratégies et des objectifs clairs de communication et leur donnent un cadre de
référence pour solliciter les appuis et la collaboration des bailleurs, des partenaires étatiques,
des sponsors et des SFD membres dans la réalisation des activités. À titre illustratif, nous
présentons au tableau 5 le plan de communication de l’AP/SFD Sénégal pour 2009, qui
répond aux règles de l’art en la matière même si d’aucuns pourraient le juger très ambitieux.
Il à noter que ce plan fait partie d’une stratégie plus globale de communication adoptée à
l’échelle du secteur.
Tableau 5 – Plan de communication de l’AP/SFD Sénégal pour 2009
Activités
Cibles
Développer une plaquette de
présentation, une banderole
et un totem afin de
promouvoir l’AP/SFD
Organiser des émissions
thématiques dans les radios
et les télévisions
Publier une brochure
d’information sur le secteur
Organiser des tournées
d’information et de
sensibilisation à travers les
points focaux
Mettre à jour le site internet
Organiser un tournoi de
football
Organiser des conférences
thématiques décentralisées
Organiser un gala annuel de
la microfinance
SFD, bailleurs, acteurs
institutionnels et grand
public
Budget estimé
(FCFA)
4.000.000
Financement
PAMIF
SFD, secteur privé, acteurs
institutionnels, grand
public, journalistes
SFD, secteur privé, acteurs
institutionnels, grand
public, journalistes
SFD, membres des SFD,
journalistes
10.000.000
institutionnels, projets,
programmes, grand public
SFD, Fédération des
sports travaillistes
Professionnels, secteur
privé, autorités de tutelle
institutionnels, projets,
programmes, journalistes
1.200.000
À trouver
10.000.000
À trouver
5.000.000
À trouver
40.000.000
À trouver
4.000.000
15.000.000
AP/SFD, SFD et
sponsors
À trouver
PALPS, PROMER,
Money Express
Source : AP/SFD Sénégal
3.3.4
La formation des membres
La formation est une activité centrale de toutes les AP/SFD de la zone à telle enseigne que
pour bon nombre de représentants des SFD ayant participé aux ateliers de discussion
organisés par la mission dans le cadre de la présente étude, il s’agit de la seule activité
visible de leur association professionnelle.
Formations de courte durée
Toutes les AP/SFD élaborent un programme annuel précisant les thèmes et les dates des
différentes formations qui sont proposées. Le tableau 6 énumère les formations de courte
durée actuellement offertes par les associations. Cette liste n’est pas exhaustive car
plusieurs associations ont développé divers modules à l’interne qui ne sont pas diffusés de
manière systématique.
Page 21
Tableau 6 – Liste des formations de courte durée offertes par les AP/SFD
o
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
Thèmes
Principes fondamentaux de la comptabilité des IMF (CAPAF)
Plan de développement et projections financières des IMF (CAPAF)
Mesure et contrôle des impayés et calcul et fixation du taux d’intérêt (CAPAF)
Développement de nouveaux produits (CAPAF)
Gestion des risques opérationnels (CAPAF)
Système d’information de gestion dans une IMF (CAPAF)
Analyse financière d’une IMF (CAPAF)
Élaboration des états financiers d’une IMF (CAPAF)
La gouvernance dans une IMF (CAPAF/IRAM)
Le contrôle interne dans une IMF
Gestion des ressources humaines dans une IMF
Séminaire sur la gestion stratégique de la décision financière dans une IMF (TANDEM)
Séminaire de Boulder
Sensibilisation au respect des textes et des exigences réglementaires
Référentiel comptable des SFD dans la zone UEMOA
Élaboration du budget d’une IMF
Gestion budgétaire d’une IMF
Méthode de consolidation des états financiers des SFD
Tableau de bord pour les élus
Accueil de la clientèle des SFD
Fiscalité des SFD
Huit (8) modules du PAMEF sur la gestion des coopératives d’épargne et de crédit
Mise en place et fonctionnement d’un réseau (PAMEF)
Rôle et responsabilités des membres du C.A. dans une COOPEC
Rôle et responsabilités des membres du comité de crédit dans une COOPEC
Rôle et responsabilités des membres du conseil de surveillance
Vie associative
Montage et analyse d’un dossier de demande de prêt dans une IMF
Analyse des dossiers de crédit des SFD
Gestion et suivi d’un portefeuille de prêt dans une IMF
Techniques de mobilisation de l’épargne
Comment rédiger un plan d’affaire
Formation des caissiers/guichetiers
Méthodologie d’inspection d’une caisse de base
Audit des IMF
Cadre réglementaire et gestion du contentieux
Gestion efficace de la tontine
Formation des agents de crédit
Évaluation de la performance des IMF
Indicateurs de performance en microfinance
Source : AP/SFD; compilation par DID
Un vecteur important de l’offre de formations spécialisées en microfinance aura été le
programme CAPAF mis en place par le CGAP. Ce programme a traduit en français de
nombreux modules et élaboré de nouveaux modules s’adressant aux cadres et dirigeants
des SFD, et permis la formation de formateurs nationaux dans différents domaines en étroite
collaboration avec les AP/SFD. Le programme a été clôturé mais le CGAP continue
d’appuyer les associations partenaires, à leur demande, dans l’organisation des formations
de formateurs et la duplication des cours selon les mêmes modalités que le CAPAF. On
constate cependant que les formateurs certifiés CAPAF ont tendance à être débauchés par
les banques ou les organisations internationales, y compris à l’extérieur de leur pays
d’origine, ce qui a un impact sur le coût des formations CAPAF et leur fréquence.
Page 22
La stratégie de formation des formateurs au sein des SFD demeure la plus efficace et peut
permettre de réduire sensiblement les coûts. Selon cette approche, les agents formés sont
tenus de démultiplier leur apprentissage en cascade à l’intérieur de leur structure. On peut
aussi demander aux agents des grandes structures d’aller former ceux des petites structures
ou des structures éloignées.
Certains déplorent le caractère élitiste des formations qui ont surtout visé jusqu’à présent les
cadres et les dirigeants des SFD, affirmant qu’il serait important de développer des modules
s’adressant aux techniciens travaillant au niveau intermédiaire. On note également un fort
intérêt pour un mécanisme de formation permanente pour préparer les nouveaux élus à leurs
fonctions.
En matière de formation, il existe une certaine concurrence entre les AP/SFD, les grands
réseaux, les agences d’exécution techniques, les projets d’appui, les ONG spécialisées et les
cabinets privés. Les AP/SFD peuvent contribuer à rationaliser ces différentes activités en
élaborant un plan cadre de formation sectoriel dans lequel on aura pris soin d’évaluer les
besoins de formation des SFD, d’identifier les différents prestataires et les modules
disponibles, et de déterminer les responsabilités spécifiques de l’Association par rapport à
cette activité.
Le coût des formations s’avère assez cher pour les SFD, typiquement entre 100.000 FCFA et
200.000 FCFA par participant par jour, ce qui freine la participation surtout chez les
structures de petite taille. Une des raisons est que les formations sont souvent données en
résidence afin de permettre aux SFD de l’intérieur du pays d’y participer. De façon générale,
les SFD ne veulent pas payer le coût réel des formations, ils s’attendent à ce que ce coût soit
largement pris en charge par l’État, les autorités de tutelle ou les partenaires au
développement.
En Côte-d’Ivoire, les SFD peuvent bénéficier d’une aide financière du Fonds de
développement de la formation professionnelle, à condition de payer une cotisation annuelle
et de présenter un plan de formation. L’AISFD-CI est agréée par le Fonds comme cabinet de
formation.
La question de l’impact réel des formations sur le rendement des bénéficiaires et sur la
performance des SFD reste en suspens. Plusieurs AP/SFD inscrivent à leur plan de travail
l’évaluation des formations, mais dans les faits cette activité est rarement réalisée.
La formation comme activité génératrice de revenus : l’expérience du
Consortium ALAFIA
Au Bénin, le Consortium ALAFIA a fait le choix stratégique de s’appuyer sur son
expertise et sa notoriété dans le domaine de la formation pour en faire une véritable
activité génératrice de revenus qui contribue aujourd’hui en grande partie à sa
pérennisation. Récemment, ALAFIA été retenu par le projet MCA pour former un public
varié (banques, magistrats, notaires, huissiers de justice, etc.) aux spécificités de la
microfinance. ALAFIA a également gagné un contrat pour organiser huit formations
pour le compte de l’Association professionnelle du Rwanda (AMIR). Enfin, ALAFIA a été
l’hôte d’un atelier régional de formation qui a attiré 17 participants venus de 6 pays
africains, un événement qu’elle compte tenir tous les deux ans.
Page 23
Formations diplômantes
Plusieurs AP/SFD se sont lancées dans l’organisation de formations diplômantes de longue
durée en collaboration avec différents partenaires. Ces formations participent au
renforcement des capacités des SFD en permettant de fidéliser, motiver et améliorer les
connaissances de leurs employés. Les formations diplômantes peuvent également créer un
bassin de ressources pour assurer le renouvellement du personnel des SFD, lorsqu’elles
sont ouvertes au public.
Ainsi, l’APIM-Mali a créé en 2003 un Centre de Formation en Banque et Microfinance
(CFBM) en partenariat avec l’APBEF. Le projet a été financé par la GTZ et la Banque
Mondiale. Le Centre délivre le diplôme de Technicien Supérieur en microfinance. En
principe, le Centre constitue une opportunité de générer des revenus pour l’Association, car
elle touche une partie du montant des frais de scolarité. Des bourses d’étude sont
disponibles pour promouvoir l’accès à cette formation. Les formations dispensées par le
Centre sont réputées être de haute qualité, mais l’institution a connu de graves problèmes de
gestion au point que l’institution est aujourd’hui sous le régime d’administration provisoire. Un
audit financier de la gestion du Centre a été commandité par la coopération danoise.
Autres activités de formation
Mises à part les formations en salle, les AP/SFD organisent ou facilitent régulièrement
d’autres activités de perfectionnement pour leurs membres, en leur permettant de participer à
des séminaires, des conférences internationales et des visites d’échange d’expériences. Les
dirigeants et les directeurs des AP/SFD bénéficient également de ces activités. Le nombre
de participants est habituellement dicté par le montant des subventions offertes par les
partenaires au développement, car ces activités sont rarement réalisées sur fonds propres.
La formation diplômante au service des membres : l’expérience de l’APIM au
Burkina Faso
Depuis 2003 l’APIM-BF a établi un partenariat avec l’ONG Finance sans Frontière et le
Centre de Formation Professionnelle des Banques (France) pour offrir des formations
diplômantes qui mènent au Certificat d’Aptitude à la Profession de la Microfinance
(CAPM – 2 ans) et au Brevet Professionnel de Microfinance (BPM – 3 ans). Il s’agit
essentiellement d’un programme d’enseignement à distance qui comporte aussi trois
séminaires d’une semaine en résidence. Pour l’instant, l’inscription est réservée aux
employés des SFD. La quasi-totalité des structures membres de l’Association y
participent. Le premier cursus s’adresse aux animatrices, caissiers et agents de crédit, le
second aux cadres. Environ 160 personnes s’inscrivent chaque année. Le coût de
l’inscription tourne autour de 500.000 FCFA par an. Les cours sont dispensés par des
formateurs locaux issus du milieu financier. Le rôle de l’Association est de gérer les
bourses d’études et les inscriptions, faciliter la logistique des cours sur place, acheminer
les devoirs des apprenants et administrer les examens qui sont toutefois notés à
l’extérieur du pays. Il s’agit d’un travail considérable qui peut occuper jusqu’à 50 % de
l’emploi du temps de la chargée de formation. En échange, l’Association conserve une
partie des revenus d’inscription. Comme perspective, l’APIM envisage d’ouvrir
l’inscription à l’extérieur de ses membres et de développer un programme de Master.
Page 24
3.3.5
L’assistance technique aux membres
Les SFD ont des besoins de renforcement des capacités qui vont bien au-delà de la
formation de leurs personnels et de leurs dirigeants. Ils ont également besoin d’une
assistance technique pointue pour améliorer leurs systèmes et outils de gestion, développer
de nouveaux produits innovants, renforcer la qualité de leur portefeuille, entre autres
aspects.
En réponse à ces besoins, les AP/SFD doivent pouvoir accompagner leurs membres et leur
offrir des solutions à coûts partagés lorsque le marché s’avère incapable de fournir les
services attendus par le secteur.
Ainsi, les AP/SFD peuvent offrir les services suivants :
•
•
•
la constitution d’annuaires de prestataires dans les domaines du recrutement, des
manuels de procédures, des équipements informatiques, des systèmes d’information de
gestion, de l’audit, des études de marché, des services juridiques, du rating, etc.;
l’agrément des cabinets d’audit des SFD;
l’élaboration et la diffusion de boîtes à outils et guides techniques sur des sujets d’intérêt
commun tels que le plan d’affaires, le développement de produits, la rémunération
incitative du personnel, les normes prudentielles, le SIG, le rating, le référentiel
comptable, les indicateurs de performance, etc.
À titre d’exemple, le Consortium ALAFIA au Bénin a élaboré et vulgarisé un référentiel des
métiers et des compétences de la microfinance qui fournit des descriptions de fonction
détaillées pour sept (7) postes que l’on retrouve fréquemment dans les SFD. ALAFIA a
également élaboré une méthodologie de rating des SFD.
La loi prévoit que la tutelle peut faire appel à l’Association professionnelle pour contribuer au
redressement des SFD en difficulté. Certaines AP/SFD utilisent des ressources choisies
parmi les SFD les plus évolués pour appuyer les petites structures.
Un domaine où les AP/SFD peuvent fournir de l’assistance-conseil à leurs membres est celui
de l’informatique car les opérateurs ont des besoins importants à ce niveau et sont souvent
mal équipés pour faire les bons choix devant toutes les solutions offertes par les prestataires
de services. Par exemple, le Consortium ALAFIA a obtenu un financement de DDC afin
d’appuyer six SFD dans toutes les phases d’implantation de leur système d’information de
gestion (SIG) : évaluation des besoins, élaboration d’un schéma directeur informatique, mise
en œuvre et formation. Pour réaliser ce projet, ALAFIA mobilisera trois ressources externes
en partenariat avec un cabinet privé de la place et une ressource interne.
Une autre opportunité est la mise en place de centre de traitement informatique permettant
aux SFD qui n’ont pas les moyens de d’informatiser, de faire traiter leurs transactions sur la
base de coûts partagés. Les SFD pourraient aussi se regrouper pour partager les coûts de
maintenance de leurs systèmes, à condition de pouvoir s’entendre sur le choix du logiciel.
Confrontée à de sérieuses difficultés de financement, l’ANIP a amorcé un processus de
réflexion et d’échange autour de la mise en place d’un Centre d’Assistance Technique pour
ses membres. Le Centre pourrait offrir des services à coûts partagés dans les domaines du
contrôle interne, de l’informatique et de la CEI, entre autres.
Page 25
Un modèle institutionnel d’appui au secteur privé : la Maison de l’Entreprise du
Burkina Faso
La Maison de l’Entreprise du Burkina Faso est une association sans but lucratif créée en
2004 dans le but de participer au développement d’un secteur privé fort et compétitif,
grâce à la fourniture d’une masse critique et coordonnée de services aux entreprises et
aux groupements professionnels. Ses trois missions fondamentales sont : i) la mise en
place dans le respect de l’offre de services existants, d’un dispositif d’accueil, d’écoute
et d’orientation; ii) l’exécution de programmes d’appui au secteur privé financés par les
bailleurs de fonds; et iii) l’interface avec les administrations, les institutions d’appui au
secteur privé et les prestataires de services en matière d’information économique, de
conseils, de formation, etc. La Maison fournit les services suivants à ses membres : la
facilitation des formalités administratives pour exercer une activité économique, le
diagnostic flash, la formation en management, l’aide au montage de plans d’affaires,
l’élaboration de dossier de requête de financement, la publicité à travers le site Web et
le bulletin trimestriel, la création et l’animation d’un cycle d’animations et de
rencontres, les subventions pour le renforcement des capacités, le suivi des activités et
des projets, l’organisation de forums d’affaire et causeries économiques, la mise en
contact à travers les journées de l’Entreprenariat burkinabé. Le financement provient
des sources suivantes : les cotisations des membres; les services marchands aux
bénéficiaires; les services d’autoportance (location de salles, services informatiques,
etc.); les subventions de la Banque Mondiale. L’APIM-BF a bénéficié d’un appui
financier de la Maison de l’Entreprise pour l’élaboration de son manuel de procédures
administratives et financières.
Certaines AP/SFD s’intéressent à la gestion de mécanismes de refinancement et de fonds
de garantie en faveur des SFD. Ces activités peuvent générer des revenus pour les
associations, mais encore devront-elles en maîtriser tous les aspects légaux, techniques et
financiers.
3.3.6
Le suivi de la performance des membres
Plusieurs AP/SFD se sont engagées dans le montage de bases de données statistiques et
financières sur leurs membres et dans la production de rapports de performance basés sur
les indicateurs reconnus dans le secteur (voir le tableau 7). Pour ce faire, elles utilisent le
logiciel ALAFIA Perform, le logiciel CALAO (qui ne serait pas vraiment fonctionnel) ou même
un chiffrier Excel dans le cas du Togo.
Tableau 7 – Statut des rapports de suivi de la performance dans les AP/SFD
APIM-Burkina Faso
RECOP/MF Guinée Bissau
APIM-Mali
ANIP-MF Niger
AP/SFD Sénégal
APIM-Togo
Statut des rapports de performance
A produit plusieurs rapports à date.
A commencé à sensibiliser ses membres sur la collecte.
A produit trois rapports en 2004, 2005 et 2006.
A collecté les informations pour 2008. Rapport à faire.
Base de données en cours de mise à jour.
A collecté les informations de 11 SFD en 2005. À redémarrer.
A mis le SIG en place mais base de données non fonctionnelle.
A produit un rapport sur 18 SFD pour 2008.
Source : AP/SFD
Page 26
Notons que le Consortium ALAFIA, qui fait figure de pionnier en la matière, s’est lancé
récemment dans l’actualisation de son logiciel ALAFIA Perform afin d’y intégrer
48 indicateurs sociaux.
Cette activité génère des coûts additionnels au niveau du budget de fonctionnement des
associations car elles doivent employer une personne à plein temps pour s’en occuper et il
n’existe aucune contrepartie du côté des revenus.
De plus, cette tâche se heurte à la difficulté de collecter les informations requises auprès des
membres, car ces derniers i) n’ont pas nécessairement les manuels de procédures et les
systèmes requis pour produire les informations, ii) n’ont pas nécessairement les ressources
habilitées et disponibles pour faire ce travail, et iii) ne sont pas nécessairement disposées à
transmettre ces informations à l’Association.
Un autre problème vient du fait que les SFD sont déjà sollicités pour transmettre ces mêmes
informations aux autorités de tutelle, conformément aux exigences réglementaires. Selon le
cas, ils doivent aussi transmettre des rapports sur leurs activités aux cellules de promotion et
d’appui au secteur, aux responsables des programmes dont ils sont bénéficiaires, ainsi
qu’aux agences d’exécution avec lesquelles ils sont en partenariat.
