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Centre de Recherche
Clermontois en Gestion
et Management
2e Journée transdisciplinaire
de recherche
Management et réseaux sociaux
Capital social et/ou réseau social en acte :
quels outils de gestion ?
RESUMES DES COMMUNICATIONS
Jeudi 8 novembre 2007
Groupe ESC Clermont Graduate School of
Management, Clermont-Ferrand
Coordonnée par Marc Lecoutre et Pascal Lièvre
Sommaire
Présentation de la journée ..................................................................................................... 7
Comité Scientifique................................................................................................................ 9
Comité d’organisation ............................................................................................................ 9
Programme détaillé .............................................................................................................. 11
ATELIER 1
Capital social individuel 1........................................................................................................ 15
Les négociateurs commerciaux et les réseaux sociaux : de l’usage intuitif à l’outil de gestion .......
Pascal Brassier
Les arbitrages individuels dans la constitution des réseaux de recommandation des
consommateurs .................................................................................................................................
Laurent Bertrandias
Les dynamiques de l’échange social sur un marché de producteurs. Processus de sélection des
partenaires et phénomènes de réciprocité .........................................................................................
Fabien Eloire
Quelles explications au Réseau de Développement Professionnel Redondant versus Non
Redondant ?......................................................................................................................................
Séverine Ventolini
The Relative Disadvantage of Women in Business: A Social Network Approach ..........................
Barthélémy Chollet, Mickaël Géraudel
Promoting Social Ties across Technical Cultures: The Barrier of Homophily ................................
Barthélémy Chollet, Séverine Ventolini
17
19
21
23
25
27
ATELIER 2
Capital social individuel 2........................................................................................................ 29
Le capital social dans un processus de reprise d'entreprise ..............................................................
Charles Gueye, Pierre Chaudat
Nature et usage du capital social d'un cadre à haut potentiel............................................................
Karine Delamaire
Le rôle du réseau du dirigeant dans l'apprentissage organisationnel des PME technologiques........
Vincent Chauvet
La confiance dans la relation incubateur technologique porteur de projet .......................................
Kamel Imikirene
Relations de confiance et éthique dans le réseau..............................................................................
Frédéric Bornarel, Stéphane Leymarie
31
33
35
37
41
ATELIER 3
Capital social collectif inter-organisationnel............................................................................ 43
Capital social collectif d’un réseau territorial et réalisation de ses objectifs économiques
régionaux ..........................................................................................................................................
Marjorie Renaud
Co-évolution entre capital social et connaissances crées lors de vingt-trois impartitions de
compétences .....................................................................................................................................
Véronique Magista, Karine Roux
45
47
Le réseau social, clé de l’agilité et de l’innovation des supply chains ?...........................................
Franck Brulhart, Sophie Claye-Puaux
Rôle du capital social et construction des réseaux relationnels, le cas du pôle de compétitivité
Végépolys.........................................................................................................................................
Jean-Claude Taddei
Le rôle du capital social dans les conseils d’administration : une analyse dynamique....................
Evelyne Rouby
La robustesse des réseaux complexes d’innovation. Le rôle des capital-risqueurs de la
Silicon Valley ...................................................................................................................................
Michel Ferrary
49
51
53
55
ATELIER 4
Capital social collectif intra-organisationnel............................................................................ 57
Mobilisation du capital social dans un contexte de changement organisationnel: étude de la
constitution de groupes de projets bancaires ....................................................................................
Rania Labaki,Valérie Pallas-Saltiel
Enjeux et dynamique du capital social dans le management des cliniques privées ..........................
David Piovesan, Christophe Pascal, Jean-Pierre Claveranne
La fragmentation des réseaux sociaux syndicaux: une interprétation conventionnaliste..................
Marc Morin
Trust, Reciprocity, and Other Relational Network Characteristics as Factors of Knowledge
Sharing ............................................................................................................................................
Marina Burakova-Lorgnier
La dynamique relationnelle de la concurrence dans trois formes d'organisation: hiérarchie, marché
et métiers ..........................................................................................................................................
Catherine Comet
Dynamics of Advice Network, Collective Learning and Controversies: A Spinning Top Model....
Paola Tubaro, Emmanuel Lazega, Lise Mounier
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61
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67
69
ATELIER 5
Capital social et outil de gestion 1 ........................................................................................... 71
Structuration d'un réseau social et communication externe : la Chambre de Commerce et d’Industrie
comme Centre de services partagés, socle de l’« apprentissage coopérationnel » ...........................
Arnaud Banoun, Marie-Jeanne Bright
La construction de savoirs d’action en contexte de réseaux de santé : vers une opérationnalisation
de la gestion paradoxale de dialogue ................................................................................................
Christelle Bruyère
Réseau social, information circulante et efficience organisationnelle. Une illustration à partir du
fonctionnement de l’ANPE ..............................................................................................................
Pascal Lièvre
Gestion des connaissances et capital social : quelles inter-relations ?..............................................
Anne Rousseau, Philippe Vallogia, Michaël Bénédic, Christophe Schmitt, Mohamed Bayad
Construction sociale du changement en ergonomie et réseaux sociaux : vers une conduite de projet
orientée « conception d'organisations capacitantes » .......................................................................
Fabien Coutarel, François Daniellou
73
77
81
83
85
ATELIER 6
Capital social et outil de gestion 2 .......................................................................................... 89
La contribution de l’animateur dans la production et la mobilisation du capital social au sein d’un
réseau inter firmes. ...........................................................................................................................
Isabelle Bories-Azeau, Claude Fabre, Patrick Faillenet, Annes Loubes
91
La tontine d’entreprise serait-elle un outil de développement du capital social en contexte africain ?
Leçons du cas camerounais ..............................................................................................................
Raphaël Nkakleu
Le rôle des relations de collaboration et d’amitié dans la création d’un nouveau marché financier :
l’Investissement Socialement Responsable. L’imposition d’une convention de qualité par des
entrepreneurs institutionnels.............................................................................................................
Elise Pénalva-Icher
Capital social et pilotage des organisations éducatives ....................................................................
Marc Lecoutre
Relations interentreprises et réseaux sociaux. Du réseau spontané au réseau construit ...................
Marie Raveyre
Index des auteurs………………………………………………………………………..
Index des résumés……………………………………………………………………….
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99
101
103
Présentation de la journée
Ce projet de journée s’inscrit à la suite de la première journée organisée à l’EM Lyon le 10 novembre
2005. Les concepts de réseau social et de capital social prennent aujourd’hui une importance
croissante pour les sciences de gestion, et particulièrement en gestion des ressources humaines et en
stratégie. Permettant de sortir de l’alternative stérilisante entre approches sur-socialisées et soussocialisées des organisations, la prise en compte de ces dimensions relationnelles offre des
perspectives renouvelées sur le fonctionnement et les performances de l’action collective. De
nombreux travaux identifient d’un coté le capital social à la confiance, au partage des valeurs et aux
normes de réciprocité interindividuelles favorisant l’efficience des organisations. De l’autre, dans un
monde économique de plus en plus exigeant en terme d’accès à des connaissances nouvelles (Foray,
2000), l’accès sélectif, rapide, en confiance, à des ressources, des services, des informations devient
déterminant. La capacité de faire, le pouvoir d’agir des individus et des organisations devient tributaire
de leurs réseaux de relations. Ces débats ont déjà donné lieu à des productions conséquentes dans les
recherches anglosaxonnes (Adler, Kwon, 2002), et trouvent aujourd’hui des échos dans les recherches
en France ou en Europe, en sociologie comme en management (Degenne, Forsé, 1994 ; Flap, 1999 ;
Huault, 2002 ; Bevort, Lallement, 2006).
La journée de 2005 avait permis de rendre compte de premiers travaux se développant sur ce thème, et
a été l’occasion de poser les premiers jalons d’échanges sur ce champ émergent. Une manière
générique de définir le capital social pourrait être la suivante : l’ensemble des relations qui se nouent
dans le cadre d’une action collective, au sein desquelles circulent confiance, normes partagées, interreconnaissance et possibilités d’échange, c’est à dire une production collective à usage individuel,
résultant d’un processus temporel, correspondant à une configuration sociale particulière à un moment
donné impliquant tels groupes de personnes, et prenant sa valeur de capital social pour telle action
spécifique, à la fois intentionnelle et contingente. Il semble acquis par ailleurs que le capital social est
un élément favorisant la performance des actions collectives organisées, même si son rôle de
contrainte ne peut être oublié. Nous vous proposons cette année de poursuivre la réflexion en nous
centrant sur les aspects dynamiques à la fois de la production du capital social comme de sa
mobilisation.
1) La notion de capital social est souvent conçue de manière statique. C’est la vision
structurelle, dans laquelle chacun a accès à un certain type de capital social en fonction de sa position
dans un groupe ou de la position de son groupe d’appartenance vis à vis d’autres groupes. Mais
comment en est-on arrivé là, comment a-t-il été produit ? Est-ce définitif ? Comment cela se
transforme-t-il en cours d’action ? Quel est l’effet des mobilités des individus en terme d’acquisition,
de transformation, quels effets des transformations des organisations elles-mêmes ? Il s’agit alors
d’une vision plus processuelle du capital social dans les organisations, s’interrogeant sur sa genèse, les
conditions de son apparition, de son maintien, voire de sa déperdition, et pouvant mobiliser des
méthodologies longitudinales.
2) Observer le réseau social « en acte » est une autre façon d’entrer dans la logique de sa
dynamique. De manière classique, la relation sociale est là, on la mobilise, elle répond... et la question
est « qui » on mobilise plutôt que « comment », ceci étant en phase avec les approches qui
reconstituent rétrospectivement le réseau mobilisé et ne retiennent que ce qui a effectivement
fonctionné. Mais comment fait-on pour mobiliser une relation, un contact ? Comment sait-on si ce
contact va répondre ? Comment peut-on apprécier a priori la valeur de cette connection ? Quelles
approches méthodologiques permettent de mettre en valeur ces processus ?
2e Journée transdisciplinaire de recherche ■ 8 /11/ 2007 ■ 7
Enfin au delà de ces diverses pistes théoriques convergeant vers l’idée du réseau social comme
ressource pour l’action, ou méthodologiques sur la manière de l’appréhender, il s’agira d’approfondir
sa composante instrumentale, en s’interrogeant sur la nature du « réseau social » en tant qu’outil de
gestion, profitant des travaux engagés sur ce thème par le CRG (Berry, 1983) et le CGS (Hatchuel,
Weill, 1992) depuis de nombreuses années.
Adler P., Kwon SW., 2002, Social capital: prospects for a new concept, Academy of Management Review, vol.
27, n°1, 17-40.
Berry M., 1983, Une technologie invisible ? L'impact des instruments de gestion sur l'évolution des systèmes
humains, CRG-Ecole Polytechnique, Paris.
Bevort A., Lallement M. (dirs), 2006, Le capital social – Performance, équité et réciprocité, La Découverte,
Bibliothèque du MAUSS.
Degenne A., Forsé M., 1994, Les réseaux sociaux, Paris, A. Colin.
Flap H, 1999, Creation and returns of social capital. A new research program, La Revue Tocqueville, Toronto,
vol XX-1, 5-26.
Foray D., 2000, L’économie de la connaissance, Paris, Repère, La Découverte.
Hatchuel A., Weill B., 1992, L’expert et le système, Economica.
Huault I. (dir), 2002, La construction sociale de l’entreprise. Autour des travaux de Mark Granovetter, Ed°
EMS.
Comité Scientifique
Allouche José - Université Paris 1
Baret Christophe - Université Lyon 3
Berrebi Isabelle - CNAM Paris
Courpasson David - EM LYON
Dany Françoise - EM LYON
David Albert – ENS Cachan
Desreumaux Alain - Université Lille 1
Ferrary Michel - CERAM Sophia Antipolis
Garel Gilles - Université Marne-La-Vallée
Godelier Eric - Université de Poitiers et Ecole
Polytechnique
Huault Isabelle - Université Paris Dauphine
Igalens Jacques-Université Toulouse 1
Joffre Patrick - Université de Caen
Laroche Hervé - ESCP EAP
Lazega Emmanuel - Université Paris Dauphine
Lièvre Pascal - Université d’Auvergne
Livian Yves-Frédéric - Université Lyon 3
Louart Pierre - Université Lille 1
Mothe Caroline - Université de Savoie
Paturel Robert - Université de Toulon
Pesqueux Yvon - CNAM Paris
Pichault François - Université de Liège
Picq Thierry - EM LYON
Quelin Bertrand - HEC
Roger Alain - Université Lyon 3
Scherer Robert - Cleveland State University,
Ohio
Thoenig Jean Claude - Université de ParisDauphine et Insead
Trouvé Philippe - Groupe ESC Clermont
Comité d’organisation
Marc Lecoutre - Groupe ESC Clermont, CRCGM/LISE
Pascal Lièvre - Université d’Auvergne-IUP Management, CRET-LOG/CRCGM
David Marker - Groupe ESC Clermont, CRCGM
Pascal Brassier - Groupe ESC Clermont, CRCGM
Contact :
Paulette Jourdain
Chargée de mission recherche
Groupe ESC Clermont
4, boulevard Trudaine, 63037 Clermont-Ferrand Cedex 1
[email protected]
Centre de Recherche Clermontois en Gestion et Management
(CRCGM)
Groupe ESC Clermont, Graduate School of Management
4, boulevard Trudaine, 63037 Clermont-Ferrand Cedex 1,
www.esc-clermont.fr
tel : 04 73 98 24 24, fax : 04 73 98 24 49
Université d’Auvergne Clermont 1, IUP Management et Gestion des Entreprises
Pôle Tertiaire, Site Rotonde, 26, avenue Léon Blum, BP 273, 63008 Clermont-Ferrand Cedex
www.iup-management.com
Université Blaise Pascal, Site Carnot
34 avenue Carnot, 63000 Clermont-Ferrand
www.univ-bpclermont.fr
Programme détaillé
8h00 - 8h30
Accueil des participants HALL ESC
8h30 - 9h00
Ouverture de la journée
Philippe Dulbecco, Président de l’Université d’Auvergne
Jean-Pierre Védrine, Directeur du CRCGM, Centre de Recherche Clermontois en Gestion et
Management
Mary-Françoise Renard, Doyen de la Faculté de Sciences Economiques et de Gestion
Maurice Chenevoy, Directeur de l’IUP Management
Andres Atenza, Directeur du Groupe ESC Clermont
Pascal Lièvre, IUP Management-Université d’Auvergne
Marc Lecoutre, Groupe ESC Clermont
9h00 - 10h00
“Gossip and Reputation” Conférence introductive par Ronald S. BURT
Hobart W. Williams Professor of Sociology and Strategy, University of
Chicago, Graduate School of Business
10h00 - 10h30
Pause
10h30 - 12h30
Ateliers 1, 2 et 3
ATELIER 1 : Capital social individuel 1
Animateur : David Marker, Professeur, Groupe ESC Clermont, CRCGM
Pascal BRASSIER, Enseignant-Chercheur, Groupe ESC Clermont, CRCGM
Les négociateurs commerciaux et les réseaux sociaux : de l’usage intuitif à l’outil de
gestion
Laurent BERTRANDIAS, Maître de Conférences, CRG-IAE de Toulouse
Les arbitrages individuels dans la constitution des réseaux de recommandation des
consommateurs
Fabien ELOIRE, Laboratoire CLERSE-CNRS - Université de Lille1
Les dynamiques de l'échange social sur un marché de producteurs. Processus de sélection
des partenaires et phénomènes de réciprocité
Séverine VENTOLINI, Centre de recherche Magellan, IAE de Lyon – Université Jean Moulin
Quelles explications au Réseau de Développement Professionnel Redondant versus Non
Redondant ?
Barthélemy CHOLLET, Maître de Conférences, Université de Savoie, IREGE et Mickaël
GÉRAUDEL, Doctorant, ATER, Université de Savoie, IREGE
The Relative Disadvantage of Women in Business: a Social Network Approach
Barthélemy CHOLLET, Maître de Conférences, Université de Savoie, IREGE et Séverine
VENTOLINI, Doctorante ATER, Université Lyon 3, OREM
Promoting Social Ties across Technical Cultures: The Barrier of Homophily
ATELIER 2 : Capital social individuel 2
Animateur : Philippe Trouvé, Professeur, Groupe ESC Clermont, CRCGM
Charles GUEYE Agrégé en Economie et Gestion, GESEM, Université Montpellier I, Faculté
d’Administration et Gestion et Pierre CHAUDAT, Maître de Conférences IUT de
Châteauroux, CREGOR, Université Montpellier II
Le capital social dans un processus de reprise d'entreprise
Karine DELAMAIRE, LISE /CNAM (UMR 6209)
Nature et usage du capital social d’un cadre à haut potentiel
Vincent CHAUVET, Université de Savoie - Polytech'Savoie - IREGE
Le rôle du réseau du dirigeant dans l'apprentissage organisationnel des PME
technologiques
Kamel IMIKIRENE, Institut Commercial de Nancy, CEREFIGE, Nancy Université
La confiance dans la relation incubateur technologique porteur de projet
Frédéric BORNAREL et Stéphane LEYMARIE, IAE - Université Paul Verlaine, Metz
Relations de confiance et éthique dans le réseau
ATELIER 3 : Capital social collectif inter-organisationnel
Animateur : Thierry Picq, Professeur, EM Lyon
Marjorie RENAUD, Doctorante en Sciences de Gestion, CIME, IAE de Caen BasseNormandie
Capital social collectif d'un réseau territorial et réalisation de ses objectifs économiques
régionaux
Véronique MAGISTA et Karine ROUX, Laboratoire GREFIGE – CEREMO, Université Paul
Verlaine Metz
Co-évolution entre capital social et connaissances crées lors de vingt trois impartitions de
compétences
Franck BRULHART, Maître de Conférences, CRET-LOG, Université Aix-Marseille 2 et
Sophie CLAYE-PUAUX, Maître de Conférences, CRET-LOG, Université Aix-Marseille 2
Le réseau social, clé de l'agilité et de l'innovation des supply chains?
Jean-Claude TADDEI, GRANEM - Université d'Angers
Rôle du capital social et construction des réseaux relationnels, le cas du pôle de
compétitivité Végépolys.
Evelyne ROUBY, Maître de Conférences, GREDEG (UMR 6227 CNRS), Université de Nice
Sophia Antipolis
Le rôle du capital social dans les conseils d’administration : une analyse dynamique
Michel FERRARY, Professeur, Ceram Sophia Antipolis, Nice
La robustesse des réseaux complexes d’innovation. L’exemple de la Silicon Valley
12h30 – 14h00 Déjeuner sur place
14h00 – 16h00 Ateliers 4, 5 et 6
ATELIER 4 : Capital social collectif intra-organisationnel
Animateur : Emmanuel Lazega, Professeur, Université de Paris Dauphine, Cerso et
CMH-CNRS
Rania LABAKI, Université Montesquieu Bordeaux IV, I.R.G.O - Groupe INSEEC, et Valérie
PALLAS-SALTIEL, Université Montesquieu Bordeaux IV - I.R.G.O
Mobilisation du capital social dans un contexte de changement organisationnel : étude de la
constitution de groupes de projets bancaires
David PIOVESAN, Maître de Conférences, Christophe PASCAL Maître de Conférences et
Jean-Pierre CLAVERANNE, Professeur, Université Lyon 3, IFROSS
Enjeux et dynamiques du capital social dans le management des cliniques privées
Marc MORIN, Professeur, Institut Supérieur du Commerce de Paris, PARIS 8
La fragmentation des réseaux sociaux syndicaux : une interprétation conventionnaliste
Marina BURAKOVA-LORGNIER, École de Commerce Européenne – INSEEC Bordeaux
Trust, Reciprocity, and Other Relational Network Characteristics as Factors of Knowledge
Sharing
Catherine COMET, Clersé-CNRS, Institut de sociologie et d’anthropologie, Université Lille 1
La dynamique relationnelle de la concurrence dans trois formes d’organisation :
hiérarchie, marché et métiers
Paola TUBARO CMH-CNRS, Paris, Emmanuel LAZEGA Université de Paris Dauphine,
Cerso et CMH-CNRS, Paris, et Lise MOUNIER CMH-CNRS, Paris
Dynamics of Advice Networks, Collective Learning and Controversies: A Spinning Top
model
ATELIER 5 : Capital social et outil de gestion 1
Animateur : Michel Ferrary, Professeur, CERAM, Sophia Antipolis, Nice.
Arnaud BANOUN, Doctorant-IAE Paris 1 La Sorbonne GREGOR, ATER-Université
d’Auvergne et Marie Jeanne BRIGHT, Doctorante-IAE Paris 1 La Sorbonne, GREGOR,
PRCE IUT GEA-Université d’Auvergne
Structuration d'un réseau social et communication externe : la Chambre de Commerce et
d’Industrie comme Centre de Services Partagés, socle de l’« apprentissage coopérationnel »
Christelle BRUYÈRE, CRET-LOG, Université Aix-Marseille II
La construction de savoirs d'action en contexte de réseaux de santé: vers une
opérationnalisation de la gestion paradoxale de dialogue
Pascal LIÈVRE, Maître de Conférences HDR, Université d’Auvergne-IUP Management,
CRET-LOG EA 881 Université Aix-Marseille II, CRCGM Centre de Recherche Clermontois
en Gestion et Management
Réseau social, information circulante et efficience organisationnelle. Une illustration à
partir du fonctionnement de l’ANPE
Anne ROUSSEAU (1), Philippe VALOGGIA (1), Michaël BÉNÉDIC (1 et 2), Christophe
SCHMITT (2) et Mohamed BAYAD (2) : (1) Centre de Recherche Public Henri Tudor-Centre
d'Innovation par les Technologies de l'Information, (2) Centre Européen de Recherche en
Economie Financière et Gestion des Entreprises (CEREFIGE) - Pôle Lorrain de Gestion
Gestion des connaissances et capital social : quelles inter-relations ?
Fabien COUTAREL, François DANIELLOU, Département d’Ergonomie, IDC, Université
Bordeaux 2
Construction sociale du changement en ergonomie et réseaux sociaux : vers une conduite
de projet orientée « conception d’organisations capacitantes ».
