rapport de branche aéronautique

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SOMMAIRE
Pages
INDUSTRIE AERONAUTIQUE
2
AERONAUTIQUE CIVILE
18
Aviation Civile
18
Aviation d’affaires
34
Aviation régionale
40
Aviation Générale
43
Aérostructures
44
Hélicoptères
55
DEFENSE
69
Aviation militaire
69
Missiles
75
Electronique de Défense
87
ESPACE LANCEURS SATELLITES
94
EQUIPEMENTIERS
118
1
L’INDUSTRIE AERONAUTIQUE
L’industrie aéronautique est un creuset de compétences et de technologies
fondamentales ainsi qu’un levier essentiel pour l’innovation. Elle est bâtie sur
les secteurs civils et de la défense, tous deux indépendants et reposant sur
l’application de technologies de pointe.
L’industrie aéronautique tant civile que militaire a une part déterminante en
matière de base industrielle solide, de développement technologique et de
croissance économique.
Les fondamentaux de notre industrie en font toujours un pôle d’excellence dans
l’économie du pays, le premier exportateur français et la première industrie
française en terme d’excédent commercial et toujours environ 15 % du chiffre
d’affaires est consacré à la Recherche & Développement.
En 2009, l’industrie aéronautique, qui n’a pas été épargnée par la crise, a
cependant enregistré un recul limité de son chiffre d’affaires qui a régressé de
4% pour s’établir à 33,2 Mds€ dont 70 % pour le civil et 30 % pour le militaire.
Dans un contexte économique difficile, l’industrie aéronautique a su conserver
ses parts de marchés avec 80 % du chiffre d’affaires consolidé réalisé à
l’exportation. Notre industrie reste le premier excédent commercial français
avec plus de 14 Mds€.
Les commandes enregistrées en 2009 sont supérieures au chiffre d’affaires
annuel et atteignent 34,1 Mds€.
La forte progression de commandes dans le secteur spatial et dans celui de
l’électronique de défense a compensé le recul des commandes dans
l’aéronautique civile. Le carnet de commandes représente l’équivalent de 4
années d’activité.
Le secteur de l’électronique de défense et de sécurité se maintient à un bon
niveau de commandes : 3,1 Mds€, soit + 38 % à périmètre constant.
Le secteur spatial est aussi en progression de 5 %, avec un chiffre d’affaires de
4,3 Mds€, dont 87 % d’activités civiles réalisées pour une grande part dans le
secteur commercial.
Les équipementiers ont enregistré un chiffre d’affaires de 9,5 Mds€. Les
commandes sont en baisse, sous l’effet du recul de l’activité globale, mais aussi
de phénomènes de destockage. Globalement, les sociétés situées le plus en
amont dans la supply chain ont malheureusement subi des effets plus
importants.
Par contre, le trafic aérien a enregistré en 2009 ses pires résultats.
2
Le trafic passager, qui était en constante augmentation depuis plusieurs
années, a diminué de 3,1 %. Cette diminution est la plus forte jamais
enregistrée, elle est supérieure à celle qui avait suivi les attaques terroristes du
11 septembre 2001.
Le fret, quant à lui, à plongé de 15 %.
Le secteur de la Défense, du fait du niveau des commandes prévues par la loi
de programmation militaire 2009/2014 et du plan de relance mis en place par le
gouvernement, n’a pas rencontré de difficultés particulières en 2009.
Les commandes militaires ont fait un bond de 67 % au global, tant en France
qu’à l’exportation. Les effets du plan de relance en France et quelques gros
succès à l’exportation expliquent ce bon résultat qu’il faut tempérer,
évidemment par le contre coup de la crise et des réajustements budgétaires
d’équipements de défense à venir.
De nombreux programmes sont en phase de livraison, Tigre, N90, Rafale, M51,
pour ne citer que les principaux.
Par contre, les politiques de rigueur mises en place dans plusieurs pays
européens auront des conséquences sur le niveau des commandes et des
livraisons à venir. Le ministère de la Défense doit trouver 3,5 Mds€ d’économie
sur la période 2011/2013, certains programmes risquent de ce fait d’être
décalés.
2010, qui est déjà bien avancé, peut être une année de transition vers le
redémarrage. On note des signaux favorables en termes d’activité aérienne
civile mais, encore une fois, ils sont très différenciés selon les secteurs du
monde. Le carnet de commandes est robuste mais il a quand même subi
beaucoup de réajustements ; ainsi des clients sont venus se substituer à
d’autres.
