inclusion et diversité

INCLUSION ET DIVERSITÉ
À la recherche d’un terrain commun
pour l’action organisationnelle
Guide de délibération
______________________________
Le présent guide a été préparé par le Conseil canadien pour la coopération internationale (CCCI)
et l’Alberta Council for Global Cooperation (ACGC) grâce à l’appui financier de l’Alberta
Human Rights, Citizenship and Multicultural Education Fund.
Recherche et rédaction : Anne Buchanan et Mary O’Neill, agentes de programme
Équipe Développement organisationnel, CCCI
Tout crédit à propos du guide est attribuable aux auteurs qui assument la responsabilité des
erreurs ou déclarations inexactes qui s’y seraient glissées.
© Tous droits réservés, décembre 2001
Conseil canadien pour la coopération internationale
Le CCCI autorise la reproduction du guide aux fins d’ateliers et de forums sans but lucratif, à
condition que la source soit citée. Pour obtenir des exemplaires du document, prière de passer
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Table des matières
Préface ..............................................................................................1
Introduction........................................................................................3
Choix ................................................................................................7
1er Choix : Surmonter les obstacles .................................................9
2e Choix : Règles du jeu équitables ..............................................12
3e Choix : Tirer parti des différences ............................................15
Préface
Le défi
Les gens qui partagent un même objectif, soit de chercher à rendre leur
organisation plus inclusive et plus diverse pensent souvent qu’ils sont d’accord sur les
moyens de le réaliser. Mais les problèmes surgissent lorsqu’il y a des différences en
raison de la nature de l’objectif, de la marche à suivre. La langue elle-même peut se
révéler un terrain miné lorsque des mots que l’on croit familiers semblent prendre un
sens différent lorsqu’ils sont prononcés par d’autres. Les personnes qui dialoguent
peuvent personnaliser ces différences et se sentir menacées quand leur position est
mise en doute. Les tensions résultant de ces différences peuvent affaiblir et même
saper le processus de changement.
La finalité du guide
Le présent guide se veut un document de lecture en préparation du processus de
délibération. Il est conçu pour contribuer à la mise sur pied d’une organisation inclusive
et diverse. Le document donne aux lecteurs un aperçu des manières d'envisager la
diversité utilisées le plus souvent par les organisations. Par le processus de
délibération, les participants pourront discuter du pour et du contre de chacune des
manières d’aborder une question et, ainsi, soupeser les valeurs et les hypothèses
qu’elle sous-tend. En partageant ces valeurs et hypothèses, nous pouvons mieux saisir
les principaux sujets d’entente. La recherche d’un terrain d’entente est la première
étape vers l’élaboration d’un plan d’action.
Qu’est ce que la délibération ?
La délibération est un mode de discussion plus directe et moins conflictuel qu’un débat.
Cette formule permet de parler de sujets importants et de tenter de faire des choix
difficiles et des compromis touchant chacune des questions. L’exercice n’a pas pour
objet d’accorder la victoire à une personne mais plutôt de prendre les bonnes décisions
qui recueillent un consensus. La délibération favorise la réflexion, la recherche et est
ouverte à toutes les options. Elle demande une écoute mutuelle, non pas pour trouver
un moyen de débouter des points de vue différents ou de changer l’opinion des autres,
La délibération permet de comprendre les intérêts et valeurs clés qui aideront à
déterminer l’action la plus acceptable pour tous. Une animatrice, un animateur facilitera
le processus et incitera les participants à communiquer leurs opinions, soucis et
valeurs. Le processus n’exige pas l’apport d’experts. Les participants pourront grâce à
leurs connaissances et à leur expérience passer à l’action.
Les personnes dont les points de vue et programmes divergent considérablement
pourront travailler ensemble si elles déterminent clairement les points sur lesquels elles
s’entendent—les principales valeurs qu’elles partagent- et ceux qui les opposent. Il
n’est pas nécessaire d’avoir la même vision du monde. Il n’est pas non plus réaliste de
1
penser qu’au bout de quelques heures d’échanges, le processus de délibération
permettra de concilier tous les points de vue. Par contre, l’animateur aidera le groupe à
se trouver un terrain d’entente—la base d’intérêts communs—et à déterminer les points
qui font l’unanimité, les points de désaccord, les compromis qu’il est prêt à faire et ce
qui n’est pas négociable. Il sera possible de concevoir de nouveaux modèles qui
incorporent les meilleures parmi les diverses positions. Une fois cette étape franchie,
les participants peuvent élaborer une stratégie de travail en vue de déterminer une
action concrète.