ATELIER 6 : Capital social et outil de gestion 2
Animateur : Christophe Baret, Professeur, Centre de recherche Magellan, Université
Lyon 3
Isabelle BORIES-AZEAU, PAST - IUT de Montpellier, site de Béziers - CREGO-ORHA,
Université Montpellier 2 ; Claude FABRE, Maître de Conférences - IUFM de Montpellier,
CREGO-ORHA, Université Montpellier 2 ; Patrick FAILLENET, Animateur du réseau
CAMDIB et gérant de la société ALMATEC, Béziers ; Anne LOUBES, Maître de
Conférences - IAE de Montpellier, CREGO – ORHA, Université Montpellier 2
La contribution de l’animateur dans la production et la mobilisation du capital social au
sein d’un réseau inter firmes.
Raphaël NKAKLEU, Chargé de Cours, ESSEC, Université de Douala (Cameroun), Centre
d’Etudes et de Recherches Africaines en Management et Entrepreneuriat (CERAME),
Chercheur Associé au BETA, UMR 7522 CNRS, Strasbourg
La tontine d'entreprise serait-elle un outil de développement du capital social en contexte
africain? Leçons du cas camerounais
Elise PENALVA-ICHER, Doctorante en sociologie, ATER, Université de Lille 1, Clersé
Le rôle des relations de collaboration et d'amitié dans la création d'un nouveau marché
financier: l'Investissement Socialement Responsable. L’imposition d’une convention de
qualité par des entrepreneurs institutionnels
Marc LECOUTRE, Enseignant-chercheur Groupe ESC Clermont, CRCGM Clermont LISE/CNAM Paris (UMR 6209)
Capital social et pilotage des organisations éducatives
Marie RAVEYRE Chercheur, IRES (Institut de Recherches Economiques et Sociales), GTM
(Genre Travail et Mobilité), CNRS/Université Paris 10.
Relations interentreprises et réseaux sociaux. Du réseau spontané au réseau construit
16h00 – 16h30
Pause
16h30 – 17h15 Synthèse et conclusions
Christophe Baret, Thierry Picq, Pascal Lièvre, Marc Lecoutre
17h15 – 18h00 Cocktail et séance de signatures avec R. Burt dans le hall de l’ESC
ATELIER 1
Capital social individuel 1
Animateur :
David Marker
Professeur, Groupe ESC Clermont
CRCGM
Les négociateurs commerciaux et les réseaux sociaux :
de l’usage intuitif à l’outil de gestion
Pascal BRASSIER
Enseignant-chercheur, Groupe ESC Clermont, CRCGM
[email protected]
Mots clés : négociation, négociateur commercial, négociation d’affaires, réseaux sociaux.
Le négociateur commercial est un acteur au rôle-frontière, qui a la particularité d’être en forte
interaction avec l’intérieur comme l’extérieur de son organisation. Pour autant, sa capacité à générer et
à exploiter les liens qu’il tisse avec ses nombreux interlocuteurs est un sujet peu prisé des chercheurs,
en sciences de gestion notamment. Il y a pourtant là matière à apporter un éclairage nouveau sur,
d’une part, la façon dont la vente et la négociation ont évolué en profondeur au cours des dernières
années, et, d’autre part, l’influence que cela peut avoir sur les performances des négociateurs
commerciaux.
Au-delà du cadre du marketing relationnel, qui permet de situer l’intérêt d’une lecture de la fonction
commerciale par les réseaux sociaux, l’approche relationnelle est un aspect négligé de l’analyse de la
négociation, en tant que processus social dynamique (Jönsson, 2005), alors qu’une analyse du
comportement social des négociateurs montre qu’il s’agit effectivement d’un outil influent sur ses
résultats.
Nous précisons tout d’abord quel est le métier du négociateur commercial et son contexte d’exercice.
Puis nous cherchons à souligner l’apport des notions de capital et de réseaux sociaux pour le rôle du
négociateur commercial. Cela nous conduit à voir les réseaux sociaux comme un outil intuitivement
employé depuis longtemps par ces professionnels, et à poser un certain nombre de questions à visée
opérationnelle : comment le négociateur commercial construit-il et exploite-t-il son « carnet
d’adresses » ? Cherche-t-il à formaliser son approche relationnelle des affaires ? Comment se
positionne-t-il entre relations personnelles, professionnelles et organisationnelles ? Etc.
Finalement, nous présentons la démarche exploratoire que nous entamons actuellement, dans le cadre
d’un programme de recherche plus vaste dédié au capital social des acteurs commerciaux. Une série
d’entretiens semi-directifs est réalisée au cours de l’été 2007, précédant une enquête administrée
auprès de 2500 managers et négociateurs commerciaux. Nous cherchons notamment à déterminer
comment des négociateurs commerciaux constituent et utilisent leurs réseaux sociaux, comment ils
formalisent cette démarche au sein d’un groupe constitué de leurs pairs, et quels bénéfices ils en tirent
pour leur activité quotidienne.
Bibliographie
Adler P. S., Kwon S.-W. (2002), « Social Capital: Prospects for a New Concept », Academy of Management
Review, 27(1), pp. 17-40.
Anderson R. E. (1996), « Personal Selling and Sales Management in the New Millennium », Journal of Personal
Selling & Sales Management, 16(4), pp. 17-32.
Bagozzi R.P. (1975), « Marketing as Exchange », Journal of Marketing, 39, pp. 32-39.
Burt R. S. (1992), Structural Holes. The Social Structure of Competition, Harvard University Press, Cambridge,
Mass. et Londres.
Darr A. (2007), « The Mutual Weaving of Obligation Networks in Mass Industrial Markets », Current
Sociology, 55(1), pp. 41-58.
Day G. S. (2000), « Managing Market Relationships », Journal of the Academy of Marketing Science, 28(1), pp.
24-30.
Degenne A. et Forsé M. (1994), Les réseaux sociaux, 1ère éd, Armand Colin, Paris.
Dubinsky A. J., Howell R. D., Ingram T. N. et Bellenger D. (1986), « Sales Force Socialization », Journal of
Marketing, 50(4), pp. 192-207.
Dwyer F. R., Shurr P. H. et Oh S. (1987), « Developing Buyer-Seller Relationships », Journal of Marketing,
51(2), pp. 11-27.
Granovetter M. S. (1973), « The Strength of Weak Ties », American Journal of Sociology, 78, pp. 1360-1380.
Gulati, R (1995), « Does Familiarity Breed Trust? The Implications of Repeated Ties for Contractual Choice in
Alliances ». Academy of Management Journal, 38, pp. 85-112.
Huault I. (Dir.) (2002), La construction sociale de l’entreprise. Autour des travaux de Mark Granovetter, EMS,
Paris.
Iacobucci D. (1996), Networks in Management, Sage, Londres.
Ibarra H. (1993), « Network Centrality, Power, and Innovation Involvement: Determinants of Technical and
Administrative Roles », Academy of Management Journal, 36(3), pp. 471–502.
Jönsson C. (2005), « Developing Social Relations: A Neglected Aspect of Negotiations », 2e Biennale
Internationale de la Négociation, Négocia, Paris, 13 p.
Bevort A. et Lallement M. (Dir.), Le capital social. Performance, équité et réciprocité, La Découverte,
Bibliothèque du Mauss, Paris, pp. 177-192.
Lecoutre M. et Lièvre P. (2005), « Le lien faible “potentiellement coopératif” : l’amorce du processus de
mobilisation des réseaux sociaux dans une démarche de projet », Journée transdisciplinaire AIMS-AGRH
Management et réseaux sociaux, EM Lyon.
Manev I. M. et Stevenson W. B. (2001), « Balancing Ties: Boundary Spanning and Influence in the
Organization's Extended Network of Communication », Journal of Business Communication, 38, pp. 183205.
McGrath C. et Krackhardt D. (2003), « Network Conditions for Organizational Change », Journal of Applied
Behavioral Science, 39, pp. 324-336.
Nahapiet J. et Ghoshal S. (1998), « Social Capital, Intellectual Capital and the Organizational Advantage »,
Academy of Management Review, 23/2, pp. 242-266.
Üstüner T. et Godes D. (2006), « Better Sales Networks », Harvard Business Review, 3, pp. 102-112.
Weitz B. A. et Bradford K. D. (1999), « Personal Selling and Sales Management: A Relationship Marketing
Perspective », Journal of the Academy of Marketing Science, 27(2), pp. 241-254.
18 ■ 2e Journée transdisciplinaire de recherche ■ 8/11/2007
Les arbitrages individuels dans la constitution des réseaux de
recommandation des consommateurs
Laurent BERTRANDIAS
Maître de Conférences, CRG-IAE de Toulouse
[email protected]
Mots clés : source de recommandations, recherche d’informations, force du lien, expertise, boucheà-oreille, expérimentation
En marketing, le bouche-à-oreille est souvent réduit à sa dimension spontanée pertinente lorsqu’un
consommateur parle de ses expériences, des produits qu’il a achetés, ou encore initie une conversation
portant sur un nouveau produit. Cet article s’intéresse plutôt au bouche-à-oreille sollicité par le
consommateur lors de sa recherche d’information qui d’après certains auteurs exerce plus d’influence
sur les décisions des consommateurs (Gatignon et Robertson, 1985). Solliciter le bouche-à-oreille
impose d’abord de faire un choix parmi les personnes de son entourage. C’est à cette étape de
sélection des sources personnelles de recommandation qui suppose pour le consommateur d’évaluer
les membres de son réseau relationnel, qu’est consacré cet article.
D’après la théorie économique, la recherche d’information est une activité guidée par un principe
d’efficacité puisqu’elle est censée s’arrêter lorsque son rendement marginal s’annule. Théoriquement,
la sélection des sources personnelles ne devrait pas échapper à cette logique. La littérature a mis en
évidence plusieurs facteurs influençant le choix des sources notamment des facteurs d’ordre
relationnel et des facteurs liés à l’attribution d’expertise. Certains travaux trouvent ainsi que lorsqu’ils
sollicitent le bouche-à-oreille, les consommateurs privilégient les liens forts au détriment des liens
faibles (Brown et Reingen, 1987, Duhan et al., 1997). D’autres montrent qu’ils se tournent
généralement vers des personnes qu’ils jugent expertes (Price et Feick, 1984). Ces deux critères
représentent un gage d’efficacité de la recherche d’information : d’un coté, les liens forts sont plus
accessibles à la fois socialement et physiquement et ils sont capables de personnaliser leurs
recommandations ; d’un autre coté, l’information issue des experts est a priori plus crédible et ne
nécessite pas de vérification complémentaire.
Les consommateurs sont par conséquent susceptibles d’arbitrer entre ces deux critères. Les facteurs
pouvant influencer l’arbitrage peuvent être situationnels ou individuels. Cet article se propose ainsi
d’examiner l’influence de quelques variables individuelles du consommateur sur cet arbitrage. Il s’agit
du type d’implication durable, affective ou cognitive, et du besoin d’information présenté par
Dandouau (1999) comme un construit se reflétant essentiellement dans les différentes dimensions du
risque perçu et dans la complexité perçue de la tâche.
Sur le plan méthodologique, sept populations complètes d’étudiants ont été interrogées à deux
reprises. La première levée de questionnaire avait pour but essentiel d’identifier les experts, les leaders
d’opinion et, sur la base de citations (méthode sociométrique), d’identifier les liens forts de chacun des
membres des répondants. Ce questionnaire servait aussi à mesurer le degré d’implication durable des
répondants dans les ordinateurs portables. Le deuxième questionnaire donnait à choisir aux mêmes
répondants un ordinateur portable parmi une liste de huit modèles dont les caractéristiques techniques
étaient décrites. Il leur était d’abord demandé d’évaluer leur besoin d’information pour effectuer ce
choix. Puis, les étudiants avaient la possibilité de solliciter deux sources personnelles qui leur étaient
suggérées sur le questionnaire. Grâce aux données collectées dans la première étape, l’affectation de
ces sources était contrôlée de façon à introduire de la variance et chaque questionnaire était
personnalisé. Les sources proposées correspondaient à huit (2x2x2) profils (par exemple lien fort –
expert - leader d’opinion ou bien encore lien faible - non expert – leader). Les répondants devaient
évaluer leur degré de force du lien perçue avec ces sources, mesuré par l’échelle de Frenzen et Davis
(1990) et définir à quel point ils leur attribuaient de l’expertise. Par la suite, ils devaient se prononcer
sur leur degré d’intention de sélectionner ces deux personnes de leur promotion comme source de
recommandation pour le choix de l’ordinateur portable. Au total, 1141 dyades formées par une source
et un consommateur en quête d’information ont été constituées.
Le test d’un modèle structurel de base a, sans surprise, permis de prouver l’influence de la force du
lien perçue et de l’expertise attribuée à la source sur l’intention de la sélectionner. L’examen des
coefficients structurels de régression indique que, pour le cas des ordinateurs portables, l’expertise
attribuée explique environ deux fois plus de variance d’intention de sélection que la force du lien
perçue. Les effets modérateurs des dimensions complexité de la tâche, risque de performance perçu et
risque psychosocial du besoin d’information, de l’implication durable affective et cognitive ont été
testés grâce à des analyses multigroupes. Toutes ces variables influencent bien l’arbitrage entre force
du lien et expertise attribuée Globalement, un sentiment d’anxiété élevé (risque important de
performance et complexité perçue du choix élevée) conduit les consommateurs à davantage fonder
leur évaluation des sources sur la force du lien perçue. Paradoxalement, un risque psychosocial élevé
conduit plutôt à un arbitrage en faveur de l’expertise. En ce qui concerne l’implication durable, la
distinction entre les dimensions affective et cognitive prend tout son sens. La première, qui révèle un
attachement à la catégorie de produit, conduit les consommateurs à choisir davantage les sources
jugées expertes. A l’inverse, l’implication cognitive, celle de la raison, incite à l’arbitrage en faveur de
la force du lien.
Ces résultats, fondés sur un échantillon de taille importante, renseignent sur l’impact de variables
individuelles sur les mécanismes du bouche-à-oreille sollicité. Pour les entreprises, nos résultats
suggèrent que les stratégies cherchant à utiliser des experts ou des leaders d’opinions comme des
leviers pour la diffusion des produits, fonctionnent davantage pour des consommateurs fortement
impliqués. En revanche, ils indiquent aussi que les modes de distribution fondés sur l’interaction
sociale entre des amis ou des parents (Tupperware, par exemple) seraient plus utiles pour des
catégories de produit risquées que pour des objets du quotidien.
La réplication de cette étude sur un produit déclenchant un mode d’évaluation plus affectif (un
vêtement, un produit culturel) semble cependant nécessaire. C’est, nous semble t-il, la voie de
recherche immédiate la plus prometteuse.
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Les dynamiques de l’échange social sur un marché de producteurs.
Processus de sélection des partenaires et phénomènes de réciprocité
Fabien ELOIRE
Doctorant en sociologie
CLERSE-CNRS, Université de Lille1, Villeneuve d’Asq
[email protected]
Mots clés : Ressources, échange social, processus sociaux, réseaux, interdépendance, réciprocité,
coopération
Dans un monde économique rendu de plus en plus concurrentiel, la compréhension du fonctionnement
de relations inter-organisationnelles s’avère indispensable pour les sciences sociales. En s’intéressant
aux marchés comme constructions sociales, la sociologie économique structurale s’engage dans cette
voie en ouvrant des perspectives d’analyse intéressantes. En mettant l’accent sur l’interdépendance
des acteurs (Lazega, Mounier, 2002 ; Elias, 1991) et sur l’encastrement (embeddedness) des relations
sociales (White, 1981, 2002 ; Granovetter, 1985 ; Polanyi, 1944 ; Uzzi, 1997), elle formule
l’hypothèse selon laquelle, d’une part, l’intensification des formes de concurrence induit des formes de
coopération entre concurrents, et d’autre part, l’échange économique et l’échange social sont
indissociablement liés (Lazega, 2006).
Le travail sur lequel nous nous proposons de communiquer s’inscrit dans cette approche. Il s’agit
d’une enquête sociométrique, réalisée par questionnaire en face à face, auprès d’environ trois cents
chefs d’entreprises restaurateurs dans la métropole lilloise. Au sein de ce marché, nous examinons les
relations d’interconnaissances et d’amitié, mais aussi la circulation de plusieurs ressources sociales
(Lin, 1995) : les transferts ou échanges d’informations intéressantes entre professionnels, les renvoi de
clients entre établissements, les dépannages ou services rendus. Nous concevons la relation comme
multiplexe, c’est-à-dire susceptible de posséder plusieurs contenus. Ces contenus sont sociaux, et non
économiques. L’échange économique est fondamental dans les relations de ces chefs d’entreprises
avec leurs fournisseurs et leurs clients, mais absent des liens qu’ils nouent entre eux.
Introduire, ainsi, la notion d’échange social dans l’étude d’une activité économique implique de
rompre avec la conception unilatérale de l’échange entendu comme marchand, instantané, symétrique,
instrumental, et d’insister sur son caractère asymétrique, cyclique, irréversible, contextuel (Reynaud,
1997 ; Cordonnier, 1997 ; Bourdieu, 1980 ; Testart, 2001 ; Lazega, Pattison, 1999 ; Lordon, 2005 ;
Blau, 1964 ; etc.). L’analyse des réseaux sociaux offre la possibilité d’observer « en acte » les logiques
et les dynamiques de l’échange social. La méthodologie, notamment celle reposant sur l’étude de
réseaux dits « complets » (Lazega, 1998), donne les moyens d’examiner, de manière systématique,
d’une part, les deux côtés d’une même relation, donc de mettre en lumière un fait social majeur : la
(non-)réciprocité des liens entre acteurs d’un même ensemble social ; d’autre part, d’examiner les
liens indirects des réseaux, à travers l’étude des sous-structures triadiques dans lesquelles ces acteurs
sont insérés.
Au sein du réseau d’interconnaissances des restaurateurs lillois interrogés, le taux de réciprocité des
liens est de 58 %. Ce taux tombe à 34 % au sein du réseau d’amitié, relation dont on aurait pu penser
qu’elle serait fortement réciproque. Ces résultats sont à replacer dans le contexte dans lequel ils ont été
produits, à savoir les relations sociales entre acteurs économiques, en concurrence sur un même
marché. D’un côté, la faiblesse du taux de réciprocité marque, non seulement, le caractère incertain de
l’échange social, mais aussi le fait que les relations sociales sont le lieu d’engagements, de promesses
et d’obligations (Lazega, 2003, 2006). D’un autre côté, l’enquête prouve, tout de même, l’existence de
liens de coopération, réellement réciproques, entre acteurs concurrents. Mais, une analyse plus
détaillée fait apparaître l’effet exercé par la structure économique sur la régulation de ce processus
social de coopération (Ingram, Roberts, 2000).
Un des apports de la sociologie économique est de considérer qu’au sein d’un secteur d’activité, il
n’existe pas un seul marché, mais une structure divisée en types de marché (White, 1981, 2002). La
concurrence est d’autant plus forte que les positions des acteurs dans la structure de marché sont plus
rapprochées. L’hypothèse que nous cherchons à vérifier est que la coopération est plus probable quand
elle s’organise entre acteurs aux positions éloignées dans la structure de marché. Ainsi, cette dernière
est susceptible de supporter, de la part des acteurs, des comportements à la fois de concurrence et de
coopération. Si les restaurateurs s’observent entre pairs à travers les liens qu’ils tissent, ils font
bien la différence entre leurs collègues et leurs concurrents. Ainsi, les relations
d’interconnaissances ne s’établissent pas au hasard, mais plutôt au sein de la sphère des
concurrents. Quant aux relations d’amitiés personnelles, lieu de l’échange social et de la
coopération inconditionnelle, elles sont aussi soumises, en creux, à la structure économique,
apparaissant plutôt entre pairs relativement éloignés les uns des autres dans la structure de
marché (Eloire, 2007).
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Quelles explications au Réseau de Développement Professionnel Redondant
versus Non Redondant ?
Séverine VENTOLINI
Centre de recherche EM Lyon
Centre de recherche Magellan
IAE de Lyon – Université Jean Moulin.
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Mots clés : réseau de développement professionnel, analyse des réseaux sociaux, régression
logistique linéaire.
Depuis quelques années, les sciences de gestion connaissent un réel engouement pour l’analyse des
réseaux sociaux. Concernant la gestion des ressources humaines, le capital social est perçu comme le
complément du capital humain (Burt, 1995) et son utilité pour l’évolution professionnelle des salariés
n’est pas contestée. Cette évolution de l’analyse du développement professionnel vers l’analyse des
réseaux sociaux s’inscrit dans une logique de l’approche relationnelle de la carrière. En effet, l’idée
qu’ « avancer dans sa carrière n’est pas un acte solitaire » (Cerdin, 2000) n’est pas nouvelle : le
supérieur hiérarchique ou le mentor ont souvent été désignés comme des acteurs incontournables dans
l’évolution professionnelle. La vision traditionnelle du mentoring s’est ensuite diluée pour montrer
que plusieurs acteurs pouvaient aider le salarié dans sa carrière, faisant place ainsi à la notion de
réseau de développement professionnel (developmental networks, Higgins et Kram, 2001).
Les théories du capital social permettent de prendre en compte cet ensemble de relations utiles à
l’individu et permettent également de comprendre par quels mécanismes le réseau social peut favoriser
le développement professionnel du salarié. Ainsi la théorie des trous structuraux de Burt (1992), celle
des ressources sociales de Lin, Ensel et Vaughn (1981) et la théorie de la force des liens faibles
Granovetter (1973) permettent de mettre en avant les caractéristiques d’un bon réseau de
développement professionnel en s’appuyant notamment sur le concept de non redondance (Chollet,
2005). En effet, selon les caractéristiques du réseau personnel de l’individu, les ressources que peut en
retirer ce dernier seront différentes. C’est pourquoi le but de cet article est de comprendre quelles
variables peuvent expliquer les caractéristiques du réseau de développement professionnel d’un
individu.
Pour caractériser le réseau de développement professionnel, dans cet article nous considérons la non
redondance d’attribut des contacts (Lin et al, 1981 ; Seibert et al., 2001) et la non redondance
structurale (Burt, 1992). Une analyse typologique permet de montrer qu’il est possible d’examiner
globalement ces caractéristiques de réseau personnel et de considérer un réseau de développement
professionnel globalement redondant versus globalement non redondant.
Concernant les facteurs explicatifs du réseau personnel de développement professionnel, la littérature
met en avant deux grand types de déterminants : d’une part des variables liées l’environnement de
travail de l’individu et, d’autre part des variables liées aux caractéristiques individuelles. Afin de tester
l’influence des différentes variables sur les deux grands types de réseau personnel : globalement
redondant versus globalement non redondant, une régression logistique linéaire sera réalisée.