Par ailleurs, il n’est pas démontré que les SFD tirent quelque bénéfice de cette activité
puisqu’il est difficile d’apprécier dans quelle mesure leurs dirigeants utilisent les rapports de
performance pour améliorer la gestion de leurs opérations.
À notre avis, les AP/SFD devraient rediriger leurs efforts en la matière vers les actions
suivantes :
•
•
•
•
tenir une simple fiche interne, facile à remplir, sur les principaux indicateurs d’activité des
SFD membres à savoir: nombre de points de service, nombre d’employés, nombre de
clients/membres, encours des dépôts et encours des crédits. L’intérêt de cette fiche sera
de pouvoir disposer d’une information à jour sur l’évolution de la situation globale du
secteur, étant entendu que la publication des données officielles accuse un retard de
deux ou trois ans selon les pays;
réunir toutes les structures qui demandent de l’information statistique et financière aux
SFD afin qu’elles s’entendent sur un format standardisé de collecte;
demander aux SFD membres de leur transmettre une copie des rapports statistiques et
financiers officiels qu’ils doivent faire parvenir aux autorités de tutelle;
organiser des communications et des formations sur les indicateurs de performance, leur
mode de calcul et leur interprétation.
Par ailleurs, les AP/SFD devraient encourager leurs membres à collaborer avec des
organisations comme le Mix Market et les agences de rating pour mieux faire connaître leurs
activités et attirer l’intérêt des partenaires techniques et financiers.
Cette approche permettrait de développer la synergie entre les acteurs et d’assurer la
production efficace d’une information fiable et uniforme sur le secteur, tout en minimisant les
coûts et les pertes de temps pour les SFD.
Page 27
Le suivi de la performance des SFD : l’exemple du Mali
À l’Instar des autres structures étatiques de supervision des SFD dans la zone UEMOA,
la Cellule de contrôle et de surveillance des SFD au Mali produit régulièrement des
rapports annuels très complets sur l’évolution du secteur de la microfinance dans le
pays. Son dernier rapport, produit en septembre 2008 et couvrant l’exercice 2007,
consolide les données financières et statistiques de 58 SFD représentant 90 % du
volume d’affaire du secteur. Le rapport présente également les indicateurs de portée
(sociétariat, pénétration, création d’emploi), de transactions financières (ressources
mobilisées et leurs emplois) et de performance de gestion des SFD (14 ratios au total).
3.3.7
La réalisation d’études sur le secteur
De manière générale, les AP/SFD sont peu impliquées dans la réalisation de recherches,
études et sondage.
Au Bénin, le volet « accès aux services financiers » du projet MCA a fait réaliser un grand
nombre d’études sur le secteur de la microfinance et a souvent associé le Consortium
ALAFIA à la validation de ces études et à la mise en application de leurs recommandations.
A titre d’exemple, ALAFIA et l’APBEF se sont mises ensemble pour mener une campagne de
plaidoyer et de sensibilisation pour faire amender le cadre légal de façon à ce que le titre de
propriété foncière soit accepté comme garantie de crédit.
3.3.8
L’autorégulation du secteur
Toute association professionnelle, quel que soit son secteur d’activité, doit participer
activement à l’autorégulation de ses membres. C’est la crédibilité de la profession qui est en
jeu et ce rôle ne peut être assumé par d’autres organisations que l’Association
professionnelle, car elle seule est pleinement représentative des opérateurs et est en mesure
de maintenir avec eux un dialogue en toute transparence et objectivité.
L’exercice d’autorégulation se différencie de l’exercice de régulation en ce que le premier doit
venir spontanément et volontairement de ceux qui travaillent à l’intérieur du système, tandis
que le second est imposé de l’extérieur par une tierce partie officiellement mandatée à cet
effet. Mais le but des deux exercices est essentiellement identique, à savoir d’assurer le bon
fonctionnement du système, d’éliminer les pratiques frauduleuses ou nuisibles, et de
protéger les usagers.
Les AP/SFD peuvent assurer l’autorégulation du secteur à travers deux grandes catégories
d’actions :
•
•
d’une part, elles se doivent d’apporter leur entière collaboration aux autorités de tutelle
en ce qui concerne la sensibilisation des SFD au dispositif réglementaire, le processus
d’agrément des nouveaux SFD, la résolution des disputes et la dénonciation des activités
non autorisées;
d’autre part, elles doivent initier l’adoption d’un code de déontologie par tous les
membres et veiller à son application.
L’objectif du code de déontologie est de doter les SFD d’un cadre de référence propre
définissant les valeurs, les principes d’action, les pratiques optimales et les règles de
discipline pouvant garantir la qualité, la transparence et la pérennité de leurs services. Le
code doit être le fruit d’un processus de réflexion et de concertation entre les membres de
l’Association.
Page 28
À l’heure actuelle toutes les AP/SFD de la zone, à l’exception du RECOP/MF, disposent d’un
code de déontologie, tout au moins à l’état de projet. La plupart des associations prévoient
aussi dans leurs statuts, la mise en place d’un comité de déontologie. Le problème se situe
dans la diffusion et la mise en œuvre du code qui tarde à venir. On ne sent pas une réelle
volonté de faire appliquer le code. À cet égard, il est impératif que les AP/SFD se donnent
l’autorité et les pouvoirs coercitifs nécessaires pour sanctionner les membres qui ne
respectent pas le code de déontologie.
On trouvera un modèle de code de déontologie à l’Annexe I du rapport.
3.4
Situation financière des AP/SFD
3.4.1
Le processus budgétaire
Afin de bien évaluer la situation financière des AP/SFD, il faut commencer par analyser la
procédure d’élaboration de leur budget annuel.
Le budget des AP/SFD est conçu selon un processus qui, dans certains pays, est désigné
sous l’appellation de « Plan de Travail et de Budget Annuels (PTBA) » :
•
•
•
•
la première étape consiste à établir le coût de fonctionnement du Secrétariat permanent
et des organes de gestion. Cette étape est relativement simple puisque les charges de
fonctionnement peuvent être estimées de façon assez précise sur la base des coûts
unitaires et/ou de l’historique récent. Elles comprennent les charges locatives, les
salaires et avantages sociaux et les autres dépenses administratives tels que les frais de
téléphone et de communications, les fournitures de bureau, les dépenses de transport et
les frais des réunions statutaires;
la deuxième étape concerne l’établissement du coût des différentes activités telles que
les formations, les séminaires et ateliers d’échange, les événements promotionnels, le
bulletin de liaison, et ainsi de suite. Encore là, ces coûts sont relativement bien maîtrisés
par les AP/SFD en se référant à leurs expériences passées;
la troisième étape consiste à établir les besoins d’investissement dans les équipements;
la dernière étape est l’identification des sources de financement pour chaque catégorie
de dépense. Ces sources peuvent provenir des revenus internes ou des financements
externes.
En principe, on s’attendrait à ce que chaque dépense inscrite au budget trouve son pendant
en termes de revenu. Or, ce n’est pas le cas. Très souvent, les activités et même les charges
de fonctionnement sont inscrites au budget sans savoir si le financement deviendra
disponible pour les réaliser.
Ce processus budgétaire pose plusieurs problèmes. En effet :
i)
ii)
iii)
iv)
v)
le PTBA ne reflète pas les activités effectivement menées par l’Association et fixe des
objectifs et des attentes irréalistes par rapport aux ressources disponibles;
les revenus internes sont surestimés car les membres accusent des retards dans le
paiement de leurs cotisations;
les revenus externes sont généralement aléatoires car leur octroi et le timing de leur
décaissement ne dépendent pas de l’association;
on a parfois l’impression que le PTBA constitue davantage une liste d’intentions à
soumettre aux bailleurs qu’un exercice réel de planification budgétaire. Les activités
sont réalisées en fonction des priorités des bailleurs et non selon celles de
l’association, ce qui risque de venir dénaturer la mission des associations;
l’association se déresponsabilise par rapport à l’atteinte de résultats clairement
identifiés et réalistes pour lesquels elle sera imputable vis-à-vis des membres.
Typiquement, plus de la moitié des activités programmées ne sont pas réalisées en fin
d’année, et le budget n’est consommé qu’à hauteur de 30 % ou 40 %. Le manque de
résultats est alors attribué au manque de moyens.
Page 29
Ce processus contribue ainsi à décrédibiliser les AP/SFD dans leur environnement et à
démobiliser les membres.
3.4.2
Le budget de fonctionnement
Un des éléments les plus frappants dans le diagnostic des AP/SFD, est la très forte disparité
des moyens d’un pays à l’autre. Cette disparité est essentiellement due à la présence ou non
de programmes d’appui des bailleurs de fonds à la mise en œuvre de la SNMF et de son
plan d’action. C’est ainsi que l’on peut grosso modo classer les AP/SFD en trois catégories à
savoir :
•
•
•
les AP/SFD qui disposent de moyens importants leur permettant d’entreprendre un grand
nombre d’activités (l’APIM-Mali, l’APIM-BF et l’APSFD Sénégal);
les AP/SFD qui disposent de moyens limités et qui se concentrent par conséquent sur
les activités de formation génératrices de revenus (l’ANIP et ALAFIA);
les AP/SFD qui ne reçoivent quasiment aucun appui extérieur et qui se débrouillent avec
les moyens du bord (l’APIM-Togo, l’AISFD-CI et le RECOP/MF).
Le tableau 8 présente le budget prévisionnel des huit associations pour 2009 en distinguant
le budget de fonctionnement, celui des activités et les besoins d’investissement. Comme il a
été discuté plus haut, ces budgets correspondent aux intentions des AP/SFD et non aux
réalisations et consommations effectives. Règle générale, seul le budget de fonctionnement
du Secrétariat permanent est couvert par les recettes attendues des membres, tandis que les
activités et les investissements sont sujets à la mobilisation des fonds par les bailleurs.
Tableau 8 – Budget prévisionnel des AP/SFD en 2009 (Tous les montants en millions de FCFA)
APIM-Burkina Faso
APIM-Mali
ANIP-MF Niger
AP/SFD Sénégal
APIM-Togo
Secrétariat
permanent
59,4
61,5
71,6
17,5
63,1
29,8
101,0
51,8
Activités
122,5
197,1
79,2
43,4
306,6
52,7
324,2
10,7
Investissements
3,7
21,7
10,3
6,8
46,3
0,0
182,5
14,7
Budget
total
185,6
280,3
161,1
67,7
416,0
82,5
607,7
77,2
Source : AP/SFD; compilation par DID
3.4.3
Les sources de fonds internes
La pérennisation des AP/SFD passe par leur capacité à générer suffisamment de recettes
internes pour couvrir leurs charges de fonctionnement. Ces recettes peuvent provenir
principalement de quatre (4) sources :
•
•
•
•
les droits d’entrée versés par les SFD au moment de leur adhésion à l’Association;
les cotisations annuelles versées par les membres;
les marges bénéficiaires dégagées à l’occasion des formations;
les montants mobilisés auprès des sponsors dans le cadre des événements ou des
supports promotionnels.
Le tableau 9 présente les droits d’entrée et les cotisations annuelles en vigueur dans
chacune des AP/SFD. On remarque des différences importantes entre les associations à la
fois dans les montants et dans les formules de calcul.
Page 30
Le versement des cotisations annuelles par les membres est irrégulier : lors du passage de
la mission, à la fin du troisième trimestre, le taux de perception des cotisations variait de
37 % au Togo, 50 % au Mali et au Bénin, jusqu’à 95 % au Burkina Faso. Trop souvent, les
membres ne s’acquittent de leurs cotisations qu’à la veille des AG, ce qui ne facilite pas la
gestion des liquidités pour les associations.
Il est important pour les AP/SFD de s’assurer de gagner une marge de bénéfice, ou tout au
moins de ne pas perdre d’argent, lorsqu’elles organisent des formations pour les membres.
L’APIM-Togo, par exemple, vise à gagner au moins 500.000 FCFA sur chacune des
formations qu’elle organise. L’Association établit son seuil de rentabilité sur la base de
25 participants et annule tout simplement la formation si le nombre d’inscrits n’est pas atteint.
Tableau 9 – Mode de calcul des droits d’entrée et des cotisations annuelles dans les AP/SFD
(Tous les montants en FCFA)
Désignation de
l’AP/SFD
Consortium ALAFIA
Bénin
Droits
d’entrée
100.000
Cotisations annuelles
• Cotisation de base proportionnelle à l’encours moyen
•
APIM-Burkina Faso
50.000
RECOP/MF Guinée
Bissau
50.000
50.000
APIM-Mali
50.000
•
•
•
•
•
•
•
•
ANIP-MF Niger
50.000
•
AP/SFD Sénégal
50.000
•
•
•
APIM-Togo
50.000
•
•
annuel de crédit : varie de 100.000 F à 4 millions selon 10
tranches
Cotisation indexée égale à 0,5 % du résultat net et
plafonnée à 50 % de la cotisation de base
Structure de base : 75.000 F
Union : 150.000 F
Fédération : 250.000 F
100 F par client/sociétaire
4 membres cotisent chacun 5.000 F par mois
11 membres cotisent chacun 2.500 F par mois
Encours d’épargne ou de crédit inférieur à 300 millions :
250.000 F
Encours d’épargne ou de crédit supérieur à 300 millions :
500.000 F
Cotisation proportionnelle à l’encours moyen annuel de
crédit : varie de 50.000 F à 250.000 F selon 8 tranches
Actif inférieur à 200 millions : 100.000 F
Pour chaque tranche additionnelle de 500 millions jusqu’à
2 milliards : 75.000 F
Pour chaque tranche additionnelle de 500 millions au-delà
de 2 milliards : 50.000 F
Cotisation fixe de 50.000 F
Cotisation variable égale à 0,025 % de l’encours moyen
de crédit sain
Source : AP/SFD
La recherche de commanditaires constitue une autre source potentiellement intéressante
pour les associations. Des événements comme la tenue de l’assemblée générale, les
semaines de la microfinance, les journées portes ouvertes, la diffusion d’émissions
radiophoniques ou la publication de bulletins de liaison intra professionnels, constituent
autant d’occasions de solliciter la contribution financière de l’État, des partenaires au
développement, des prestataires de service, des banques et du secteur privé en retour d’une
vitrine leur permettant de rejoindre la clientèle importante et économiquement active de la
microfinance. À titre d’exemple, le réseau PAMECAS au Sénégal accepte d’utiliser une partie
de son budget de publicité pour soutenir les activités promotionnelles de l’Association
professionnelle. Bien entendu, cette pratique ne doit pas entraîner une dépendance de
l’association vis-à-vis d’un membre.
Page 31
3.4.4
Les sources de financements externes
Toutes les AP/SFD bénéficient ou ont déjà bénéficié, à degrés divers, des financements des
bailleurs de fonds et des autres partenaires au développement. Le tableau 10 présente les
sources de financement externes auxquelles les AP/SFD ont présentement accès. Les
montants de ces financements peuvent varier énormément d’un pays à l’autre. À l’heure
actuelle, seules les AP/SFD du Sénégal, du Mali, du Togo et du Burkina Faso reçoivent un
appui au niveau de leur budget de fonctionnement. Cet appui se fera sur une base
dégressive au cours des trois prochaines années.
En plus des financements bilatéraux, il convient de mentionner les appuis accordés par des
bailleurs à l’échelle régionale. Ainsi :
•
•
•
•
le CGAP appuie les AP/SFD depuis plusieurs années dans la constitution de pool de
formateurs nationaux sur différents modules de formation afin qu’elles puissent les
reproduire et pouvoir ainsi en tirer des revenus;
Lux-Development participe au financement de certaines activités dans le cadre du
Programme AFR/017. L’exemple le plus récent est la formation organisée sur le nouveau
référentiel comptable des SFD;
ADA invite les AP/SFD à participer à différents séminaires et ateliers d’échange à
l’échelle du continent, le dernier en date ayant eu lieu en Éthiopie au mois de mai 2009;
L’OIF accorde un appui financier aux AP/SFD pour l’organisation de séminaires de
formation en partenariat avec la Fédération Nationale des Caisses d’Épargne et de
Prévoyance (France).
Tableau 10 – Sources de financements externes des AP/SFD
APIM-Burkina Faso
APIM-Mali
ANIP-MF Niger
AP/SFD Sénégal
APIM-Togo
Bailleurs de fonds
Objets du financement
•
•
•
•
MCA
CEI
DDC
ACDI/PASNMF
PACDE
•
•
•
Aucun
PNUD
PAPESPRIM
Formations; appui au SIG
Fonctionnement; formations;
code de déontologie; cadre
réglementaire; plan d’affaire;
base de données
-
•
•
•
•
•
•
ADA
PDSF
Danemark
PAMIF/CTB
PALPS
Terrafina
•
GTZ/KfW (en cours de
démarrage)
PASNAM
•
Source : AP/SFD
Page 32
Fonctionnement
Fonctionnement, activités,
formation
Communications
Formations
Équipements
Fonctionnement
Activités de communication
Convention collective et plan
cadre de formation
Renforcement des capacités
Fonctionnement; formations
Dans plusieurs pays, les appuis des bailleurs sont acheminés à travers les cellules chargées
de la mise en œuvre des plans d’action des stratégies nationales de microfinance. Dans
pareil cas, la dépendance de l’AP/SFD envers les subsides de l’État peut l’empêcher de
jouer correctement son rôle de défense des intérêts du secteur.
Les programmes d’appui ont parfois joué un rôle très similaire à celui des AP/SFD dans
l’organisation des services aux SFD, ce qui a pu entraîner une certaine confusion et un
manque d’intérêt des SFD par rapport à leur association professionnelle. Le cas du PASNAM
au Togo peut être cité à titre d’exemple.
Plusieurs bailleurs acceptent de défrayer une partie du budget de fonctionnement afin de
maintenir l’association en vie en attendant l’amélioration des cotisations et autres entrées de
fonds propres.
Les financements des bailleurs de fonds et des autres partenaires au développement ne
s’inscrivent pas dans la longue durée et évoluent en fonction de la durée de vie des
programmes et des projets. L’arrêt brusque des financements peut avoir pour effet de
fragiliser les acquis des AP/SFD, qui doivent parfois interrompre des activités car les
bénéficiaires n’ont pas la capacité financière suffisante pour en couvrir le coût réel. Ceci
souligne l’importance pour les associations de développer une vision d’affaire réaliste en
diversifiant leurs sources de financement, et l’importance pour les bailleurs d’avoir une
stratégie de sortie.
Certaines associations ont formulé le souhait d’obtenir un fonds de capitalisation qui règlerait
leur problème de ressources à long terme, suivant une formule s’apparentant à celle des
fondations mises en place pour servir diverses causes sociales. Le fonds de capitalisation
serait placé dans un dépôt à terme dont les intérêts pourraient subvenir aux besoins de
fonctionnement de l’Association et/ou aux coûts des formations pour les membres. Cette
approche nous paraît cependant peu réaliste compte tenu des montants très importants qu’il
faudrait capitaliser pour pouvoir générer des ressources substantielles.