“LA DÉLIBÉRATION OPPOSÉE AU “DÉBAT”
DÉLIBÉRATION
DÉBAT
Collaborer
S’opposer
Trouver un terrain d’entente
Insister sur les divergences
Écouter pour comprendre
Écouter pour trouver des failles
Écouter pour arriver à un accord
Écouter pour trouver matière à
contestation
Chercher à avoir raison
Gagner
Accepter la possibilité de l’erreur
Peser les options
Présumer que d’autres peuvent
contribuer des éléments de réponse et
tous peuvent ensemble mettre en place
Présumer que la bonne réponse existe
et qu’elle peut venir d’un participant
S’intéresser à l’opinion de l’autre
Opposer des points de vue
Ne pas chercher à offenser ou à isoler
Diminuer et déprécier les autres
2
Introduction
Donner son sens à la diversité
Le plus souvent, les discussions sur la diversité dont le principe consiste à faciliter
l’accès et d’accroître les chances des personnes appartenant aux groupes qui
historiquement ont été exclus du pouvoir ou privés des droits accessibles à d’autres
individus. Ceux qui subissent une telle discrimination sont, entre autres, les membres
des groupes minoritaires - à cause de l’origine ethnique, de la race, de la langue et de
la religion, les membres des Premières nations, les personnes handicapées, les
femmes, les homosexuels, les lesbiennes, les personnes âgées et, dans certains cas,
les jeunes.
De nos jours, la diversité culturelle est un fait concret au Canada. En 1996, lors du
dernier recensement dont les données sont disponibles, environ 11, 2 p.100 des
Canadiens ont déclaré appartenir à une minorité ethnique.1 Dans les zones
métropolitaines, les pourcentages sont considérablement élevés, étant donné que les
groupes ethniques se retrouvent en grand nombre dans les régions urbaines. Les trois
quarts de toutes les minorités visibles du Canada vivaient en Colombie-Britannique et
en Ontario. Lors de ce recensement, à Toronto p. 100 des répondants étaient membres
de minorités visibles, tandis qu’ils étaient 31 p. 100 à Vancouver.1 La population
urbaine de l’Alberta est de plus en plus diverse : En 1996, les minorités visibles
représentaient respectivement 16 et 14 p. 100 des populations de Calgary et
d’Edmonton.1
Ces proportions continuent de croître à un rythme régulier, si l’on tient compte du
nombre d’immigrants estimé à 200,000 qui entre au Canada chaque année.2 Une
proportion croissante des nouveaux arrivants vient de l‘Asie et de l‘Afrique. Les trois
quarts des immigrants entrés au Canada dans les années 1990 appartiennent à des
groupes ethniques.1 Ceux qui sont identifiés comme appartenant à des minorités
visibles constitueront environ un cinquième de la population canadienne au début de ce
nouveau siècle3.
Malgré leur nombre croissant, il existe un écart considérable entre les emplois et les
salaires des minorités et ceux des autres Canadiens. Le taux de chômage chez les
femmes des minorités visibles s‘élève à 15,3 p. 100 (et chez les hommes à 15,5 p.100)
contre 9,4 p. 100 pour les autres groupes de femmes (9,9 p. 100 chez les hommes). En
1998, le revenu brut moyen des Canadiens d’origine ethnique s’élevait à 14 507 $
1
Statistique Canada: Le Quotildien, “Recensement de 1996 Census: groupes d’origine éthnique et minorités
visible”, 17 février, 1998
2
Conseil canadien de développement social, “Thinking Ahead: Trends affecting public education in the future”,
1999
3
CSJ Foundation For Research and Education: Canada’s Creeping Economic Apartheid, May 2001.
3
contre 20 517 $ pour les autres Canadiens. La disparité se retrouve à tous les niveaux
de scolarisation. Parmi les travailleurs qualifiés des minorités visibles admis par
l’Immigration en 1998, 72 p. 100 détenaient un diplôme universitaire, un taux quatre fois
supérieur au taux de la population née au Canada. En dépit de ces niveaux élevés de
scolarisation, l’écart entre les revenus des membres peu et très instruits des minorités
visibles s’élève à près de 23 p. 100.4
En tant que premiers habitants du continent, la situation des Premières nations ne peut
s’expliquer en fonction d’une immigration récente. Or , force est de constater que ces
populations n’ont accès ni au pouvoir ni aux ressources puisqu’en 1995 le revenu
annuel moyen des autochtones était inférieur de 34 p. 100 à la moyenne nationale. En
1995, le revenu de 44 p. 100 de la population autochtone se situait en deçà du seuil de
faible revenu selon Statistique Canada, comparativement au taux national de 20 p. 100.
En 1995, trois enfants autochtones de moins de six ans sur cinq vivaient dans des
familles à faible revenu, contre un taux national de un sur quatre.5
La réglementation sur l’équité a permis de réduire ces différences : en comparaison de
la moyenne annuelle des salaires de tous les travailleurs autochtones, soit 17,382 $,
ceux qui travaillaient dans les régions protégées par la Loi fédérale sur l’équité dans
l’emploi ont obtenu un salaire moyen de 42 911 $, tandis que les femmes autochtones
ne gagnaient que 33 310 $.6
Sur le plan de la scolarisation, près de 40 p. 100 des salariés autochtones n’avaient pas
terminé l’école secondaire, comparé à seulement 25 p. 100 des salariés de l’ensemble
de la population.
Les membres des Premières nations seront vraisemblablement plus nombreux à faire
l’expérience du système correctionnel canadien. In 1997-1998, les prisons fédérales
comptaient 17 p. 100 de membres des Premières nations, même s’ils ne
représentaient que 2 p. 100 de la population canadienne.