Cette étude quantitative basée sur 425 individus en début de carrière, montrent que le nombre de liens
faibles, le comportement actif de réseau, l’extraversion et le statut managérial permettent de
discriminer un réseau globalement redondant versus non redondant.
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The Relative Disadvantage of Women in Business:
A Social Network Approach
Barthélemy CHOLLET
Maître de Conférences, Université de Savoie, IREGE
[email protected]
Mickaël GERAUDEL
Doctorant, ATER, Université de Savoie, IREGE
[email protected]
Keywords: personal network, small business, gender, weak ties.
There is strong empirical evidence that women small business managers (SBMs) enjoy lower firm
performance than men. Several interpretations of such a disadvantage of women SBMs have been
proposed. Yet, few studies have focused on the network side of this pattern. Indeed, women may
suffer a disadvantage either because (a) they have personal networks of low value compared with men
or (b) they have similar networks but with more difficulties to collect resources from them. We used a
sample of 526 respondents to an online questionnaire based on name-generators, focusing on one
specific resource that personal network brings to SBMs: strategic information concerning market
opportunities. Descriptive statistics reveal that women and men SBMs have quite similar personal
networks. Meanwhile, OLS regressions result in very different patterns between men and women.
While the form of personal network impacts very significantly access to strategic information among
men, it is almost completely unsignificant among women. In other words, similar networks across
gender lead to positive results only for men. We investigate such a gender difference with further
regressions, introducing personality traits.
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Promoting Social Ties across Technical Cultures:
The Barrier of Homophily
Barthélemy CHOLLET
Maître de Conférences, Université de Savoie, IREGE
[email protected]
Séverine VENTOLINI
Doctorante ATER, Université Lyon 3, OREM
[email protected]
Keywords: homophily, social networks, technical cultures
Literature in management often assumes that managing people from various technical cultures is a
way to achieve good human resource combination in order to secure competitive advantages. As an
example, successful knowledge-intensive organizations are often pictured as very good at mixing
people with distinct knowledge and technical cultures.
But how to “mix” distinct technical cultures? Among other devices, some insist on the necessity to
promote social ties (e.g. Nahapiet and Ghoshal 1998). Yet, for any social network scholar, such
challenge appears to contradict the classical homophily principle. Indeed, the theory of homophily
states that human beings feel closer to people similar to them (for several reasons, some of which are
rooted in psychosociological theories). In other words, people will socialise much more probably with
people of similar technical culture than with people of distant technical culture. This paper is oriented
toward testing this assumption.
Our theoretical background comes from sociological theories exploring how social ties appear in a
given social structure. As stated by McPherson and Smith-Lovin (1987), choice homophily is far
different from induced homophily. Choice homophily means that people tend to choose and prefer
people similar to them. Induced homophily means that people tend to meet and know people similar to
them, not as the result of a choice, but as the result of a social, professional or physical context.
Contrary to extra-professional life, where choice homophily would rule a big part of social ties births,
organizations offer strong preconditions for induced homophily to appear. That is why we think
homophily in organizations can hardly be tested through the explanation of tie birth probability.
Indeed, a big part of personal ties are chiefly “inherited” from a hierarchical or organizational position,
and the birth of a tie between two very different people does not tell anything about whether such
difference leads to good or bad perception from the point of view of individual. Therefore, this paper
tests the impact of interpersonal differences, not on tie birth probability, but on tie strength, in the
sense of social network theories (Granovetter 1973, Marsden and Campbell 1984).
Data and methods:
Data was collected through an online questionnaire. There were 730 respondents (resulting in data on
5302 contacts). We used name generators to help respondents thinking about regular contacts in
various situations (adapted from Burt 1992 and Podolny and Baron 1997).
Then, respondents were supposed to fill in name interpreters. For each contact (or alter), respondent
was supposed to assess the level of tie strength, measured as the perceived emotional closeness (from
“very distant” to “very close”, adapted from Burt 1992).
For each contact (or alter), respondent was supposed to assess the level of technical distance.
Technical distance is the perceived distance by the respondent between (a) her or his field of
knowledge and know-how and (b) alters’ field of knowledge and know-how (from “very close” to
“very distant”).
For each tie, respondents were asked whether it came from:
a. personal sources (extra-professional friendship, family, etc.)
b. student life,
c. a former professional position,
d. the current professional position.
A dichotomous variable named professional tie was created to capture whether the tie was inherited
from current professional context (coded 1 for situation d) or had survived until now for personal
reasons (coded 0 for a, b or c). Indeed, a, b or c describe situations in which the existence and
persistence of a tie results somewhat from a “choice”, while d describes ties that you can not avoid to
do your job.
Main results and comments
Technical homophily (defined as the propension to feel emotionally close to people that have fields of
knowledge and know-how similar to yours) was tested through OLS regressions.
Model 1 provides simple results: the variable professional tie is extremely powerful for explaining
emotional closeness (the more alter quoted has part in respondent’s extra-professional life, the higher
is emotional closeness).
Model 2 shows a small negative impact of technical distance on tie strength. In other words, the more
technically different alter is, the less emotionally close you feel: it provides support for the assumption
of technical homophily.
In Model 3 we introduced interaction between technical distance and professional tie. Results make a
distinction between what happens when the test is limited to contacts that respondents did not choose
(i.e. people “inherited” from the current professional context). Technical difference appears to lead to
poor emotional closeness “in general” (i.e. whatever the type of tie), but it leads to even poorer
emotional closeness when the tie is not supported by an extra-professional relationship.
These results provide support for the assumption of homophily. They show that technical diversity
reduces possibility for social ties in organizations to be strong.
Bibliographie
Burt R. (1992), Structural holes: the social structure of competition, Cambridge, Harvard University Press.
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ATELIER 2
Capital social individuel 2
Animateur :
Philippe Trouvé
Professeur, Groupe ESC Clermont
CRA-Céreq/GRCGM
Le capital social dans un processus de reprise d’entreprise
Charles GUEYE
GESEM, Université Montpellier 1
[email protected]
Pierre CHAUDAT
Maître de Conférences, Université Clermont 1, 2
CREGOR, Université de Montpellier1, 2 et 3
Chargé d’études, Caisse des Travailleurs indépendants du Languedoc-Roussillon
[email protected]
Mots clés : Capital social, Partage des connaissances, Réseau social, Reprise d’entreprise.
La reprise d’entreprise n’est plus uniquement envisagée sous le prisme de l’approche juridicofinancière et fiscale mais également sous l’éclairage d’une approche sociale. Trouver I'entreprise à
reprendre est parfois une démarche de longue haleine, cela nécessite du temps et surtout des
ressources. Le marché de la transmission est un monde de discrétion. Dans un environnement
caractérisé par une certaine opacité et par une production d’informations plus ou moins hétérogènes, le
repreneur est confronté à la nécessité de devoir maîtriser une certaine visibilité du processus de reprise
et à la nécessité d’éviter les asymétries informationnelles.
Dans cette perspective de réussite de transmission d’entreprise Burt (1997), apporte un éclairage
managérial particulièrement intéressant. Cet auteur, recommande trois catégories de ressources
indispensables au repreneur pour concrétiser son projet. Ses deux premières recommandations,
concernent d’une part, un apport financier (argent liquide, dépôts en banque, lignes de crédit), et
d’autre part, des capacités humaines (habileté, charisme et intelligence), conjuguées à de réelles
compétences acquises par l’expérience et l’éducation. La « troisième ressource », nécessaire au
repreneur pour la réussite de son projet réside dans l’existence d’un « capital social ». Ce concept de «
capital social », quoique mal connu en France, est probablement celui qui a suscité le plus de travaux
et de débats, d’ampleur internationale, en sociologie et en science politique, mais aussi en gestion,
depuis les années 1990 (Bevort, Lallemant; 2006). Il fonde en effet une hypothèse d’une importance
cruciale : celle que le succès de la reprise d’entreprise est aussi bien tributaire de la quantité de capital
économique dont dispose l’entrepreneur, que de la qualité des relations sociales au sein desquelles
s’insère son activité.
La proposition centrale de la théorie du capital social repose sur l’argument selon lequel, les réseaux
de relations sociales constituent une ressource précieuse pour la conduite des affaires, car ils facilitent
l’action économique (Nahapiet et Ghoshal, 1998; Burt, 1997) et permettent aux entrepreneurs d’élargir
leur champ d’action, d’économiser leurs moyens et d’accéder à des ressources et opportunités
exclusives (Aldrich et Reese, 1993). Burt (1997) considère que les relations de l’entrepreneur avec les
autres constituent des ressources sociales (un capital, social). Pour ce faire, le repreneur devra activer,
son stock de relations sociales (amis, collègues, clients…) qui peuvent s’avérer être inestimables dans
la stratégie de recherche de l’entreprise cible. L’étendue de son capital social peut ainsi faciliter
grandement la recherche de l’entreprise idéale.
La problématique centrale de notre communication est de faire ressortir les effets vertueux du capital
social dans le processus de formulation et de mise en œuvre d’une stratégie de reprise d’entreprise.
Comment dynamiser la recherche d’une entreprise cible ? La reprise exige-elle la recherche de
nouvelles formes de mobilisation du potentiel matériel et humain. C’est en ce sens, que le capital
social peut y jouer un rôle fondamental dans l’allocation des ressources. En effet, la dynamique
entrepreneuriale, néglige assez souvent le rôle exercé par le contexte social sur la réussite de
l’entreprise, car celui-ci est irréductiblement encastré au sein des réseaux des relations sociales qui le
façonnent (Granovetter, 1985; Aldrich, Reese, 1993 ). On pourrait aisément concevoir que les reprises
réussies des entreprises s’adossent dans la pratique très souvent à ces réseaux, fournissant ainsi aux
repreneurs une multitude de ressources tangibles et intangibles.
La première partie de notre communication s’attachera à offrir un éclairage théorique de la notion de
capital et à analyser le lien théorique qui relie l’action économique du repreneur à ses réseaux de
relations sociales. Nous analyserons, dans une deuxième partie, les effets vertueux du processus de
partage des connaissances à travers une enquête qualitative autours de deux cas de reprise d’entreprise.
Bibliographie
Aldrich. H, Reese R. (1993), “Entrepreneurial networks and business performance”, 3 rd International
Conference on Entrepreneurship Research, Lyon, France.
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Nature et usage du capital social d’un cadre à haut potentiel
Karine DELAMAIRE
Doctorante, LISE/CNAM
[email protected]
Mots clés: structure du capital social, haut potentiel, gestion des ressources humaines, crise, réseaux
Cette communication propose d’analyser de façon dynamique le capital social en observant la
trajectoire d’un cadre à haut potentiel d’une grande entreprise privée confrontée à une OPA hostile.
Nous définissons le capital social tel que problématisé par Burt, Lin et Lazega comme « un ensemble
de ressources auxquelles les acteurs individuels ont accès grâce à leurs relations ou à leur position
dans une structure relationnelle » (Lazega, 2006, p.213). Comme le souligne Lecoutre, « s’il est
d’abord le produit d’une action collective [Coleman, 1990 ; Bourdieu, 1980 ; Bourdieu, Wacquant,
1992], le capital social ne peut se résumer à l’action isolée d’un acteur». C’est pourquoi nous mettrons
en évidence dans une première partie les systèmes d’interdépendance existant dans cette entreprise
pour ensuite identifier ceux du cadre à haut potentiel (HP) observé : car « si le capital social est le
fruit d’un collectif, il n’en est pas moins utilisable de façon individuelle [Granovetter, 1973 ; Burt,
1992 ; Lin, 2001] » (Lecoutre, 2006). Le fait marquant qui en ressort est le rôle majeur joué par la
temporalité dans cette étude de cas. La morphologie même du capital social de l’entreprise observée
est en passe de disparaître. Il s’agit, pour quelques mois encore, d’une construction collective qui relie
les différents échelons hiérarchiques dans l’entreprise en interdisant le droit de regard des n+1 sur les
actes des n-1, reflétant un modèle de la Baronnie tel que décrit dans Les Mondes Sociaux de
l’Entreprise (Francfort, Osty, Sainsaulieu, Uhalde, 2006). Bientôt, ce capital social va se muer en un
autre construit collectif car l’entreprise va devoir se plier à des normes de gestion et des critères de
performance différents, suite à son intégration dans le Groupe de son acquéreur étranger. Le HP joue
avec et contre le temps pour bénéficier de la centralité de proximité et d’intermédiarité que lui procure
encore son capital social adossé à celui de son entreprise. Il utilise cet avantage sciemment, illustrantici que « le capital social est l’arbitre final quant au succès d’un joueur dans un système
concurrentiel ». Il est une « variable critique » dans la définition du taux de retour sur investissement
d’un joueur » (Burt, 1992). Ainsi, si son objectif avoué est d’être à la tête du nouveau cœur de métier
de l’entreprise, nous vérifions également que cette mutation permet à ce HP d’adapter la structure de
son capital social à celui du nouvel acquéreur pour préparer – déjà - sa prochaine évolution
professionnelle dans le Groupe. Cette étude reflète la remarque de Lazéga et Lebeaux (1995) notant
que « en terme d’analyse des réseaux intra-organisationnels, on peut ramener cette question du savoirfaire dans l’exercice du pouvoir à celle de la « conversion » d’une position centrale en moyens de
pression (Brass, 1984 ; Brass et Burkhardt, 1992 ; Burt et Ronchi, 1990 ; Lemieux, 1979 ; Lazega,
1994a ; Wasserman et Faust, 1994) ». C’est ce que va réaliser le HP observé, modifiant profondément
les parcours des Alter, certains ayant joué le rôle de leviers, d’autres se découvrant cibles... trop
tardivement. La seconde partie de notre communication cherche à comprendre comment et pourquoi
ce cadre à haut potentiel arrive à ses fins tandis que le gestionnaire des Ressources Humaines appelé à
l’accompagner dans son parcours professionnel se heurte à un mur d’incompréhension et à un refus
buté de la part des opérationnels de l’entreprise observée. La remarque de Lazega et Lebeaux lors de
leur étude sur Le capital social et la contrainte latérale (1995) est ici une bonne analyse de la situation
du RH : « pour exercer du pouvoir et contribuer à orienter l’action collective dans un ensemble social,
il est souvent nécessaire d’être en position de mobiliser les ressources sociales, des « relations » et de
savoir les utiliser (…). Sans cette position et ce savoir-faire, les ressources sociales perdent de leur
efficacité et les acteurs se trouvent dans l’obligation de renégocier leur coopération (Reynaud, 1989 ;
Friedberg, 1993) ». C’est précisément ce qui arrive aux RH observés dans cette entreprise, du moins
tant que l’entreprise ne modifie pas ses normes de gestion et, partant, ses priorités qui ne manqueront
pas de modifier la nature des rapports de force dans l’organisation. Nous vérifierons ainsi
l’interdépendance du capital social individuel avec le capital social collectif et le lien de causalité entre
l’autonomie d’un acteur et les trous structuraux de son capital social. Cette étude soulignera également
combien la structure du capital social d’un HP, pourtant pressenti comme stratégique par le
responsable des Ressources Humaines, reste obscur et indiscernable par les outils actuels du
gestionnaire. Enfin, l’observation du capital social en construction de notre témoin nous donnera une
clé d’interprétation du silence systématique qui entoure la sélection d’un cadre pour le vivier des HP
par les Ressources Humaines.
Bibliographie
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University Press.
Le rôle du réseau du dirigeant sans l’apprentissage organisationnel
des PME technologiques
Vincent CHAUVET
Maître de Conférences
Université de Savoie, Polytech'Savoie, IREGE, Annecy
[email protected]
Mots clés : réseau personnel, capacité d’absorption, dirigeant, PME technologiques, analyse
lexicale
Les recherches sur les notions de capital ou de réseau social se sont intensifiées ces dernières années.
Ces travaux se sont aussi bien intéressés à l’influence du réseau social sur la coopération
interentreprise (Dyer et Singh, 1998 ; Tsai et Ghoshal, 1998 ; BarNir et Smith, 2002), la performance
individuelle à travers des perspectives de renforcement de pouvoir, de statut, d’acquisition de
connaissances (Burt, 1992 ; Sparrowe et al., 2001 ; Cross et al. 2001), la performance collective en
termes de survie, d’internationalisation (Pennings et al., 1998 ; Yli-Renko et al., 2000 ; Lee et al.,
2001) ou encore d’innovation (Julien et al., 2002 ; Rodan et Galunic, 2002). Néanmoins nombre de ces
travaux n’ont pas suffisamment pris en compte la dimension stratégique, voire collective, de l’action
individuelle. Cet article a pour but de mettre en évidence cet aspect en étudiant la contribution du
réseau personnel de dirigeant de PME technologiques à la performance de son entreprise. Plus
précisément, notre objectif n’est pas de comprendre la construction du réseau personnel des dirigeants
de PME technologiques mais plutôt de mettre en lumière la mobilisation de leurs ressources sociales
dans une perspective d’apprentissage organisationnel pour maintenir et accroître la performance de
leur organisation. Plusieurs recherches ont en effet souligné l’importance des ressources en
connaissances des PME technologiques pour leur croissance (Starbuck, 1992; Powell et al., 1996; Lee
et al, 2001; Tsai, 2001), mais peu d’entre elles se sont spécifiquement portées sur le rôle du réseau
personnel de dirigeant de PME dans l’apprentissage de son organisation. Ainsi, nous cherchons à relier
les activités de réseau des dirigeants de PME technologiques avec le développement des activités
d’apprentissage de leur entreprise. Dans ce cadre nous mobilisons deux concepts principaux : d’une
part celui de réseau en faisant référence à plusieurs travaux antérieurs dont celui de BarNir et Smith
(2002) qui ont mis en évidence quatre dimensions au réseau (la propension, la surface, l’intensité des
liens et le prestige des acteurs du réseau) et d’autre part celui de capacité d’absorption (Cohen et
Levinthal, 1990 ; Zahra et George, 2002) composé également de quatre dimensions (acquisition,
assimilation, transformation et exploitation des connaissances).
A l’inverse d’une grande partie des recherches sur le réseau social qui ont eu pour objectif de faire une
photographie de la structure d’un réseau, notre objectif est de comprendre les contributions du réseau
personnel des dirigeants des PME technologiques. Ainsi nous n’avons pas recours à des méthodes
quantitatives utilisant des mesures « objectives » (Curran et al., 1993) comme la fréquence des
rencontres ou le degré de centralité. Nous avons choisi une instrumentation différente qui se
matérialise par une série d’entretiens actifs (Holstein et Gubrium, 1995) avec les dirigeants des PME
technologiques et une stratégie d’imprégnation (Whyte, 1955) qui nous a conduit à nous immerger
totalement dans la vie de ces entreprises en assistant à plusieurs réunions initiées par des institutions,
des clubs d’entreprises, des réseaux de recherche, et également par la participation à des dîners où
étaient conviés les dirigeants des PME. A partir des données issues des 18 entretiens, nos analyses
qualitatives se décomposent en deux types de traitement différents : une analyse de contenu incluant
des analyses catégorielles et causales et une analyse lexicale.
Cette recherche met en évidence une des limites de l’approche cognitive de la RBV. En effet nous
avons souligné le rôle des externalités dans l’apprentissage des PME technologiques, or l’approche
cognitive de la RBV prône le fait que l’apprentissage s’alimente et se développe principalement en
interne. Nous ne sommes pas en totale opposition avec cette affirmation mais, nous soulignons que,
dans le contexte des PME technologiques, le principal facteur de développement de cet apprentissage
provient d’une dynamique d’interactions externe avec les parties prenantes de leur environnement.
Cela rejoint les suggestions de Powell, Koput et Smith-Doerr (1996) qui indiquent que la capacité
interne et la collaboration externe ne sont pas des substituts l’un de l’autre, mais sont complémentaires
dans le développement de l’apprentissage. De plus, cette dynamique d’apprentissage est, à plusieurs
titres, bien différente de celle mise en évidence par les nombreux travaux sur les alliances et
partenariats. Cette recherche souligne le rôle prégnant du dirigeant ce qui suggère que le
développement de l’apprentissage des PME technologiques s’appuie sur une dynamique
interpersonnelle informelle. Enfin, la performance de cet apprentissage proviendrait des
caractéristiques de la politique relationnelle initiée par le dirigeant et relayée par ses managers.
Bibliographie
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La confiance dans la relation incubateur technologique-porteur de projet
Kamel IMIKIRENE
Institut Commercial de Nancy,
CEREFIGE, Nancy-Université
[email protected]
Mots clés : Entrepreneuriat, Spin-off, Ressources Sociales, Encastrement, Réseaux, Confiance.
En se lançant dans la création d’une spin-off universitaire, le chercheur-entrepreneur est amené à
mouvoir vers d’autres réseaux sociaux et réseaux professionnels pour collecter et mobiliser des
ressources nécessaires à la création de son entreprise. Mais face aux différents partenaires,
investisseurs, banques, capitaux-risqueurs, … il est souvent démuni d’expérience entrepreneuriale, de
ressources financières, de réseaux professionnels, de soutien, … l’incubateur technologique joue alors
le rôle d’intermédiation et se présente comme un organisme accompagnateur. Cependant, La relation
qui lie un chercheur-entrepreneur avec les managers d’un incubateur est complexe et pose la question
de la confiance, car le directeur de l’incubateur et le chercheur sont devant un dilemme : pour le
directeur de l’incubateur, comment faire confiance à ce porteur de projet qui vient solliciter des aides
pour créer son entreprise ? Et pour l’entrepreneur, comment faire confiance à ce directeur de
l’incubateur et lui présenter les résultats d’une recherche confidentielle ? Si l’on tente de comprendre
la confiance dans l’engagement dans le processus de création de l’entreprise comme analyse du risque
et des bénéfices tirés, il serait difficile, voire impossible, de voir émerger une coopération tant le
risque financier pour l’un et droit de propriété pour l’autre sont importants.
Si la confiance est de plus en plus considérée comme principe de gouvernance, de coordination et de
coopération, elle demeure néanmoins polysémique et problématique. Notre objectif dans le présent
travail est d’essayer de comprendre quelle est la nature de la confiance, si confiance il y a, dans la
relation incubateur-incubé dans le cas de création de spin-offs universitaires ?