Étant donné la multiplicité des appuis aux AP/SFD, il devient important d’assurer la
coordination et la synergie entre les bailleurs de fonds afin de i) développer une stratégie
commune de renforcement des capacités pour chaque association; ii) éviter la duplication
des appuis; et iii) tenir compte de la capacité d’absorption des associations.
3.5
Comparaison avec les APBEF
Il peut s’avérer instructif de comparer le mode de fonctionnement des AP/SFD avec celui préconisé
par les associations professionnelles de banques et établissements financiers (APBEF) qui existent
dans tous les pays de la zone UEMOA. Il est entendu que le secteur financier classique jouit d’une
plus grande maturité, d’une plus vaste expertise et de moyens autrement plus importants que le
secteur de la microfinance. Il existe déjà des standards éprouvés dans le secteur bancaire qui
restent encore à mettre en place dans la microfinance. Le chantier est plus vaste. Néanmoins, le
mandat et la raison d’être des AP/SFD et des APBEF demeurent, à plusieurs égards, similaires.
À l’instar des AP/SFD, les APBEF sont une émanation de la loi et toute banque ou établissement
financier agréé doit y adhérer.
En général, les APBEF sont dotées de deux organes de gestion :
•
•
l’assemblée générale qui est composée de tous les directeurs généraux des banques et
établissements financiers;
le bureau exécutif composé de trois membres : un président, un vice-président et un trésorier.
Le staff est habituellement composé d’un secrétaire permanent, qui travaille parfois à temps partiel,
et d’un agent administratif.
Page 33
Le plan d’action annuel et le budget y afférent sont approuvés en assemblée générale.
L’élaboration du budget repose sur la procédure suivante : i) analyse des résultats d’exécution du
budget de l’exercice précédent; ii) rappel des principales orientations stratégiques et des dossiers
prioritaires, iii) évaluation des dépenses de l’exercice concerné et détermination du taux d’appel
des cotisations.
Le budget type d’une APBEF tourne autour de 50 à 100 millions de FCFA pour le fonctionnement et
les activités. Il n’y a pas de véhicule de fonction, des indemnités sont versées pour les
déplacements.
Les ressources de l’APBEF proviennent quasi exclusivement des cotisations des membres. Les
statuts exigent que les membres couvrent entièrement le budget. Les cotisations sont
généralement établies à parts égales entre les membres. Le montant des cotisations annuelles
peut varier entre 2 et 5 millions de FCFA. Pour certaines dépenses exceptionnelles et non prévues
dans le budget, l’Association peut faire appel à chaque membre de façon ponctuelle. Les APBEF
bénéficient occasionnellement des appuis des bailleurs pour certaines activités de renforcement
des capacités.
Les principales activités des APBEF peuvent s’énumérer comme suit :
•
•
•
•
•
la représentation et la défense des intérêts des membres auprès des pouvoirs publics, de la
BCEAO, etc.;
l’étude de toutes les questions intéressant l’exercice de la profession bancaire et des
professions s’y rattachant, et la recherche de consensus sur ces questions;
l’intervention en justice dans toute instance où un membre est en cause ou lorsque les intérêts
de la profession sont en jeu;
l’exercice du rôle de syndicat professionnel à l’égard de la réglementation du travail;
le renforcement de capacités des cadres et agents des banques.
Le fonctionnement des APBEF repose sur des commissions techniques qui sont établies pour
suivre les dossiers jugés prioritaires ou récurrents et qui constituent la cheville ouvrière des
associations. Chaque commission est dirigée par le directeur général d’un établissement membre.
C’est l’assemblée générale qui décide de la création d’une commission et désigne à la même
séance son président. Par exemple, l’APBEF du Sénégal a mis en place neuf (9) commissions
techniques portant sur les thèmes suivants : le développement des ressources humaines, la
fiscalité, la réglementation des changes, le nouveau dispositif des accords de Bâle, les accords de
classement, les dossiers juridiques, le contentieux, la réforme des systèmes et moyens de
paiement, la microfinance et le partenariat avec les IMF.
Les APBEF ont aussi recours aux services de consultants pour faire réaliser certaines tâches
comme les études et les formations.
Les APBEF nationales sont regroupées en une fédération régionale qui les représente au niveau
de la BCEAO. Le budget de la fédération est couvert par les APBEF nationales. La présidence est
tournante avec un mandat de deux ans.
3.6
Comparaison avec l’AFMIN
Le Réseau Africain de Microfinance (AFMIN) est une association regroupant les AP/SFD africaines.
Créée en 2000, l’AFMIN compte aujourd’hui 22 associations nationales parmi ses membres, dont
toutes les AP/SFD de la zone UEMOA à l’exception du RECOP/MF.
La mission de l’AFMIN est de contribuer au développement des services financiers viables et
adaptés en faveur des populations à faible revenu, en aidant les associations nationales et leurs
membres à accomplir leurs missions et leurs objectifs et en contribuant à améliorer l’environnement
de la microfinance en Afrique.
Page 34
L’AFMIN poursuit les objectifs suivants :
•
•
•
•
•
•
renforcer la capacité des associations nationales d’offrir des services à valeur ajoutée à leurs
membres;
établir des normes et des indicateurs communs de performance afin de permettre aux SFD
d’atteindre la viabilité;
servir de plate-forme de développement et d’échange de connaissances sur les pratiques et les
innovations dans le secteur de la microfinance;
veiller à la coordination des services techniques des agences d’exécution et des donateurs;
favoriser l’apprentissage latéral entre les praticiens;
parler d’une voie forte et unifiée pour influencer les politiques et la réglementation affectant le
secteur.
L’AFMIN est constituée de deux organes : l’assemblée générale composée des représentants des
réseaux membres et le conseil d’administration composé de sept (7) élus. Le C.A. connaît des
difficultés à travailler en raison de la distance qui sépare les membres et l’absence de moyens
performants de communication.
Le Secrétariat exécutif est basé dans un local de trois pièces à Cotonou. Il est géré par le
secrétaire exécutif et une assistante administrative. Il est équipé en mobiliers et ordinateurs mais il
n’y a pas de véhicule de fonction.
Après avoir connu une période de croissance et d’expansion de ses services, l’AFMIN vit depuis
2006 une période de vache maigre suite au tarissement des financements. Les activités sont
aujourd’hui au ralenti faute de ressources suffisantes alors que même les cotisations des membres
ne sont plus régulières. Elle bénéficie de quelques appuis ponctuels pour organiser des
conférences et réaliser des études. Des négociations sont en cours pour un appui de la GTZ.
4.0
PLAN DE RENFORCEMENT DES AP/SFD
Dans cette section, nous proposons un plan de renforcement des capacités des AP/SFD de la zone
UEMOA. Le plan comporte les éléments suivants :
•
•
•
•
•
•
•
le constat des forces, faiblesses, opportunités et menaces des AP/SFD (section 4.1);
une proposition de recentrage de la mission des AP/SFD tenant compte de la nécessité de fixer des
objectifs et des ambitions qui soient en adéquation avec les ressources disponibles (section 4.2);
l’identification des stratégies à adopter en vue d’assurer la pérennisation des AP/SFD (section 4.3);
une proposition de réaménagement de la structure organisationnelle qui reflète la nouvelle mission
(section 4.4);
des projets de textes statutaires révisés afin de permettre aux AP/SFD de se conformer aux nouvelles
dispositions du cadre réglementaire et de rendre leur fonctionnement interne plus efficace
(section 4.5);
des propositions visant le mode de financement (section 4.6);
un plan d’actions prioritaires pour les trois prochaines années (section 4.7).
4.1
Forces, faiblesses, opportunités et menaces
Le tableau 11 présente un résumé des forces, faiblesses, opportunités et menaces des AP/SD en
zone UEMOA, basé sur le diagnostic effectué à la section précédente sur leur mode de
fonctionnement et leur environnement.
Il est à noter que l’analyse se veut globale et par conséquent ses divers éléments ne s’appliquent
pas automatiquement à toutes les AP/SFD prises individuellement.
Page 35
Tableau 11 – Forces, faiblesses, opportunités et menaces des AP/SFD
Forces
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Faiblesses
Reconnaissance légale
Une dizaine d’années de pratique
Adhésion des principaux SFD
Bonnes relations avec l’État, les autorités
de tutelle, les banques et les partenaires au
développement
Secrétariat permanent fonctionnel
Staff compétent et dédié
Cadre physique distinct
Outils existants
Procédures opérationnelles existantes
Expérience reconnue dans l’organisation de
formations
Capacité à mobiliser et à gérer les
financements des bailleurs
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Absence de leadership, de vision, de cohésion et
d’objectifs communs
Manque d’engagement des organes
Représentativité partielle
Manque d’appropriation par les membres
Déficit d’information et de communication vers les
membres
Planification déficiente
Approche projet plutôt que culture d’entreprise
Faible degré d’autonomie dû à la forte dépendance
vis-à-vis des bailleurs
Système de cotisation inadéquat
Cotisations irrégulières des membres
Marginalisation des petites structures au sein des
organes
Ingérence du CA dans les affaires courantes
Absence de plan de formation du personnel
Éparpillement / duplication des activités
Pas d’évaluation des besoins des membres
Services surtout concentrés sur les formations
Services surtout concentrés sur les grandes structures
Faible présence en région
Visibilité restreinte en dehors des membres
Non application du Code de déontologie
Opportunités
•
•
•
•
•
•
•
4.2
Menaces
Légitimité et mandat unique reconnus par la
loi
Appui de la BCEAO
Soutien des bailleurs
Existence de la SNMF et des plans
d’actions pour le secteur
Fort potentiel de développement du secteur
Professionnalisation accrue des opérateurs
Collaboration avec les APBEF
•
•
•
•
•
•
•
Faible professionnalisation des SFD
Non-viabilité et faible capacité financière des petites
structures
Risques de dérive de la mission
Difficultés d’application de la nouvelle loi
Interventions politiques dans le secteur
Concurrence des banques, réseaux, projets, structures
étatiques et agences d’exécution techniques
Crises politiques dans certains pays de la zone
Recentrage de la mission
À la lumière du fonctionnement actuel des AP/SFD, force est de constater que i) les ambitions sont
très larges eu égard aux ressources disponibles; ii) beaucoup d’efforts sont consacrés à la
formation; iii) les activités sont trop souvent entreprises au gré des priorités ou des champs d’intérêt
des bailleurs de fonds et autres partenaires au développement; iv) certaines activités font doublon
avec celles déjà menées par d’autres structures; v) des activités sont réalisées à perte sans que le
bénéfice éventuel pour les membres soit évident.
Page 36
Il est donc nécessaire de recentrer les activités des AP/SFD en revenant à leur mission essentielle
qui est clairement définie dans la nouvelle loi à savoir :
i.
ii.
iii.
iv.
v.
assurer la promotion et la défense des intérêts collectifs des membres;
favoriser la coopération entre les membres;
assurer la formation des membres;
organiser et assurer la gestion de services d’intérêt commun en faveur des membres;
informer le public sur ses activités ou les initiatives prises ou entreprises dans le cadre de
sa mission.
Toute activité n’entrant pas dans ces sphères de compétence devrait être évitée.
La recherche de financements auprès des bailleurs de fonds ne doit pas amener les associations à
s’éloigner de leur mission fondamentale.
De plus, les AP/SFD doivent pouvoir accomplir leur mission au moindre coût possible. Elles doivent
chercher à faire faire et à identifier les compétences disponibles dans l’environnement, plutôt qu’à
déployer par elles-mêmes les services aux membres.
Enfin, il ne faut pas perdre de vue que les membres des AP/SFD sont des institutions hétérogènes
du point de vue de leurs statuts, de leurs tailles et de leurs missions, et qu’ils sont en concurrence
les uns avec les autres. Ce pourquoi les associations doivent se concentrer à défendre les intérêts
transversaux qui sont communs à tous leurs membres.
La définition plus stricte du mandat des AP/SFD devrait avoir pour effet de réduire leurs besoins en
ressources humaines et matérielles, contribuant par là à l’atteinte plus rapide de leur autonomie
financière. Au final, il appartient à chaque AP/SFDS de faire la politique de ses moyens.
4.3
Axes stratégiques de la pérennisation
La pérennisation des AP/SFD est liée à leur capacité de susciter l’adhésion pleine et entière de
l’ensemble des opérateurs du secteur de la microfinance, d’une part, et à ne plus dépendre des
ressources extérieures pour assurer leur fonctionnement, d’autre part.
À l’heure actuelle, les AP/SFD ne regroupent qu’une partie des SFD et ne font pas toujours
l’unanimité chez les opérateurs; le degré d’appropriation par les membres semble faible au vu de
l’insuffisance et des retards dans le paiement des cotisations; les associations sont surtout
reconnues pour leurs activités de formation, à l’exclusion des autres missions qui sont de leur
ressort; et elles se tournent continuellement vers les bailleurs de fonds pour financer leurs activités
et démarrer de nouvelles activités. Cette situation est préoccupante à un moment où le secteur doit
relever de nombreux défis et où les autorités de tutelle veulent accorder un rôle central aux AP/SFD
dans le renforcement du secteur.
Les stratégies pouvant mener à une meilleure pérennisation des AP/SFD tournent donc autour des
cinq (5) axes suivants :
•
•
•
•
•
Page 37
4.4
Révision de la structure organisationnelle
A l’instar de ce qui se fait déjà dans plusieurs pays de la zone, il est proposé d’adopter l’appellation
de « direction exécutive » pour désigner le secrétariat permanent des AP/SFD, ceci afin de
renforcer l’évolution souhaitée dans leur mode de fonctionnement.
À l’image de la mission qui doit être recentrée, la direction exécutive doit devenir une structure
légère pour éviter une administration budgétivore pendant que les ressources manquent. La
direction devrait pouvoir s’appuyer le plus possible sur les membres pour conduire les activités, à
partir du principe que les SFD sont les véritables propriétaires et bénéficiaires directs de
l’association.
A priori, la direction exécutive peut bien fonctionner et suffire à la tâche avec une équipe composée
des staffs suivants :
•
•
•
•
•
un directeur;
un chargé de programmes;
un adjoint administratif;
un planton;
un chauffeur/coursier.
Les associations bénéficiant de ressources plus importantes pourront envisager d’ajouter une ou
plusieurs ressources professionnelles pour gérer certains services spécialisés aux membres.
En plus des qualifications minimales requises en termes de formation académique et d’expérience
professionnelle, le personnel des AP/SFD devrait posséder les qualités suivantes : connaissance
préalable du secteur de la microfinance; grande polyvalence; esprit d’initiative; entregent et grande
capacité de communication; capacité à travailler en équipe. Compte tenu que le personnel est
restreint, ses membres doivent accepter d’accomplir un nombre varié de tâches.
Le directeur a notamment pour responsabilités de :
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
vii.
viii.
gérer le personnel de l’association;
veiller à la tenue des réunions des organes statutaires et en rédiger les comptes rendus;
assurer l’organisation administrative et matérielle des activités de l’association;
établir et maintenir les relations avec les membres et les tiers;
assurer la collecte et diffuser toutes les informations utiles à la profession;
rechercher des financements pour l’association;
préparer et administrer le budget annuel;
dresser le rapport d’activités.
Il est important que les rôles respectifs du conseil d’administration et du directeur soient clairement
définis, c’est-à-dire la définition des grandes orientations et la supervision à distance pour le
premier, l’exécution des activités du plan de travail et du budget pour le second.
Le chargé de programmes s’occupe principalement des formations et des activités de
communication : production du bulletin de liaison, mise à jour du site Web, organisation
d’événements promotionnels, etc. Mais il doit être disponible et compétent pour réaliser toute autre
tâche dans le cadre de l’exécution du plan de travail annuel.
Pour sa part, l’adjoint administratif est responsable des tâches de secrétariat mais doit aussi
pouvoir s’occuper des aspects logistiques des activités, de l’accueil des membres et du public en
général, ainsi que de la comptabilité.
Page 38
4.5
Révision des textes de base
Les textes statutaires des AP/SFD devront être actualisés à la lumière du nouveau cadre
réglementaire et de l’expérience vécue avec les textes actuellement en vigueur. Les textes révisés
devront être adoptés par les autorités de tutelle, conformément à la loi.
À toutes fins utiles, nous présentons un projet de statuts types à l’Annexe G du rapport et un projet
de règlement intérieur à l’Annexe H du rapport. Ces documents ont été rédigés à partir d’une
synthèse des textes existants, en introduisant certains ajouts, précisions et modifications là où cela
est apparu nécessaire.
4.6
Révision du mode de financement
Le défi de la pérennisation des AP/SFD réside essentiellement dans la capacité et surtout la
volonté des SFD à contribuer au fonctionnement de la vie de l’association. À l’heure actuelle, la
plus grande part du financement des AP/SFD provient de sources externes à l’organisation.
Comme l’a si bien exprimé le directeur d’une association : « À chaque fois qu’un nouveau bailleur
se présente, on repousse les efforts de pérennisation financière aux calendes grecques ». Cette
tendance doit être renversée le plus tôt possible de sorte que les ressources générées à l’interne
représentent une proportion de plus en plus importante des entrées de fonds.
Nous proposons ici un modèle de financement qui vise à répondre aux impératifs de pérennisation
des AP/SFD:
•
•
•
Les droits d’entrée payés par les nouveaux adhérents, étant ponctuels, devraient être placés
dans une réserve pour faire face à des situations imprévues ou exceptionnelles, et n’être
affectés qu’avec l’approbation de l’assemblée générale. Les droits d’entrée ont été fixés à
50.000 FCFA dans la grande majorité des associations. Il faudrait considérer la possibilité de
les augmenter à au moins 100.000 FCFA, comme l’a fait le Consortium ALAFIA.
Les cotisations des membres, versées annuellement, devraient couvrir dans leur totalité les
charges générales de fonctionnement de l’association (salaires et avantages sociaux, loyer et
charges afférentes, frais de réunions des organes, carburant et entretien du véhicule,
communications, fournitures, etc.). Ceci signifie que le montant des cotisations, de même que
la formule de calcul des cotisations, pourrait varier d’une année à l’autre en fonction du budget
annuel approuvé par l’assemblée générale.
Les marges bénéficiaires gagnées sur les formations, les revenus publicitaires obtenus auprès
des sponsors et les revenus divers devraient être affectés à l’acquisition et/ou au
renouvellement des équipements du secrétariat permanent. Tout reliquat non utilisé devrait être
affecté à d’autres dépenses ponctuelles hors fonctionnement tels que les coûts associés à la
formation du personnel du secrétariat, à la participation à des séminaires ou à des conférences
internationales, à l’embauche de consultants, etc. L’utilisation de ces fonds devrait être soumise
à l’approbation de l’assemblée générale, comme item séparé du budget de fonctionnement.
Toute activité de formation, de promotion ou de communication devrait obligatoirement faire l’objet
d’une évaluation préalable des coûts estimés et des recettes attendues avant d’être mise en
œuvre, ceci afin de s’assurer que cette activité n’entraîne pas un déficit à combler par l’association.
Par exemple, les frais d’impression et de distribution du bulletin de liaison devraient être couverts
par les recettes tirées des commanditaires.
Page 39
Le tableau 12 présente le modèle de financement de façon schématisée.