2009 était aussi celle du centenaire de l’industrie aéronautique en France et du
Salon du Bourget, dont la première édition s’était tenue à Paris en 1909. Notre
industrie est centenaire mais elle reste à la pointe de la technologie. Il faut aussi
en préparer l’avenir, continuer à innover pour identifier les nouvelles
technologies et développer les nouveaux programmes qui assureront l’emploi à
l’horizon 2020- 2025.
C’est dans ce cadre, que la Fédération a réalisé des démarches auprès des
pouvoirs publics, des ministères, de l’Elysée afin que l’industrie aéronautique
bénéficie du Grand Emprunt : 2 Mds€ seront consacrés à la recherche sur
l’avion et l’hélicoptère du futur, Ariane 6 et les satellites.
L’année 2009 s’annonçait pleine d’incertitudes, la crise financière s’était
transformée en crise économique mondiale. L’éclatement de la « bulle
financière » et ses conséquences sur l’économie mondiale ne peuvent que
nous conforter dans nos positions qui nous ont toujours conduites à mettre en
avant une logique industrielle plutôt que financière.
3
Le livre blanc sur la défense de l’industrie, réalisé en 2007, avait mis en
évidence les propositions de la Fédération qui sont plus que pertinentes encore
aujourd’hui face à situation engendrée par la crise.
Pour soutenir l’exigence du maintien de nos savoir-faire et de nos emplois sur
le sol français, il est urgent de créer une véritable banque industrielle qui
soutienne la trésorerie de nos PME-PMI, leurs investissements et leur
couverture de change. Nous considérons que le « Fonds Stratégique
d’Investissement » mis en place récemment est un bon début, mais qu’un
soutien permanent de notre tissu industriel mérite plus que des efforts
financiers réalisés au « coup par coup ».
Néanmoins, notre organisation considère qu’un fonds d’investissement
stratégique par domaines est nécessaire si sa mission consiste à assurer un
soutien stratégique national à nos entreprises avec le souci de protéger l’emploi
et l’aménagement de nos territoires.
Il faut donc contraindre les grands groupes à privilégier la sous-traitance locale
(comme le fait l’Allemagne depuis toujours).
L’industrie automobile, avec son cortège de délocalisations, était montré en
exemple par les dirigeants de l’industrie aéronautique, après quelques mois de
crise, hélas pour les salariés de l’automobile, le château de cartes s’est écroulé.
Les fluctuations de la parité euro/dollar et du prix du pétrole sont les principales
menaces mises en avant pour justifier les délocalisations de production en zone
« Low cost ».
Nous devons continuer à nous opposer à cette démarche qui remet en cause
de nombreux emplois et, à terme, provoquera une perte importante de
compétences.
En 2009, Airbus a livré un nombre record d’avions, supérieur à 2008 qui était
déjà une année record. En août 2009, le 4000 ème appareil de la famille A320 a
été livré. Ce nombre de 4000 avions est maintenant symbolique du chemin
parcouru face à Boeing, qui avait le monopole des moyens courriers avec le
737.
En fin d’année 2009, l’A400M a réussi son premier vol.
Début 2010, Airbus a livré son 6000ème appareil (tout type confondu).
Eurocopter a aussi maintenu sa production en 2009, même si les difficultés se
font sentir sur le marché civil.
ATR a réalisé le premier vol de l’ATR 72-600.
Un premier vol a aussi été réalisé à Eurocopter, celui de l’EC 175.
4
ASTRIUM a enregistré une forte croissance grâce à la livraison des lanceurs
Ariane, de satellites de communication et d’observations, tout en poursuivant
les essais du missile stratégique M51.
En 2009, Ariane a fêté ses 30 ans et a confirmé son statut de lanceur le plus
fiable du monde avec 35 lancements consécutifs réussis.
LES COMMANDES
Les commandes aéronautiques et spatiales s’élèvent à 34,1 Mds€ (- 27% à
périmètre constant) contre 46,7 Mds€ en 2008. Elles ont été enregistrées à
46% à l’exportation.
Les commandes ont nettement reculé par rapport à 2008, et reviennent au
niveau atteint avant les records de la période 2005-2008. Le secteur civil
régresse de 44 % à 22,2 Mds€. Le secteur militaire progresse (+ 67 % à
périmètre constant), tant sur le marché français qu’à l’exportation. Ce niveau
élevé traduit les effets du plan de relance au niveau national, et les bonnes
performances de plusieurs industriels à l’exportation.
Les commandes du secteur électronique de défense et de sécurité sont en
progression à 3,1Mds€ (+38 % à périmètre constant). Elles ont été
principalement enregistrées dans le domaine de l’électronique de défense. Le
marché France a représenté 60 % des commandes.