La confiance est une notion polysémique (e.g. Marchesnay 1998, Trépo et Dumond 1998, McEvily et
al. 2003) qui est loin d’avoir une unanimité quant à sa définition, son rôle, les mécanismes de sa
création, … D’un point de vue économique et sous l’angle de la rationalité, toute décision est fondée
sur le calcul coût-bénéfice ou sur une analyse de risque. Sous cet angle, certains auteurs présentent la
confiance comme un choix raisonné et un risque calculé.
Le raisonnement calculateur est défini par Williamson (1993) comme une situation dans laquelle les
parties en cause ne s’engagent dans la transaction que si les bénéfices nets peuvent être anticipés.
C’est pourquoi cet auteur rejette la confiance puisque tous les choix obéissent aux principes de calcul.
Dans le même courant de pensée, Charreaux (1998) associe la confiance à toute transaction formelle
ou informelle, « toute coopération, y compris sous la forme la plus simple de l’échange marchand […]
implique nécessairement l’intervention de la confiance en raison de l’incomplétude des contrats et des
failles des mécanismes hiérarchiques. […] Cette relation de confiance qui encadre la transaction
résulte d’un calcul rationnel des deux parties » (Charreaux 1998 :199).
Cette conception de la confiance a connu de larges critiques (e.g. Karpik 1998, Billand 1998), et pour
Callon et Licoppe, cette confiance « est une catégorie a-historique, essentiellement
psychosociologique » (Callon et Licoppe, 2000 : 136).
Face cet individu rationnel et calculateur, Granovetter (1985) affirme que « 1) la poursuite d’objectifs
économiques s’accompagne normalement de celles d’autres objectifs de nature non-économique, tels
que la sociabilité, l’approbation, le statut social et le pouvoir ; 2) l’action économique (comme toute
action) est socialement située et ne peut être expliquée de simples motifs individuels ; elle est
encastrée dans le réseau des relations personnelles, plus qu’elle n’émane d’acteurs atomisés ». Et de
ce point de vue sociologique, la confiance passe alors par le partage de normes, de valeurs,
d’informations communes.
Cependant, malgré un regard renouvelé, la confiance est souvent considérée comme une variable,
indépendante et on cherche comment elle explique l’émergence de la coopération, ou dépendante et on
cherche comment elle est expliquée par la relation. Pour notre part, on la présentera comme un
processus analysée du point de vu de la théorie du capital social, et pourrait être définie comme « une
relation d’échange régie par une norme de réciprocité […] ancrée dans l’historicité et liée au temps »
(Karpik, 1996 : 529), car les réseaux sociaux ont de la mémoire (Soda, Usai and Zaheer, 2004). La
confiance n’est donc pas un acte de foi et n’est pas sans risque, les acteurs voudront avoir un minimum
d’assurance et chercheront les signes qui permettront de les rassurer, la confiance « n’est pas étrangère
au savoir, mais dans un au-delà de la connaissance, elle s’enracine dans une représentation particulière
du monde » (Karpik, 1996 : 529). Aussi, selon la théorie de l’encastrement relationnel, les individus
préfèrent échanger avec des individus dont ils connaissent la réputation, et la confiance serait donc
fonction de la force du lien et de la nature de la relation.
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Relations de confiance et éthique dans le réseau
Frédéric BORNAREL
IAE-Université Paul Verlaine, Metz
[email protected]
Stéphane LEYMARIE
IAE - Université Paul Verlaine, Metz
[email protected]
Mots clés: éthique, confiance, réseau
Selon Baret, Huault et Picq (2006, p.100), les nombreux travaux consacrés à l’analyse des réseaux
sociaux ne sont pas exempts de limites. L’une d’elles retient particulièrement notre attention : la sousestimation de la dimension négative des réseaux sociaux. Notre communication vise à s’engager sur la
voie de cette piste de recherche. L’approche instrumentale est le plus souvent privilégiée pour justifier
l’engagement des individus dans des relations interpersonnelles. Bien que la confiance apparaisse
comme un modérateur de l’opportunisme, dans une telle approche les justifications de sa présence sont
extérieures aux considérations éthiques de l’individu (éthique de soi). Soit le calcul la justifie,
notamment par l’anticipation des avantages d’un engagement durable dans la relation, soit la crainte,
notamment par la sanction imputable au non respect de la confiance accordée. Dans cette approche,
l’engagement dans des relations de confiance est facilité, voire contraint, par le contexte et cela même
si le comportement des individus n’est pas vu comme soumis à des principes moraux. Plus
précisément, les fins de la mobilisation des relations de confiance sont susceptibles d’être fortement
canalisées par le réseau et cela en dépit des considérations éthiques de l’individu. En définitive, nous
étudions un problème rarement évoqué dans la littérature : l’efficacité de des relations de confiance
dans le réseau et le problème éthique de cette mobilisation.
Eléments bibliographiques
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ATELIER 3
Capital social collectif inter-organisationnel
Animateur :
Thierry Picq
Professeur, EM Lyon
Capital social collectif d’un réseau territorial et réalisation
de ses objectifs économiques régionaux
Marjorie RENAUD
Doctorante en Sciences de Gestion,
CIME, IAE de Caen Basse-Normandie
[email protected]
Mots clés : capital social collectif, réseaux sociaux, liens forts, liens faibles, réseaux territoriaux
Les institutions publiques et parapubliques semblent prendre modèle sur le succès de l’organisation en
réseau des entreprises privées. Pesqueux (2004, p. 32) évoque les institutions qui suivraient « les
organisations précurseurs et novatrices que sont les entreprises ». Selon Deltour (2000, p. 2 et 3),
« force est de constater que les interrogations portant sur les pratiques de réseau ont jusqu’ici concerné
les organisations marchandes. Qu’en est-il des organisations particulières que sont les administrations
publiques ? » Selon l’auteur, le réseau, dans le domaine public, est une forme de coordination nouvelle
par rapport aux pratiques antérieures, et spécifique par rapport aux pratiques des entreprises privées.
Les objectifs semblent être différents entre une stratégie d’entreprise et une stratégie territoriale.
Certains évoquent la notion de compétitivité (Deltour, 2000; Barabel, Meier et Schier, 2004) pour la
première, création de valeur (Capiez et Girlando, 2004) et offre de services plus efficace pour la
seconde.
Dans une première partie, nous définirons les réseaux territoriaux. Appelé réseau institutionnel
(Eggrickx, 2000) ou encore réseau territorialisé (De La Ville et France, 2004), selon Capiez et
Girlando (2004, p. 21), « le réseau territorial est composé d’acteurs dont le but est de créer un
maximum de valeur pour la région.» Nous pouvons citer, pour exemple, le Réseau de Développement
Technologique (RDT) dont la mission est de répondre aux besoins de développement technologique
des entreprises.
Dans une seconde partie, nous aborderons la notion de capital social sous l’angle collectif, en
focalisant nos observations sur les relations qui se nouent au sein d’un réseau territorial et en dehors de
celui-ci, dans l’objectif d’actions collectives. Certains travaux consacrés au concept de capital social
tels que le Projet de Recherche sur les Politiques (PRP, 2005) prennent appui sur l’analyse des
réseaux sociaux pour suggérer un outil tel que le capital social pour évaluer les politiques publiques.
L’approche par les réseaux sociaux est considérée comme une base théorique solide, disposant de
techniques de recherche et d’instruments de mesure qui se sont avérés utiles pour l’étude du capital
social.
Notre question de recherche est la suivante: le capital social collectif est-il un moyen d’atteindre un
objectif économique ? Selon les travaux du PRP (2003), il ne suffit pas toujours en soi mais est un
facilitateur. Pour répondre à cette question, il nous a semblé nécessaire d’identifier quel type de capital
social pouvait être mobilisé, pour quelle action visée.
Certaines études montrent que plus les membres sont interconnectés, plus les échanges se font
aisément mais plus les ressources ont de chance d’être de nature similaire. Dans le cas inverse, les
échanges peuvent être moins fluides mais les ressources accessibles plus diversifiées.
En ayant recours à la théorie des liens forts et des liens faibles au sens de Granovetter (2000) et à la
conception collective du capital social au sens de Putnam (2000), nous rapprochons la notion de liens
forts à celle de capital social d’attachement et la notion de liens faibles à celle de capital social
d’accointances. Selon Franke (2005, p. 16), le premier type de liens semble donner accès à des
ressources importantes pour la gestion du quotidien ou pour surmonter des difficultés, pour le
démarrage d’un projet, nécessitant une confiance mutuelle. Le second type de liens semble donner
2e journée transdisciplinaire de recherche ■ 8 /11/ 2007 ■45
accès à des ressources utiles pour s’ouvrir à de nouvelles opportunités et permettre le renforcement ou
l’évolution d’un projet.
Stabilité/inertie versus ouverture/instabilité, chaque type de liens semble présenter des avantages et
des inconvénients. Comme l’indique Briggs (1997)1, « le capital social n’est ni bon ni mauvais, tant
que l’on n’a pas porté de jugement sur les fins que nous voulons qu’il serve ». L’objectif semble être
de savoir mobiliser le bon capital social, au bon moment. Nous faisons l’hypothèse que la
configuration d’un réseau territorial en termes de liens forts et de liens faibles a une incidence positive
sur la réalisation de ses objectifs économiques régionaux.
A quel niveau d’analyse évaluer l’impact du capital social sur les résultats d’une action collective ?
Dans diverses études sur le sujet, Charbonneau (2005, p. 184) a rencontré des mesures du type :
nombre des participants, degré de satisfaction, etc. Or, selon l’auteur, ces indicateurs donnent une
perspective restrictive, de court terme, qui ne répond pas à un problème plus général. A long terme, les
chiffres statistiques peuvent être consultés or comment savoir si c’est cette nouvelle ressource créée
qui a changé les données ? Selon l’auteur, « plus l’objectif collectif est ambitieux, plus il est difficile
de mesurer son atteinte réelle ». Charbonneau (2005, p. 184) suggère de mesurer l’effet d’une action
collective par l’observation de la diminution d’un problème qui doit être d’envergure limitée (autour
de petits projets). Il peut s’agir de nouvelles activités ou services proposés aux entreprises. Sur le plus
long terme, l’auteur évoque l’influence d’une action collective mesurable à travers la vitalité sociale et
économique d’une communauté, des changements institutionnels, etc.
Les prolongations à ce travail iront vers la vérification empirique des hypothèses. Notre volonté est
d’effectuer notre analyse auprès des réseaux régionaux issus d’une même structure nationale, afin
d’avoir une base propice à la comparaison.
BARABEL, MEIER et SCHIER (2004), « Construire le projet stratégique d’un territoire », in ROUSSEAU M.,
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PRP - Projet de Recherche sur les Politiques (2005), Le capital social à l’œuvre, études thématiques sur les
politiques, gouvernement du Canada.
1
Cité in PRP (2003, p. 23)
Co-évolution entre capital social et connaissances crées lors de vingt-trois
impartitions de compétences
Véronique MAGISTA
Laboratoire GREFIGE – CEREMO
Université Paul Verlaine, Metz
[email protected]
Karine ROUX
Laboratoire GREFIGE – CEREMO
Université Paul Verlaine, Metz
[email protected]
Mots clés : Relation client-fournisseur, Capital social, Création de connaissances, management des
connaissances, Innovation.
La relation client – fournisseur lors d’une impartition de compétences est appréhendée grâce à la
combinaison des approches théoriques de Kogut (2000) sur la diversité comme source d’avantages
pour le réseau avec celles de Kogut et Zander (1996) et de Nahapiet et Ghoshal (1998). Selon ces
derniers, l’avantage organisationnel de la firme émerge de sa capacité à échanger et à combiner des
ressources intellectuelles existantes afin de créer de nouvelles connaissances.
Ce cadre théorique permet non seulement d’appréhender l’avantage organisationnel que se constituent
les entreprises orientées vers des stratégies relationnelles mais aussi de modéliser la coopération par la
construction et l’évolution de son capital social.
C’est donc ce cadre théorique qui est retenu pour cerner les mécanismes de création de connaissances
développés entre les coopérants et qui sera confronter à vingt trois impartitions de compétences
développées en mécanique spéciale.
L’opérationnalisation des variables du modèle est alors nécessaire. Elle s’appuie sur les questions
fermées et ouvertes d’un questionnaire destiné à retracer le déroulement de l’impartition. Les
questions sont d’une part relatives aux aspects structurel, cognitif et relationnel de la relation client –
fournisseur ainsi qu’aux résultats intermédiaires et finaux attendus et obtenus, et d’autre part,
associées à deux ou trois échéances clés jalonnant le déroulement de la coopération.
Les données sont collectées de manière longitudinale lors d’entretiens avec vingt trois fournisseurs
détenteurs de compétences en mécanique spéciale et leur analyse donnent sens à cette modélisation et
à sa dynamique de création de connaissances.
Les vingt trois cas d’impartition de compétences illustrent trois situations lors lesquelles les offreurs
ont soit conçu et réalisé une machine ou un outillage innovant, une machine adaptée au besoin
spécifique du client mais non innovante ou soit réalisé et assuré la maintenance d’une machine
spécifique qu’ils n’ont pas conçu.
La confrontation de ce modèle à ces vingt trois coopérations montre que l’innovation et les
connaissances créées par les partenaires sont influencées par l’existence d’un capital social créé lors de
coopérations précédentes, qu’elles résultent de la mobilisation de facteurs propices à l’échange et à la
combinaison de leurs savoirs ainsi que de différentes rétro-actions. Mais il ressort avant tout de cette
confrontation la formation de régularités dans la construction et l’influence du capital social au sein de
chacune des trois situations ainsi que l’apparition de divergences nettes entre les trois situations. Il est
alors possible de mettre en exergue le caractère prépondérant de l’intensité et du moment où les
dimensions structurelles, cognitives et relationnelles du capital social sont mises en action dans le
processus de création de connaissances, lors de la coopération.
Pour résumer, si ces résultats de recherche permettent d’appréhender les trajectoires suivies par les
relations client – fournisseur, ils précisent également les phénomènes à l’origine des régularités et
divergences identifiées - ces phénomènes sont à la fois éléments clés pour le pilotage de ce type de
coopération et précisions pour le modèle générique de Nahapiet et Ghoshal-. Différentes
préconisations dans la conduite des groupes de projet, dans celle des relations de coopération peuvent
être avancées afin de favoriser les innovations, la création de connaissances.
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Le réseau social, clé de l’agilité et de l’innovation des supply chains ?
Franck BRULHART
Maître de Conférences, CRET-LOG, Université Aix-Marseille 2
[email protected]
Sophie CLAYE-PUAUX
Maître de Conférences, CRET-LOG, Université Aix-Marseille 2
[email protected]
Mots clés : Réseau social, supply chain, logistique, performance organisationnelle, trous structurel,
liens forts, liens faibles, agilité, innovation.
Cet article vise à explorer l’influence du capital social sur la performance organisationnelle et interorganisationnelle et plus particulièrement sur la performance de la supply chain. Pour cela, nous
prenons en considération deux dimensions du capital social : la dimension structurelle (avec qui
l’acteur est en relation) et la dimension relationnelle (quelle est la nature des relations de l’acteur avec
ses partenaires). Par ailleurs, nous considérons deux visions principales de la supply chain. Une vision
« statique » de la supply chain qui la conçoit comme une structure réseau relativement stabilisée et aux
frontières clairement établies avec les autres supply chains, dont l’objectif est d’optimiser la continuité
et la fluidité des flux tout en réduisant au maximum les temps de réponse aux clients. Une vision
« dynamique » de la supply chain qui la conçoit quant à elle comme une structure réseau en perpétuel
mouvement et faite d’interactions continues avec d’autres supply chains, dont l’objectif est de capter
auprès d’autres chaînes des ressources et compétences nouvelles. Loin d’être exclusives l’une de
l’autre, ces deux visions correspondent à notre sens à deux niveaux d’analyse pertinents de la supply
chain : le niveau opérationnel de la gestion des flux d’une part, le niveau stratégique de la
compétitivité et du renouveau de la chaîne d’autre part. Les supply chains sont de fait tirées entre deux
objectifs, d’optimisation des systèmes de flux établis d’une part, d’innovation et d’élargissement des
compétences d’autre part.
Dans ce contexte, notre objectif est d’identifier les contingences (structurelles et relationnelles)
déterminantes de l’impact du capital social (au niveau individuel) sur la performance de la supply
chain. Nous faisons ici l’hypothèse d’une double contingence liée d’une part au niveau de la supply
chain considéré (opérationnel ou stratégique) et au type de réseau social existant. Nous formulons
alors deux propositions majeures. La première soutient que la constitution d’un réseau social lâche de
liens faibles par les responsables achats des pivots des SC détermine le potentiel d’innovation des
supply chains dans leur version « dynamique ». La seconde soutient que la constitution d’un réseau
social dense de liens forts entre responsables logistiques détermine le degré d’agilité opérationnelle
des supply chains dans leur version « statique ».
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Rôle du capital social et construction des réseaux relationnels,
le cas du pôle de compétitivité Végépolys
Jean-Claude TADDEI
LARGO-GRANEM - Université d'Angers
[email protected]
Mots clés: capital social, territoire, réseaux relationnels, pôle de compétitivité
La labellisation de territoires économiques en pôles de compétitivité a conduit les entreprises
concernées à adhérer, non seulement à un espace organisé ou en voie de le devenir, mais également à
un réseau relationnel en développement.
Celui-ci doit favoriser la constitution de liens entre les acteurs économiques afin d'élaborer de
nouvelles stratégies à vocation collective.
Dès lors, comment ces réseaux relationnels vont-il s'établir ? Quels sont les facteurs de
l'ordonnancement de ces réseaux ? Comment les acteurs et leur capital social vont-ils influencer le
développement de réseaux relationnels ?
En premier lieu, nous allons rechercher en quoi le capital social concours à la construction d'un réseau
relationnel au sein d'un territoire économique en émergence, ensuite nous tenterons d'isoler les
facteurs agissant sur cette construction.
Ainsi, le capital social est le résultat d'un construit qui repose sur une utilisation extensive de relations
sociales diverses et variées inscrites dans leur territoire. En conséquence, l'étude du capital social doit
nous conduire à comprendre comment s'articule le lien entre l'action économique des acteurs et le
réseau de relations dans lequel ils sont encastrés. Or, Coleman (1988) et Burt (1992) rappellent qu'un
individu n'est pas l'unique détenteur de son capital social, qu'il n'en a pas la maîtrise absolue. De plus,
comme le précise Nahapiet et Ghoshal (1998), l'instauration de liens requiert un certain temps.
Par ailleurs, le contexte économique contemporain, dynamique et instable, est favorable à l'émergence
de relations coopératives entre organisations (Le Roy, 2003). Dans cette perspective, diverses études
indiquent que dans un environnement dynamique et fortement concurrentiel, les entreprises peuvent
faire le choix de stratégies collectives avec des membres partenaires plutôt que d'agir seules (Astley et
Fonbrum, 1983 ; Bresser et Harl, 1986).
Dès lors, comme l’illustrent les exemples des districts industriels et des clusters, la plupart des
processus de globalisation de l’activité des PME s’encastrent localement donnant à la proximité d'un
territoire un rôle déterminant. Suire (2004) parle d’un encastrement territorial qui favorise
l’encastrement social, technique et économique.
Ainsi, l'étude que nous présentons nous a conduits à rencontrer plusieurs membres du pôle de
compétitivité angevin (Végépolys). Ce pôle, à vocation mondiale, a été labellisé en 2005. Il est situé à
proximité d'Angers avec des extensions vers la région de Nantes. Il regroupe le végétal spécialisé au
travers de 8 filières constituées depuis plusieurs années et disposant de leurs propres réseaux
relationnels. Afin d'étudier ces réseaux et de mesurer leur impact au sein du pôle, des entretiens ont été
menés auprès de quinze dirigeants d'entreprises partenaires du pôle. Par ailleurs, des questionnaires
ont été envoyés afin de compléter les données recueillies lors des entretiens.
L'analyse des données nous permet d'apporter un éclairage sur la façon d'appréhender la constitution
d'un réseau relationnel dans le cadre particulier d'un pôle de compétitivité. De plus, plusieurs réseaux
relationnels, actifs au sein du pôle, ont pour origine d'anciens réseaux recomposés pour cette
circonstance. En outre, la gouvernance du pôle doit repérer les réseaux, leur fonctionnement et les
acteurs qui les animent afin de favoriser les échanges entre acteurs, raison d'être d'un pôle de
compétitivité. Dès lors, le concept de capital social et l'analyse des données recueillies nous permettent
de comprendre comment se constituent ces réseaux, quels sont les acteurs qui les contrôlent et
comment ils se développent.
Bibliographie
Astley W.G. et Fombrun C.J. (1983), Collective strategy: social ecology of organizational environments,
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Suire R. (2004), Des réseaux de l’entrepreneur aux ressorts du créatif : quelles stratégies pour les territoires,
Revue Internationale PME, vol.17, n°2, 2004.
Le rôle du capital social dans les conseils d’administration :
une analyse dynamique
Evelyne ROUBY
Maître de Conférences, Université de Nice Sophia Antipolis,
GREDEG - CNRS UMR 6227
[email protected]
Mots clés : capital social, ressources relationnelles, ressources cognitives, conseil d’administration
Le concept de capital social a progressivement acquis une légitimité scientifique dans le domaine du
management (Huault, 2004). Aussi, pour poursuivre la réflexion autour de ce concept qu’ils qualifient
de fertile et novateur, Baret et al. (2006) identifient plusieurs axes de recherche prometteurs. Parmi ces
axes, certains renvoient à une question classiquement sous analysée : la dynamique de mobilisation du
capital social. D’une part les nombreux travaux qui mobilisent le concept sont souvent dominés par
une démarche topographique centrée sur la configuration générale du réseau de relations (ibid.). Le
réseau est analysé en termes de structure (degré d’ouverture ou de clôture, taille, concentration,
densité) et/ou composition (type de relations) et les relations qui le composent du point de vue de leur
agencement ou type. Au mieux, elles sont définies comme des canaux qui véhiculent des ressources
utiles pour l’action (Reagans et Mc Evily, 2003) sans que l’on porte plus d’attention que cela à la
nature de ces ressources pourtant multiplexes (Lazega, 2006). Or, en privilégiant l’agencement ou le
type de relations au détriment de leur contenu, les travaux ne facilitent pas l’analyse de la dynamique
de mobilisation des ressources relationnelles qui y sont inscrites. Nous entendons ici par ressources
relationnelles les éléments de type confiance, obligations et attentes, normes communes ou encore
représentations partagées (Nahapiet et Ghoshal, 98) qui constituent le contenu des relations et
contribuent à les faire vivre et évoluer. D’autre part, les travaux sont généralement dominés par une
perspective utilitariste (Baret et al., 2006). Plus exactement, ils débattent des bénéfices générés par la
mobilisation du capital social, lesquels sont traditionnellement évalués en termes très génériques (ex. :
accès supérieur à l’information) (Adler et Kwon, 2002). Or, parce qu’ils demeurent focalisés sur le
résultat de la mobilisation du capital social, ces travaux restent souvent très discrets sur la façon dont
celle-ci se déroule effectivement dans l’action. En définitive, la question de savoir comment les
acteurs mobilisent au cours de leurs actions, la panoplie des ressources relationnelles inscrites dans les
multiples relations qu’ils ont nouées entre eux au fil du temps, mérite d’être investie de manière plus
approfondie.