Tableau 12 – Modèle de financement pour les AP/SFD
Sources de fonds
Affectation
Droits d’entrée
•
Réserve pour imprévus
Cotisations annuelles
•
Budget de fonctionnement
Marges bénéficiaires sur les
formations, revenus
publicitaires, revenus de
placement et autres revenus
•
Renouvellement et
acquisition des équipements
du secrétariat
Observations
À utiliser en cas de circonstances
exceptionnelles
Le budget doit être entièrement
couvert par les cotisations
Tout reliquat peut être affecté à
d’autres dépenses hors budget de
fonctionnement.
Il est vrai que, en l’absence de toute subvention, le coût des formations peut s’avérer assez élevé,
surtout pour les petites structures ayant peu de moyens. Ce problème doit se régler d’une part par
l’intégration des petites structures dans des réseaux et d’autre part par la prise en compte des
coûts des formations dans les budgets des SFD puisque ce sont eux les bénéficiaires directs de
cette activité. Dans tous les cas, les AP/SFD se doivent d’offrir des formations de qualité au
moindre coût afin qu’elles soient accessibles au plus grand nombre.
Par ailleurs, plusieurs AP/SFD réclament que l’État et/ou la BCEAO puissent contribuer à leur
budget de fonctionnement soit par l’octroi de subsides directs soit par la mise à disposition de
locaux, équipements, salles de formation, véhicules, et autres gratuités. Sans vouloir empêcher ce
type d’appui qui peut parfois être salutaire et même nécessaire notamment à l’étape du démarrage,
nous trouvons important de rappeler que la microfinance se veut être une activité du secteur privé
et que toute aide publique vient en contradiction avec la mission de représentation et de défense
des intérêts de la profession vis-à-vis les autres acteurs dont l’État et l’autorité de tutelle.
La clé de répartition des cotisations annuelles entre les membres pose un autre défi, qui est celui
de l’équité. Avant de proposer une formule de calcul des cotisations, nous poserons d’abord les
trois principes suivants :
•
•
•
il est normal que les cotisations soient modulées en fonction de la taille des SFD car les
grandes structures ont une capacité financière plus grande que les petites;
toutefois, le montant des cotisations ne doit pas être strictement proportionnel à la taille des
SFD car si certaines activités de l’association bénéficient davantage aux SFD de plus grande
taille, il s’en trouve d’autres qui bénéficient de façon égale à tous les SFD;
le montant des cotisations ne doit pas être lié à l’influence détenue au sein des organes de
gestion de l’association. En d’autres mots, chaque SFD membre qui est en règle avec ses
cotisations doit avoir droit à une voix à l’AG et doit avoir droit de présenter un candidat à
chacun des postes électifs de l’association.
Quant à la base de calcul des cotisations, nous estimons que l’encours de crédit moyen du dernier
exercice constitue le meilleur critère de référence, pour les raisons suivantes. D’abord, c’est le
portefeuille de crédit qui génère la grande majorité des revenus des SFD, donc qui reflète le mieux
la capacité de payer, toutes choses étant égales par ailleurs. Ensuite, les autres indicateurs de
référence comportent tous des difficultés d’interprétation : le nombre de clients/membres doit être
pondéré par l’importance relative des comptes inactifs et des comptes de groupements; les dépôts
ne constituent pas une source de revenus et il serait paradoxal de pénaliser les SFD qui mobilisent
l’épargne par rapport à ceux qui travaillent avec des lignes de crédit externes; le résultat
d’opération est une mesure concrète de la capacité de payer mais en pratique il faut reconnaître
que plusieurs SFD sont aujourd’hui déficitaires; l’actif total est un indicateur trop global qui peut
cacher divers comptes plus ou moins révélateurs de la santé financière effective du SFD.
Page 40
Le tableau 13 indique à titre illustratif une formule de calcul des cotisations qui respecte les
principes et critères énoncés plus haut et qui permet de couvrir un budget de fonctionnement de 30
millions de FCFA dans une association qui compte 50 SFD membres. À partir de cet exemple,
chacun peut refaire les calculs sur la base de ses propres hypothèses.
Tableau 13 – Exemple de formule de calcul des cotisations annuelles (Tous les montants en FCFA)
Encours de crédit moyen
0 – 100 millions
100 – 200 millions
200 – 500 millions
500 millions – 1 milliard
1 – 5 milliards
Plus de 5 milliards
TOTAL
Montant de la
cotisation
200.000
400.000
600.000
800.000
1.000.000
2.000.000
Nombre de
SFD membres
20
10
5
5
5
5
50
Revenus
Espérés
4.000.000
4.000.000
3.000.000
4.000.000
5.000.000
10.000.000
30.000.000
À l’image des APBEF, les membres des AP/SFD doivent prendre en main la question de
l’autonomie financière de leur association. Cette réflexion a manqué jusqu’à présent comme en font
foi les rares tentatives pour revoir le niveau des cotisations à la hausse.
Nous ne saurions conclure cette section sans poser un constat qui peut paraître une évidence mais
qui mérite néanmoins d’être rappelé, à savoir que la pérennité des AP/SFD commence par la
pérennité de ses membres. Des membres forts forment une association forte. Il faut donc
commencer par renforcer les SFD pour qu’à leur tour ils puissent renforcer leur association. C’est
un travail à plusieurs fronts.
4.7
Actions prioritaires
Cette section présente les actions prioritaires qui sont proposées pour assurer le renforcement des
AP/SFD dans la zone UEMOA au cours des trois prochaines années (2010-2012). Les actions sont
regroupées en fonction des cinq (5) axes stratégiques définis à la section 4.3 du rapport.
Le principe fondamental du plan d’action est d’amener les SFD membres à mieux valoriser les
services de leur association de manière à ce qu’ils acceptent de contribuer davantage au
financement de son fonctionnement général et de ses activités.
o
•
•
•
•
•
Actions visant à sensibiliser les SFD non membres à l’obligation de s’affilier à l’AP/SFD
Actions visant à favoriser le regroupement des petites structures ou leur adhésion à des
réseaux existants
Actions visant à sensibiliser les membres aux nouvelles exigences réglementaires et à assurer
leur application effective par les membres
Actions visant la diffusion et l’application du Code de déontologie dans le secteur
Actions visant l’élaboration et la mise en œuvre d’une convention collective pour les travailleurs
du secteur
Page 41
o
•
•
•
•
Développement de nouvelles approches et de supports de communication vers les membres
Mise en place et opérationnalisation de points focaux permettant la décentralisation des
services et des activités vers les membres situés en région
Mise en place et opérationnalisation de commissions techniques pour l’étude et le suivi de
dossiers d’intérêt commun
Organisation de semaines nationales de la microfinance
o
•
•
•
•
•
Acquisition de nouveaux modules de formation par l’AP/SFD et organisation de formations de
formateurs
Actions visant à promouvoir l’acquisition de systèmes d’information de gestion par les membres
Actions visant à promouvoir les nouvelles technologies et les innovations financières auprès
des membres
Actions visant à diffuser les guides techniques et la documentation sur les bonnes pratiques et
à en assurer l’appropriation par les membres
Actions visant l’élaboration et la diffusion de référentiels sur les métiers et les compétences en
microfinance
o
•
•
•
Ateliers de mise en commun des expériences entre les AP/SFD
Voyages de familiarisation et d’échanges d’expérience inter associations
Missions d’assistance technique inter associations
Axe stratégique No 5 :
•
•
•
Formations et autres actions de renforcement des capacités du personnel de l’association
Appui au démarrage de nouvelles activités génératrices de revenus
Acquisition de moyens matériels
Page 42
Annexes
Annexe A
Outil de diagnostic institutionnel
1.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
2.
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
l)
m)
3.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Aspects à examiner
Historique de l’Association : date de fondation, statut légal, membres fondateurs, localisation, mission,
appui des bailleurs, etc.
Structure et mode de fonctionnement : statuts et règlements internes, composition des organes, fréquence
des réunions, organigramme, etc.
Règles et critères d’adhésion
Évolution et caractéristiques du membership, degré de participation aux activités, évaluation des besoins
Liste du personnel, qualifications et attributions, conditions de rémunération, évaluation du rendement, taux
de roulement, représentation des femmes
Ressources matérielles, utilisation des technologies de l’information et SIG
Plan d’affaires : analyse SWOT, mission, orientations stratégiques, plan d’action, objectifs de performance
Charges de fonctionnement et besoins d’investissement
Sources de financement et viabilité financière : droits d’entrée, cotisations annuelles, facturation des
services, appuis des bailleurs
Besoins d’assistance technique
Concurrence des agences d’exécution
Plan/stratégie de communication
Impact de l’adhésion obligatoire des SFD
Vision pour l’avenir
Revue des services offerts par l’Association
Réunions/concertation avec les autorités réglementaires et ministères de tutelle
Réunions/concertation avec les SFD
Réunions/concertation avec les bailleurs et autres partenaires au développement
Activités de plaidoyer et de sensibilisation des acteurs
Diffusion et vulgarisation des exigences statutaires et réglementaires ainsi que des normes et procédures
comptables (NRC)
Code de déontologie et autres mécanismes d’autorégulation
Système d’informations statistiques et financières sur les SFD
Études, recherches et sondages
Organisation et/ou participation à des formations, séminaires, conférences, visites d’échanges, stages : AP
et SFD
Centre de documentation
Bulletin de liaison et autres publications
Mise en place d’une centrale des risques
Autres activités
Documentation
Statuts et règlement intérieur
Charte/règles d’adhésion
Organigramme
Liste du personnel, attributions et rémunérations
Manuels de politiques et procédures administratives, financières et personnel
États financiers audités (3 ans)
Budget annuel 2009
État des cotisations des membres
Plan stratégique ou plan d’affaire
Programmes de formation : AP et SFD
Liste des IMF agréées
Rapports statistiques et financiers sur le secteur (SIG)
Plan de communication
Bulletins de liaison et autres publications
Code de déontologie
P.V. des réunions du C.A. et de l’A.G. (2008-2009)
Annexe A – Outil de diagnostic institutionnel
Page 1/1
Annexe B
Programme des ateliers de discussion avec les SFD
o
Exercice N 1 – Évaluation préliminaire (travail individuel)
8h30-9h00
Nommer :
•
•
Les trois activités qui vous intéressent le plus dans le fonctionnement de votre association.
Les trois points les plus importants à améliorer dans le fonctionnement de votre association.
o
Exercice N 2 – Diagnostic institutionnel (travail en sous-groupes)
9h00-10h30
Chaque sous-groupe doit répondre à un ensemble de questions autour d’un thème donné. Les réponses
doivent être supportées par des exemples concrets.
er
1 sous-groupe : La vision institutionnelle et l’intégration au milieu et au secteur
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
La mission, les orientations stratégiques et les politiques de l’Association sont-elles clairement
définies et partagées par tous les membres ?
Dans quelle mesure l’Association contribue-t-elle à la reconnaissance du secteur dans son
environnement ?
L’Association jouit-elle d’une reconnaissance et d’une crédibilité auprès du gouvernement et des
autorités réglementaires (c’est-à-dire au niveau politique en général et au niveau des ministères
de tutelle) ?
Les relations de l’Association avec les bailleurs de fonds, les agences d’exécution techniques et
les autres partenaires au développement sont-elles bonnes ?
Selon vous, quels sont les principaux défis auxquels font face les SFD ? L’Association est-elle
impliquée dans l’identification et la résolution de ces défis ?
L’Association doit-elle jouer un rôle dans l’autorégulation des SFD (sachant qu’il existe déjà une
structure de supervision du secteur) ? Si oui, lequel ?
À votre avis, quels seront les impacts de l’adhésion obligatoire de tous les SFD à l’Association ?
e
2 sous-groupe : La gouvernance et la qualité des services
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Les règles d’adhésion à l’Association sont-elles clairement établies, équitables et acceptées par
les SFD ?
Quel est le degré de participation et d’appropriation des membres ?
Les organes de gestion jouent-ils leur rôle: assemblée générale, conseil d’administration,
secrétariat général, comités techniques ?
Existe-t-il une bonne collaboration entre le personnel de l’Association, les dirigeants et les
membres ?
Quels sont les principaux services offerts par l’Association ? Ces services bénéficient-ils de
façon équitable aux différents opérateurs du secteur ?
Les SFD sont-ils satisfaits des services offerts par l’Association ?
L’Association arrive-t-elle à communiquer efficacement avec ses membres ?
Annexe B – Programme des ateliers de discussion avec les SFD
Page 1/2
e
3 sous-groupe : La capacité et les ressources
15. La structure organisationnelle et la dotation en moyens humains et financiers de l’Association
est-elle adéquate et viable ?
16. Le personnel est-il professionnel et qualifié ? Le personnel est-il en mesure de fournir les
services attendus par les membres ?
17. Les droits d’entrée et les cotisations annuelles des membres sont-ils adéquats et satisfaisants
pour assurer la viabilité de la structure ?
18. La facturation des services est-elle adéquate et satisfaisante ?
19. Le mode de calcul des cotisations et des facturations devrait-il être révisé ? Si oui, de quelle
manière ?
20. Les SFD ont-ils une capacité financière suffisante pour contribuer davantage au financement de
l’Association ?
21. Connaissez-vous d’autres associations professionnelles, dans le secteur financier ou dans
d’autres secteurs, qui pourraient servir de référence à votre association ?
Pause-café
10h30-11h00
o
Exercice N 3 : Présentations des rapporteurs
11h00-12h30
o
Chaque sous-groupe désigne un rapporteur qui présente les réponses données à l’exercice N 2.
o
Exercice N 4 : Commentaires, avis et recommandations personnels
12h30-13h00
Chacun des participants est invité à rédiger un commentaire personnel.
Annexe B – Programme des ateliers de discussion avec les SFD
Page 2/2
Annexe C
Questionnaire pour les entrevues
Note : Toutes les questions ne s’appliquent pas à tous les répondants. Le consultant devra donc adapter
le questionnaire aux champs d’intérêt et de compétence particuliers de chaque répondant.
Q1 –
Quelles sont les activités de votre institution en lien avec la promotion et la régulation des SFD ?
Q2 –
Selon vous, quel est l’état de santé du secteur de la microfinance dans le pays ?
Q3 –
Selon vous, quelles sont les principales forces et faiblesses des SFD en opération dans le pays ?
Q4 –
Selon vous, quelles sont les principaux obstacles ou menaces rencontrés par les SFD dans le
pays ?
Q5 –
Selon vous, quels sont les principaux défis à relever pour assurer le développement du secteur ?
Q6 –
Quels sont les rapports de votre institution avec l’AP/SFD ?
Q7 –
Votre institution a-t-elle des rapports de nature financière avec l’AP/SFD ? Si oui, lesquels ?
Q8 –
Personnellement, que connaissez-vous des activités de l’AP/SFD ?
Q9 –
Quelle est votre perception générale du travail accompli par l’AP/SFD ?
Q10 – Comment ce travail a-t-il évolué au cours des dernières années ?
Q11 – Y a-t-il des événements significatifs que vous aimeriez rappeler au sujet de l’AP/SFD ?
Q12 – Au cours des 12 derniers mois, avez-vous participé à des activités conjointes ou à des activités
organisées par l’AP/SFD ?
Si oui, lesquelles ?
Dans chaque cas, quelle est votre évaluation du rôle joué par l’AP ?
Q13 – D’après vous, quel rôle doit jouer l’association professionnelle pour assurer l’autorégulation des
SFD, sachant qu’il existe déjà d’autres structures chargées de la surveillance du secteur ?
Q14 – Globalement, considérez-vous que l’AP/SFD remplisse bien son rôle comme association
professionnelle ? Quels sont les domaines où elle pourrait améliorer sa performance et se rendre
plus utile ?
Q15 – D’après vous, quels seront selon vous les principaux impacts de l’adhésion obligatoire des SFD à
l’association professionnelle du secteur ?
Q16 – Quels éléments de comparaison pourriez-vous établir entre l’AP/SFD et les associations
professionnelles que l’on trouve dans d’autres secteurs, celle des banques et établissements
financiers par exemple ?
Q17 – En terminant, avez-vous de la documentation sur le secteur qui pourrait nous être utile pour la
conduite de l’étude: statistiques, publications, études sectorielles, etc. ?
Annexe C – Questionnaire pour les entrevues
Page 1/2
Pour les entrevues avec les associations assimilées
Q18 – Pourriez-vous décrire de façon détaillée le mode de fonctionnement de votre association ?
Q19 – Quel est le degré de représentativité du secteur ?
Q20 – Quel est le degré de participation et d’appropriation des membres ?
Q21 – Quels sont les principaux services offerts aux membres et les principales activités de
l’Association ?
Q22 – Quelles sont les principales difficultés auxquelles fait face votre association ?
Q23 – Quelles sont les sources de financement de votre association (aussi détaillées que possible) ?
Q24 – Pouvez-vous nous remettre de la documentation sur votre association : plan d’affaires, rapport
annuel, rapport d’activité, budget annuel, brochures et autres outils de communication, etc. ?