Certes les femmes ne forment pas un groupe minoritaire, et se sont taillé une place
dans maints secteurs. Au Canada, elles sont maintenant plus nombreuses que les
hommes à s’inscrire à temps plein aux programmes universitaires. En 1999, elles
constituaient presque la moitié des médecins, des dentistes, ainsi que des
professionnels du milieu des affaires et de la finance. Cependant, dans plusieurs
domaines, il y a eu peu de changement au cours d’un peu plus d’une décennie : en
1999, les femmes ne représentaient que 20 p. 100 des professionnels en sciences
naturelles, génie et mathématiques, à peine plus que des 17 p. 100 selon les chiffres
de1987. Par contre, la main-d’œuvre féminine continue de dominer dans les secteurs
traditionnels des « cols roses » : 70 p. 100 des employés des milieux de l’enseignement
4
ibid
Statistique Canada: Le Quotidien, Recensement de 1996 : Sources de revenu, salaires et …. income, et revenu des
famille, 12 mai 1998.e
6
The Centre for Social Justice: The Growing Gap #A24, “Aboriginals earn 34% below national average”.
5
4
et de la santé, des secteurs de l’administration, des ventes et des services sont des
femmes.7
Même si le revenu des femmes travaillant à plein temps a augmenté de façon constante
au cours des dernières décennies, il ne correspond qu’à 73 p. 100 de celui de la gente
masculine. Et alors qu’elles gagnent moins, elles travaillent davantage. Le fardeau des
tâches familiales repose encore principalement sur les épaules de la femme. En 1998,
les femmes mariées travaillant à plein temps consacraient cinq heures par jour à des
tâches non rémunérées – une heure et demie de plus que leur partenaire masculin. Le
visage de la pauvreté au Canada est aussi essentiellement féminin : en 1997, 56 p. 100
de tous les foyers à la charge de mères célibataires vivaient sous le seuil de la
pauvreté.3
Une vaste tranche de la population canadienne est aux prises avec des problèmes
d’incapacité. En 1991, la dernière année où ces données étaient disponibles, 4,2
millions de Canadiens—16 p. 100 de la population—ont déclaré un degré d’incapacité.8
Bien que la Charte leur reconnaisse un droit d’accès égalitaire, les personnes
handicapée doivent faire face à quelques-uns des plus gros obstacles à leur pleine
participation au sein de la société. Pour bon nombre, les obstacles sont tant
systémiques que physiques. En 1998, les ministres aux échelons fédéral, provincial et
territorial de tout le pays, sauf du Québec ont convenu d’une stratégie nationale visant à
assurer la « pleine citoyenneté» aux personnes handicapées conformément aux
principes d’égalité, d’inclusion et d’indépendance. En fait, le mode d’action du
gouvernement a considéré les conditions d’accès comme optionnelles au lieu de les
rendre obligatoires comme l’exige la Charte.9 Cette forme d’inaction a donné lieu a des
taux élevés de chômage et de pauvreté, d’accès inégal à l’instruction et à d’autres
services, et imposé d’importantes contraintes quant à la participation des personnes
handicapées dans la société.
Mettre sur pied une organisation diverse et inclusive
La question de la diversité doit être traitée dans nos organisations pour plusieurs
raisons. Pour des raisons pratiques – il importe de comprendre que la diversité profite
à l’ensemble de la société ainsi qu’au fonctionnement de l’organisation - et pour des
raisons d’éthique - la conviction que cette démarche est équitable.
De nombreuses entreprises font un lien entre la diversité et les résultats : aux nouveaux
visages correspondent de nouveaux marchés dont il sera possible de saisir la
dynamique. Des nouvelles idées et visions permettent aux firmes de créer et de vendre
des produits et services répondant à une plus grande diversité de besoins et
d’aspirations. Les entreprises sont aussi sensibles aux avantages des relations
publiques qui découlent de l’amélioration de leur performance en matière de
7
“Women in Canada 2000”, Statistique Canada , Le Quotidien, 14 septembre 2000
Enquête sur la santé et les limitations d’activités, Statistique Canada, 1991
9
“A National Strategy for Persons with Disabilities: The Community Definition”, Council of Canadians with
Disabilities, November 1999.
8
5
recrutement et de promotion des femmes et des minorités. Une banque qui favorise
l’accès des femmes aux postes supérieurs attirera plus de femmes mais aussi plus de
clientes.
Dans le cas des organisations non gouvernementales menant une lutte globale pour
l’équité et la justice sociale, la représentation de minorités et de groupes marginalisés
est aussi bien plus qu’une question de sincérité : cette attitude leur permet de mieux
accomplir leurs tâches et est essentielle pour comprendre les préoccupations centrales
du mandat organisationnel et s’en faire les porte-parole. Sur le plan pratique, un
secteur bénévole homogène ne s’attirera pas l’éventail le plus large possible des
aptitudes et du soutien des membres du personnel, des bénévoles et des donateurs et
aura peu de chance de parvenir à combler les besoins d’une clientèle diverse. Dans les
groupes de réflexion sous l’égide du Conseil canadien pour la coopération
internationale10, les jeunes, les minorités visibles en particulier ont mentionné qu’ils se
sentaient exclus de la communauté des ONG. Ils ont clairement indiqué que les
organisations ne pourront établir le contact avec le grand public si elles ne font pas
écho à une population de plus en plus diverse.