Dans cet article, nous nous intéressons précisément à cette question dans un contexte spécifique : le
conseil d’administration (CA). Le CA tend de plus en plus à être défini comme une construction
sociale (Johnson et al., 96, Daily et al., 2003), en particulier un réseau de relations durables dans
lesquelles les administrateurs puisent les ressources nécessaires à leurs actions (Gabrielsson et Huse,
2005). Toutefois, les travaux du champ de la gouvernance négligent pour l’essentiel de faire le lien
entre d’une part le capital social - au sens de ressources relationnelles dont disposent les
administrateurs - et d’autre part leurs activités au sein du CA. Plus exactement, quand le CA est étudié
comme un réseau de relations, il l’est généralement dans une perspective topographique. Certains
travaux corrèlent par exemple le type de configuration à des variables géopolitiques (Aguilera et
Jackson, 2003, Burt et al., 2000). Mais surtout, quand la question de l’influence du capital social sur
les activités des administrateurs est posée, les réponses apportées sont généralement très parcellaires
voire arbitraires. L’exemple le plus manifeste concerne les activités de contrôle. Les administrateurs
non indépendants c’est-à-dire reliés à l’équipe managériale par un lien social, sont considérés comme
des contrôleurs inefficaces, position pourtant très contestée (Charreaux, 2003, Ferris et al., 2003).
Dans une première partie, nous proposerons une grille d’analyse suffisamment opérationnelle pour
rendre compte de la dynamique de mobilisation du capital social (au sens de ressources relationnelles).
Cette grille intègre les résultats des travaux de Lin (2001), Lin et al. (2001) et de Nahapiet et Ghoshal
(98). Elle établit un pont analytique entre les ressources contenues dans les relations et potentiellement
mobilisables par les individus d’une part et l’action dans laquelle ils sont concrètement engagés
d’autre part (Lin, 2001). La deuxième partie sera consacrée à l’opérationnalisation de cette grille dans
le cas spécifique du CA. Il s’agira d’identifier les ressources relationnelles et cognitives contenues
dans les relations stables qui structurent le CA, ainsi que les activités des administrateurs au service
desquelles ces ressources sont potentiellement mobilisables. A partir d’un survey analytique de
travaux en gouvernance, en sociologie ou en management stratégique, la troisième partie visera à
identifier et expliciter quelques dynamiques complexes de mobilisation de leur capital social par les
administrateurs. Cette partie sera notamment l’occasion d’enrichir un débat longtemps appauvri : celui
de l’influence du capital social sur les activités de contrôle.
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La robustesse des réseaux complexes d’innovation.
Le rôle des capital-risqueurs de la Silicon Valley
Pr Michel FERRARY
Ceram Sophia Antipolis
[email protected]
Mots clés : Silicon Valley, capital risque, Réseaux complexes, clusters d’innovation
La Silicon Valley est un objet de recherche privilégié des analyses des régions innovantes car nombre
des plus importantes et des plus innovantes entreprises de hautes technologies y ont été créé et sont à
l’origine de dizaines de milliers d’emplois (Hewlett Packard, Intel, Oracle, Sun, National
Semiconductor, Apple, Cisco Systems, Yahoo, Google,…). En 2005, 1,15 million d’emplois liés aux
hautes technologies au sein de 22000 entreprises étaient recensés dans la Silicon Valley (Joint venture,
2006). Sur la période 1990-2000, en moyenne, 2940 entreprises sont créées chaque année (Zhang,
2003). Dans le cadre de cette recherche, la Silicon Valley n’est pas appréhendée comme un cluster
industriel mais comme un cluster d’innovation qui se caractérise moins par son excellence dans un
secteur industriel donné que par sa capacité a créer et à développer de nouvelles activités. Dans cette
perspective, l’avantage concurrentiel durable d’une région est plus lié à sa capacité à générer des
innovations radicales qu’à préserver par des innovations incrémentales son excellence dans un secteur
industriel donné.
Pour explorer la dynamique d’innovation des clusters, une perspective théorique issue du
renouvellement de la pensée systémique en mathématique, en biologie et en physique est mobilisée
pour appréhender les clusters de hautes technologies comme étant des réseaux complexes (Barasi,
Newman et Watts, 2006 ; Jen, 2006). La théorie des réseaux complexes, plus particulièrement la
notion de robustesse plutôt que de stabilité des réseaux, sera utilisée pour comprendre en quoi les
systèmes d’innovation résistent plus ou moins aux chocs induits par les changements socioéconomiques qu’ils subissent. Ce cadre théorique permet d’explorer la robustesse du réseau
d’innovation de la Silicon Valley qui depuis les années quarante a connu de nombreuses crises et qui a
chaque fois a restauré, voir renforcé, sa capacité d’innovation (Kenney et Von Burg, 2000). La Silicon
Valley sera appréhendée comme étant composée de réseaux d’acteurs hétérogènes complémentaires et
interdépendants faisant système. Une perspective systémique permet d’insister sur le principe selon
lequel la performance de chaque agent est dépendante de la qualité et de la présence des autres acteurs.
Du fait de l’interdépendance des acteurs d’un réseau, l’absence de l’un d’entre eux affaiblit le
fonctionnement des autres et, in fine, l’ensemble du système.
La présence d’un acteur particulier dans un réseau, par définition, offre des interactions spécifiques qui
ne pourraient pas exister si cet agent était absent et modifie de ce fait la dynamique du système. Ainsi,
la présence de société de capital-risque au sein d’un district de hautes technologies offre des
possibilités d’interactions avec les autres agents du réseau (universités, grandes entreprises,
laboratoires,…) conduisant à une dynamique particulière d’innovation. Dans cette perspective, la
Silicon Valley sera définie comme un réseau complexe d’innovation complet et robuste sous-tendu par
des réseaux sociaux liant des agents économiques interdépendants dans lesquels une catégorie
d’acteurs joue un rôle particulier dans le fonctionnement du système : les sociétés de capital risque.
Bibliographie
Barasi, Newman et Watts (2006), The Structure and Dynamics of Networks, Princeton University Press
Kenney et Von Burg (2000), « Institutions and Economies : Creating Silicon Valley », pp. 218-240 dans Kenney
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Joint venture (2006), Index of Silicon Valley, Joint Venture
Zhang (2003), High-tech Start-Ups and Industry Dynamics in Silicon Valley, Public Policy Institute of California
ATELIER 4
Capital social collectif intra-organisationnel
Animateur:
Emmanuel Lazega
Professeur, Université Paris Dauphine
IRISES/CERSO, CMH-CNRS
Mobilisation du capital social dans un contexte de changement
organisationnel : étude de la constitution de groupes de projet bancaires
Rania LABAKI
Bordeaux Ecole de Management, CEREBEM
Laboratoire de Recherche INSEEC
Université Montesquieu Bordeaux IV, I.R.G.O
[email protected]
Valérie PALLAS-SALTIEL
Université Montesquieu Bordeaux IV, I.R.G.O.
[email protected]
Mots clés : Capital social, changement organisationnel, management par les processus, réseaux
sociaux.
Adoptant la vision selon laquelle le capital social contribuerait à améliorer la performance des actions
collectives au sein des organisations, nous nous demandons dans quelles mesures le capital social est
mobilisé de façon efficiente par des acteurs engagés dans une démarche de changement
organisationnel.
La littérature identifie trois dimensions principales du capital social, structurelle, relationnelle et
cognitive, et montre leurs avantages, selon leur degré d’intensité, sur les fonctionnements
intraorganisationnels, interorganisationnels et la capacité d’innovation des entreprises. Les recherches
existantes se sont en revanche relativement peu préoccupées du rôle que pouvait jouer le capital social
dans la réalisation d’une innovation managériale et/ou organisationnelle. La question qui se pose est
alors de savoir quelles sont les dimensions du capital social qui pourraient être privilégiées par les
acteurs pour mettre en œuvre et réussir un changement organisationnel sous l’angle d’une innovation.
Le cadre d’analyse retenu porte sur la constitution de groupes de projet inscrits dans une démarche de
pilotage par les processus dans une organisation bureaucratique. Le management par les processus
suppose des changements devant être à la fois impulsés par la direction et acceptés par le reste de
l’entreprise. Il s’appuie sur les conditions d’une démarche participative conduite par un pilote reconnu
et nommé pour ses qualités de connaissance de l’organisation, d’expertise, de décideur et d’animateur.
Si la gestion par les processus a été largement étudiée et appliquée en milieu industriel, dans le secteur
des services, et en particulier bancaire, la prise de conscience de la nécessité d’insuffler de nouveaux
schémas organisationnels s’est faite plus tardivement, avec l’essor des contraintes réglementaires de
risque et les pressions du marché. Il importe alors d’analyser un terrain d’observation original, qu’est
le secteur bancaire, aujourd’hui confronté à des défis stratégiques nécessitant des réorganisations
transversales.
L’étude exploratoire consiste en une recherche-action menée depuis 2005 dans une banque
coopérative régionale sollicitant notre aide pour l’accompagner dans le changement de son
organisation, en mettant en place une démarche de management par les processus. Les enjeux de la
fusion de cette banque régionale avec deux autres banques transforment cette démarche en une priorité
stratégique. Nous cherchons à analyser la constitution des groupes de projet en observant si les trois
dimensions du capital social sont mobilisées par le pilote pour initier ce changement organisationnel.
Les résultats mettent en évidence l’importance de la mobilisation des trois dimensions pour constituer
les groupes de collaborateurs qui contribueront à l’efficience du projet mais avec des degrés de priorité
différents. La dimension structurelle est centrale puisqu’elle émane d’un choix délibéré d’une
hétérogénéité et diversité d’expertise des collaborateurs sélectionnés. La dimension relationnelle y est
représentée avec une moindre importance et se manifeste principalement à travers des liens faibles qui
prennent tout leur sens, pour reprendre les thèses de Granovetter et de Burt sur l’intérêt de la diversité
des réseaux de relations. La dimension cognitive incarne une vision commune des collaborateurs
choisis au regard des axes stratégiques de la banque. La constitution des groupes de projet s’inscrit
ainsi dans une volonté de capitaliser les connaissances acquises, permettant de mobiliser moins de
ressources et de répondre aux victoires rapides espérées.
Cette étude montre également l’émergence d’autres facteurs d’ordre pragmatiques et temporels,
principalement liés à la fusion prochaine du groupe bancaire, et non pris en compte par la littérature
sur le capital social: la proximité géographique, le maintien des collaborateurs à leur poste après la
fusion, et l’appartenance à des chantiers de fusion plus globaux. Il convient dès lors de s’interroger sur
la nature du lien existant entre les différentes dimensions du capital social et les étapes du changement
organisationnel.
Cette étude ouvre la voie à des recherches futures déjà engagées. L’étude du rôle du capital social
étant limitée à l’initialisation d’un projet de changement et non à sa dynamique, des entretiens sont
actuellement en cours pour voir si la constitution des groupes projet a évolué depuis, et pour identifier
la façon dont le capital social intervient dans la mise en place des changements et la vie du projet. Elle
permettrait aussi de voir dans quelles mesures l’investissement dans les liens faibles peut être
bénéfique dans la première phase de mise en place du projet, et le renforcement de ces liens dans les
phases ultérieures peut favoriser la synergie du groupe et la finalisation du projet en respectant les
objectifs initiaux.
Les contributions du papier sont d’ordre théorique au regard du manque de travaux traitant de la
mobilisation du capital social pour diffuser une innovation organisationnelle, et d’ordre pratique et
managérial, au regard de l’aide apportée aux décideurs en vue d’une utilisation stratégique et efficiente
de leur capital social notamment dans le cadre bancaire non étudié à ce jour.
Bibliographie
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60 ■ 2e Journée transdisciplinaire de recherche ■ 8 /11/ 2007
Enjeux et dynamiques du capital social
dans le management des cliniques privées
David PIOVESAN
Maître de Conférences, IFROSS Université Lyon 3
[email protected]
Christophe PASCAL
Maître de Conférences, IFROSS Université Lyon 3
Jean-Pierre CLAVERANNE
Professeur des Universités, directeur de l’IFROSS,
IFROSS Université Lyon 3
Mots clés : clinique privée, capital social, réseau inter organisationnel
Une des spécificités du secteur sanitaire repose sur l’existence de réseaux, certains auteurs allant
même jusqu’à considérer les organisations hospitalières comme des structures réticulaires par nature
(Provan, 1983 ou encore Luke, Begun, Pointer, 1989). Dès que le savoir médical s’est trouvé éclaté
entre plusieurs professionnels, l’ajustement entre ces derniers s’est en effet réalisé autour et à partir
des réseaux qui se sont constitués au gré des compétences, des savoirs mais aussi d’écoles, de
sensibilités, et même d’intérêts financiers.
Ces réseaux sont dans la grande majorité des cas appréhendés dans leur dimension
interorganisationnelle, mais il existe toutefois peu de travaux qui permettent de comprendre leur
constitution, leur valeur ajoutée, et les ressorts de leur transformation.
Une des clefs d’entrée pour mieux déchiffrer la dynamique de ces réseaux réside dans le recours aux
concepts de réseau social et de capital social. Le secteur de la santé constitue ainsi un des principaux
secteurs d’activité où ces concepts ont une pertinence explicative (Bevort et Lallemend, 2001).
Le cas de la clinique privée française est à ce titre particulièrement intéressant car derrière l’apparente
unité organisationnelle de la clinique formelle, se cache un véritable « jeu de lego » (Claveranne,
Pascal, Piovesan, 2003). La clinique constitue ainsi une structure transactionnelle (Fréry, 1996) dans la
mesure où elle se compose d’organisations autonomes liées entre elles par des successions de
transactions récurrentes dans le cadre d’une « chaîne de transactions ». Ces transactions reposent sur
des liens intuitu personnae et font donc du capital social et de la confiance entre médecins des
ressources clés pour les cliniques.
L’arrivée et l’implantation durable d’actionnaires financiers dans le capital des cliniques, détenues
jusque-là par des médecins le plus souvent opérateurs dans leurs propres cliniques, conduit à remettre
en cause la confusion des capitaux sociaux des médecins et du capital social de la clinique. L’objet de
la communication consiste à analyser les ressorts de cette transformation et ses conséquences sur le
management stratégique des cliniques.
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La fragmentation des réseaux sociaux syndicaux :
une interprétation conventionnaliste
Marc MORIN
Professeur, Laboratoire Management – Entrepreneuriat
Institut Supérieur du Commerce de Paris
[email protected]
Mots clés : réseau social, socioéconomie des réseaux, programme conventionnaliste, syndicalisme,
confiance
Le capital social, tel qu’il est défini dans l’appel à communication, a effectivement une histoire et
une dynamique. Celles-ci renvoient aux causes et conditions de la construction même de ce capital social,
aux usages différenciés que peuvent en faire les individus, les groupes d’acteurs ou les organisations, et aux
transformations que subissent les usages de ce capital avec le temps. Toute analyse de cette histoire et de
cette dynamique doit alors, un peu à la manière des théories de Crozier et Friedberg, poser d’abord le
contexte, ou le système d’action concret comprenant la compréhension du positionnement des acteurs, de
leurs valeurs, intérêts et croyances, des configurations organisationnelles concernées, de l’état de
l’environnement économique et institutionnel …, et mettre ensuite en mouvement les stratégies des acteurs,
telles qu’elles peuvent être observées, mais aussi anticipées.
La communication portera en ce sens sur ce que peut être, aujourd’hui, le capital social de quelques
unes des grandes confédérations syndicales françaises, et, dans la foulée, celui de leurs syndiqués, et surtout
sur la façon avec laquelle celui-ci peut évoluer et participer à la transformation du paysage syndical
français et de ses rapports avec les entreprises. On observera tout d’abord que ce capital social, ou
l’ensemble des relations que les syndicats nouent avec leur environnement et où circulent de la confiance,
des normes plus ou moins partagées, de l’inter-reconnaissance et des possibilités d’échange, n’est pas le
même selon chaque confédération. Entre la CFTC, FO, la CGT, la CFDT et la CFE-CGC, mais aussi, si
l’on ajoute à cette liste les organisations n’entrant pas dans le champ institué par l’arrêté de 1967 et les lois
Auroux (notamment l’UNSA et plusieurs autonomes), les sociogrammes rendant compte des
caractéristiques individuelles et socio-économiques des adhérents et sympathisants sont différents, voire
très différents. Les relations de confiance peuvent, par exemple, être structurées par des appartenances
socio-économiques et socio-professionnelles communes, mais aussi des communautés d’idéologies
politiques, religieuses ou autres. Hormis les bassins d’adhérents et de sympathisants, qui déterminent
directement dans l’entreprise les capacités d’appels à la grève et de négociation de ces organisations
syndicales, ces dernières détiennent aussi des pouvoirs en quelque sorte plus informels via le type de
relations qu’elles entretiennent avec les personnels politiques, administratifs, ceux des grandes entreprises,
des syndicats patronaux …
L’efficience des organisations syndicales, c’est-à-dire notamment dans une première acception les
résultats qu’elles obtiennent en matière de signatures de conventions collectives, et leur pouvoir d’agir, sont
naturellement dépendants de ces différents capitaux sociaux. Les capacités d’appels à la grève, qui vont
déterminer le pouvoir effectif de négociation, sont liées à l’importance relative de chaque organisation
(nombre d’adhérents, surfaces financières …), et de ses liens avec son environnement (capacités de relais
par d’autres organisations de type par exemple ONG, relais dans les médias, implantations dans la haute
fonction publique …). Les capacités d’appeler à des grèves « suivies » reposent aussi, fondamentalement,
sur les liens de confiance tissés avec les adhérents et les sympathisants, et sur la reproduction de ces liens.
Ces liens, dans le contexte moderne de désyndicalisation, subissent une érosion progressive qu’il convient
d’analyser.
A un autre niveau, et à contre-courant de certaines interprétations classiques en économie, les
organisations syndicales peuvent être efficientes sur un plan économique global. Elles ne sont pas
systématiquement, en obtenant des augmentations salariales non voulues rationnellement et décidées par les
entreprises, productrices de chômage au niveau macroéconomique. Il existe des théories démontrant
qu’elles participent à l’équilibre économique et social général en stimulant les motivations, en transformant
les réclamations en revendications audibles par les sommets stratégiques des organisations, en offrant aux
firmes les moyens de fonder durablement leurs stratégies en connaissant les conditions de leur équilibre
social, et du surgissement de ce que le consultant nomme, dans des climats sociaux dégradés, les coûts
cachés des dysfonctionnements. Cette efficience là des organisations syndicales dépend aussi de la richesse
de leurs capitaux sociaux, et de la reproduction de ces derniers. En relation avec ces deux formes
d’efficience, nous insisterons en particulier sur les concepts de confiance et de pouvoir d’action.
Au sein du programme conventionnaliste, ces deux concepts sont centraux. Le premier renvoie à la
conception typiquement institutionnelle sur ce plan de Arrow, qui énonce notamment qu’un acteur A,
doutant de la capacité d’un acteur B à assumer ses promesses et réaliser ses engagements, est susceptible de
dépenser, de façon de plus en plus contre-productive, une énergie considérable à vérifier les dires de celuici (et réciproquement). La confiance est en ce sens désignée comme étant un « lubrifiant » essentiel de
toutes les activités d’échange. Et la théorie des jeux est bien évidemment mobilisée pour le démontrer. Le
second concept renvoie lui au paradigme central de Simon, dit de « rationalité procédurale et limitée », qui
est couramment utilisé par le programme conventionnaliste. Il énonce notamment que le pouvoir d’action
d’un individu, d’un groupe d’acteurs ou d’une organisation, est effectivement en rapport avec ses capacités
différenciées à collecter, traiter et utiliser l’information disponible. Et ces capacités sont manifestement
liées à la détention d’un capital social donné.
L’enjeu de la communication est en somme d’essayer de comprendre comment, dans la France
contemporaine, les rapports de confiance et les pouvoirs d’action des organisations syndicales évoluent en
dessinant peut-être le nouveau visage du syndicalisme de demain. On examinera en particulier en quoi les
récentes transformations du code du travail, impliquées par la loi Fillon de 2004, et celles que peuvent
entraîner les discussions parlementaires sur le thème central de la représentativité syndicale, sont
susceptibles d’affecter, et comment, le capital social des confédérations syndicales et de leurs syndiqués.
Sur la base d’une étude réalisée par nos soins en 2002, pour la Commission européenne, on examinera
l’impact possible des dernières directives de celle-ci concernant le développement des Comités d’entreprise
européens. Ce qui sera aussi l’occasion de mettre en évidence l’exemple des formes de négociation « à
l’allemande » qui tendent à reposer, via l’obligation institutionnelle de déboucher sur des compromis, et
l’engagement des parties prenantes sur plusieurs années, sur des sortes de contrats de confiance.
L’hypothèse, que l’on cherchera à valider, est que le pouvoir d’agir est en relation directe avec le degré de
confiance.
Bibliographie
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n°XXI.
Trust, Reciprocity, and Other Relational Network Characteristics
as Factors of Knowledge Sharing
Marina BURAKOVA-LORGNIER
Ecole de Commerce Européenne, INSEEC Bordeaux
Université de Montesquieu, Bordeaux 4
[email protected]
Keywords: social network, knowledge sharing, trust, reciprocity, membership, norms, sanctions.