Annexe C – Questionnaire pour les entrevues
Page 2/2
Annexe D
Coordonnées des AP/SFD de la zone UEMOA
Association Nationale des Praticiens de la Microfinance du Bénin (ALAFIA)
Directeur : M. Comlan Ignace DOVI
Tel : 229 21 32 66 58; Cell : 229 95 40 99 34
02 BP 1052 Cotonou
[email protected]
Association Professionnelle des Institutions de Microfinance au Burkina Faso (APIM-BF)
Directrice : Madame Perpétue COULIBALY
Tel : 226 50 36 13 78; Cell : 226 70 75 70 50
Avenue Charles De Gaulle
e
Immeuble du restaurant Wend Som, 2 étage
01 BP 5386, Ouagadougou 01
[email protected]
Réseau de Coordination des Organisations Professionnelles de Microfinance (RECOP/MF) de
Guinée Bissau
Directeur : M. Cherno Abdulai BALDE
Tel : 245 6718 072
Bairro, D'Ajuda 1a Fase, rua Saracole S/N, Bissau
[email protected]
Association Interprofessionnelle des Systèmes Finances Décentralisés de Côte-d’Ivoire (AISFD-CI)
Directeur : M. Cyrille TANOE
Tel : 225 22 40 49 80; Cell : 225 05 73 40 00
II Plateau, Immeuble Les Vallons
Abidjan 22 BP 1354
[email protected]
Association Professionnelle des Institutions de Microfinance du Mali (APIM-Mali)
Directeur : M. Ibrahim B. CAMARA
Tel : 223 20 29 12 53; Cell : 223 76 79 33 39
ACI 2000 – Rue 432, porte 622
BP E 4926, Bamako
[email protected]
Association Nigérienne des Institutions Professionnelles de la Microfinance (ANIP-MF)
Directrice : Madame Abdoulaye Amina KIEPIN TOYE
Tel: 227 20 75 54 74; Cell: 227 96 29 23 72
BP 11 403, Niamey
[email protected]
Association Professionnelle des Systèmes Financiers Décentralisés du Sénégal (AP/SFD Sénégal)
Directeur : M. Sidi Lamine NDIAYE
Tel : 221 33 820 7740; Cell : 221 77 526 59 15
Lot N° 09, route de l’Aéroport face échangeur de la Foire
BP 25 220, Dakar Fann
[email protected]
Association Professionnelle des Institutions de Microfinance du Togo (APIM-Togo)
Directeur : M. Ange KOSSIVI KETOR
Tel : 228 220 98 03; Cell : 228 92 309 09
Immeuble Le Pont -78, Rue Casablanca
BP 3541, Lomé
[email protected]
Annexe D – Coordonnées de contact des AP/SFD de la zone UEMOA
Page 1/1
Annexe E
Liste des personnes et institutions rencontrées
Bénin
Consortium Alafia :
•
•
•
•
•
M. Daniel Bankolé, vice-président
M. Salomon Saliou, secrétaire général
M. Isidore Rodrigue Godonou, secrétaire adjoint
M. Ignace Dovi, directeur
M. Jean Dah Hounnon, assistant du chargé de programmes et des opérations
Millennium Challenge Account (MCA) :
•
M. Grégoire Zinsou, directeur du projet « Accès aux services financiers »
Bureau de la Coopération canadienne :
•
•
M. Pierre Fortin, directeur, unité d’appui au programme
M. Serge Dansou, conseiller, unité d’appui au programme
Cellule de Surveillance des SFD :
•
M. Grégoire K. Ahizimé, coordonnateur
Programme d’Appui au Développement du Secteur Agricole (PADSA) :
•
•
M. Monra Kora Toungou, coordonnateur
M. Herman Van De Voorde, conseiller DANIDA
Association Professionnelle des Banques et Établissements Financiers (APBEF) :
•
M. Cosme A. Ahouansou, secrétaire administratif
Réseau Africain de Microfinance (AFMIN) :
•
M. Davy Serge Azakpame, directeur exécutif
Direction générale de la Promotion de la Microfinance
•
M. Gilbert Bangana, directeur général
Burkina Faso
APIM-BF :
•
•
•
•
M. Mahamadou Ouedraogo, président
M. Sawadogo Lassané, secrétaire général
Mme Perpétue Coulibaly, secrétaire exécutive
Mme Pascaline Bationo, chargée de formation
Projet d’Appui à la Compétitivité et au Développement de l’Entreprise (PACDE) :
•
M. Nazaire Pare, coordonnateur
Direction nationale de la Microfinance :
•
Mme Sara Bamogo, chef de Service réglementation
Unité Technique d’Exécution du Plan d’Action de la Stratégie Nationale de Microfinance (UTE –
PA/SNMF) :
•
Mme Nathalie Sandwidi, chef de l’unité
Annexe E – Liste des personnes et institutions rencontrées
Page 1/5
BCEAO :
•
•
M. Aimé Noël Kobiane, chef de Service des établissements de crédit et de microfinance
Mme Judith Kabore, conseillère au Service des établissements de crédit et de microfinance en charge
de la microfinance
Fonds d’Équipement des Nations Unies (FENU) :
•
M. Mbaye Diouf, conseiller technique résident en microfinance
Ambassade du Canada :
•
•
•
M. Richard Pelletier, chef de la coopération
Mme Marie-Frédérique Roche, premier secrétaire Développement
M. Amadou Barry, conseiller microfinance et secteur privé, unité d’appui au programme de
coopération
Côte-d’Ivoire
AISFD-CI :
•
•
•
•
•
•
•
M. Joseph Akpo, président
Mme Germaine Kpi-N’Dih, vice-présidente
M. René Abouo N’Guessan, trésorier
M. Cyrille Tanoe, directeur exécutif
M. Arsène Koffi, chargé de formation
M. Léonce Yéboué, chargé de communication
Mme You Claudia, assistante administrative
Programme des Nations Unies pour le Développement (PNUD) :
•
Mme Emma N’Gouan-Anoh, conseiller au programme
BCEAO :
•
•
•
M. Diali Zie, directeur
M. Oumar Konate, sous-directeur
M. Georges Diao, chef de service
Ministère de l’Économie et des Finances :
•
M. G. Jules Gonnet, directeur de la microfinance
CGAP :
•
Mme Corrine Riquet, représentante régionale, Afrique Francophone
Programme d’Appui au Développement du Secteur Financier (PADSFI) :
•
Mme Alimata Touré, coordinatrice
Agence Française de Développement (AFD) :
•
M. Adama Mariko, conseiller
Planet Finance :
•
M. Louis Koffi Koffi, chargé de projet
Page 2/5
Guinée Bissau
RECOP/MF :
•
•
•
•
•
M. Ivo Sulé Baldé, président
Mme Adama Mane, membre
M. Carimo Camara, membre
M. Cherno Abdulai Balde, secrétaire exécutif
M. Domingos Adriano da Silva, assistant administratif
Association des Banques et Établissements Financiers :
•
•
M. Romulo Pires, président
Mme Ausenda Cardoso, secrétaire exécutive
Cellule d’Appui au Développement de l’Économie Solidaire, Épargne et Crédit (CADESPC) :
•
•
Mme Da Silva Alexandra Antonio, coordonnatrice
M. Diallo Mamadou Yaya, responsable de la réglementation
Mali
APIM-Mali :
•
•
•
M. Adama Camara, 2e vice-président
M. Hamidou Coulibaly, membre du conseil de surveillance
M. Ibrahim B. Camara, directeur
Programme d’Appui à la Promotion de l’Emploi dans le Secteur Privé au Mali (PAPESPRIM) :
•
Mme Ann Wessling, conseiller technique
Ambassade Royale de Danemark :
•
•
Mme Marie Wibe, deuxième secrétaire d’ambassade
Mme Tiina Huvio, conseiller programme Agriculture et Secteur Privé
•
M. Bakary Diarra, chef de la cellule Contrôle et Surveillance des SFD
Niger
ANIP-Niger :
•
•
•
•
Mme Reki Moussa Hassane, vice-présidente
M. Bana Boureima, secrétaire général
Mme Abdoulaye Amina K. Toye, directrice exécutive
Mme Alzouma Lydie Diarra, chargée de formation
Ministère de l’Aménagement du Territoire et du Développement communautaire :
•
•
M. Elhadji Ibrahim Adamou, secrétaire général
M. Abdou Bacharou Souleymane, directeur du crédit décentralisé
Fonds d’Équipement des Nations Unies (FENU) :
•
Mme Elyse Vanormelingen, chargée de programmes
ADFinance :
•
•
M. Ibrahim Na-Allah, coordonnateur national
Mme Aïda Gueye, responsable Impact et Performance Sociale
Page 3/5
Projet d’Assistance Technique pour le Développement du Secteur Financier (PDSF) :
•
M. Maman Laouli, responsable Suivi-Évaluation et Microfinance
•
•
M. Moussa Haitou, président
M. Mohamed Mouddour, secrétaire permanent
Chambre de commerce et d’industrie:
•
•
M. Chaibou Laouli, secrétaire général
Mme Fatima Maigana, secrétaire général adjointe
Ministère de l’Agriculture, Division du Crédit rural :
•
M. Ousseini Bakabe, responsable division du crédit rural
BCEAO :
•
•
M. Sama Mamane, chef du Service du crédit et de la microfinance
Mme Bachir Haoua, conseiller
Agence de Régulation du Secteur de la Microfinance :
•
Mme Aminata Ba, secrétaire exécutive
Sénégal
AP/SFD Sénégal :
•
•
•
•
M. Mamadou Touré, président
M. Ousmane Thiougane, vice-président
M. Sidi Lamine Ndiaye, secrétaire permanent
Mme Magatte Wade, adjointe administrative
Lux-Development :
•
•
M. Olivier Hecquet, Coordinateur des opérations, programme AFR017
Mme Anne Bastin, assistante technique, responsable Communications, programme AFR017
Ministère de la Famille, de la Sécurité alimentaire, de l’Entrepreunariat féminin, de la Microfinance et de la
petite Enfance :
•
M. Tafsir Amadou Mbaye, directeur de la microfinance
•
M. Moussa Diop, secrétaire permanent
•
M. Moussa Dieng, directeur de la Réglementation et de la Surveillance de la Microfinance
Togo
APIM-Togo :
•
•
•
•
M. Ramanou Nassirou, président
M. Ange Kossivi Ketor, directeur
M. Eric Baté, chargé de programmes
Mme Amandine Adudé Akue-Gedu, assistante administrative et comptable
Page 4/5
Cellule d’Appui et de Suivi des Institutions Mutualistes ou Coopératives d’Épargne et/ou de Crédit (CASIMEC) :
•
Mme Baya Litaaba Kassou, inspectrice des SFD
Programme d’Appui à la Stratégie Nationale de Microfinance (PASNAM) :
•
M. Koffi Mally, chargé de programmes
Association des Banques et Établissements Financiers (APBEF) :
•
Martial Kpakpovi Goeh-Akue, président
BCEAO :
•
•
Mme Afan Dédé, chef de Service établissements de crédit et de microfinance
M. Komlan Ahadji, responsable de la section Microfinance
Autres personnes :
Terrafina :
•
Nadia Ouriemchi, chargée de programmes
ADA :
•
Magali Paulus, chargée de programmes
Page 5/5
Annexe F
Liste des SFD ayant participé aux ateliers de discussion
Bénin (15)
FECECAM-Bénin, PAPME, PADME, UNACREP (3), RENACA-Bénin, SOFIDEV (2), FINADEV, CAMTES,
ACFB, MSFP, MODEC, SIAN’SON
Burkina Faso (13)
RCPB, GRAINE SARL, FAARF, MUFEDE, CPB, Microfi SA, Microfinance Plus, Micro Start, COOPEC
Galor, CVECA/Soum, CVECA/Mouhoun, URC/Nazinon, MECAP-BF
Côte-d’Ivoire (8)
UNACOOPEC-CI, Credit Access, GES-CI, MUCREFAB, SAREPTA, Crédit Mutuel de Côte-d’Ivoire,
Bromalah (2)
Guinée Bissau (10)
MPC- Bambaram (2), CPC ADI (2), MPC-AMID (2), DIVUTEC, CPC ADIM (2), MPC-NIMBA
Mali (6)
CAECE-Jigiseme, CVECA/Office du Niger, Nyongondèmèsoba, Kondo Jigima, FCRMD, CAMEC
Nationale
Niger (11)
CPEC Taimako, MECREF, CPN, Crédit Mutuel du Niger, CNEC Agiya, Asusu Ciibaga, UMEC/Mutuelle
Fifi, CEC Kaani, Kokari SICR, Capital Finance, MCPEC
Sénégal (9)
PAMECAS, DJOMEC, URMECS, MECPROPEN, CAURIE-Microfinance, ASACASE/CPS, FDEA,
RECEC/FD, MEC-FEPRODES
Togo (15)
Microfund, EGAE, TIMPAC, Promofinance, UCMECF-TO, Mutuelle DCDZI, COOP-ICEC, AS.J.D-Micro
finance, UMECTO, COOPEC ILEMA, CECA, Mutuelle ADZEDZI, IDA Microfinance, CECPF, MUSED
Annexe F – Liste des SFD ayant participé aux ateliers de discussion
Page 1/1
Annexe G
Projet de statuts types
PRÉAMBULE
•
•
•
•
•
•
•
Étant entendu que les Systèmes Financiers Décentralisés (SFD) sont des institutions dont l’objet
principal est d’offrir des services financiers à des personnes et à des entreprises qui n’ont
généralement pas accès aux opérations des banques et établissements financiers et qui sont
légalement habilitées à fournir de tels services;
Considérant le rôle prépondérant que doivent assumer les SFD dans le développement économique
et social du pays et notamment dans la lutte contre la pauvreté;
Soucieux du bon fonctionnement des SFD et reconnaissant que plusieurs défis restent à relever pour
professionnaliser le secteur de la microfinance;
Considérant la multiplicité des acteurs et la nécessité de coordonner les interventions dans le secteur;
Convaincus de la nécessité pour les SFD du [pays] d’agir ensemble et solidairement afin de
promouvoir et défendre les intérêts du secteur;
Conscients que la mise en commun de nos expériences et de nos expertises permettra d’accroître la
crédibilité et l’impact de nos activités;
Vu la Loi N° … du [date] portant réglementation des SFD au [pays] et consacrant le principe et
l’importance d’une association professionnelle nationale dans le secteur de la microfinance;
Nous, les SFD exerçant au [pays], animés par la volonté de créer un cadre dynamique de réflexion, de
concertation, d'échange et d'amélioration des pratiques, sommes convenus de ce qui suit :
TITRE I :
CONSTITUTION ET ATTRIBUTIONS
Article 1 :
Création
Il est créé pour une durée indéterminée entre les organisations fondatrices dont les noms figurent au
procès-verbal de l’assemblée générale constitutive du [date] et celles qui y adhéreront par la suite, une
association à but non lucratif régie par les dispositions de la loi nationale sur les associations et de la loi
N°… du [date] portant réglementation des associatio ns au [pays], et par les présents statuts.
En font exclusivement partie, les SFD inscrits sur le registre des SFD tenu par le ministre chargé des
Finances.
Article 2 :
Dénomination
L’Association prend le nom de « Association Professionnelle des Systèmes Financiers Décentralisés du
[pays] », en abrégé [nom abrégé], ci-après désignée sous le nom de « l’Association ».
Article 3 :
Siège et zone d’intervention
Le siège de l’Association est établi à [ville], à l’adresse précisée par le règlement intérieur. Il peut être
transféré en tout autre lieu du territoire national sur proposition du conseil d’administration entérinée par la
majorité des membres lors d’une assemblée générale. L’Association a une vocation nationale.
Article 4 :
Objet
L'Association a pour objet :
•
•
•
•
•
•
•
d’être un interlocuteur privilégié en matière de financement décentralisé au [pays];
de veiller au respect par ses membres de la déontologie et de la réglementation applicable aux SFD;
d’assurer la promotion et la défense des intérêts individuels et collectifs de ses membres;
de favoriser la coopération entre ses membres;
d’assurer la formation de ses membres;
d’organiser et assurer la gestion de services d’intérêts communs en faveur de ses membres;
d’informer le public sur ses activités ou les initiatives prises ou entreprises dans le cadre de sa
mission.
Annexe G – Projet de statuts types
Page 1/8
Article 5 :
Réglementation du travail
L'Association joue, à l'égard de la réglementation du travail, le rôle attribué aux syndicats professionnels
d'employeurs.
Article 6 :
Action en justice
L'Association est habilitée à ester en justice et à se constituer partie civile. Elle est également habilitée à
intervenir en justice dans toute action où un SFD est en cause et où elle estime que les intérêts de la
profession sont en jeu. Elle peut saisir le ministre chargé des Finances ou la Banque Centrale des
manquements constatés aux dispositions de la réglementation en vigueur dans le secteur.
TITRE II : MEMBRES
Article 7 :
Critères d’adhésion
L’adhésion à l’Association résulte de plein droit de l’obtention de l’agrément de l’autorité compétente pour
exercer l’activité de microfinance au [pays].
Dans le cas des institutions de base affiliées à un réseau, la qualité de membre revient exclusivement à la
structure faîtière.
Article 8 :
Procédure d’adhésion
Pour adhérer à l’Association, tout SFD doit adresser une demande d’adhésion en bonne et due forme au
président du conseil d’administration.
Le directeur de l’Association analyse la demande et fait des propositions au conseil d’administration.
Le conseil d’administration se prononce sur la demande d’adhésion dans un délai maximal de
trois (3) mois à compter de la date de dépôt de la demande.
Article 9 :
Catégorie de membres
Les membres de l’Association sont répartis en deux collèges:
•
•
le collège des institutions mutualistes ou coopératives d'épargne et de crédit ;
le collège des autres SFD non mutualistes.
Les collèges demeurent strictement égaux en droits. Le conseil d’administration et la direction exécutive
considèrent avec équité les préoccupations de chaque collège.
Article 10 :
Droits des membres
L’adhésion à l’Association confère au membre qui est à jour dans le paiement de ses cotisations, les
droits suivants :
i.
participer aux Assemblées Générales avec droit de vote;
ii.
élire et être élu au sein des organes de l’Association;
iii.
accéder aux informations sur les services et les appuis disponibles au niveau de l’Association;
iv.
bénéficier de tous les services offerts par l’Association sous contrainte de l’acquittement des frais
afférents, le cas échéant;
v.
s’informer sur la situation financière de l’Association.
Page 2/8
Article 11 :
Devoirs des membres
Chaque membre a le devoir de :
i.
respecter scrupuleusement les statuts, le règlement intérieur et le code de déontologie de
l’Association;
ii.
participer aux Assemblées Générales;
iii.
se conformer aux décisions de l’assemblée générale et du conseil d’administration;
iv.
payer dans les délais impartis les droits d’adhésion, les cotisations annuelles et tout autre tarif,
frais et souscription décidés par l’assemblée générale;
v.
participer et contribuer sur une base régulière à l’exécution des tâches définies et programmées
par l’Association;
vi.
développer de bons et loyaux rapports avec les autres membres et avec les organes de gestion
de l’Association;
vii.
promouvoir et préserver la notoriété et l’image de l’Association;
viii.
transmettre régulièrement à l’Association toutes les informations en respect des textes régissant
l’activité de microfinance au [pays].
Article 12 :
Suspension d’un membre
Tout membre peut être suspendu dans les cas ci-après :
i.
ii.
iii.
s’il ne respecte pas les statuts, le règlement intérieur ou le code de déontologie de l’Association;
s’il pose des actes ou s’il adopte des comportements dont la gravité est de nature à porter atteinte
à la réputation de l’Association;
s’il omet de payer deux cotisations annuelles consécutives.
La décision de suspendre un membre est prise par le conseil d’administration, lorsqu’un membre a
manqué à ses obligations découlant des présents statuts, et faute par ce membre de remédier à ce
manquement dans le délai de trois (3) mois après la mise en demeure qui lui en aura été faite.
Le membre faisant l’objet d’une suspension perd automatiquement ses droits et ne peut prétendre au
remboursement de ses droits d’adhésion et de ses cotisations.
Article 13 :
Radiation d’un membre
La qualité de membre de l’Association se perd automatiquement en cas de dissolution de l’institution
membre, de cessation de ses activités d’épargne et de crédit et/ou du retrait de son autorisation
d’exercice.
Article 14 :
Représentation des membres
Chaque SFD membre de l’Association désigne deux personnes physiques en qualité de titulaire et de
suppléant pour le représenter en permanence aux travaux de l’Association.
Ces désignations comme leurs modifications, sont notifiées par écrit à l'Association.
TITRE III :
ORGANES
Article 15 :
Organes de gestion
L’Association comprend les organes suivants :
•
•
•
•
l’assemblée générale;
le conseil d’administration;
le comité de déontologie;
le commissariat aux comptes.
Page 3/8
Article 16 :
Dispositions communes aux membres des organes
Nul ne peut exercer une fonction au sein de plus d’un organe.
Les élus ne peuvent prétendre à aucune rémunération associée à leur fonction. Cependant, ils peuvent
être remboursés pour les frais engagés dans l’exercice de leur fonction.
Les membres des organes sont élus pour un mandat de deux ans qui est renouvelable une seule fois.