10
“La citoyenneté mondiale: Une nouvelle perspective”. Conseil canadien pour la coopération internationale,
Septembre 1996.
6
Choix
Le processus commence par la présentation de trois choix. La façon de formuler ces
choix résulte d’une recherche bibliographique, d’interviews, et des travaux d’un groupe
de réflexion dirigé par le CCCI. Bien que chacun des choix offre une perspective
qu’adoptent les organisations et les hypothèses sous-jacentes, certains éléments se
chevauchent. Chaque choix présente la question tel que la conçoit l’adepte du modèle.
Chaque choix ayant ses sympathisants et ses critiques comportera également des
points d’entente et de désaccord.
1. Il se trouve des gens pour dire que certains groupes ont été systématiquement
désavantagés ou exclus des organisations. Ils estiment que celles-ci, par leurs
systèmes et leurs structures, renforcent le pouvoir et les privilèges de la majorité. Ils
croient aussi que l’organisation doit s’identifier au groupe cible qui a le plus besoin de
justice et lever les « obstacles » qui entravent la pleine participation de ces groupes.
2. Certaines personnes disent qu’il existe entre nous plus de ressemblances que
de différences et que chacun en tant qu’individu doit recevoir un traitement
égalitaire au sein de l’organisation. Elles croient que l’organisation doit se doter
d’une politique de libre accès et offrir à tous des chances égales de succès. Elles
recrutent les personnes les plus qualifiées quels que soient leurs antécédents ou leur
culture, et leur dispensent la formation et l’encadrement nécessaires pour réussir dans
l’organisation.
3. D’autres disent que les obstacles ne viennent seulement des systèmes et des
structures mais aussi de la culture de l’organisation. Ils pensent que pour assurer
un changement véritable, il faut faire valoir la diversité et trouver les moyens d’intégrer
de nouvelles compétences et expériences dans l’organisation.
Ces choix ne sont pas incompatibles, mais ils mènent à des lignes d’action distinctes.
Vous n’êtes pas obligé d’opter pour un choix ou l’autre. Par contre, ces choix sont
présentés comme un cadre de discussion pour montrer que les goûts des gens sont
très diversifiés et les amener à examiner la question sous des angles différents. Les
délibérations aident le groupe à tendre vers un terrain d’entente qui respecte les valeurs
propres à chacun des membres. Ces valeurs partagées vous aideront à élaborer un
modèle propre à votre organisation.
7
Les choix dans la pratique
Pour que les participants saisissent la portée des choix, il nous faut mettre en situation une
organisation fictive et son processus de changement organisationnel :
Les amis de l’air pur, un groupe environnemental sans but lucratif, a lancé récemment un
concours externe pour le recrutement d’un nouveau directeur général. Peu après, l’organisation
a essuyé les critiques d’un candidat non retenu qui a déclaré que le processus d’entrevue et de
sélection était biaisé en faveur des candidats masculins de race blanche. En effet, le candidat
était un homme blanc, tout comme le directeur financier et la majorité des membres du conseil
d’administration de l’organisation. Mais la directrice générale sortante, ainsi que les
gestionnaires des Communications, des Ressources humaines, et des Politiques et Recherche
étaient des femmes, comme les quatre cinquièmes du reste du personnel. En outre, deux
membres du conseil d’administration et un dixième du personnel venaient de minorités visibles.
Les membres du personnel dans l’ensemble— hommes et femmes —se considéraient euxmêmes des individus progressistes qui ont à cœur les questions d’égalité et d’inclusion.
Le conseil d’administration de l’organisation Les amis de l’air pur a ordonné un examen de la
procédure interne en vue de déterminer s’il y a vraiment eu partialité et le cas échéant établir
les mesures propres à donner à l’organisation une perspective d’équilibre.
À mesure que vous lirez chacun des choix formulés ci-après, vous verrez ce à quoi le
processus d’examen de l’organisation, Les amis de l’air pur, pourrait s’apparenter si les
dirigeants de l’organisation avaient opté pour l’une de ces choix en particulier.
8
er
1 CHOIX : Lever les barrières
Problème : Les organisations présentent des barrières systémiques et structurelles −
mandats de travail, politiques, règlements et procédures qui, intentionnellement ou non,
contribuent à renforcer les modèles de discrimination présents dans la société. Mis
ensemble, ces modèles créent des inégalités qui empêchent les groupes minoritaires
de s'intégrer pleinement à l'organisation. Ces pratiques et structures sont monnaie
courante et sont soutenues par le pouvoir des institutions. Les valeurs des gens au
pouvoir se transforment en systèmes organisationnels qui, en retour, viennent renforcer
les valeurs de la majorité. Tous peuvent bénéficier de chances égales de joindre les
rangs d'une organisation, cependant, la porte est ainsi taillée qu'elle ne laisse entrer
que les gens issus de la culture de la majorité. Si nous ne cadrons pas avec
l'organisation, nous sommes désavantagés. De deux choses l'une : soit que nous
n'arrivions pas à franchir le seuil, soit que nous devions changer afin d'entrer.