Knowledge sharing (KS) is considered an important process that affects both organisational culture
and profitability. Three main approaches address the phenomenon of KS via: 1) the type of knowledge
shared (Baumard 1996); 2) the direction (Fang & Tsai 2005) and 3) the phases (Hansen 1999) of KS.
Each of them aims at the detection of network parameters propitious to a particular type of knowledge.
Even if paradigms employed to examine KS factors considerably differ, the majority of them take up
the social network analysis framework as the most appropriate one, which provides a systemic picture
of inter- and intra-group processes in the static and dynamic perspectives and within relational and
structural network dimensions.
Due to the heterogeneous nature of knowledge itself, the determinants of the effective KS are
identified with a wide range of network characteristics, structural and relational ones. The reach body
of literature (Burt 2005; Cummings 2003; Hansen 1999; etc.) defines the specific role of each
structural network characteristics (such as ties’ strength, network density, homogeneity, centrality,
etc.) in KS. At the same time, the links between relational network characteristics and KS remain quite
ambiguous.
This paper examines the role of relational network characteristic, which are identified with
membership, trust, reciprocity, norms and sanctions, in KS. They are measured at the departmental
and organisational levels. KS is examined at the departmental and organisational level and through the
vertical and horizontal directions. The study is conducted in a French retailer firm. Quantitative survey
methodology is completed by the qualitative analysis of interviews. The findings partly confirm the
research hypotheses, but are also contradictory to some theoretical assumptions.
Trust, as compared to the other relational characteristics examined, is the most powerful determinant
of KS regardless the knowledge sought and shared. Both organisational and departmental trust affects
peer-to-peer KS. Reciprocity influences KS exclusively at the horizontal level, or peer-to-peer
communication. In terms of social exchange theory, unequal statuses exclude symmetric relationships
and, thus, reciprocity is not applicable to the analysis of vertical KS. The role of membership in KS is
quite specific. Only organisational membership has an effect on KS and only at the sub-network level.
This outcome is contradictory to the social identity theory (Haslam 2004) and demands further
analysis of the membership structure. There is little evidence that norms influence KS. This may be
explained by the lack of formal rules, on the one hand, and by the absence of the direct impact of
implicit organisational norms on KS, on the other one. The conclusion that sanctions have no effect on
KS is consistent with the role of trust as the most significant factor of KS identified in the present
study.
The influence of different relational network characteristics on KS is not similar. Some of the
parameters examined are found unsubstantial; others, like trust, are ultimate conditions of KS. The
absence of the obvious and distinct evidences may result from the limited framework of the study. In
this light, more complex models of trust and membership may be envisaged. The introduction of the
affective, cognitive and behavioural dimensions of trust and membership (Gruen et al. 2000), as well
as further interpretations of the study’s findings in terms of “risk – trust - control” relationship
(Rousseau et al., 1998) may bring necessary precisions. Moreover, understanding of the
interdependence between relational network characteristics themselves may help to define the extent
to which they directly (or not) determine KS.
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Burt, R.S. (2005). Brokerage and Closure: An Introduction to Social Capital. Oxford Univ. Press.
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view of trust. Academy of Management Review, 23 (3), 393–404.
La dynamique relationnelle de la concurrence dans trois formes
d’organisation : hiérarchie, marché et métiers
Catherine COMET
Clersé-CNRS, Institut de Sociologie et d’Anthropologie
Université de Lille 1, Villeneuve d’Ascq
[email protected]
Mots clés : concurrence, performance, réseaux sociaux, trous structuraux, sources de pouvoir,
incertitudes
La littérature sur les réseaux sociaux et le capital social oppose généralement deux principaux
arguments. D’après l’argument des trous structuraux (Burt 1992, 2005), la performance relative des
acteurs découle des vides structuraux dans leur réseau, car les réseaux ouverts stimulent leur créativité
et leur capacité d’innovation. D’après l’argument des réseaux fermés (Coleman 1990), la cohésion et
la fermeture des groupes facilitent l’action collective en favorisant le contrôle social, l’émergence de
normes communes et la confiance. Nous proposons de dépasser cette opposition en mettant l’accent
sur l’aspect dynamique de la concurrence. Tous les acteurs n’ont pas les mêmes intérêts en fonction de
leur légitimité ou de leur position hiérarchique par exemple. La manière dont les réseaux sociaux
constituent ou non une source d’avantage concurrentiel pour un acteur dépend plutôt de ses sources de
pouvoir. Nous illustrons cette proposition théorique avec trois exemples se rapportant à des formes
d’organisation très différentes : une grande entreprise, un nouveau marché financier et une
organisation de la production par métier. A partir de la comparaison de ces exemples, nous élaborons
ensuite un modèle général articulant réseaux, avantage concurrentiel et sources de pouvoir.
Le premier exemple est tiré d’une étude menée dans une grande entreprise de high-tech aux EtatsUnis, qui analyse les effets des réseaux personnels des managers sur la vitesse de leur promotion (Burt
1992). L’un de ses principaux résultats est d’établir que les vides structuraux ne profitent pas à tous les
acteurs. Les directeurs les mieux placés dans la hiérarchie tirent effectivement avantage des vides
structuraux dans leur réseau. Cependant, les nouvelles recrues et les femmes sont au contraire
pénalisées quand elles disposent de réseaux épars. Elles sont en revanche promues plus rapidement
quand elles ont des réseaux limités et cohésifs, comprenant au moins un directeur plus haut placé sans
lien hiérarchique avec elles. D’après Burt, les effets des trous structuraux varient selon la légitimité
des acteurs. Nous proposons une interprétation alternative fondée sur une analyse stratégique (Crozier
et Friedberg 1977) : ces variations s’expliquent par les sources de pouvoir relatives de ces différentes
catégories de managers.
Le second exemple concerne le lien entre la réputation des acteurs et l’ouverture de leurs réseaux
personnels sur un nouveau marché financier : l’Investissement Socialement Responsable (Penalva et
al. 2007). Deux types de stratégies radicalement opposées ont un effet positif sur la réputation
individuelle : cette dernière se renforce avec la fermeture des réseaux mais également, dans une
moindre mesure, avec l’ouverture des réseaux personnels. Ces stratégies ne bénéficient toutefois pas
aux mêmes acteurs. Les interdépendances dans le processus de production et le degré de légitimité
déterminent le rendement de leur capital social. Les acteurs financiers comme les gestionnaires de
fonds tireraient profit des réseaux ouverts, alors que leurs fournisseurs comme les agences de notation
extra-financières auraient plutôt intérêt à développer des réseaux cohésifs et fermés.
Le dernier exemple confirme le rôle des incertitudes sociotechniques dans le rendement des réseaux
personnels (Comet 2007). Il concerne le lien entre capital social et profitabilité dans quatre corps de
métier du bâtiment. Ces corps de métier occupent des positions différentes dans le process de
production, qui déterminent le degré d’interdépendance des entreprises sur les chantiers. De plus, le
degré de spécialisation varie également. Or les réseaux des entrepreneurs n’ont pas le même effet en
fonction de ces caractéristiques sociotechniques. Les entreprises de maçonnerie, plus autonomes sur
les chantiers, et d’électricité, plus spécialisées, voient leur marge bénéficiaire augmenter avec
l’ouverture de leur réseau. Les entreprises de plomberie, moins autonomes et plus diversifiées, tirent
au contraire avantage de réseaux fermés.
La relation entre performance et ouverture des réseaux sociaux n’est donc pas linéaire. A partir de ces
exemples, on peut dresser un modèle général tenant compte du contexte d’action. Quand un acteur
occupe une position subordonnée et bénéficie de peu de légitimité, la relative fermeture de son réseau
lui permet un meilleur contrôle de son activité, d’autant plus que celle-ci est soumise à de fortes
incertitudes. Il peut en cas de difficulté compter sur la coopération d’alliés sûrs. Cependant, le
rendement de son réseau décroît à mesure qu’il acquière une meilleure maîtrise de son travail, grâce à
ses connaissances de l’organisation et de son activité. L’étape suivante consiste non plus à se protéger
des incertitudes, mais à tenter d’en tirer profit. Quand la légitimité et l’autonomie d’un acteur se
consolident, les réseaux ouverts peuvent alors devenir des sources d’opportunité. Cette dynamique
concurrentielle mériterait néanmoins d’être éprouvée à partir d’enquêtes longitudinales.
Références
Burt, R. S. (1992) Structural holes: The social structure of competition. Cambridge (Massachussetts) and
London (England): Harvard University Press.
Burt, R. S. (2005) Brokerage and Closure: An Introduction to Social Capital. New York: Oxford University
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Foundation, Prague.
Dynamique des réseaux sociaux, apprentissage collectif et controverses :
le modèle de la toupie
Dynamics of Advice Networks, Collective Learning and Controversies:
A Spinning Top Model
Paola TUBARO
CMH -CNRS, Ecole Normale Supérieure, EconomiX Nanterre
[email protected]
Emmanuel LAZEGA
Professeur Université Dauphine, IRISES/CERSO
CMH-CNRS, Paris
[email protected]
Lise MOUNIER
CMH-CNRS, Ecole Normale Supérieure, Paris
[email protected]
Mots clés : Apprentissage intra-organisationnel, réseaux intra-organisationnels, dynamique des
réseaux sociaux, organisations knowledge intensive.
Nous proposons le modèle de la toupie comme métaphore heuristique pour la compréhension de
l’apprentissage collectif intra-organisationnel – un processus social complexe, évolutif et interactif
(Lazega, 2006). Le modèle rend compte du fait qu’une élite stabilisée d’acteurs seniors capitalise des
savoirs utiles dans une organisation dont les règles de fonctionnement imposent aux membres une
rotation rapide et systématique, et par là un fort turnover relationnel –une dynamique qui pourrait
facilement menacer l’accumulation et le partage des connaissances.
L’image de la toupie, que nous prenons comme point de départ, suggère bien sûr un mouvement de
rotation, correspondant au turnover relationnel, qui crée et détruit sans cesse des relations entre les
membres d’une organisation ; avec, en même temps, un axe de rotation stable, représentant l’élite qui
centralise la connaissance et l’information produites par et dans l’organisation ; et, finalement, un
équilibre fragile entre ces composantes, dépendant aussi bien des caractéristiques de l’élite que de la
structure de l’organisation dans son ensemble.
L’apprentissage intra-organisationnel, vu comme un processus relationnel et interactif, peut être saisi
par la manière dont les acteurs établissent leurs connexions dans un réseau de conseil. En particulier,
notre recherche s’appuie sur une étude longitudinale des réseaux de conseil entre les 240 juges du
Tribunal de Commerce de Paris. L’enquête a été réalisée selon un design longitudinal, avec trois
mesures du réseau, obtenues respectivement en 2000, 2002 et 2005. A chaque fois, les membres (tous
juges consulaires, provenant du monde des affaires, élus par la Chambre de Commerce locale et
exerçant leurs fonctions en tant que bénévoles) ont été interviewés sur leurs relations de conseil à
l’intérieur du Tribunal. Nous testons statistiquement les hypothèses sur la dynamique de
l’apprentissage intra-institutionnel suggérées par la métaphore de la toupie à l’aide des approches dites
p2 (Van Duijn, 1995; Lazega et Van Duijn, 1997; Van Duijn et al., 2004) et Siena (Snijders, 2001,
2005).
Nous observons, d’abord, la présence d’une petite élite de juges très centraux, auxquels s’adresse un
nombre très élevé de demandes de conseil ; cette élite est assez stable dans le temps, les juges les plus
centraux lors de la première observation tendant à le devenir de plus en plus lors de la deuxième (et, de
façon similaire, les individus les plus centraux à la deuxième vague tendant à le devenir de plus en
plus à la troisième). Comme la littérature l’a déjà constaté (Lazega et Van Duijn, 1997; McPherson et
al., 2001), la présence d’une hiérarchie de dominance n’exclut pas pour autant une structuration
complexe de la périphérie du réseau, caractérisée par la formation de relations homophiles entre les
membres. En particulier, nous observons la création de liens homophiles basés sur l’appartenance à la
même Chambre du Tribunal ; ceux-ci témoignent, par ailleurs, des liens importants entre la structure
formelle de l’organisation et la formation de relations informelles de conseil.
Or ces liens sont susceptibles d’être détruits par le mouvement de rotation annuelle d’une Chambre à
l’autre, imposé par les règles de fonctionnement du Tribunal, ce qui donne lieu à un turnover
relationnel fort dans la sélection des conseillers, et peut expliquer l’émergence de l’élite de conseillers.
Cependant, la modélisation que nous réalisons avec Siena montre une centralisation puis une
décentralisation de ce réseau de conseil, avec un mouvement apparemment cyclique, dont l’explication
repose sur les réactions des membres de l’élite à la surcharge qu’un nombre trop élevé de demandes de
conseil peut engendrer.
Le modèle est par la suite enrichi, dans le but de mieux saisir les caractéristiques des membres de
l’élite et leurs rapports avec les autres juges. Il s’agit, en particulier, d’identifier d’autres effets
d’homophilie, relevant cette fois-ci de l’appartenance à un secteur d’activité professionnelle (en
distinguant, surtout, les juges issus de la banque et de la finance par rapport aux autres) et du domaine
de spécialisation (la différence la plus importante concernant le fait d’avoir ou non une formation
juridique). En particulier, la modélisation fait ressortir la position très centrale et la fermeture relative
du sous-groupe des banquiers-juristes, particulièrement bien représentés au Tribunal.
Nous examinons enfin les effets de ce processus sur l’évolution d’une controverse en cours dans
l’institution de régulation conjointe des marchés qu’est le Tribunal de Commerce de Paris. L’enquête
menée fournissait des informations sur l’orientation normative des juges, en utilisant la lecture et le
commentaire de cas d’espèce de jugements ; en particulier, elle mesurait la propension des juges à
intervenir dans des litiges de type intra-organisationnel, opposant les actionnaires d’une entreprise les
uns contre les autres. Sachant que les banquiers sont généralement plus favorables que les autres juges
à ces formes d’intervention (Lazega et al., 2007), la modélisation statistique réalisée avec Siena aide à
mieux comprendre l’impact du secteur bancaire et de son orientation normative sur la régulation de
l’économie, et permet de mettre au jour les problèmes d’impartialité qui peuvent émerger.
Ainsi, avec la métaphore de la toupie, l’analyse statistique dynamique de réseaux observés éclaire des
aspects jusqu’ici peu connus du processus d’apprentissage intra-organisationnel.
Références
Lazega, Emmanuel. 2006. « Capital social, processus sociaux et capacité d’action collective », in Antoine Bevort
et Michel Lallement (éds.), Capital social : Echanges, réciprocité, équité, Paris, La Découverte, 213-225.
Lazega, Emmanuel, Lise Mounier, et Ana Maria Falconi. 2007. Partage des compétences et des usages du
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Snijders et al. (éds.) SSS '95. Symposium Statistische Software, nr. 7. Toeval zit overal: programmatuur voor
random-coefficient modellen: 113-131. Groningen, iec ProGAMMA
ATELIER 5
Capital social et outil de gestion 1
Animateur :
Michel Ferrary
Professeur, CERAM Sophia Antipolis
Structuration d'un réseau social et communication externe : la Chambre de
Commerce et d’Industrie comme Centre de services partagés, socle de
l’« apprentissage coopérationnel »
Arnaud BANOUN
Doctorant, IAE Université Paris 1
GREGOR, ATER Université d’Auvergne
[email protected]
Marie-Jeanne BRIGHT
Doctorante, IAE Université Paris 1
GREGOR, PRCE IUT GEA, Université d’Auvergne
[email protected]
Mots clés : Réseaux sociaux, Communication, Pôle de compétitivité, Centre de services partagés,
Apprentissage coopérationnel
Face à une concurrence toujours plus oppressante, les grandes entreprises industrielles adoptent une
stratégie de recentrage sur leur coeur de métier depuis plusieurs années. Ce mouvement a eu pour
conséquence des vagues d’externalisation massives, les grandes organisations se séparant d'une ou
plusieurs de leurs activités qu'elles délèguent à un ou plusieurs prestataires extérieurs. Cette évolution
de la structure des organisations ouvre la voie à un marché potentiel particulièrement important pour
les petites et moyennes entreprises qui se voient ainsi offrir de nouvelles opportunités.
Ces dernières se trouvent cependant confrontées à une évolution des exigences de leurs donneurs
d’ordres en matière de demande d’offres globales, de partage de risques ou bien encore de contraintes
de coûts et d’économies d’échelle. Pour faire face à ces changements qui nécessitent une forte capacité
d’adaptation, en Auvergne, des entreprises de la sous-traitance aéronautique, notamment de la
mécanique, se sont regroupées au sein de l’association AVIA. AVIA a été créée en 1993. Après avoir
connu une baisse d’activité, elle a repris sous une nouvelle présidence en 2003. Cette « re-naissance »
a coïncidé avec une politique volontariste de la CCI pour afficher l’Auvergne comme quatrième pôle
aéronautique français et par la suite lui permettre de se positionner dans la démarche des pôles de
compétitivité. Cette reconstruction virtuelle d’une grande organisation conglomérée au travers de ce
réseau de dirigeants met en évidence le besoin d’un point d’ancrage commun, qui est ici représenté par
la CCI. Dans ce contexte, la CCI joue un rôle de catalyseur et d’interface logistique, véritable Centre
de Services Partagés (CSP), moteur de la structuration du réseau.
L’objet de notre recherche est de souligner et d’étudier les enjeux ainsi que les déterminants d’une
telle structuration (De La Ville, France, 2004). Comment celle-ci est-elle rendue possible ? Dans
quelle mesure la communication externe du réseau au travers de la CCI engendre-t-elle des retombées
collaboratives entre ses membres et son environnement territorial, national voire international (Michel
et al., 2000) ? L’appropriation de ce CSP (De La Villarmois et al., 1991 ; Quinn et al., 2000) par les
acteurs du réseau semble être à la source d’une meilleure cohésion interne et d’un sentiment
d’appartenance. Comment le CSP matérialise-t-il l’existence du réseau aux yeux de ses membres ?
L’objectif de ces PME est d’arriver à terme à proposer des offres globales (Dibiaggio, Ferrary, 2003)
aux grands donneurs d’ordres, d’où la nécessité pour celles-ci de s’organiser et de s’entendre. Au-delà
de ce besoin de cohésion, le CSP est le support d’un « apprentissage coopérationnel » dont nous
tenterons d’étudier les contours.
A l’heure des pôles de compétitivité qui représentent une démarche volontariste de l’Etat en faveur de
l’innovation, notre travail s’intéresse aux démarches et pratiques managériales (Edouard et al., 2004)
en amont de leur mise en œuvre, sur le terrain des régions. La contribution originale de notre papier est
de mettre l’accent sur la communication externe au travers d’un point d’ancrage commun – le CSP –
comme moyen de structuration d’un réseau social (Granovetter, 1973, 1985, 1994, 2000, Huault, 1998,
Laville et al., 2000) tant à l’interne pour la cohésion des acteurs qu’à l’externe pour la défense d’une
identité territoriale (par la valorisation de compétences spécifiques (Malaval, Bénaroya, 2001; Kotler,
Gertner, 2002).
Pour cela, nous mobiliserons dans une première partie, le concept de relation (Marion, 2000)
et ses incidences sur la façon d’aborder les notions de réseau d’entreprises, de contrat (Powell, 1990;
Williamson, 1994), de confiance (Charreaux, 1998 ; Mangematin, 1999), de capital relationnel
(Froehlicher, 1998) et de capital social (Bourdieu, 1980; Paturel et al., 2005).
Dans un second temps, nous présenterons ce réseau de dirigeants (Baillette, 2005) en retraçant son
évolution depuis sa naissance jusqu'à son intégration au pôle de compétitivité ViaMéca tout en mettant
en lumière la fonction de CSP assurée par la CCI. Nous chercherons à comprendre comment les
interactions entre les acteurs, par le biais de l’outil « communication externe » construisent la réalité
qu’ils vont partager. Nous avons donc adopté une approche inductive en utilisant la Méthode des cas
(Yin, 1994 ; Geindre, 2004). A partir d’une recherche exploratoire nous appréhendons le contexte
professionnel de l’association et les objectifs stratégiques à la fois du réseau et de la CCI. Nous
appuyons notre étude sur 26 entretiens menés auprès des acteurs privés et de la CCI. Ces entretiens,
basés sur la perception des acteurs du fonctionnement du réseau et de son utilité ont permis de faire
ressortir l’importance du rôle de la CCI comme centre de services partagés, outil indispensable dans le
processus de structuration du réseau.
Dans un troisième temps, nous tenterons de cerner les contours du concept d’ « apprentissage
coopérationnel », préambule à une approche collaborative innovante du marché, et indicateur potentiel
du degré de maturité d’un réseau social de dirigeants.
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La construction de savoirs d’action en contexte de réseaux de santé : vers
une opérationnalisation de la gestion paradoxale de dialogue
Christelle BRUYERE
CRET-LOG
Université Aix-Marseille II
[email protected]
Mots clés : réseau, santé, complexité, paradoxe, stratégie, savoir d’action
L’organisation du système de santé français est au cœur des problématiques actuelles : cloisonnement
excessif du système de santé, développement de pathologies chroniques nécessitant un suivi des soins,
prévention insuffisante, complexification de la trajectoire du patient… Les réseaux de santé, qui se
développent de façon croissante depuis une vingtaine d’années, prennent la forme d’une réponse
organisationnelle cohérente et innovante pour faire face aux nouveaux défis du système de santé
(Schweyer et al., 2002). Ils sont apparus dans les années quatre-vingt qui ont été marquées par les
premiers cas de sida diagnostiqués en France. La rapide diffusion de cette maladie a mis en évidence
les lacunes d’un système de soins trop cloisonné pour permettre une prise en charge pluridisciplinaire.
Les réseaux de santé se sont alors construits autour de la conviction des acteurs de la santé qu’il
semblait impossible d’aboutir à une solution seul face au problème commun soulevé. De nombreux
réseaux spontanés reposant sur le bénévolat sont ainsi nés dans les années quatre-vingt et ont par la
suite été soutenus par l’Etat qui a multiplié les réformes pour encourager leur développement autour
de pathologies complexes et/ou chroniques (sida, cancer, diabète…) ou de populations en difficultés
médico-sociales (population âgée, adolescents en difficultés…). La multiplication des textes s’est
accompagnée d’un foisonnement de pratiques locales.