Tout membre élu ayant complété deux mandats consécutifs dispose d’un délai de deux ans pour être à
nouveau éligible.
Article 17 :
Démission d’un élu
La démission d’un élu doit être notifiée par écrit au président du conseil d’administration. La démission
prend effet quinze (15) jours après sa date de notification.
Article 18 :
Destitution d’un élu
Un membre élu peut être destitué pour faute grave, notamment pour violation des prescriptions légales,
réglementaires ou statutaires. Il ne peut être destitué que par l’assemblée générale.
Le membre visé peut prendre la parole à l’assemblée et présenter les motifs pour lesquels il s’oppose à la
décision de destitution. Le procès-verbal de l’assemblée au cours de laquelle un membre élu est destitué
doit mentionner les faits qui ont motivé cette décision.
La destitution d’un membre d’un organe entraîne la perte du droit d’exercer toute fonction au sein de tout
organe de l’Association pendant une période de trois à six ans, selon la gravité de la faute.
Article 19 :
Vacance d’un poste électif
En cas de vacance au sein d’un organe suite à une démission, à une destitution ou à un décès,
l’assemblée générale élit un remplaçant pour la durée non écoulée du mandat.
SECTION 1:
L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE
Article 20 :
Composition
L’assemblée générale est l’instance suprême de l’Association. Elle est constituée d’un délégué dûment
mandaté par chaque SFD membre.
Les délégués des SFD membres à l’assemblée générale sont réputés habilités à prendre des décisions
pour leur compte.
Article 21 :
Réunions
L’assemblée générale se réunit en session ordinaire une fois par an, dans les trois mois suivant la clôture
de l’exercice financier.
L’assemblée générale peut se réunir en session extraordinaire chaque fois que l’exige la conduite des
affaires de l’Association.
Article 22 :
Attributions
L’assemblée générale a compétence pour décider de toutes questions concernant l’Association et
notamment, sans que la liste ne soit exhaustive:
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
vii.
modifier et adopter les statuts et le règlement intérieur;
élire et révoquer les membres du conseil d’administration, du comité de déontologie et du
commissariat aux comptes;
examiner et approuver le rapport d’activité de l’exercice clos;
examiner et approuver le rapport financier de l’exercice clos;
examiner et approuver le rapport des commissaires aux comptes;
fixer le montant des droits d’adhésion et des cotisations annuelles des membres;
créer toute commission ou organe qu’elle juge utile.
Page 4/8
SECTION 2 :
LE CONSEIL D’ADMINISTRATION
Article 23 :
Composition
Le conseil d’administration de l’Association se compose de sept (7) membres élus en assemblée
générale.
Les membres élus se réunissent aussitôt pour mettre en place leur bureau composé comme suit :
•
•
•
•
•
Un président;
Un vice-président;
Un secrétaire général;
Un secrétaire général adjoint;
Trois (3) membres.
Tous les collèges doivent être représentés dans le conseil d’administration et aucun collège ne peut
détenir plus de 2/3 des membres du conseil.
Lorsque le président de l’Association est issu d’un collège déterminé, le vice président est
automatiquement choisi dans l’autre collège. De même, le secrétaire général et le secrétaire général
adjoint doivent être issus de collèges différents.
Article 24 :
Réunions
Le conseil d’administration se réunit en session ordinaire une fois par trimestre, et en cas de nécessité en
session extraordinaire.
Article 25 :
Attributions
Le conseil d’administration est l’organe de mise en œuvre des décisions de l’assemblée générale. Il veille
à la saine gestion et au bon fonctionnement de l’Association.
Le conseil d’administration a notamment pour compétences de:
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
vii.
viii.
veiller au respect des dispositions réglementaires et statutaires de l’Association;
constater les adhésions;
définir les politiques de l’Association, et veiller à leur exécution;
élaborer avec la participation de tous les membres, le plan de développement stratégique ou le
plan d’affaires de l’Association et en superviser la mise en œuvre;
adopter le programme d’activités et le budget annuels sur proposition du directeur;
recruter, superviser et licencier le directeur dont il fixe la rémunération et les autres avantages;
approuver les procédures administratives et financières;
demander aux autorités compétentes, l’application de sanctions en cas de violation des
dispositions légales et réglementaires en vigueur.
Dans l’exécution de ses tâches, le conseil d’administration se fait assister par une direction exécutive. Il
peut conférer à un ou à plusieurs membres de l’Association, tout mandat spécial pour un ou plusieurs
objets déterminés. Il peut également faire appel à toute personne ressource qu'il juge compétente.
Dans ses rapports avec les tiers, l’Association est engagée par les décisions du conseil d'administration.
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SECTION 3 :
LE COMITÉ DE DÉONTOLOGIE
Article 26 :
Composition
Le comité de déontologie de l’Association se compose de trois (3) membres élus en assemblée générale,
en dehors des membres du conseil d’administration.
• Un président
• Un secrétaire
• Un membre
Le comité peut faire appel à toute personne ressource des SFD membres dont les compétences sont
requises pour lui permettre de mener à bien sa mission
Article 27 :
Réunions
Le comité de déontologie se réunit en session ordinaire une fois par trimestre sur convocation de son
président, et en session extraordinaire si les circonstances l'exigent et autant de fois qu'il le juge
nécessaire.
Article 28 :
Attributions
Le comité de déontologie a pour compétences de veiller au suivi et à l'application du code de déontologie,
de recevoir les plaintes des membres, de les soumettre le cas échéant aux autres organes de
l'Association, de répondre au plaignant et d'entreprendre les démarches nécessaires pour apporter une
solution appropriée au problème posé.
En cas d'infraction constatée au code de déontologie, le comité de déontologie a l’autorité pour prendre
des sanctions contre le contrevenant, selon la gravité et la répétition de la faute commise.
Le comité de déontologie assure l’arbitrage et le règlement des conflits internes au sein de l’Association.
SECTION 4 :
LE COMMISSARIAT AUX COMPTES
Article 29 :
Composition
Le commissariat aux comptes se compose de deux (2) membres élus en assemblée générale, en dehors
des membres du conseil d’administration et du comité de déontologie.
er
• 1 commissaire aux comptes
ième
• 2
commissaire aux comptes
Article 30 :
Attributions
Placés sous l’autorité de l’assemblée générale, les commissaires aux comptes sont responsables du
contrôle interne de l’Association.
Ils agissent en toute indépendance et ont pour mandat de :
i.
ii.
iii.
iv.
v.
préserver et protéger le patrimoine de l’Association;
veiller au respect des procédures administratives, financières et comptables;
veiller à la production des états financiers de l’Association dans les délais impartis;
vérifier la régularité, la sincérité et l’image fidèle des états financiers;
faire rapport de leur mission à l’assemblée générale.
Ils ont accès à tous documents et/ou informations nécessaires à l’accomplissement de leur mission.
Page 6/8
TITRE IV :
LA DIRECTION EXÉCUTIVE
Article 31 :
Directeur
Le directeur est recruté et licencié par le conseil d’administration suivant les dispositions du manuel de
procédures élaboré par ledit conseil et conformément aux textes régissant le travail au [pays].
Le directeur est assisté du personnel de l’Association qu’il recrute et relève de leurs fonctions
conformément aux textes régissant le travail au [pays] et aux règlements de l’association applicables au
personnel.
Article 32 :
Attributions
La direction exécutive est responsable de gérer l’ensemble des activités de l’Association. Elle est tout
particulièrement chargée de :
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
élaborer et mettre en oeuvre le programme d’activités et le budget annuels;
organiser les activités et les services à l’attention des membres;
solliciter et mobiliser les appuis des partenaires techniques et financiers;
assurer la mobilisation, l’allocation appropriée et le suivi rigoureux des ressources financières;
diffuser aux membres toutes les informations utiles à la profession;
préparer les assemblées générales de l’Association.
Les organismes communs que les institutions membres seraient amenées à créer, pourraient lui être
rattachés.
TITRE V :
DISPOSITIONS FINANCIÈRES
Article 33 :
Exercice comptable
L’exercice de l’Association coïncide avec l’exercice des SFD qui doivent arrêter leurs comptes au
31 décembre de chaque année en application de la loi.
Article 34 :
Approbation du budget
Le budget est préparé par le Directeur, qui le soumet au conseil d’administration pour adoption au plus
tard le 31 Décembre de chaque année.
Article 35 :
Paiement des cotisations
Les cotisations annuelles des membres sont appelées le 1
payées au plus tard dans les trois (3) mois qui suivent.
Article 36 :
er
Janvier de chaque année et doivent être
Gestion des ressources
Toutes les ressources financières de l’Association sont logées dans des comptes bancaires ouverts en
son nom.
Le conseil d’administration met en place un manuel des procédures et une politique de gestion des
ressources financières pouvant garantir à terme l’autosuffisance financière de l’Association.
Article 37 :
Audit
Les comptes de l’Association doivent faire l’objet d’un audit annuel par un cabinet d’experts comptables
recruté par le conseil d’administration suite à un appel d’offres.
Page 7/8
TITRE VI :
DISPOSITIONS FINALES
Article 38 :
Règlement des différends
Tout différend entre un membre et l’Association est soumis à l’assemblée générale qui doit rechercher
une solution à l’amiable préalablement à l’engagement de toute procédure contentieuse.
Tout différend entre deux membres doit être soumis au comité de déontologie avant son examen en
assemblée générale.
Article 39 :
Modification des statuts
Les statuts de l’Association peuvent être modifiés par l’assemblée générale extraordinaire à la majorité
des deux tiers des membres présents.
Les propositions de textes de modification devront être communiquées aux membres au moins un mois
avant la tenue de l’assemblée.
Article 40 :
Dissolution de l’Association
La dissolution de l’Association est décidée en assemblée générale extraordinaire à la majorité qualifiée
des trois quarts des membres présents.
En cas de dissolution, l’assemblée générale nomme un liquidateur et décide de l’affectation de l’actif net.
Article 41 :
Prise d’effet des statuts
Les présents statuts modifiés prennent effet à partir de leur adoption par l’assemblée générale
extraordinaire tenue à [ville] le [date].
Ils sont complétés et précisés par un Règlement Intérieur.
Article 42 :
Formalités administratives
Les présents statuts sont établis pour être déposés auprès des autorités compétentes en vue de la
reconnaissance officielle de l'Association, des principes et des valeurs qui la guident.
SIGNATURE ET CERTIFICAT DU PRÉSIDENT ET DU SECRÉTAIRE GÉNÉRAL
Page 8/8
Annexe H
Projet de Règlement Intérieur
TITRE I :
DISPOSITIONS GÉNÉRALES
Article 1 :
Objet
Le présent Règlement Intérieur a pour objet de compléter les statuts de l’Association adoptés par
l’assemblée générale tenue le [date] à [ville] et d’en préciser certaines dispositions et modalités
d’application.
Article 2 :
Siège social
Le siège social de l’Association est établi à [adresse complète].
TITRE II :
MEMBRES
Article 3 :
Critères d’adhésion
Conformément à l’article 23 de la Loi N° … du [date ] portant réglementation des SFD au [pays], tout
Système Financier Décentralisé (SFD) a l’obligation, dans les trois (3) mois qui suivent son inscription sur
le registre des SFD tenu par le ministère de tutelle, d’adhérer à l’Association.
L’Association est ouverte à tout SFD dûment agréé qui exerce couramment une activité principale
d’épargne et/ou de crédit, sous réserve qu’il accepte de respecter les dispositions légales, réglementaires
et statutaires ainsi que les principes de fonctionnement et les règles de déontologie qui régissent
l’Association.
Article 4 :
Procédure d’adhésion
Pour adhérer à l’Association, tout SFD doit soumettre au président du conseil d’administration de
l’Association un dossier de candidature comprenant:
a)
b)
c)
d)
e)
Une demande d’adhésion dûment signée;
Une copie de l’agrément délivré par l’autorité de tutelle;
Une copie de ses statuts et de son règlement intérieur;
Une copie de sa politique de crédit et d’épargne;
La liste et les coordonnées de contact des principaux gestionnaires responsables de l’institution.
Le directeur de l’Association analyse la demande et fait sa recommandation au conseil d’administration.
Le conseil d’administration se prononce sur l’adhésion et sa décision est notifiée au postulant dans un
délai maximal de trois (3) mois à compter de la date de sa demande.
En cas d’avis favorable, le postulant est appelé à s’acquitter des droits d’adhésion et de la cotisation
annuelle fixés par l’assemblée générale, dans un délai maximum de deux (2) mois à compter de la date
de notification de la décision. Passé ce délai, le postulant est considéré comme défaillant et son adhésion
est annulée.
Annexe H – Projet de Règlement Intérieur
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TITRE III :
ACTIVITÉS AUTORISÉES
Article 5 :
Services et prestations
Dans le cadre de la mission et des objectifs définis dans ses Statuts, l’Association peut entreprendre
notamment les activités suivantes :
i.
participer à l’élaboration des politiques, stratégies et plans d’actions sectoriels à l’échelle
nationale;
ii.
représenter les SFD auprès des autorités politiques, administratives et monétaires;
iii.
veiller au respect des exigences réglementaires et des normes prudentielles par les SFD;
iv.
s'intéresser au rôle de l'épargne et du crédit dans le développement du pays et présenter au
gouvernement toutes suggestions d'intérêt général en ces domaines;
v.
organiser des sessions de formation et des visites d’échange d’expériences pour les dirigeants et
le personnel des SFD;
vi.
faciliter l’accès des SFD aux ressources techniques et financières;
vii.
faciliter la diffusion des pratiques optimales et le développement de standards communs de
performance auprès des SFD;
viii.
mettre en place des systèmes d’échange d’informations sur les clients entre les SFD;
ix.
élaborer un code de déontologie pour le secteur de la microfinance et en faire respecter les règles
par les SFD;
x.
mettre en place et animer des cadres de concertation entre les professionnels de la
microfinance et les partenaires du secteur;
xi.
concourir à la résolution à l’amiable des différends pouvant survenir entre les membres, et entre
les membres et les tiers;
xii.
entreprendre toute autre activité utile directement liée à sa mission.
Article 6 :
Adhésion à d’autres organisations
L’Association peut, sur décision du conseil d’administration, adhérer à toute organisation sous-régionale,
régionale ou internationale œuvrant pour la promotion de la microfinance.
TITRE IV :
ORGANES
Article 7 :
Critères d’éligibilité des membres aux organes
Les critères d’éligibilité pour être élu membre d’un organe (conseil d’administration, comité de déontologie
et commissariat aux comptes) sont les suivants :
•
•
•
•
avoir une bonne expérience en microfinance en tant que technicien ayant occupé des postes de
responsabilités au sein d’un SFD;
avoir des qualités de gestionnaire et de leadership reconnues;
jouir d’une bonne moralité et ne pas avoir été compromis ou s’être rendu coupable de fraude, vol,
mauvaise gestion ou toute pratique douteuse;
avoir une grande capacité de mobilisation des personnes.
Article 8 :
Procédure d’élection des membres des organes
La procédure d’élection des membres des organes est la suivante :
•
•
•
•
•
•
les candidats aux différents postes sont proposés par leurs institutions;
les candidatures sont adressées à la Direction exécutive de l’Association au moins un mois avant la
tenue de l’assemblée générale et doivent être accompagnées d’une note de présentation du candidat
justifiant en quoi il remplit les critères d’éligibilité;
le Directeur compile les candidatures et les transmet à tous les membres avant l’assemblée générale;
les candidatures sont soumises à l’assemblée générale;
l’assemblée générale élit les membres des organes;
les résultats sont proclamés par le président d’assemblée et sont consignés au procès-verbal dressé
par le secrétaire d’assemblée.
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Article 9 :
Responsabilités des membres des organes
Les membres élus au sein des différents organes doivent travailler dans un esprit de collégialité, jouer un
rôle de conseil et de vigilance vis-à-vis de la Direction exécutive de l’Association et s’abstenir de tout acte
ou omission préjudiciable à l’organisation. Ils sont également tenus d’assister aux réunions des organes,
sauf en cas d’empêchement majeur.
Les manquements aux obligations ci-dessus, de même que les fautes énumérées ci-après sans que la
liste soit limitative, peuvent entraîner la révocation du défaillant par l’assemblée générale :
•
•
•
la fraude ou la corruption
le détournement de fonds
le non-respect des procédures internes en vigueur.
Les membres des organes ou toutes autres personnes mandatées par l’assemblée générale, sont
responsables, individuellement ou solidairement, des torts causés à l’Association, soit par la violation des
textes légaux ou statutaires, soit par des fautes commises dans l’exercice de leurs fonctions suivant les
textes applicables en la matière.
Article 10 :
Cooptation d’un membre
En cas de vacance de poste au sein d’un organe à la suite de la démission, de la révocation ou du décès
d’un membre ou de tout autre événement l’empêchant de façon permanente de remplir son mandat
électif, l’institution de provenance du membre est habilitée à désigner en son sein une autre personne
pour la représenter au sein de l’organe en attendant la tenue de la prochaine assemblée générale.
Il y a également vacance de poste lorsque le représentant permanent d’une institution membre:
•
•
quitte cette institution ou que cette institution notifie à l’Association la perte de droit de son
représentant; ou
s’absente à trois réunions consécutives dûment constatées par l’organe concerné sans justification
écrite valable.
Article 11 :
Administration provisoire
Tout membre élu dont l’institution est placée sous administration provisoire par l’autorité de tutelle, perd
son poste au sein des organes de l’Association.
SECTION 1 :
L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE
Article 12 :
Convocation
L’assemblée générale est convoquée par le président du conseil d’administration qui établit l’ordre du jour.
A défaut, elle peut être convoquée :
1°) par le commissaire aux comptes, après que celui -ci a vainement requis la convocation du conseil
d'administration. Lorsque le commissaire aux comptes procède à cette convocation, il fixe l'ordre du jour
et peut, pour des motifs déterminants, choisir un lieu de réunion autre que celui éventuellement prévu par
les statuts. Il expose les motifs de la convocation dans un rapport lu à l'assemblée ;
2°) par un mandataire désigné par le président de l a juridiction compétente, statuant à bref délai, à la
demande soit de tout intéressé en cas d’urgence, soit d’un ou de plusieurs membres représentant au
moins le quart des membres ;
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3°) par le liquidateur.
L’avis de convocation est inséré dans un journal habilité à recevoir les annonces légales, par lettre au
porteur contre récépissé ou par lettre recommandée avec demande d’avis de réception.
L’avis de convocation doit parvenir ou être porté à la connaissance des membres quinze (15) jours au
moins avant la date fixée pour la tenue de l’assemblée sur première convocation et, le cas échéant, six (6)
jours au moins pour les convocations suivantes.
L’avis doit indiquer le lieu, la date et l’heure de l’assemblée ainsi que l’ordre du jour. Les documents à
l’étude doivent être transmis avec l’avis de convocation.
Toute assemblée irrégulièrement convoquée peut être annulée. Toutefois, l’action en nullité n’est pas
recevable lorsque tous les membres sont représentés.
L’assemblée générale peut se réunir en session extraordinaire à la demande de la majorité des membres
du conseil d’administration ou des deux tiers des membres de l’Association. Seules les questions figurant
dans l’avis de convocation sont traitées lors de l’assemblée générale extraordinaire.