Solution : Créer une organisation inclusive en levant les barrières, de façon à ce que
ceux qui ont subi de la discrimination systématique soient respectés et obtiennent les
mêmes chances d'avancement que les autres. Si nécessaire, nous devrons changer
notre façon de faire pour répondre aux besoins exceptionnels des plus défavorisés.
Même si plusieurs groupes sont confrontés à la discrimination systémique, nous
préférons travailler pour le compte d'un groupe cible à la fois, afin d'éviter de noyer nos
efforts. Nous devrions changer nos procédures et notre structure d'ensemble en vue
d'améliorer la participation des groupes cibles. Nous sommes d'avis que nous devons
tous analyser les attitudes négatives apprises, et confronter nos propres préjugés. Nous
croyons également qu'il nous incombe la responsabilité de dépasser les frontières de
nos propres murs pour apporter des changements à la société tout entière, pour que
tous puissent avoir accès à des organisations telles que la nôtre.
Exemples d'activités :
• formation appropriée pour saisir ce que le groupe cible ressent et apprendre à
•
•
•
•
•
•
composer avec les préjugés négatifs;
suppression des désavantages et des barrières. Par exemple, aménager l'accès
physique au lieu de travail;
plus grande transparence des politiques de recrutement et de promotion;
révision des politiques et procédures dans le but d’accélérer le recrutement et la
promotion de candidats issus des groupes cibles;
lignes de conduite en matière de harcèlement;
ententes de travail souples;
élaboration de plans d'action de concert avec les organismes qui représentent les
groupes cibles.
9
En choisissant cette approche, l’organisation Les amis de l’air pur cherchait à faire entendre
davantage la voix des personnes de couleur dans le processus décisionnel de l'organisation. Ils ont
élaboré un programme de recrutement visant l'accroissement du nombre de membres de couleur au
sein du Conseil sur une période de trois ans. Ils ont révisé la procédure d'emploi pour le poste de
directeur général, et ont conclu à la nécessité d'étendre la diffusion des postes à combler vers une
liste de candidats plus diversifiée. Ils se sont également rendu compte qu'exiger des candidats qu'ils
aient une expérience de travail au Canada excluait la plupart de ceux qui avaient acquis une
expérience de travail pertinente ailleurs dans le monde. L'énoncé des compétences a été révisé. Il
comprend maintenant un critère plus général pour expliquer l'expression « diplôme universitaire
dans un domaine connexe ». Le critère d'expérience de travail a été examiné en fonction de son
contenu et non de l'endroit où l'expérience a été acquise. Ils ont également offert à tous les
membres du personnel, y compris les cadres de la formation sur la diversité et le souci d'équité
entre les sexes.
En accord :
1. Cette façon est la seule permettant de traiter les problèmes de discrimination
systémique qui défavorisent certains groupes. Nous ne sommes pas tous issus du
même milieu. Il est nécessaire de rédiger des politiques qui tiennent compte de ce
fait et proposent des solutions au problème.
2. Les gens ne devraient pas être les seuls responsables de leurs propres succès ou
échecs. Ce précepte ne tient pas compte des facteurs sociaux qui y contribuent et
posent une charge beaucoup trop lourde sur nos épaules.
3. Des mesures positives peuvent améliorer rapidement sa représentation et son
avancement en faveur du groupe cible. D'un autre côté, cela peut briser les cycles
de sous-représentation en intégrant les membres du groupe cible qui ouvriront la
voie aux autres.
4. En adoptant cette formule, nous sommes en mesure de changer en profondeur les
structures de pouvoir dans un environnement de travail.
5. Nous pouvons faire en sorte que notre organisation soit plus efficace si nous tenons
compte des nouvelles perspectives offertes par le groupe cible.
6. En abordant la problématique des préjugés enfouis en nous, nous effectuons un
changement social significatif au niveau individuel.
En désaccord :
1. Cette démarche crée une dichotomie dans l'organisation, et les dialogues
«nous/eux» qui en découlent accentuent les différences. Cela engendrera des
frustrations, de l'impatience, des confrontations et des conflits. Si nous nous
penchons uniquement sur nos différences, il nous sera impossible de trouver un
terrain d'entente.
2. Personne ne tient compte de notre caractère unique. Tous les membres de la
majorité sont perçus comme des «privilégiés», et ceux du groupe cible sont perçus
comme étant «défavorisés» peu importe leur bagage réel.
10
3. Cette approche ne touche pas les règles et pratiques informelles régissant notre
environnement de travail - le réseautage, les pratiques d'ordonnancement, et toutes
les autres choses qui contribuent à maintenir les gagnants au sommet. Elle ne se
rend pas jusqu'à la racine du problème, c'est-à-dire là où le changement doit
s'opérer : dans la culture de notre environnement de travail.