Les réseaux de santé encouragent ainsi la coordination des professionnels de santé pour mettre en
place une prise en charge globale qu’un professionnel, isolé dans son domaine de compétences, ne
pourra assurer. Ils se tissent sur un socle sanitaire et social existant caractérisé par son fonctionnement
bureaucratique. Ils ne cherchent pas à créer une offre de soin concurrente au mode de prise en charge
traditionnel mais ils se nourrissent des ressources existantes et s’appuient sur des réseaux plus
invisibles qui leur préexistaient (Bercot, De Conninck, 2002). Ce sont des réseaux d’acteurs aux
compétences spécifiques complémentaires. Ils renvoient davantage à une logique d’organisation qu’à
une configuration organisationnelle type (Claveranne, Pascal, 2001 ; Desreumaux, 2001 ; Fabbe
Costes, Lièvre, 2002 ; Josserand, 2007 ; kalika, 2000 ; Louart, 1996 ; Offner, 1996 ; Pesqueux,
Ferrary, 2004). Cette logique d’organisation fait référence au concept de réseau clignotant (Amans et
al., 2006) : les réseaux de santé prennent figure de chaînes potentielles d’acteurs à activer selon les
besoins de santé (Teil, 2001). La confiance et la potentialité des relations sont les principaux garants
de la pérennité des liens.
L’objet de cette communication n’est pas de dénoncer l’enthousiasme pour les réseaux de santé mais
de questionner cette apparente utopie médico-sociale laissant entrevoir une harmonie heureuse entre
des professionnels de soins d’horizons différents animés par un profond désir de coordination en vue
de concourir au bien être collectif (Dorfiac-Laporte, 2001). Nous souhaitons ainsi comprendre
comment les acteurs de la santé appréhendent cette nouvelle forme organisationnelle. Que peut-on
attendre d’un réseau de santé ? Qu’en est-il de leur réalité de fonctionnement ? Les éléments de
réponse apportés à ces questionnements au moyen d’une première approche exploratoire de quatre
réseaux de santé laissent entrevoir une réalité difficile. L’analyse des points de blocage à la mise en
œuvre des réseaux de santé révèle une situation de gestion complexe et paradoxale. La revue de
littérature préconise le recours à une stratégie paradoxale de dialogue pour faire face à cette situation
(Barel, 1989 ; Perret, Josserand, 2003). Toutefois, la question de son opérationnalisation reste entière.
Comment les acteurs de la santé investis dans la gestion d’un réseau de santé font-ils face aux
paradoxes en présence ? Nous recourons ainsi à une nouvelle exploration du terrain reposant sur
quatre études de cas afin d’identifier et de stabiliser des savoirs d’action (Avenier, Schmitt, 2007 ;
Barbier, 1996 ; Lièvre, 2004) qui pourront guider la gestion paradoxale des réseaux de santé. Notre
objectif est d’étudier les pratiques des acteurs de terrain en prise directe avec la gestion des réseaux de
santé. Les résultats des entretiens nous orientent alors vers la voie d’une régulation ago-antagoniste de
type « réseau – hiérarchie » (Bernard Weil, 2002, 2003 ; Lémieux, 1993 ; Martinet, 1990).
Bibliographie
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Réseau social, information circulante et efficience organisationnelle.
Une illustration à partir du fonctionnement de l’ANPE
Pascal LIEVRE
Maître de Conférences en Sciences de Gestion, HDR,
Université d’Auvergne, IUP de Management, Clermont,
CRET-LOG, EA 881, Université Aix-Marseille II
CRCGM, Université Blaise-Pascal, Groupe ESC Clermont.
[email protected]
Mots clés : réseau social, réseau technique, information circulante, efficience organisationnelle,
ANPE
L’objet de cette contribution est de s’intéresser à la nature de l’information qui circule entre les
membres d’un réseau social ainsi que sur les conséquences afférentes éventuelles en matière
d’efficience organisationnelle. Depuis les travaux fondateurs de Granovetter (1973), repris, étendus
par toute une littérature anglo-saxonne (Coleman, 1990, Burt 1992..), il est admis que la mobilisation
d’un réseau social permet d’accéder plus rapidement, plus surement, à des « informations » riches,
variées en fonction du but recherché : un emploi, un logement… Mais la notion d’information est
appréhendée d’une manière assez fruste : l’information est une donnée que l’on possède ou pas, un
simple message sans problème d’explicitation, sans problème de signification ou d’interprétation.
Comme l’exposent Barret, Huault, Picq (2006) ce qui est mis en avant dans ce type de travaux est le
caractère non redondant de l’information obtenue qui provient essentiellement de la mobilisation des
liens faibles. Des travaux récents se sont engagés à mieux spécifier la nature de l’information circulante dans un réseau social c'est-à-dire à caractériser la nature de l’information échangée en fonction
du lien entre l’émetteur et le récepteur et à envisager les conséquences en matière de performance dans
la réalisation d’une action collective. Nous pouvons évoquer à ce propos le travail d’Hansen (1999)
qui montre les niveaux de performance des équipes projets selon les liens faibles ou forts entretenus
dans leurs organisations respectives en fonction de la nature de l’information recherchée. Les liens
faibles renforcent la performance des équipes projets lorsque ceux-ci sont mobilisés pour accéder à
une information simple et codifiée ; pour les liens forts, ceci est vérifié pour accéder à une information
complexe et tacite. Ferrary et Pequeux (2004) dans le travail engagé sur les sociétés de capital risque
dans la Silicon Valley, montrent qu’en situation d’incertitude, seuls les réseaux sociaux reposant sur
des liens forts permettent de faire circuler et de qualifier les bonnes informations indispensables au
fonctionnement du marché (Barret et alii, 2006). Dans la même ligne Ferrary (2006) proposera
d’identifier l’évaluation du risque au sens de Knight pouvant être réalisée à partir d’une information
explicite et l’évaluation de l’incertain à une information tacite. Mobilisant les travaux de Nonaka
(1994), il renvoie la circulation des connaissances tacites à des interactions interindividuelles c'est-àdire des liens forts et la circulation des connaissances explicites à des liens faibles.
Nos travaux s’inscrivent dans cette perspective de spécifier la nature de l’information circulante en
fonction des liens qui s’établissent entre les acteurs et d’en dégager des résultats en matière
d’efficience organisationnelle. A partir des travaux de Sfez (1992) sur la communication, nous proposons de faire une distinction entre deux types d’information circulante : une information rationnelle
centrée exclusivement sur le message et une information relationnelle où le message ne prend son sens
qu’en rapport avec les liens établis entre l’émetteur et le récepteur. A partir d’une investigation de
l’ANPE conçue comme un système de traitement de l’information, nous montrerons qu’il est possible
de décliner deux modes d’ajustements entre des offres et des demandes d’emploi selon la nature de
l’information circulante. Ainsi, l’ANPE peut fonctionner comme un système technique de transmission d’information ou comme un réseau social institutionnel. Les résultats obtenus mettent en avant
que l’ANPE est a minima deux fois plus efficiente lorsqu’elle fonctionne plutôt avec de l’information
relationnelle qu’avec de l’information rationnelle. En conclusion nous proposerons des pistes de
réflexion pour rendre compte de ce différentiel en termes d’efficience organisationnelle mais nous
essayerons aussi d’en dégager des conséquences en matière de mode de pilotage.
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Gestion des connaissances et capital social : quelles inter-relations ?
Anne ROUSSEAU
Centre de Recherche Public Henri Tudor,
Centre d’Innovation par les Technologies de l’Information, Luxembourg
Philippe VALLOGIA
Michaël BENEDIC
CEREFIGE, Pôle Lorrain de Gestion, Nancy
Christophe SCHMITT
CEREFIGE, Pôle lorrain de Gestion, Nancy
[email protected]
Mohamed BAYAD
CEREFIGE, Pôle Lorrain de Gestion, Nancy
Mots clés : Capital social, gestion des connaissances, dynamique, inter-relations
Dans le contexte de l’économie de la connaissance, les actifs immatériels des organisations sont au
cœur du processus de création de valeur économique (OCDE, 1996 et Schmitt, 2004) et font donc
l’objet d’une attention particulière. Ces dernières années, les recherches en management stratégique
consacrées au knowledge management (KM) se sont multipliées en parallèle de celles consacrées au
capital social (Adler and Know, 2002 ; Mc Elroy, 2002 ; etc). Toutefois, si la littérature reconnaît des
attributs communs à ces concepts (et en particulier un rôle de catalyseur dans le processus de diffusion
et de création de connaissances), rares sont les travaux de recherche qui se sont intéressés aux liens
existants entre ces deux notions. Dans la foulée des travaux de Nahapiet et Ghoshal (1998), cette
communication propose un schème conceptuel permettant d’appréhender la dynamique des relations
entre gestion des connaissances et capital social dans une perspective Resource-Based (Barney, 1991 ;
Grant, 1996)
Si les dispositifs de gestion des connaissances ont pour finalité première de favoriser l’échange et la
création de connaissances dans les organisations, certaines recherches ont également mis en exergue le
rôle fondamental que pouvait jouer le capital social dans ce processus (Nahapiet et Ghoshal, 1998). Le
capital social permettrait ainsi de réaliser ce qui est attendu des démarches de gestion des
connaissances. Dès lors se pose la question de la relation et de l’articulation entre gestion des
connaissances et capital social.
Pour tenter d’apporter des éléments de réponses à ces questions, nous articulerons notre raisonnement
autour de trois parties. La première appréhende les différents dispositifs de gestion des connaissances,
la seconde présente les différentes dimensions de ce capital social et la troisième aborde la question de
la relation entre gestion des connaissances et capital et la nécessité de dégager un scheme conceptuel
pour analyser cette relation.
Les différents dispositifs de gestion des connaissances
Les démarches de gestion des connaissances peuvent être positionnées sur un continuum qui va d’une
approche centrée essentiellement sur l’informatique à une approche plus axée sur les ressources
humaines. Les travaux de Berdugo et Sene (2000) proposent une classification des dispositifs KM qui
rend compte de ce continuum. Ces auteurs distinguent trois types de stratégies de gestion des
connaissances : la capitalisation, la personnalisation et la production. Ces stratégies se différencient
tant par le type de connaissances qui en est l’objet que par les acteurs qui la soutiennent et les
pratiques et dispositifs mis en oeuvre. Dès lors, elles interagissent différemment avec le capital social.
Les dimensions du capital social
Nous appuyant sur les travaux désormais célèbres de Nahapiet et Ghoshal (1998), nous définissons le
capital social comme l’agrégation des ressources encastrées et disponibles dans le réseau de relations
pour un individu ou une organisation. Nahapiet et Ghoshal distinguent trois dimensions du capital
social :
- La dimension structurelle qui correspond à l’ensemble des relations présentes au sein de
l’organisation (la configuration du réseau, sa stabilité ainsi que la nature et la fréquence des
relations entre les membres qui le composent).
- La dimension cognitive qui renvoie à la compréhension collective grâce à des représentations
et un langage communs (buts communs, culture commune).
- La dimension relationnelle caractérisée par le niveau de confiance entre les membres et le
niveau de partage des normes et obligations.
Les travaux de ces auteurs ont montré comment chaque dimension du capital social pouvait favoriser
le processus d’échange et de combinaison de connaissances.
Gestion des connaissances et capital social : quelles relations ?
Si les liens entre les dispositifs de gestion des connaissances et le capital social apparaissent souvent
en filigrane dans la littérature consacrée à la valorisation du capital intellectuel, force est de constater
l’absence criante de schème conceptuel pour analyser et mettre en évidence cette relation. La
proposition faite ici servira par la suite, à déterminer de manière empirique dans quelle mesure chaque
dispositif de gestion des connaissances peut interagir avec chacune des dimensions du capital social.
Bibliographie
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17–40.
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Construction sociale du changement en ergonomie et réseaux sociaux : vers
une conduite de projet orientée « conception d'organisations capacitantes »
Fabien COUTAREL
Département d’ergonomie, IDC, Université Bordeaux 2
[email protected]
François DANIELLOU
Département d'ergonomie, IDC, Université Bordeaux2
Franç[email protected]
Mots clés : Conduite de projet en ergonomie, conception d'organisations capacitantes, complexité
des situations de travail, prévention durable et innovation.
Les interventions ergonomiques, qui visent l'optimisation des compromis entre santé au travail et
efficacité des systèmes de production, se confrontent régulièrement aux organisations en place dans les
systèmes de travail et aux manières installées de les piloter. La transformation de l'organisation est
progressivement devenue une cible explicite de l'ergonome et la mobilisation des acteurs un enjeu
pour cela, que ce soit en termes d'efficacité des installations conçues ou en termes de santé des acteurs
concernés. La conduite de projet en ergonomie s'est donc progressivement structurée afin de tenir
ensemble ces deux enjeux : transformer l'organisation du travail et impliquer les acteurs de l'entreprise
dans l'intervention.
Les travaux concernant les réseaux sociaux nous amènent à réinterpréter nos démarches et à en
envisager de possibles développements. Ils nous conduisent tout d'abord à porter davantage d'attention
au fait que réunir pour le projet des acteurs de l'entreprise, c'est aussi perturber l'état et possiblement la
nature des interactions sociales existantes. Les critères de coopérations précisés par la littérature nous
aident à qualifier ces interactions constitutives d'une organisation à transformer.
L'organisation du projet - appréhendée comme la mise en place d'un réseau social particulier au sein
duquel les interactions sont pour partie définies par les règles, pratiques et outils construits
collectivement et mobilisés par les acteurs - est l'occasion d'expérimenter une nouvelle voie de
coopération entre les acteurs, susceptible de vivre au-delà du projet initial. La description de la
capacité de certains réseaux sociaux à maintenir des liens faibles avec d'autres acteurs pour s'adjoindre
et accueillir de nouvelles ressources, qui seront nécessaires aux spécificités des futurs projets, nous
invitent à proposer des développements concernant nos propres démarches. Il ne s'agirait plus
simplement de concevoir une nouvelle organisation pour les besoins spécifiques du projet, visant à
perdurer au-delà dudit projet. Il s'agirait aussi de donner à l'organisation mise en place les capacités de
son propre dépassement, de sa propre évolution vers des configurations qui ne seront pas identiques.
Cela change considérablement la cible de l'intervention : ce n'est plus le projet en lui-même, mais les
conditions organisationnelles de son propre dépassement.
Construire collectivement par l'intervention de nouveaux réseaux sociaux, de nouvelles règles, et de
nouveaux outils, ainsi que les compétences nécessaires partagées collectivement à l'évolution de cette
organisation est l'enjeu. Nous proposons d'appeler "organisation capacitante" une telle organisation,
constituée des réseaux sociaux en capacité d'évoluer, et qui serait à même d'apprécier les besoins
spécifiques en termes de ressources (par exemple de compétences nouvelles) associés aux projets
successifs, et donc soit d'accroître ces ressources en son sein, soit de revoir les objectifs associés au
projet.
Une organisation capacitante, serait une organisation capable de préserver les capacités à faire face
aux variabilités de la production et aux changements réguliers dont elle est la cible, voire à anticiper
ces variabilités, ce qui en ferait alors une organisation proactive. Nous défendons donc la perspective,
qui consisterait à orienter la conception de réseaux sociaux pour le projet vers la conception
d'organisations capacitantes, constitue à la fois une orientation pertinente pour développer les
capacités d'innovation, mais aussi celles d'une prévention durable. Nous proposons que la formation
des acteurs appartenant au nouveau réseau construit pour le projet puisse constituer une voie pertinente
pour y arriver. Il s'agit de former les acteurs à la complexité des situations de travail, dont les
conséquences se mesurent tant en termes de santé qu'en termes de performance, ainsi qu'aux
méthodologies utilisées en ergonomie pour décrire puis agir sur cette complexité. Les acteurs du
réseau acquerraient ainsi la capacité à identifier leurs propres limites, ainsi que la nature des ressources
à mobiliser pour construire de nouveaux réseaux sociaux pertinents au regard spécificités du projet.
Enfin, précisons que nos propos se basent uniquement sur un essai d'explicitation des implications de
certains résultats concernant les réseaux sociaux sur les démarches de conduite de projet en
ergonomie. Il conviendra donc par la suite de confronter les hypothèses formulées à des démarches de
terrain.
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ATELIER 6
Capital social et outil de gestion 2
Animateur :
Christophe Baret
Professeur, Centre de recherche Magellan,
Université Lyon 3
La contribution de l’animateur dans la production et la mobilisation du
capital social au sein d’un réseau inter firmes.
Isabelle BORIES-AZEAU
Docteur en Sciences de Gestion
PAST - IUT de Montpellier, site de Béziers
CREGO-ORHA, Université Montpellier 2
[email protected]
Claude FABRE
Maître de Conférences - IUFM de Montpellier
CREGO-ORHA, Université Montpellier 2
[email protected]
Patrick FAILLENET
Animateur du réseau CAMDIB et gérant de la société ALMATEC
Béziers
[email protected]
Anne LOUBES
Maître de Conférences - IAE de Montpellier
CREGO – ORHA, Université Montpellier 2
[email protected]
Mots clés : animateur, rôle, réseau, gouvernance, Système Productif Local (SPL), capital social,
investissement relationnel.
Les réseaux inter organisationnels irriguent notre territoire. Qu’ils aient la forme de districts
industriels, de clusters, de systèmes productifs locaux (SPL) ou encore de pôles de compétitivité, ils
sont fondés sur des relations d’alliance et de coopération qu’il est possible d’appréhender à la lumière
de la théorie des réseaux sociaux (Baret et al. 2006). Ces maillages permettent à des entreprises,
principalement des PME, dans le cas des SPL, de se regrouper autour de projets communs dont la
première finalité est l’action économique. Outre le fait qu’ils s’appuient sur des formes particulières
d’organisation dépassant la dichotomie classique marché/hiérarchie (Williamson, 1975), ces maillages
interentreprises se caractérisent par une relation forte avec leur territoire et leur environnement socioéconomique, d’où les expressions « réseaux à base territoriale » ou « réseaux territorialisés » (voir
par exemple Elhinger et al., 2007). Au-delà des échanges marchands en tout genre, une relation sociale
se constitue entre les membres du réseau, et entre ces derniers et les parties prenantes extérieures au
réseau (Capiez et Girlando, 2004). Cet échange ainsi que la ressource qu’il procure forme le capital
social « constitué de l’ensemble des ressources actuelles ou potentielles, accessibles grâce à des
réseaux sociaux » (Putman 1995 ; Nahapiet et Ghoshal, 1998) ; il est à la fois la relation et la ressource
qu’elle procure. Le capital social produit et mobilisé dans ce contexte n’apparaît pas de façon
naturelle. Les interrelations qui se développent au sein des réseaux d’entreprises ne sont pas
spontanées mais en partie construites par des processus facilitateurs (Mac Evily et Zaheer, à paraître)
soutenus au niveau financier mais aussi parfois aux niveaux logistique et technique par les pouvoirs
publics. Si ces institutions expriment leurs attentes en jouant un rôle prépondérant dans la mise en
place du réseau, en favorisant les rencontres et les échanges en tous genres (réunions, aides et
accords), la médiation (Huault 2004), et le financement des actions collectives, leurs positions
extérieures leurs imposent de faire reposer sur les acteurs du réseau les résultats attendus. D’où
l’intérêt d’une analyse de la structure, du fonctionnement et de la gouvernance des regroupements
d’entreprises à base territoriale, et en particulier du rôle de l’animateur de réseau pour porter ces
structures et assurer l’interface entre le réseau et son environnement. Acteurs souvent centraux, les
animateurs ont un rôle spécifique encore très peu connu que nous tenterons de mieux cerner autour du
questionnement suivant : Comment produire et mobiliser du capital social dans le cadre de réseaux
inter firmes ? Comment ce capital social émerge-t-il puis se transforme-t-il au cours de l’action ?
Quel est le rôle particulier de l’animateur dans la production et la mobilisation du capital social?
Quels sont ses leviers d’action ?
Afin d’apporter des éléments de réponse à cette problématique, nous avons réalisé une étude
qualitative et multi acteurs qui porte sur un réseau d’entreprises, labellisé SPL, de la filière du travail
des métaux et nommé Club Alliance Métaux pour le Développement des Industries du Bitterois
(CAMDIB). Ce réseau bénéficie d’une notoriété régionale et nationale, notamment parce qu’il est le
plus ancien des réseaux d’entreprises régionaux mais aussi par ses résultats et son impact sur le
développement économique et social du territoire.
Pour mieux appréhender le rôle de l’animateur, le délimiter et l’inscrire dans un mouvement complexe
de forces économiques et financières, institutionnelles et politiques, humaines et relationnelles, nous
avons choisi une approche contextuelle et multi acteurs qui permet de cerner à la fois, les
représentations des acteurs pertinents du réseau et positionnés soit dans le réseau, soit à ses frontières
(dirigeants de Camdib, associations professionnelles, collectivités territoriales locales, Etat : DRTEFP,
DRIRE, syndicats, …). Au total, 34 entretiens semi directifs ont été réalisés. Le récit de l’animateur
constitue également un matériau très utile. Il permet une lecture historique des grands et petits
évènements du réseau qui sont au cœur des actions qu’il a portées
Cette étude met en évidence le rôle central de l’animateur en tant que « facilitateur » de capital social
dans les réseaux d’entreprises territorialisés. Les enjeux sont évidents puisque le capital social est une
ressource essentielle du réseau, propice à l’émergence de compétences collectives et donc d’avantages
concurrentiels spécifiques (Josserand, 2004, Nahapiet et Ghoshal, 1998 ; Adler et Kwon, 2002 ;
Bouty, 2000…). Face à ces enjeux, les missions de l’animateur et les compétences qu’il doit déployer
sont multiples, par exemple : favoriser les relations et les connexions à l’intérieur et à l’extérieur du
réseau, rechercher en permanence des ressources externes pour le développement économique et
social du réseau, contribuer à la gouvernance du réseau, en participant à la mise en place des règles de
fonctionnement et à l’identification des enjeux économiques, sociaux et territoriaux, favoriser la mise
en relation de la stratégie et de la GRH, contribuer à l’affirmation et à l’ancrage du réseau dans son
territoire.