Article 13 :
Ordre du jour
L’ordre du jour de l’assemblée est arrêté par l’auteur de la convocation.
Toutefois, lorsque l'assemblée est convoquée par un mandataire de justice, l'ordre du jour est fixé par le
président de la juridiction compétente qui l'a désigné.
Un ou plusieurs membres de l’Association ont la faculté de requérir l'inscription à l'ordre du jour de
l'assemblée générale, d'un projet de résolutions. La demande doit être adressés au siège social de
l’Association dix (10) jours au moins avant la tenue de l’assemblée générale pour pouvoir être soumise au
vote de l’assemblée. La demande doit être accompagnée du projet de résolutions auquel il est joint un
bref exposé des motifs.
Les délibérations de l’assemblée générale sont nulles si les projets de résolution envoyés conformément
aux dispositions du présent article ne sont pas soumis au vote de l’assemblée.
Lorsque l'ordre du jour de l'assemblée générale porte sur la présentation d’un candidat au poste de
Directeur de l’Association, il doit être fait mention de son identité, de ses références professionnelles et de
ses activités professionnelles au cours des cinq dernières années.
L'ordre du jour de l'assemblée ne peut être modifié sur deuxième convocation ou, le cas échéant, pour les
assemblées générales extraordinaires, sur troisième convocation.
Article 14 :
Communication de documents
Tout membre a le droit, pour lui-même ou par le mandataire qu'il a nommément désigné pour le
représenter à l’assemblée générale, de prendre connaissance au siège social :
1°) de l'inventaire, des états financiers et de la liste des administrateurs lorsqu'un conseil d'administration
a été constitué ;
2°) des rapports du commissaire aux comptes et du c onseil d'administration qui sont soumis à
l'assemblée ;
3°) le cas échéant, du texte de l'exposé des motifs , des résolutions proposées.
4°) le cas échéant, du rapport du liquidateur.
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Sauf en ce qui concerne l'inventaire, le droit pour le membre de prendre connaissance emporte celui de
prendre copie à ses frais. Le droit de prendre connaissance s'exerce durant les quinze (15) jours qui
précèdent la tenue de l'assemblée générale.
Tout membre peut, en outre, à tout moment, prendre connaissance et copie :
5°) des documents sociaux concernant les trois dern iers exercices ;
6°) des procès-verbaux et des feuilles de présence des assemblées tenues au cours de ces trois derniers
exercices.
De même, tout membre peut, deux fois par exercice, poser des questions écrites au président de conseil
d’administration sur tout fait de nature à compromettre la continuité de l’association.
Article 15 :
Quorum
Chaque SFD est représenté par un délégué dûment mandaté en vertu d’une procuration donnée par écrit.
Une liste de présence est signée par les délégués.
Le quorum pour la tenue de toute réunion de l’assemblée générale est constitué par un nombre de
délégués représentant au moins 51 % des membres à jour dans le paiement de leurs cotisations. Si ce
quorum n’est pas atteint, une deuxième réunion est convoquée avec le même ordre du jour dans un délai
maximum de quinze (15) jours. Aucun quorum n’est requis suite à la deuxième convocation.
Article 16 :
Organisation
Les réunions de l’assemblée générale sont présidées par le président du conseil d’administration ou, en
cas d’empêchement, par le vice-président. En cas d’absence du président et du vice-président,
l’assemblée générale désigne un des délégués pour présider à ses travaux en qualité de président ad
hoc.
Un secrétaire est nommé par l’assemblée pour établir le procès-verbal des débats. Il peut être choisi en
dehors des administrateurs.
Deux administrateurs sont nommés scrutateurs, sous réserve de leur acceptation.
A chaque assemblée, il est tenu une feuille de présence contenant la désignation de chaque membre
représenté et le nom de son représentant. La feuille de présence est émargée par les membres présents
au moment de l’entrée en séance. La feuille de présence est certifiée sincère et véritable, sous leur
responsabilité, par les scrutateurs.
L’assemblée générale ne statue que sur les points portés à l’ordre du jour. Toutefois, à la demande de la
majorité simple des membres présents, de nouveaux points peuvent être inscrits à l’ordre du jour.
L’assemblée générale peut, lorsqu'elle est réunie ordinairement, révoquer un ou plusieurs membres du
conseil d’administration et procéder à leur remplacement.
Les délibérations de l’assemblée générale sont constatées par un procès-verbal paraphé et signé par le
président et le secrétaire de séance. Le procès-verbal indique la date et le lieu de la réunion, la nature de
l’assemblée, le mode de convocation, l’ordre du jour, la composition du bureau, le quorum, le texte des
résolutions soumises au vote de l’assemblée et le résultat des votes pour chaque résolution, les
documents et rapports présentés à l’assemblée et un résumé des débats.
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Article 17 :
Vote
Chaque membre participant à l’assemblée générale dispose d’une seule voix.
Seuls sont éligibles au vote, les membres qui sont à jour dans le paiement de leurs cotisations.
Les votes par procuration ne sont pas acceptés.
Toutes les décisions sont votées à main levée à l’exception de celles portant sur l’élection des membres
des organes, qui sont votées au scrutin secret. Toutefois, à la demande d’un membre, l’assemblée
générale décide, s’il y a lieu, de procéder à un scrutin secret sur une question quelconque.
Les décisions sont prises à la majorité simple des voix exprimées par les membres présents.
Les scrutateurs annoncent le résultat de chaque vote.
En cas d’égalité des voix, le président de l’assemblée a voix prépondérante.
Toutefois, en cas d’égalité des voix pour l’élection des membres des organes, le représentant du membre
le plus ancien dans l’Association est élu.
Article 18 :
Engagement des membres
Toute décision prise par l’assemblée générale engage l’ensemble des membres de l'Association.
Article 19 :
Observateurs
Le Directeur peut, après consultation du Président du conseil d’administration, inviter toute organisation
ou personne ayant un intérêt dans la microfinance en général ou dans les affaires de l’Association en
particulier, à assister en qualité d’observateur aux réunions de l’assemblée générale.
Article 20 :
Procédure spéciale
Lorsque le conseil d’administration estime qu’il n’y a pas lieu de convoquer une session extraordinaire de
l’assemblée générale pour prendre une décision urgente, il peut demander aux membres de transmettre
individuellement par lettre, par fax ou par courrier électronique, leur vote sur la question au président.
La demande adressée aux membres leur est transmise au nom du conseil d’administration par le
Directeur, accompagnée des propositions du conseil d’administration sur la question et d’un appel à
soumettre les votes.
Au terme du processus, les voix exprimées sont décomptées et, en cas de simple majorité requise, le
scrutin majoritaire est considéré comme une décision de l’assemblée.
SECTION 2 :
LE CONSEIL D’ADMINISTRATION
Article 21 :
Fonctionnement
Le conseil d’administration se réunit chaque fois que l’exige la conduite des affaires de l’Association, et au
moins quatre (4) fois par an.
Les réunions du conseil d’administration sont convoquées par le président au moins quinze (15) jours à
l’avance par lettre individuelle adressée aux membres. L’ordre du jour doit être précisé sur l’avis de
convocation.
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Toutefois, les administrateurs constituant le tiers au moins des membres du conseil d’administration,
peuvent convoquer une réunion du conseil si celui-ci ne s’est pas réuni depuis plus de deux (2) mois.
Le conseil d'administration ne délibère valablement que si tous ses membres ont été régulièrement
convoqués.
La présence d’au moins la moitié des membres du conseil est nécessaire pour la validité des
délibérations.
Les séances du conseil d’administration sont présidées par le président du conseil ou, en cas
d’empêchement, par le vice-président.
Les décisions du conseil sont prises à la majorité simple des membres et en cas d’égalité de voix, celle du
président est prépondérante.
Toute décision prise en violation des dispositions du présent article est nulle.
Les délibérations du conseil d’administration sont constatées dans des procès-verbaux établis sur un
registre spécial tenu au siège de l’Association. Les procès-verbaux sont établis sur des feuilles mobiles
numérotées sans discontinuité. Toute addition, suppression, substitution ou interversion de feuilles est
interdite. Les procès-verbaux mentionnent notamment la date et le lieu de la réunion du conseil et
indiquent le nom des administrateurs présents et absents. Ils font également état de la présence de toute
autre personne ayant assisté à tout ou partie de la réunion. Les procès-verbaux sont certifiés sincères par
le président de séance et par au moins deux administrateurs.
Les administrateurs ainsi que toute personne appelée à participer aux réunions du conseil
d’administration, sont tenus à la discrétion à l’égard des informations présentant un caractère confidentiel
et données comme telles par le président de séance.
En cas de démission de la moitié des membres du conseil d’administration, une assemblée générale
extraordinaire est convoquée pour procéder au renouvellement des membres du conseil.
Article 22 :
Attributions des membres du conseil
Le président du conseil d’administration représente l’Association dans tous les actes de la vie civile. Il a
notamment pour fonctions de :
i.
ii.
iii.
iv.
v.
convoquer et présider les réunions de l’assemblée générale et du conseil d’administration;
veiller au strict respect des statuts et du règlement intérieur de l’Association;
présenter le rapport d’activité de l’Association à l’assemblée générale;
représenter l’Association auprès des organismes, des services administratifs et en justice;
signer les conventions avec les partenaires techniques et financiers.
A tout moment, le président du conseil d’administration opère les vérifications qu'il juge opportunes et
peut se faire communiquer tous les documents qu'il estime utiles à l'accomplissement de son mandat.
Le conseil d’administration peut à tout moment révoquer son président. En cas de décès, de démission ou
de révocation du président, le conseil d’administration nomme un nouveau président.
Le vice-président assiste le président dans ses diverses attributions et le remplace en cas d’absence ou
d’empêchement.
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Le secrétaire général assure la coordination des activités du conseil d’administration, sous la supervision
du président. À cet effet, il a notamment pour attributions de :
i.
ii.
iii.
préparer l’ordre du jour et rédiger les procès-verbaux des réunions de l’assemblée générale et du
conseil d’administration;
préparer sous la supervision du président et en collaboration avec le directeur, le rapport moral et
le rapport d’activités du conseil d’administration;
présenter le rapport moral et le rapport d’activités du conseil d’administration, à l’assemblée
générale.
Le secrétaire général adjoint assiste le secrétaire général dans ses diverses attributions et le remplace en
cas d’absence ou d’empêchement.
Les autres membres du conseil apportent leurs expertises dans l’identification et la résolution des
problèmes et dans la définition des initiatives touchant aux intérêts de l’Association. Ils sont chargés des
tâches que le président leur confie.
SECTION 3 :
LE COMITÉ DE DÉONTOLOGIE
Article 23 :
Organisation
Le comité de déontologie se réunit chaque fois que l’exige la conduite des affaires de l’Association, et au
moins quatre (4) fois par an y compris la réunion de l’assemblée générale.
La présence d’au moins les deux tiers des membres du comité est nécessaire pour la validité des
délibérations.
Les délibérations du comité sont constatées dans les procès-verbaux sur un registre tenu au siège de
l’Association.
SECTION 4 :
LE COMMISSARIAT AUX COMPTES
Article 24 :
Critères d’éligibilité
Les commissaires aux comptes peuvent être choisis parmi l’ensemble du personnel des SFD membres.
Les candidats doivent avoir les qualifications professionnelles requises en comptabilité.
Article 25 :
Organisation
Les commissaires aux comptes effectuent au moins trois (3) contrôles dans l’année.
TITRE V :
LA DIRECTION EXÉCUTIVE
Article 26 :
Organisation
La direction exécutive a à sa tête un directeur chargé de la gestion quotidienne de l’Association. Le
directeur est recruté par voie de concours public par le conseil d’administration.
Le directeur recrute, selon les besoins de l’Association et dans les limites du budget approuvé, les autres
membres du personnel de l’Association par voie de concours public.
En cas d’absence ou d’empêchement, le directeur est remplacé par un agent de la direction qu’il désigne
pour assurer son intérim.
Le directeur et les autres membres du personnel de l’Association n’ont de droits et devoirs qu’envers
l’Association à l’exclusion de toute autre autorité. Ils sont tenus au secret professionnel.
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Les rémunérations du personnel de la direction sont fixées dans le cadre du budget général adopté par le
conseil d’administration.
Article 27 :
Rôles et responsabilités du directeur
Le directeur assure la gestion quotidienne des activités de l’Association. Il détient ses prérogatives du
conseil d’administration et les exerce sous la supervision de celui-ci. Il a notamment pour responsabilités
de :
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
vii.
viii.
ix.
x.
xi.
xii.
xiii.
xiv.
xv.
xvi.
recruter, gérer et superviser le personnel de l’Association;
élaborer et mettre en œuvre les programmes d’activités de l’Association;
mobiliser et gérer les ressources financières et techniques de l’Association;
assurer le recrutement et la gestion des consultants externes;
établir les correspondances de liaison et d’information avec les membres;
assurer la collecte des informations utiles à la profession;
gérer les correspondances reçues ou envoyées par le président;
administrer le budget approuvé par l'assemblée générale;
veiller au paiement à temps des droits d’adhésion, des cotisations annuelles et des autres
contributions financières des membres;
assurer le suivi des comptes bancaires de l’Association;
superviser la tenue des comptes et la préparation des états financiers de fin d’exercice;
veiller à la protection du patrimoine de l’Association;
assurer l’archivage et la conservation des documents de l’Association;
assurer la préparation des réunions de l’assemblée générale, du conseil d’administration et des
autres organes de l’Association;
préparer un rapport d’activités annuel à l’intention du conseil d’administration;
exécuter toute autre tâche compatible avec la mission et les objectifs de l’Association.
TITRE VI :
DISPOSITIONS FINANCIÈRES
Article 28 :
Manuels de procédures
La Direction exécutive est responsable d’élaborer un manuel de procédures administratives et financières
ainsi qu’une politique de gestion des ressources humaines de l’Association. Ces documents sont révisés
et adoptés par le conseil d’administration.
Article 29 :
Ressources
Les ressources de l’Association comprennent :
•
•
•
•
•
•
•
les droits d’adhésion, les cotisations annuelles et autres contributions des membres;
les redevances, commissions et autres produits perçus en contrepartie des services et des
prestations rendus;
les amendes et les pénalités imposées aux membres;
les subventions, legs et dons;
les emprunts;
les revenus de placement et d’investissement;
toutes autres recettes non contraires à son objet.
Article 30 :
Charges
Les charges de l’Association comprennent :
•
•
•
•
•
les frais de fonctionnement et les dépenses d’investissement de la Direction exécutive;
les coûts reliés à l’organisation des activités pour les membres;
les frais engagés pour les services communs dont la gestion est confiée à l’Association;
les frais liés au fonctionnement des organes;
toutes autres dépenses approuvées par l’assemblée générale.
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Article 31 :
Droits d’adhésion et cotisations des membres
Le montant des droits d’adhésion et des cotisations annuelles est fixé et peut être révisé par décision de
l’assemblée générale sans préjudice des acquis.
Les droits d’adhésion sont fixés à [montant] FCFA.
Le montant des cotisations annuelles est fixé chaque année de façon à couvrir le budget de
fonctionnement de la Direction exécutive.
Les cotisations annuelles sont payables au plus tard le 31 Mars de chaque année. En cas de retard, une
pénalité de [montant] F CFA par mois est perçue.
Tout membre admis pendant une année donnée est redevable des cotisations à partir de cette année.
Les contributions apportées sous forme de services ou en nature par un membre ne le dispensent pas du
paiement du montant total de la cotisation due.
Selon les besoins de financement de l’Association, les membres peuvent être sollicités pour des concours
ponctuels.
Les droits d’adhésion et la cotisation une fois versés ne sont pas remboursables.
Le directeur rend compte périodiquement au conseil d’administration du recouvrement des cotisations.
Article 32 :
Gestion des ressources
Le conseil d’administration détermine le placement des fonds disponibles et assure la répartition des
subventions.
L’Association peut ouvrir un ou plusieurs comptes bancaires.
Tout décaissement de fonds à partir des comptes bancaires nécessite obligatoirement les signatures du
Directeur et du comptable de l’Association. En cas d'empêchement du Directeur, les signatures de l’agent
chargé d’assurer son intérim et du comptable de l’Association sont acceptées.
Article 33 :
Budget de fonctionnement des organes
Le budget de fonctionnement des différents organes incombe à l'Association.
Article 34 :
Dépenses des délégués
En principe, les dépenses engagées par les délégués à l’occasion de la tenue d’une réunion de
l’assemblée générale sont à leur charge. Toutefois, l’Association peut exceptionnellement apporter une
contribution financière pour assurer la participation de certains membres situés en régions éloignées.
Article 35 :
Dépenses officielles
L’Association prend en charge les frais de voyage et de séjour de toute personne chargée d’une mission
spécifique au nom de l’Association. Toutefois, dans les cas où un membre sollicite les services de
l’Association ou d’un autre membre, il appartient au membre requérant le service d’en supporter le coût.
Article 36 :
Solvabilité financière
L’Association doit appliquer des principes de gestion financière prudente et des mesures susceptibles
d’atteindre l’autonomie financière à long terme à travers notamment :
•
•
•
•
La mise en place de services à valeur ajoutée générateurs de revenus;
L’accroissement du partage des coûts des activités par les membres;
L’augmentation progressive des cotisations des membres;
L’établissement d’un fonds de capitalisation.
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Article 37 :
Contrôle financier
Le conseil d’administration soumet à l’assemblée générale pour approbation un rapport financier relatant
les résultats du dernier exercice.
Les commissaires aux comptes présentent à l’assemblée générale un rapport sur la régularité et la
conformité des procédures comptables et financières.
TITRE VII :
SANCTIONS DISCIPLINAIRES
Article 38 :
Objet des sanctions
S’expose à des sanctions disciplinaires tout SFD membre qui :
i.
ii.
ne respecte pas les statuts, le règlement intérieur ou le code de déontologie de l’Association;
pose des actes ou adopte des comportements de nature à porter atteinte à la réputation et au bon
fonctionnement de l’Association.
Article 39 :
Types de sanctions
Les sanctions pouvant être prises à l’endroit d’un membre sont :
•
•
•
•
l’avertissement
le blâme
la suspension
la radiation.
L’avertissement est une sanction de premier degré qui consiste à attirer l’attention de l’intéressé sur un
manquement aux dispositions statutaires et réglementaires.
Le blâme est une sanction de deuxième degré qui intervient après deux avertissements ou une faute qui
porte atteinte à la déontologie de la profession.
La suspension est une sanction de troisième degré qui intervient suite à une faute grave. Sont
considérées comme fautes graves :
•
•
•
•
les absences répétées aux réunions
l’accumulation des arriérés de cotisations
le boycott des activités de l’Association
le refus d'exécuter les décisions de l'assemblée générale ou de tout autre organe de l'Association.
Le non-acquittement dans l’année de la cotisation et des pénalités dues, entraîne une suspension du
membre.
La radiation intervient en cas de dissolution de l’institution membre, de cessation de ses activités
d’épargne et de crédit et/ou du retrait de son autorisation d’exercice.