4. Si nous cherchons à promouvoir les membres du groupe cible, mais seulement à
des postes particuliers, il est probable que nous augmentions le nombre de
promotions au sein de ce groupe. Cependant, les gens auront l'impression d'être
des objets et ils se sentiront déshumanisés. Nous n'intégrerons pas réellement leurs
habiletés et leurs perspectives dans la totalité de l'organisation.
5. Les étapes nécessaires pour provoquer ce genre de changement seront longues;
elles exigeront de l'énergie et des ressources qui nous détourneront de notre
mission et des principaux objectifs à réaliser.
6. Si nous nous attardons aux besoins d'un seul groupe à la fois, comment les autres
se sentiront-ils ? Cela ne nous prendra-t-il pas un temps fou ? Plusieurs d'entre nous
ont fait l’objet de discrimination. Nous aurons le sentiment que nos problèmes sont
banalisés et négligés. Il nous faudra attendre notre «tour», ce qui pourrait prendre
des années.
7. Comment savoir quelles barrières lever ? Si notre groupe n'est pas déjà inclusif,
nous fermerons les yeux devant les véritables barrières ancrées dans nos structures
et notre culture sous-jacente.
11
e
2 CHOIX : Règles du jeu équitables
Problème : Tous les individus partagent davantage de ressemblances que de
différences et méritent d'être traités équitablement. Toute personne doit se voir offrir les
mêmes chances de réussite dans une organisation, et nul ne devrait faire l’objet de
discrimination sur quelque base que ce soit. Il y a discrimination lorsque les gens se
retrouvent coincés dans une catégorie et sont traités différemment selon leurs attributs
et leur culture. Il arrive parfois que, ne possédant pas, au préalable, le bagage
nécessaire pour livrer une compétition égale, certains d'entre nous soient désavantagés
en arrivant dans une organisation.
Solution : La priorité de notre organisation est de s'assurer que tous les gens sont bien
traités et ont une chance égale de participer. Nous publions bon nombre d'annonces
dans le but d'encourager divers groupes à se joindre à notre organisation. Nous
recrutons les meilleurs candidats, sans distinction de couleur, de sexe, d'incapacité,
d'orientation sexuelle ou d'autres différences. Les mêmes chances d’avancement sont
accordées à tous, et chaque individu reçoit la formation et l'appui nécessaires à sa
réussite au sein de l'organisation. Nous reconnaissons que tous les gens ont des
préjugés, c'est pourquoi nous les abordons s'ils sont soulevés. Dans l'ensemble, nous
sommes sensibles aux traits de caractère, aux particularités de personnalité, aux
préférences et aux antécédents d'autrui. Chacun est apprécié peu importe ses
différences. Les gens ne sont classifiés d’aucune façon. En nous assurant que notre
organisation est solide et stable et que les règles en regard de l'admissibilité et de la
promotion sont bien établies, nous sommes en mesure de recruter des gens provenant
de divers milieux.
Exemples d'activités pouvant être mises sur pied :
• réunions et activités visant à la constitution d’équipes;
• formation individuelle aux outils pouvant assurer le succès dans l'organisation :
•
•
•
•
•
confiance en soi, gestion des conflits, résolution de problèmes, habiletés de
présentation, etc.;
programmes visant à rendre les employés aptes à jouer des rôles de premier plan;
soutien individuel pour régler les problèmes;
programmes de mentorat et de développement de carrière;
conformité avec la législation existante;
grande diffusion des postes et des emplois de bénévole à pourvoir dans le but
d'attirer des candidats de tous horizons.
12
En choisissant cette approche, l’organisation Les amis de l’air pur a passé au peigne fin
l'affichage du poste de directeur général à pourvoir de manière à en déceler les éléments
discriminatoires. Ils ont conclu que puisque l'affichage du poste avait été largement diffusé et
que toute personne compétente pouvait répondre aux exigences de l’emploi, peu importe son
sexe ou sa culture − et tel que c'était le cas par le passé, on ne pouvait conclure au parti pris. Ils
ont toutefois pris note de la sous-représentation des femmes au sein du Conseil et ont mis de
l’avant une mesure visant le renouvellement du Conseil. Compte tenu que des candidats
compétents ont été identifiés, un des objectifs de cette mesure consiste à augmenter
graduellement le nombre de femmes issues des minorités au sein du Conseil. Dans un suivi
effectué sur la révision du processus de recrutement, plusieurs femmes ont fait savoir qu’il leur
était difficile d'exprimer leur opinion aux réunions des employés. Elles ont suivi des cours pour
avoir plus de confiance en elles, ainsi qu'une formation en leadership. L’organisation Les amis
de l’air pur a également décidé de préparer une séance d'accueil destinée à tout nouvel
employé dans le but de le familiariser avec le mode de fonctionnement de l'organisation.
En accord :
1. Ce système est efficace car il offre à tous un accès équitable au sein de
l'organisation. Le succès ou l'échec est mesuré en fonction du mérite. L'employé est
évalué en fonction de son apport à l'organisation, et non pas en fonction de ce qu'il
est.
2. Les gens ne sont pas catégorisés selon des stéréotypes relatifs à la culture, à la
race, au sexe ou autre. Chacun est valorisé en tant que personne unique.