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La tontine d’entreprise serait-elle un outil de développement du capital
social en contexte africain ? Leçons du cas camerounais
Raphaël NKAKLEU
Chargé de Cours au département de Gestion des Ressources Humaines
ESSEC, Université de Douala, Cameroun
Centre d’Etudes et de Recherches Africaines en Management et Entrepreneuriat,
Chercheur Associé au BETA, UMR/CNRS Strasbourg
[email protected]
Mots clés : Capital social, Capital social groupal, Capital social organisationnel , Tontine
d’entreprise, Organisations africaines
Le capital social, en tant que capital des relations sociales fondées sur la confiance, le partage de
valeurs et de normes de réciprocité dans les échanges inter-individuels, est reconnue comme une
ressource intangible et réticulaire dans la conduite d’affaires sociales (Bourdieu, 1986 ; Coleman,
1988 ; Burt, 1992 ; Nahapiet et Ghoshal, 1998 ; Arrègle et al., 2002). Dans le cadre des relations intrafirmes, le capital social est considéré comme une source d’avantage organisationnel en raison de
l’importance des relations sociales dans l’action collective finalisée. Or, il se trouve qu’en situation
interculturelle ou de dualité de coordination par supervision directe et par ajustement mutuel, le capital
social peut constituer soit un levier soit un frein de l’atteinte des objectifs organisationnels voire de
l’efficience organisationnelle, compte tenu des jeux de pouvoir entre acteurs dans les organisations.
Aussi nous interrogeons-nous sur les conditions de passage du capital social groupal créé par des
groupes d’individus au sein d’une organisation au capital social organisationnel impliquant tous les
acteurs.
Ce questionnement pourtant pertinent reste encore peu exploré, en particulier en Afrique. En fait, le
caractère communautaire des sociétés africaines (Bollinger et Hofstede, 1987) fait de la diversité
culturelle (ethnique, linguistique, religieuse, etc.) des personnels une source de conflits et de
dysfonctionnements dans les entreprises africaines et au sein desquelles la coordination par ajustement
mutuel côtoie la structuration formelle (d’Iribarne, 1986 ; Ahiauzu, 1983 ; Kamdem, 2002).
L’individu se définissant dans le contexte socioculturel africain d’abord par rapport à son
appartenance groupale, le partage de valeurs communes pourrait être une clé de résolution des conflits
entre acteurs dans les entreprises. Nous proposons la tontine d’entreprise, qui est une communauté de
relations interpersonnelles fondées essentiellement sur les deux versants (financier et relationnel) des
tontines (Nkakleu, 2007) lesquelles sont généralement encastrées dans l’organisation sociale des pays
africains au Sud du Sahara (Henry et al., 1991), comme un vecteur de développement du capital
organisationnel. En référence au cadre contextualiste (Pettigrew, 1990), la tontine d’entreprise
apparaît au travers d’étude de cas de trois PME camerounaises comme une mécanique sociale
similaire à l’ajustement mutuel. L’analyse de ces cas révèle un paradoxe dans l’instrumentation du
capital social par la tontine d’entreprise. La levée de ce paradoxe, à savoir la réduction des frontières
organisationnelles créées par la tontine d’entreprise, suppose que cette dernière soit considérée comme
une communauté de pratique (Wenger et Snyder, 2003), le rôle du management se limiterait à
« cultiver » la tontine d’entreprise, ce qui ferait d’elle un levier de développement du capital social
organisationnel.
Bibliographie
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Le rôle des relations de collaboration et d’amitié dans la création d’un
nouveau marché financier : l’Investissement Socialement Responsable.
L’imposition d’une convention de qualité par des entrepreneurs
institutionnels
Elise PENALVA-ICHER
Doctorante en sociologie, ATER,
Université de Lille 1, Clersé.
[email protected]
Mots clés : Réseaux sociaux, investissement socialement responsable, entrepreneurs institutionnels,
forums hybrides, collégialité, coopération, convention de qualité.
L’Investissement Socialement Responsable (ISR) est un marché financier récent en France. Il est
encore sous le coup d’une grande incertitude relative à sa pérennité et à sa qualification. En
s’inspirant, mais aussi en se démarquant des fonds éthiques américains, l’ISR français tente de
produire une finance responsable, en appliquant les grands enseignements du développement durable à
la gestion (De Brito et al, 2005). Le but de cette nouvelle finance est notamment de proposer une
solution technique « durable » au débat sur la retraite par capitalisation.
Cependant, l’incertitude inhérente à la jeunesse du marché français de l’ISR n’est pas un problème
réglé. Il reste à produire une « convention de la qualité » (Eymard-Duvernay, 1989, Favereau et al,
2002) du « socialement responsable ». Cette convention passe, dans ce monde financier technique, par
les « process ». Le « screening positif » est majoritaire sur le marché de l’ISR français. Mais, nous
verrons que la qualification de l’ISR demande une analyse plus subtile. En effet, deux conventions, qui
tiennent plus compte de l’avenir de ce marché que de ses pratiques, sont en bataille. La question de la
qualification de l’ISR s’incarne alors dans la réponse que les acteurs apportent à une autre question
que celle des techniques : Ce marché est-il une niche ou doit-il, à termes, devenir « mainstream » ?
C’est autour de cette question que le produit, mais également les acteurs qui veulent mettre leurs
empreintes sur ce marché pour y être un jour incontournables se qualifient. La création de ce nouveau
marché demande, en effet, la désignation de certains acteurs comme étant des « entrepreneurs
institutionnels » (Zucker, 1987, DiMaggio, Powell, 1991, Fligstein, 2001, Boxembaum, Battilana,
2004). Ces derniers s’inscrivent au cœur de réseaux, qui produisent un processus social et politique
d’institutionnalisation par la qualité. Ce processus peut être compris comme un capital social collectif
(Lazega, 2006).
L’incertitude de l’ISR a également pour effet de créer un milieu social très hétérogène et
interdépendant. En effet, de nombreux acteurs venant d’organisations très différentes (société de
gestion, agence de notation extra-financière, ONG, syndicat…) entrent en interaction pour essayer de
qualifier le « socialement responsable ». Ils ont besoin les uns des autres pour exister dans ce marché :
certains apportent leur légitimité financière, d’autres leurs expertises sociales ou environnementales.
Cette hétérogénéité inter-organisationnelle s’exprime dans une vie sociale intense entre les acteurs de
l’ISR. Ils s’organisent dans des « forums hybrides » (Callon, 1986). En effet, de nombreuses réunions,
groupes de travail, « roadshow »… sont autant d’occasion d’instituer des relations entre ces acteurs
hétérogènes. Nous verrons que deux types de relations émergent de ces forums hybrides : la
collaboration et l’amitié. De plus, la règle de fonctionnement de ces forums hybrides repose sur la
collégialité (Lazega, 2001).
La méthodologie de cette recherche repose à la fois sur une enquête ethnographique et sur une
approche quantitative, notamment pour restituer l’interdépendance de ressources entre ces acteurs
hétérogènes (Lazega, 1998). Ces deux approches sont complémentaires. L’analyse des deux réseaux
complets de collaboration et d’amitié n’a pu être entreprise qu’avec l’apport de l’ethnographie. Celleci a notamment permis de fixer les frontières de ce milieu, d’identifier les relations importantes dans
l’échange de ressources et de comprendre les conventions de qualité en bataille dans la qualification
de l’ISR.
Enfin, nous examinons comment, grâce à ces relations d’amitié et de collaboration, certains de ces
acteurs parviennent à devenir des « entrepreneurs institutionnels » du marché français de l’ISR. En
effet, les relations de collaboration et d’amitié servent à établir un processus social de régulation, qui
permet à ce marché de devenir coopératif pour profiter des expertises de tous les types d’acteurs, mais
également d’instaurer une concurrence sociale. Ainsi, seuls certains acteurs deviennent des
« entrepreneurs institutionnels », selon certaines caractéristiques sociales, mais surtout selon leur place
dans les deux réseaux. Cette position permet à certains financiers de reprendre la main sur la
qualification du « socialement responsable ». La qualification avait, en effet, longtemps appartenu aux
agences de notation, avec le rôle de l’Arese, première agence de notation extra-financière devenue,
après son rachat par Nicole Notat, Vigeo (Gond, Leca, 2004, Giamporcaro-Saunière, 2006). Cette
reprise en main financière s’appuie sur l’allégeance d’acteurs, comme les syndicats, à la vision
financière « mainstream » de l’ISR. Au final, ce processus permettra à ces deux types d’acteurs d’être
légitimes dans un marché qui aura, peut-être, à gérer les encours de la retraite par capitalisation.
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Capital social et pilotage des organisations éducatives
Marc LECOUTRE
Enseignant-chercheur, CRCGM Clermont, LISE/CNAM Paris
Groupe ESC Clermont/Graduate School of Management
[email protected]
Mots clés : capital social, gestion des organisations éducatives, innovation managériale
Est-il indifférent pour le responsable d’une formation professionnalisante dans l’enseignement
supérieur de coopérer ou non avec le milieu de travail visé ? Quel est l’effet de la prise en compte des
liens noués avec le personnel des entreprises intervenant au plan pédagogique ou accueillant des
élèves en stage pour le fonctionnement de ces formations°? Quelle place tient la forme de pilotage
retenue par le responsable de ce point de vue ? L’analyse de la coopération interorganisationnelle
basée sur les réseaux de relations interindividuelles constitue une piste prometteuse (Hansen, 1999 ;
Baret, Huault, Picq 2006), et nous l’appliquons ici au champ des relations entre école et entreprises.
Ce travail s’appuie sur l’observation du fonctionnement de cinq formations de 3ème cycle en
administration et gestion dans le secteur culturel, représentant l’essentiel du marché de ces formations
en France à l’époque, et sur une enquête longitudinale auprès de 266 élèves qui en sont issus
(Lecoutre, 2006).
Toute formation professionnalisante peut être considérée comme un dispositif organisé (Friedberg
1993) mixant des dimensions formelles et informelles, encastré dans le monde social (Granovetter
1985), associant élèves, enseignants permanents et professionnels intéressés au fonctionnement du
dispositif. L’ensemble des interactions entre ces trois acteurs aboutit à la création d'une densité
particulière de liens entre le dispositif de formation et l'espace professionnel particulier qu'il vise, à un
point de concentration des relations avec les milieux professionnels. Est produit alors un capital social
collectif (Coleman 1990) propre à l’organisation éducative, matérialisant une articulation effective
avec le milieu professionnel, et dont nous avons montré son efficience du point de vue des conditions
d’accès à l’emploi pour les élèves.
Nous mettons l’accent ici sur le rôle d’un acteur déterminant dans les conditions d’apparition de ce
capital social, celui de l’enseignant responsable du dispositif de formation. Ce type de capital social
n’apparaît pas dans toutes les formations professionnalisantes, la conception de leur organisation et la
configuration relationnelle en découlant conditionnant son existence. Sous l’angle du pilotage du
dispositif de formation, il peut ainsi être assimilé à une innovation managériale « orientée relation »
selon David (1996). Il résulte en effet d’une stratégie émergente (Mintzberg 1994) du responsable de
formation, lorsqu’il adopte une convention (Salais 1994, 1998) « professionnelle », plutôt
qu’académique, c’est à dire congruente avec celle du milieu de travail visé, et entretient le
fonctionnement du système en occupant une niche sociale qui organise la coopération entre les
différents acteurs et préserve de la concurrence (Lazega 2001).
Bibliographie
Baret C., Huault I., Picq T., 2006, Management et réseaux sociaux : jeux dombres et de lumière sur les
organisations, Revue Française de Gestion, n°163, p. 93-106.
Coleman J. S., 1990, Social Capital, in Foundations of Social Theory, Cambridge MA, The Belknap Press of
Harvard University Press, 300-321.
David A., 1996, Structure et dynamique des innovations managériales, Cahier du CGS-ENSMP n°12, Paris.
Friedberg E., 1993, Le pouvoir et la règle. Dynamiques de l’action organisée, coll. Sociologie, Seuil.
Granovetter M. S., 1985, Economic action and social structures : the problem of embeddedness, American
Journal of Sociology, vol. 91 n°3, novembre, pp. 481-510.
Hansen, M. T., 1999, The Search-Transfer Problem: The Rôle of Weak Ties in Sharing Knowledge across
Organization Subunits, Administrative Science Quarterly, n°44, 82-111.
Lazega E., 2001, The Collegial Phenomenon. The Social Mechanisms of Cooperation among Peers in a
Corporate Law Partnership, New-York, Oxford University Press, 340 p.
Lecoutre M., 2006, Le capital social dans les transitions écoles-entreprises, in Bevort A., Lallement M. (eds.), Le
capital social - Performance, équité et réciprocité, La Découverte, coll. Bibliothèque du Mauss, 177-192.
Mintzberg H., 1994, Grandeur et décadence de la planification stratégique, Dunod, Paris, 456 p.
Salais R., 1994, Incertitude et interactions de travail : des produits aux conventions, in A. Orléan (dir), Analyse
économique des conventions, pp. 371-403.
Salais R., 1998, Présentation, in Institutions et conventions, Editions de l'EHESS, Paris, coll. Raisons pratiques,
pp. 7-19.
Relations interentreprises et réseaux sociaux.
Du réseau spontané au réseau construit
Marie RAVEYRE
Chercheur, IRES (Institut de Recherches Economiques et Sociales),
GTM (Genre Travail et Mobilité), CNRS/ Université Paris 10,
IRES, Noisy le Grand
[email protected]
De nombreux travaux de recherche, inscrits dans des courants de pensées différents, ont mis en
évidence l’importance des réseaux de relation pour analyser le fonctionnement effectif des firmes et
des organisations, en particulier à la suite des travaux pionniers de Granovetter. Nous proposons de
contribuer à la réflexion sur le rôle des réseaux sociaux et du capital social dans le fonctionnement des
entreprises, à partir de l’étude de cas de relations interentreprises. Sans se limiter aux frontières d’une
organisation et à l’analyse ex-post d’un réseau « complet », notre objectif est d’appréhender des
réseaux d’acteurs inter-organisationnels en cours de constitution.
A partir de l’étude de la politique de développement local groupe Saint-Gobain2 nous proposons
d’analyser comment des responsables de l’entreprise ont mobilisé une notion de réseau, la façon dont
cela a été mis en œuvre, ainsi que la nature des dynamiques de relations interorganisationnelles qui ont
résulté de cette démarche. Pour étayer notre analyse nous confronterons cette étude de cas avec
l’analyse antérieure que nous avions menée sur les systèmes industriels locaux (Raveyre, Saglio,
19843). Par cette confrontation entre des réseaux interentreprises « spontanés » (dans le cadre de
systèmes locaux), et « construits » (avec le cas de Saint-Gobain), il s’agira d’aborder la constitution
des réseaux dans une perspective dynamique.
La politique d’appui au développement local de Saint-Gobain, mise en place pour accompagner ses
restructurations, a pour objectif de soutenir les tissus économiques afin de faciliter la reconversion des
personnels et des sites du groupe. Pour cela, Saint-Gobain multiplie les aides et le actions en
partenariat avec les acteurs les acteurs économiques, politiques et institutionnels locaux (pépinières
d’entreprise, système de formation, etc.). Grâce au renforcement de coopérations avec ceux-ci, fondées, pour une large part, sur des relations interpersonnelles-, le groupe tente de tisser un réseau de
liens qui devrait lui permettre un meilleur ajustement avec son environnement.
L’observation, sur des sites, de cette démarche, met en évidence que si des échanges en réseau
se sont bien instaurés, ceux-ci diffèrent de ceux des systèmes industriels locaux de plusieurs point de
vues, notamment : ils ne se présentent pas comme un ensemble homogène, mais comme des
interconnexions mouvantes et de nature diverse ; ils ne reposent pas nécessairement sur des
sociabilités culturelles et des valeurs partagées, mais relèvent de la mise en connexion de plusieurs
types de capital social. Dès lors, pour étudier ces réseaux, les outils théoriques de Granovetter se
montrent utiles, en particulier pour saisir les maillages de connexions et de « ponds » qui s’opèrent
entre divers ensembles sociaux. Toutefois, cette étude de cas convie aussi à aller plus avant et, de
recourir à d’autres approches, telles que celle des réseaux sociotechniques (Callon, Latour), afin
notamment d’aller au-delà de la seule question de « l’encastrement » dans des réseaux sociaux
2
Nous nous appuierons ici sur des observations engagées depuis plusieurs années dans le groupe Saint-Gobain, ainsi que sur
des sites, après de divers types d’acteurs (dirigeants de PME, élus, agents des services de l’Etat, syndicalistes, etc.).
3
- « Les systèmes industriels localisés : éléments pour une analyse sociologique des ensembles de PME industriels ».
Sociologie du travail, n° 2/1984.
existants, pour appréhender, en dynamique, les processus de construction de réseaux et leur possibilité
de stabilisation dans de nouvelles entités sociales / institutionnelles.
Bibliographie
AKRICH M., CALLON M., LATOUR B., 1988, "A quoi tient le succès des innovations", Gérer et Comprendre.
n° 12.
GRANOVETTER M, 1990, in Friedman R., Robertson AF., Beyong the marketplace, rethinking economy and
society, Adline de Gryter, Ney York.
GRANOVETTER M.,1974, Getting a job, Harvard University Press.
RAVEYRE M., SAGLIO J., 1984, "Les systèmes industriels localisés : éléments pour une analyse sociologique
des ensembles de PME industriels", Sociologie du Travail. n °2 .
Index des auteurs
BANOUN Arnaud, 73
BAYAD Mohamed, 83
BENEDIC Michaël, 83
BERTRANDIAS Laurent, 19
BORIES-AZEAU Isabelle, 91
BORNAREL Frédéric, 41
BRASSIER Pascal, 17
BRIGHT Marie-Jeanne, 73
BRULHART Franck, 49
BRUYERE Christelle, 77
BURAKOVA-LORGNIER Marina, 65
CHAUDAT Pierre, 31
CHAUVET Vincent, 35
CHOLLET Barthélémy, 25, 27
CLAVERANNE Jean- Pierre, 61
CLAYE-PUAUX Sophie, 49
COMET Catherine, 67
COUTAREL Fabien, 85
DANIELLOU François, 85
DELAMAIRE Karine, 33
ELOIRE Fabien, 21
FABRE Claude, 91
FAILLENET Patrick, 91
FERRARY Michel, 55
GERAUDEL Mickaël, 25
GUEYE Charles, 31
IMIKIRENE Kamel, 37
LABAKI Rania, 59
LAZEGA Emmanuel, 69
LECOUTRE Marc, 97
LEYMARIE Stéphane, 41
LIEVRE Pascal, 81
LOUBES Anne, 91
MAGISTA Véronique, 47
MORIN Marc, 63
MOUNIER Lise, 69
NKAKLEU Raphaël, 93
PALLAS-SALTIEL Valérie, 59
PASCAL Christophe, 61
PENALVA-ICHER Elise, 95
PIOVESAN David, 61
RAVEYRE Marie, 99
RENAUD Marjorie, 45
ROUBY Evelyne, 53
ROUSSEAU Anne, 83
ROUX Karine, 47
SCHMITT Christophe, 83
TADDEI Jean-Claude, 51
TUBARO Paola, 69
VALOGGIA Philippe, 83
VENTOLINI Séverine, 23, 27
Index des résumés
Les négociateurs commerciaux et les réseaux sociaux : de
l’usage intuitif à l’outil de gestion : 17
La fragmentation des réseaux sociaux syndicaux : une
interprétation conventionnaliste : 63
Les arbitrages individuels dans la constitution des réseaux de
recommandation des consommateurs : 19
Trust, Reciprocity, and Other Relational Network
Characteristics as Factors of Knowledge Sharing: 65
Les dynamiques de l’échange social sur un marché de
producteurs. Processus de sélection des partenaires et
phénomènes de réciprocité : 21
La dynamique relationnelle de la concurrence dans les trois
formes d’organisation: hiérarchie, marché et métiers : 67
Quelles explications au Réseau de Développement
Professionnel Redondant versus Non Redondant ?: 23
The Relative Disadvantage of Women in Business: a Social
Network Approach : 25
Promoting Social Ties Across Technical Cultures: the Barrier
of Homophily: 27
Dynamics of Advice Networks, Collective Learning and
Controversies: A Spinning Top Model: 69
Structuration d'un réseau social et communication externe : la
Chambre de Commerce et d’Industrie comme Centre de
services
partagés,
socle
de
l’ « apprentissage
coopérationnel » : 73
reprise
La construction de savoirs d’action en contexte de réseaux de
santé : vers une opérationnalisation de la gestion
paradoxale du dialogue : 77
Nature et usage du capital social d’un cadre à haut
potentiel : 33
Réseau social, information circulante et efficience
organisationnelle. Une illustration à partir du
fonctionnement de l’ANPE : 81
Le
capital social
d’entreprise : 31
dans
un
processus
de
Le rôle du réseau du dirigeant dans l’apprentissage
organisationnel des PME technologiques : 35
La confiance dans la relation incubateur technologique
porteur de projet : 37
Relations de confiance et éthique dans le réseau : 41
Capital social collectif d’un réseau territorial et réalisation de
ses objectifs économiques régionaux : 45
Co-évolution entre capital social et connaissances crées lors
de vingt trois impartitions de compétences : 47
Le réseau social, clé de l’agilité et de l’innovation des supply
chains ?: 49
Rôle du capital social et construction des réseaux
relationnels, le cas du pôle de compétitivité
Végépolys : 51
Gestion des connaissances et capital social : quelles interrelations ?: 83
Construction sociale du changement en ergonomie et réseaux
sociaux : vers une conduite de projet orientée
« conception d’organisations capacitantes » : 85
La contribution de l’animateur dans la production et la
mobilisation du capital social au sein d’un réseau inter
firmes : 91
La tontine d’entreprise serait-elle un outil de développement
du capital social en contexte africain ? Leçons du cas
camerounais : 93
Le rôle du capital social dans les conseils d’administrations :
une analyse dynamique : 53
Le rôle des relations de collaboration et d’amitié dans la
création
d’un
nouveau
marché
financier :
l’Investissement Socialement Responsable. L’imposition
d’une convention de qualité par des entrepreneurs
institutionnels : 95
La
Le
robustesse des réseaux complexes
L’exemple de la Silicon Valley : 55
d’innovation.
Mobilisation du capital social dans un contexte de
changement organisationnel: étude de la constitution de
groupes de projets bancaires : 59
capital social
d’entreprise : 97
dans
un
processus
de
reprise
Relations interentreprises et réseaux sociaux. Du réseau
spontané au réseau construit : 99
Enjeux et dynamiques du capital social dans le management
des cliniques privées : 61

Ouvrir - Base Institutionnelle de Recherche de l`université Paris

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