Article 40 :
Procédure disciplinaire
L’avertissement et le blâme sont prononcés par le conseil d’administration.
La décision de suspendre un membre est prise par l’assemblée générale sur proposition du conseil
d’administration. Le membre incriminé peut se faire entendre et s’expliquer devant l’assemblée générale,
avant que cette dernière se prononce sur la suspension.
La radiation est constatée par le conseil d’administration et prend effet à la date de cessation des activités
du membre.
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Article 41 :
Effets de la perte de qualité de membre
En cas de suspension ou de radiation d’une institution membre ayant son représentant élu dans un
organe de l’Association, l’élu perd son poste et l’assemblée générale procède à son remplacement.
TITRE VIII :
DISPOSITIONS FINALES
Article 42 :
Effet
Le présent Règlement Intérieur a force obligatoire pour tout membre de l’Association et sa violation peut
entraîner des sanctions.
Article 43 :
Modifications
Le présent Règlement Intérieur ne peut être modifié que par l'assemblée générale sur proposition du
conseil d’administration ou à la demande des deux tiers des membres à jour de leur cotisation.
Article 44 :
Entrée en vigueur
Le présent Règlement Intérieur a été adopté par l'assemblée générale tenue à [ville] le [date].
SIGNATURE ET CERTIFICAT DU PRÉSIDENT ET DU SECRÉTAIRE GÉNÉRAL
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Annexe I
Projet de code de déontologie
EXPOSÉ DES MOTIFS
•
•
•
•
•
•
•
•
Considérant le rôle prépondérant de la microfinance dans l'économie du [pays], dans le contexte où
un grand nombre de personnes et de micro-entrepreneurs ne disposent pas des garanties suffisantes
pour avoir accès au système financier classique;
Considérant que la microfinance représente un moyen efficace de lutte contre la pauvreté et
d'éducation à la culture d'entreprise à travers le développement d’activités génératrices de revenus,
ainsi qu’un instrument de mobilisation de l'épargne et de financement de l'économie nationale;
Considérant l'engouement que suscite ce secteur, la prolifération des Systèmes Financiers
Décentralisés (SFD) opérant sur le territoire national, l’étendue de leur couverture géographique et la
croissance accélérée du nombre des usagers et des ressources mobilisées;
Considérant le fait que de nombreux SFD ont vu le jour sans pour autant disposer de ressources
humaines suffisamment formées et expérimentées, des moyens techniques et logistiques
nécessaires, ni appliquer des règles de gestion pérenne, ce qui a parfois entraîné leur disparition ainsi
que celle de l’épargne des bénéficiaires;
Considérant qu’il s’avère nécessaire d’assurer à l’ensemble de la population du [pays] un accès
sécuritaire à des services financiers de proximité et de bonne qualité sur une longue durée;
Considérant que, pour bien servir la population les SFD doivent être des institutions saines et viables,
professionnelles et pérennes;
Considérant que les clients des SFD sont souvent des personnes vulnérables qui doivent être
protégées contre les pratiques abusives qui peuvent s’immiscer dans la conduite des activités de
microfinance et qui nuisent à la crédibilité du secteur et freinent son développement;
Considérant que les activités de microfinance doivent s’exercer selon des normes d’éthique
unanimement reconnues, garantissant la durabilité et la transparence des services pour l’intérêt du
plus grand nombre de la population;
Nous, les membres de l’Association Professionnelle des Systèmes Financiers Décentralisés (nom abrégé)
du [pays], adoptons le présent Code de déontologie dont l’objectif est d’assainir et de professionnaliser le
secteur de la microfinance au [pays] de manière à pérenniser les activités des SFD et à sécuriser les
avoirs des petits épargnants.
Le présent Code de déontologie s’inscrit dans une complémentarité au dispositif réglementaire adopté par
les autorités monétaires et financières de l’UEMOA et ratifié par les instances de législation nationales,
notamment la Loi N° … du [date] portant réglementat ion des Systèmes Financiers Décentralisés au [pays]
et son décret d’application, les instructions y relatives de la BCEAO et les Actes Uniformes de l’OHADA.
Annexe I – Projet de code de déontologie
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CODE DE DÉONTOLOGIE DES SYSTÈMES FINANCIERS DÉCENTRALISÉS DU [PAYS]
SECTION I : DISPOSITIONS GÉNÉRALES
Art 1.
Le présent Code de déontologie est un recueil de principes que doivent respecter les
institutions exerçant l’activité de microfinance au [pays] dans le but de mieux réussir leurs
missions sociale et économique, conformément aux règles généralement reconnues dans le
secteur. Il constitue un cadre de référence permettant un développement harmonieux de
l’ensemble du secteur.
Art 2.
Le présent Code de déontologie a pour objet de protéger les intérêts des Systèmes
Financiers Décentralisés (SFD), ainsi que de préciser les pratiques et les comportements à
respecter en matière d’exercice de la microfinance. Aucune disposition du Code ne doit être
interprétée comme ayant pour effet de restreindre la portée des dispositions légales en
vigueur.
Art 3.
Le présent Code est applicable à tous les SFD en activité au [pays], quel que soit leur stade
de développement ou leur forme juridique. Le fait pour une institution d’être membre d’une
union, d’une fédération ou de toute autre organisation faîtière, ne saurait la dégager de ses
obligations vis-à-vis du respect des dispositions du Code.
Art 4.
Les principes énoncés dans le présent Code sont de la plus haute importance, parce qu’ils
favorisent une norme élevée et uniforme de conduite conforme à la déontologie pour tous les
salariés et dirigeants des SFD. Les salariés et les dirigeants doivent agir conformément à ces
principes et être perçus par les clients, les organismes de réglementation et les collectivités
et le public en général comme agissant conformément à ces principes
SECTION II : FONCTIONNEMENT DES SFD
Art 5.
Pour tout SFD, l’exercice de l’activité de microfinance est subordonné à l’obtention d’une
autorisation d’exercer délivrée par la tutelle.
Art 6.
Les SFD sont tenus de se conformer à la réglementation des activités de microfinance en
vigueur au [pays].
Art 7.
Dans l’exercice de leurs activités, les SFD ont le devoir de respecter les principes d’équité, de
justice, de transparence, de gestion participative, de responsabilité et de discipline. Entre
individus ou groupes d’intérêt, entre institutions, la considération et le respect de l’autre,
l’ouverture d’esprit, l’intégrité, le souci de vérité, l’égalité et le partage doivent être les règles
d’or.
Art 8.
Tout SFD doit disposer d’un cadre physique garantissant la sécurité de ses clients/membres,
de son personnel et des fonds disponibles dans l’institution. Ce cadre physique doit porter, à
un endroit très visible, la dénomination, l’acte d’agrément, l’enseigne et tout autre signe
distinctif de l’institution. Tout changement d’adresse doit faire l’objet d’une information auprès
des clients, au moins un mois avant la modification.
Art 9.
Les SFD doivent se doter d’un personnel qualifié, compétitif et de bonne moralité.
Art 10.
Tout SFD doit disposer d’un manuel de gestion du personnel qui traite des procédures de
recrutement, d’évaluation et de licenciement du personnel; de la grille salariale; et d’un
système de motivation du personnel.
Art 11.
Les SFD s’engagent à effectuer les recrutements de personnel de manière ouverte et
transparente. Toute forme de discrimination fondée notamment sur l’appartenance à un
sexe, une religion, une ethnie, une région ou un syndicat est proscrite. Les SFD ont obligation
de ne pas recruter un agent licencié par un autre SFD pour cause d’actes frauduleux ou
délictuels.
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Art 12.
Les SFD doivent respecter les dispositions de la convention collective régissant les métiers
de la microfinance, lorsqu’une telle convention existe.
Art 13.
Les SFD s’engagent à renforcer les capacités de leurs élus, dirigeants et personnels en leur
permettant de participer autant que possible aux diverses formations proposées par les
autorités de tutelle, les partenaires techniques et [nom abrégé de l’AP/SFD].
Art 14.
Tout SFD doit se doter de procédures administratives, comptables et financières appropriées,
et mettre tout en œuvre pour les faire respecter. Ces procédures doivent être actualisées
régulièrement afin de répondre aux exigences de développement des activités.
Art 15.
Tout SFD doit disposer d’un système d’information et de gestion (SIG) lui permettant de
produire les rapports requis par les autorités de tutelle et de maîtriser l’ensemble de ses
activités, notamment la gestion en temps réel de son portefeuille de dépôts et de prêts.
Art 16.
Les SFD s’engagent à donner la priorité à la collecte de l’épargne dans la mobilisation des
ressources. Les SFD doivent mettre en place un système de contrôle interne en vue de
préserver les épargnes contre les pertes dues aux erreurs, aux fraudes, aux détournements
et aux vols. Ils doivent veiller à rendre l’épargne toujours disponible pour les déposants.
Art 17.
Les SFD sont tenus d’étudier avec diligence, toute demande de crédit afin de cerner tous les
risques liés à ladite demande, notamment le risque de non-remboursement. Pour ce faire,
avant tout octroi de crédit à un client, le SFD concerné doit s’assurer auprès des autres SFD
situés dans la même zone géographique, que le client ne bénéficie pas déjà d’un ou de
plusieurs prêts pouvant entraîner un risque de surendettement et par conséquent de non
remboursement du crédit. Chaque SFD s’engage à mettre à la disposition des autres SFD,
toute information utile y relative soit directement soit à travers une « centrale d’échange
d’informations sur les clients ».
Art 18.
Les SFD doivent établir et s’efforcer d’atteindre les indicateurs de performance
internationalement reconnus dans le secteur. En particulier, les SFD doivent maintenir le taux
de remboursement des crédits accordés à leur clientèle dans la limite de 95 % au moins.
Art 19.
Tout SFD a le devoir de s’assurer de la viabilité et de la pérennité de ses opérations. À cet
effet, les taux d’intérêt appliqués par le SFD vis-à-vis de sa clientèle doivent permettre de
couvrir entièrement les coûts opérationnels et financiers induits par l’exercice de l’activité de
microfinance.
Art 20.
Tout SFD doit élaborer et mettre en œuvre ses activités dans le cadre d’un plan d’affaires
réaliste et partagé par les différentes instances de l’institution. Ce plan d’affaires doit faire
l’objet d’une révision périodique.
Art 21.
Les SFD doivent établir annuellement les états financiers suivant les normes du référentiel
comptable applicable, et les transmettre aux autorités de tutelle et à [nom abrégé de
l’AP/SFD] dans les délais requis. Ils doivent garantir l’accès des états financiers à qui de droit.
Art 22.
Les SFD doivent établir et transmettre aux autorités de tutelle et à [nom abrégé de l’AP/SFD],
les informations statistiques relatives à leurs activités dans les délais prévus.
Art 23.
Les SFD ont l’obligation de soumettre leurs comptes à un audit annuel réalisé par un
comptable agréé par l’Ordre des experts comptables du [pays].
Art 24.
Les SFD doivent établir périodiquement des rapports d’activités qui sont transmis aux
autorités de tutelle et à [nom abrégé de l’AP/SFD]. Ces rapports ont pour but de garantir la
transparence de la gestion et de permettre aux membres des organes de s’informer et de
surveiller l’évolution de la performance de la structure.
Art 25.
Les SFD doivent prendre toutes les dispositions nécessaires pour s’assurer que, dans leurs
relations avec des partenaires financiers locaux ou internationaux, leurs services ne sont pas
utilisés pour des activités de blanchiment d’argent. De même, ils veilleront à ne pas servir de
guichet pour le financement d’activités illicites conduites par leurs membres ou clients.
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SECTION III : CONDUITE DES ÉLUS, DES DIRIGEANTS ET DU PERSONNEL
Art 26.
Les dirigeants élus et les responsables techniques des SFD doivent être élus ou nommés sur
la base de leurs compétences techniques et professionnelles, de leurs qualités morales et de
leur probité éprouvée.
Art 27.
Les SFD doivent s’assurer que leurs élus, dirigeants et agents techniques adoptent une
attitude déférente, respectueuse et courtoise vis-à-vis de toute personne en relation d’affaire
avec l’institution; proscrivent toute forme de harcèlement et de discrimination; observent un
devoir de réserve, de confidentialité et de discrétion sur les opérations d’affaires réalisées
avec la clientèle; s’obligent à un devoir de service honnête et de qualité de manière à
répondre aux besoins des membres et clients.
Art 28.
Les membres élus des organes s’engagent à exercer leurs activités et leurs fonctions avec
assiduité, intégrité et sans exigence de rémunération. Toutefois, les frais engagés par les élus
dans le cadre de leurs activités pourront être remboursés sur la base des justificatifs fournis.
Art 29.
Les dirigeants et les salariés des SFD doivent veiller à repérer et à éviter toute situation de
conflit d’intérêts, réel ou apparent, que la situation les vise directement ou un membre de leur
famille immédiate.
Art 30.
Le personnel et les membres des organes ne peuvent exercer des activités incompatibles
avec leur statut ou avec les intérêts du SFD auquel ils appartiennent.
Art 31.
Le personnel et les membres des organes des SFD s’engagent à respecter scrupuleusement
le secret professionnel quant aux informations portées à leur connaissance dans l’exercice de
leurs fonctions.
Art 32.
Les dirigeants des SFD investis de mandats électifs, administratifs ou de fonctions
honorifiques ne doivent pas en user pour orienter les opportunités vers leurs institutions
exclusivement.
Art 33.
Les dirigeants et les salariés des SFD ne doivent mener aucune activité politique sur les lieux
de travail.
SECTION IV : PROTECTION DE LA CLIENTÈLE
Art 34.
Les SFD et leurs agents s’engagent à donner à leurs membres ou clients selon leurs besoins,
toutes les informations requises quant aux caractéristiques des produits et services offerts de
manière fidèle et transparente.
Art 35.
Les SFD doivent participer activement en fonction de leurs ressources disponibles à
l’éducation économique et sociale des populations cibles de leurs zones d’intervention.
Art 36.
Les SFD s’engagent à traiter équitablement et avec le même dévouement toutes les
personnes qui ont recours à leurs services, et ce, sans introduire aucune forme de
discrimination.
Art 37.
Les SFD s’engagent à bannir dans leurs relations avec les membres ou clients, la corruption,
le rançonnement, les abus de confiance, les exploitations sexuelles et toutes autres formes
de pressions morales, physiques et financières.
Art 38.
Les SFD s’engagent à ne pas utiliser des méthodes violentes ou nuisibles dans le
recouvrement des prêts.
Art 39.
Les SFD doivent s’assurer qu’un mécanisme formel et transparent de gestion des plaintes et
des disputes est en place. Ils s’engagent à donner suite aux plaintes des membres ou clients
dans un délai raisonnable.
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SECTION V : RELATIONS AVEC LES ACTEURS
Art 40.
Les SFD s’engagent à travailler selon les pratiques de saine et loyale concurrence. Aucun
SFD ne doit poser des actes ou diffuser des informations erronées de nature à porter atteinte
à l’image d’un concurrent et à la bonne marche du secteur.
Art 41.
Les SFD qui ont entre eux un différend d’ordre professionnel doivent tenter de le résoudre à
l’amiable. S’ils n’y parviennent pas, ils peuvent en informer [nom abrégé de l’AP/SFD] qui
pourra agir comme arbitre dans la résolution du différend.
Art 42.
Les SFD sont tenus d’établir et d’entretenir de bonnes relations, empreintes de respect et de
bon voisinage, avec les autorités de tutelle, les structures d’appui et de promotion du
secteur, les partenaires techniques et financiers, les consultants et les autres prestataires de
services.
SECTION VI : MISE EN OEUVRE
Art 43.
La mise en œuvre du présent Code de déontologie est confiée à [nom abrégé de l’AP/SFD].
L’Association a la responsabilité de veiller à la diffusion et à la vulgarisation du Code auprès
des SFD, des partenaires techniques et financiers, et de la clientèle des SFD.
Art 44.
Tous les SFD du [pays] sont tenus de respecter et de promouvoir à la lettre et dans l’esprit,
les règles et les principes du présent Code. Le Code doit être ratifié par chaque SFD au
moment de son adhésion à [nom abrégé de l’AP/SFD].
Art 45.
Le présent Code doit être affiché par tout SFD, à son siège et dans ses agences, à un endroit
visible et d’accès facile au public.
Art 46.
Le processus de suivi et de vérification de l’application du Code par les SFD est confié au
comité de déontologie de [nom abrégé de l’AP/SFD]. Le comité peut entreprendre toutes les
actions et démarches nécessaires pour s’assurer du bon respect du Code. Le comité peut
être saisi par tout acteur des infractions aux dispositions du Code.
SECTION VII : SANCTIONS
Art 47.
En cas de violation dûment constatée de l’une des dispositions du Code, le comité de
déontologie de [nom abrégé de l’AP/SFD] a compétence pour statuer sur le cas et proposer
des sanctions à l’endroit du SFD contrevenant, dont la nature sera établie en fonction de la
gravité et de la répétition de la faute commise.
Art 48.
Les sanctions ou mesures applicables par le comité de déontologie en cas du non-respect
des dispositions du présent Code sont :
1. L’avertissement écrit;
2. La mise en demeure;
3. La diffusion écrite à tous les acteurs du secteur, du SFD ayant enfreint le Code et de
l’infraction commise;
4. La mise à l’amende;
5. La suspension de la qualité de membre de [nom abrégé de l’AP/SFD];
6. La poursuite judiciaire;
7. La proposition de mise sous administration provisoire ou de retrait d’agrément avec avis
motivé transmis aux autorités de tutelle.
Art 49.
Les sanctions sont applicables dès leur prononciation. Le comité de déontologie notifie au
SFD concerné la sanction retenue. Le SFD dispose d’un délai de deux semaines pour faire
appel auprès du conseil d’administration de [nom abrégé de l’AP/SFD]. L’appel est suspensif
de l’application de la sanction. En l’absence d’appel sur la sanction (ou après un appel
infructueux), le SFD dispose d’un délai de quinze (15) jours pour exécuter la sentence, faute
de quoi la sanction peut être aggravée.
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SECTION VIII : DISPOSITIONS FINALES
Art 50.
Le Code de déontologie est adopté par l’assemblée générale de [nom abrégé de l’AP/SFD]
sur proposition du conseil d’administration de l’Association.
Art 51.
Le présent Code de déontologie entre en vigueur dès son adoption.
Art 52.
Tout SFD peut prendre l’initiative de révision du Code. Le SFD doit saisir par courrier [nom
abrégé de l’AP/SFD] avec une proposition écrite de la ou des dispositions à réviser.
L’Association recueille dans un délai d’un mois les avis écrits de l’ensemble des SFD
membres. Les dispositions concernées sont soumises à un processus de révision si deux
tiers des SFD membres y sont favorables.
Art 53.
Tout litige pouvant naître de l’interprétation ou de l’application des dispositions du présent
Code sera d’abord soumis au règlement à l’amiable entre les parties concernées. À défaut
d’un règlement, l’une ou l’autre partie pourra saisir la juridiction compétente en la matière.
Adopté à [ville], le [date]
Par l’Assemblée Générale de [nom abrégé de l’AP/SFD]
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Étude sur la pérennisation des associations professionnelles des

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