3. Cette démarche nous permet de mettre les objectifs de notre organisation au
premier plan. Ces objectifs sont plus importants que les réalisations individuelles ou
de groupe.
4. Parce que nous nous concentrons sur nos traits communs, la loyauté envers
l'équipe est renforcée, et tous savent très bien ce qu'ils doivent faire pour réussir.
5. Nous recherchons les façons de traiter les individus équitablement. Chaque fois
qu'un employé est désavantagé au départ, nous prenons des mesures pour le
guider et nous lui donnons les occasions de réussir en fonction des mêmes attentes
que les autres.
En désaccord :
1. Cette démarche est fondée sur une situation équitable qui n'existe pas. Elle ne tient
pas compte des désavantages réels auxquels certains groupes sont confrontés à
l'entrée.
2. Cette démarche oblige subtilement les gens à faire abstraction de leurs différences,
et à assimiler la culture dominante de l'organisation. Elle les force, eux, et non pas
l'organisation, à s'adapter. Il en résulte un renforcement du point de vue de la
majorité.
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3. Les différences réelles étant ignorées, les désaccords sont perçus comme des
divergences de «personnalité». Cela alimente la tension, et nous empêche de
résoudre nos conflits.
4. En ne tenant pas compte des différences, nous n'utilisons pas la diversité pour
enrichir l'organisation. Nous devrions apprendre à nous connaître davantage. De
cette façon, nous apprendrions les uns des autres.
5. Adopter une politique de la porte ouverte ne signifie pas que les gens entreront. S'ils
voient le reflet d'une seule culture dans l'organisation, il y a fort à parier qu'ils ne
souhaiteront pas franchir le seuil.
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e
3 CHOIX : Tirer parti de la différence
Problème : Les gens issus de milieux et de cultures différents sont défavorisés parce
que leur façon de faire (habiletés, façon de travailler et attributs) n'est pas valorisée au
sein de l'organisation. Le changement des structures et des systèmes dans une
organisation est important, mais il ne répond pas aux règles et aux comportements
informels faisant partie de la culture acceptée au sein de l'organisation. Par exemple, la
politique d'emploi d'une organisation peut exiger qu'un certain nombre de candidats
issus des minorités soient rencontrés en entrevue. Toutefois, au cours des entrevues, la
pratique de sélection informelle peut vouloir qu'une personne parle de ses points forts.
Or, pour certains individus, cette pratique est vue comme une mise en valeur de soi
imméritée et, selon les normes inhérentes à leur culture, ces candidats seront enclins à
minimiser leurs points forts. Par conséquent, ils ne répondront pas aux critères de
sélection. Souvent les différences inhérentes aux antécédents des gens sont
dévaluées; les organisations devraient plutôt les accueillir et non pas les désavantager
en fonction de ces différences.
Solution : Notre organisation doit prendre conscience des différences qui existent chez
les gens, voir en elles des forces, et orienter le changement sur la façon de les utiliser
le plus judicieusement possible. En plus d'apporter des changements aux structures et
aux systèmes, nous devons aussi nous assurer que la culture organisationnelle
respecte et valorise également les autres styles et attributs. Il faudrait encourager et
utiliser les opinions et les talents de tous les groupes à l'avantage de l'organisation.
Nous devons promouvoir et valoriser les décisions et les choix au travail qui tirent parti
de notre identité ou de notre bagage culturel. De plus, nous devons veiller à ce que les
autres soient à l'aise de faire la même chose. La route vers l'équité ne passe pas par
l'élimination ou la réduction des différences, mais par leur appréciation et leur utilisation
judicieuse au sein du conseil d'administration. Nous cherchons à attirer dans
l'organisation des gens qui apportent diverses expériences, sans toutefois mettre
l'accent ou la priorité sur une différence ou un groupe en particulier.
Exemples d'activités ou de projets :
• examiner attentivement des pratiques et des théories de travail formelles et
•
•
•
•
informelles dans le but de déceler des signes cachés de favoritisme (ex. : cadres de
réunion favorisant les gens possédant comme aptitudes verbales la rapidité et
l'argumentation);
changer les politiques et procédures pour éliminer les signes cachés de favoritisme
(i.e. réviser les critères d'évaluation du rendement; offrir des ententes de travail
souples);
apporter des mesures correctives visant la reconnaissance et la valorisation des
différences;
sensibiliser et former dans le but de promouvoir la tolérance et la compréhension
des différences;
donner une formation en histoire culturelle et sociale de divers groupes;
15
•
•
•
•
concentrer sur tous les groupes, non pas sur un groupe cible en particulier;
modèles d'apprentissage de nos propres préjugés;
offrir une formation en relations interpersonnelles;
montrer comment des styles et des approches différents peuvent servir une
organisation;
• trouver des façons d'utiliser les forces propres découlant de l'expérience des
individus et en faire profiter l'organisation.
Après avoir pris connaissance de la 3e option, l’organisation Les amis de l’air pur a vu en la
critique concernant le favoritisme envers les hommes l'occasion de réviser ses politiques et
pratiques pour déterminer si elles aidaient l'organisation ou l'empêchaient de tirer parti des
forces des membres de tous les groupes représentés. Ils se sont notamment aperçus que la
culture organisationnelle gravitant autour de la gestion du temps était vague. Cela signifiait
beaucoup d'heures supplémentaires non planifiées, et des réunions à des heures
déraisonnables, parfois le soir et les fins de semaine. En révisant la procédure d’emploi, ils se
sont aperçus que le comité de sélection était à l'origine de cette irrégularité dans l'horaire. Cette
pratique a même eu comme effet pervers d'éliminer la meilleure candidate, mère de trois
enfants et qui parlait ouvertement de ses engagements de parent. D'autres employés − deux
étudiants à temps partiel, trois autres parents et une femme qui s'occupait d'un parent plus âgé
− ont également mentionné qu'ils se sentaient incapables de participer pleinement à la prise de
décision à cause des règles régissant les horaires des réunions. L'organisation a donc décidé
d’adopter une politique formelle concernant l'horaire des réunions qui se tiendraient désormais
entre 9 h 30 et 16 h 30. Elle a également fais des dispositions relatives à la participation par
conférence téléphonique.
En accord :
1. En valorisant nos différences, nous maximisons le bénéfice à l'entreprise tout
entière. Cela encourage les membres de tous les groupes de l’organisation à
soumettre leur opinion.
2. Nous avons le sentiment d'être intégrés, et non pas assimilés ou différents. Nous
nous sentons valorisés à notre niveau. Les «normes» organisationnelles ne sont pas
imposées.
3. Il ne s'agit pas d'une approche de confrontation. Personne n'est accusé de
discrimination ou de bénéficier d'un avantage que les autres n'ont pas.
4. Notre vision de la diversité va dans le sens de l'atteinte des objectifs et non pas à
leur encontre. L'organisation intériorise les différences entre les employés de façon
à en tirer parti et à grandir.
5. En admettant les différents points de vue nous pouvons déceler les évidences
cachées de favoritisme. Lorsque nous voyons le monde à travers différents points
de vue, nous sommes en mesure de réaliser dans quelle mesure notre propre point
de vue est en fait centré sur une culture en particulier, soit celle de la majorité, alors
qu'il devrait faire abstraction de la couleur ou du sexe.
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En désaccord :
1. En nous attardant aux différences, nous contribuons au renforcement des
stéréotypes plutôt qu'à leur élimination.
2. Cette démarche contourne les graves problèmes reliés aux préjugés et au racisme.
Elle constitue une porte de sortie qui nous évite de confronter nos propres préjugés.
Nous pouvons nous distancer de cette problématique en nous concentrant sur ce
que nous apprécions chez les membres de certains groupes, tout en évitant de faire
face au «bagage négatif» que nous transportons.
3. En concentrant son attention sur la reconnaissance et la valeur, nous faisons
semblant que le seul fait de prétendre qu'une chose a une valeur lui conférera cette
valeur. Il existe néanmoins des valeurs organisationnelles bien ancrées et tacites qui
tendent à accorder la préférence aux styles et attributs propres à la majorité.
4. Si nous ne prenons aucune mesure de rattrapage, cette démarche ne créera rien de
concret qui n'existe déjà pour favoriser la diversité.
5. Les gens peuvent s'investir dans des emplois dits importants, mais qui, en réalité,
ont peu de valeur au niveau du leadership. Le temps viendra bientôt où ces gens se
sentiront «ghettoïsés», et réaliseront qu'ils n'ont aucune chance d'avancement au
sein de l'organisation.
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Sources
Conseil canadien pour la coopération internationale. Diversité dans le secteur de la coopération
internationale : Rapport des entrevues avec les membres, Ottawa, septembre 1998.
Conseil canadien pour la coopération internationale. La citoyenneté mondiale : Une nouvelle
perspective, Ottawa, septembre 1996.
Conseil canadien de développement social. Thinking Ahead: Trends affecting public education in
the future, 1999.
CSJ Foundation for Research and Education. Canada’s Creeping Economic Apartheid: The
economic segregation and social marginalisation of racialised groups, Toronto, mai 2001.
Conseil des canadiens avec déficiences. Une stratégie nationale pour les personnes ayant des
incapacités : La définition communautaire, novembre 1999.
Kolb, D. et al. Making Change: A Framework for Promoting Gender Equity in Organizations,
Boston, Center for Gender in Organizations, octobre 1998.
Palmer, Judith. Diversity: Three Paradigms, dans Cross, Elsie et al. The Promise of Diversity,
New York, Irwin, 1994.
Statistique Canada. Le Quotidien, Recensement de 1996 : origine ethnique et minorités visibles,
17 février 1998.
Statistique Canada. Le Quotidien, Recensement de 1996 : sources de revenu, gains et revenu
total, et revenu des familles, 12 mai 1998.
Statistique Canada. Le Quotidien, Les femmes au Canada, le 14 septembre 2000.
Statistique Canada. Health and Activity Limitations Survey, 1991.
Thomas, David A. et Robin J. Ely. Making Differences Matter: A new paradigm for managing
diversity, Harvard Business Review, septembre-octobre 1996, pages 79-90.
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