Chiffre d’affaires aéronautique et Spatial 2009
CA non consolidé (en M€)
CA réalisé avec l’Etat Français
CA réalisé avec les constructeurs
aérospaciaux français
CA réalisé avec les autres
utilisateurs français
CA réalisé à l’exportation
(directe)
TOTAL
Systémiers
2 965
1 807
Motoristes Equipementiers Total
4 386
774
647
6 513
587
4 119
348
530
1 256
12 632
4 162
4 316
21 110
17 782
5 871
9 612
33 265
378
Le chiffre d’affaires global, c’est-à-dire non consolidé, comprend les ventes
facturées aux entreprises travaillant dans le secteur aéronautique et spatial. Il
est de 33 265 M€, en diminution de 4 % en euros courants par rapport à
périmètre constant.
5
MOTORISTES
18%
EQUIPEMENTIERS
29%
SYSTEMIERS
53%
Evolution du chiffre d’affaires civil et militaire (en M€ courants)
Militaire
Civil
23 716
74%
25 023 24 606 24 911 25 943
76%
26%
24%
2000
2001
72%
28%
2002
28 313 30 569
33 491 34 690
67%
68%
69%
71%
73%
33%
32%
31%
29%
27%
2006
2007
2003
2004
2005
33 265
76%
76%
24%
24%
2008
2009
6
Dépenses d’études, recherche et développement
En M€ courants
CA total
R&D Totale
Dont R&D autofinancée
Part de la R&D dans le CA Total
2005
28 313
4 709
2 000
16,6 %
2006
30 569
5 049
2 102
16,5 %
2007
33 491
4 999
2 650
14,9 %
2008
34 690
5 178
2 765
14,9 %
2009
33 265
4 799
2 525
14,4 %
La R&D autofinancée représente 53 % de la R&D totale en 2009, soit 8 % du
chiffre d’affaires global.
Le montant des commandes totales enregistrées en 2009 s’établit à 34 135 M€
soit, par rapport à 2008, une diminution de 27 % à périmètre constant.
Evolution des commandes civiles et militaires (en M€ courants)
Militaire
Civil
37 831
34 870 25 571 40 042 36 750
51 730 46 480
56 564 46 712
34 135
58%
73%
79%
27%
21%
74%
42%
65%
71%
35%
29%
26%
86%
14%
2000
2001
2002
2003
2004
2005
83%
85%
84%
17%
15%
16%
2006
2007
2008
2009
7
Autres ventilations des commandes aéronautiques et spatiales
Par secteur
Equipementiers
25%
Systémiers
56%
Motoristes
19%
Par marché
National 54%
Exportation
46%
8
Evolution des livraisons et des commandes à l’exportation (en M€ courants)
Année
Commandes Export
Livraisons Export
Année
Commandes Export
Livraisons Export
2000
26 065
14 180
2005
41 703
16 693
2001
23 750
14 824
2006
35 744
18 849
2002
16 337
13 821
2007
45 170
21 303
2003
26 783
15 348
2008
35 159
21 456
2004
21 030
15 617
2009
15 650
21 110
L’INDUSTRIE SPATIALE
Chiffre d’affaires spatial 2009 (non consolidé en M€ courants)
CA Spatial Total
4 269
Civil
3 727
Militaire
542
Evolution du chiffre d’affaires par type d’activité
En M€ courants
2007
2008
2009
Systémiers spatiaux
Motoristes
Equipementiers
Total
2 803
288
155
3 246
3 439
372
104
3 915
3 626
353
290
4 269
Variation
2009/2008
5,45 %
-5,11 %
178,42 %
9,04 %
9
Ventilation du CA par secteur
Equipementiers
4%
Motoristes 7,40%
Systémiers
spatiaux 88,60%
Ventilation du CA satellites et équipements spatiaux par application
Observation
25,60%
Scientifique
11,70%
Télécommunication
57,30%
Navigation
5,40%
10
SITUATION DE L’EMPLOI
En 2009, l’ensemble des industriels de notre secteur d’activité ont recruté 7000
salariés. 38 000 embauches ont été réalisées depuis 2006.
Au 31 décembre 2009, près de 157 000 salariés étaient employés par l’industrie
aéronautique, pour mémoire lors de notre dernière conférence en 2006,
l’industrie aéronautique comptait 130 500 salariés et 102 000 lors de la
conférence de 2002.
Répartition H/F par catégories professionnelles
80%
84%
84%
62%
38%
20%
Ingénieurs et
cadres
16%
Agents de
maîtrise
Femmes
16%
Employés
Hommes
ouvriers
Répartition par catégories professionnelles
OUVRIERS
24%
CADRES
40%
ETAM
36%
11
Répartition par secteurs d’activités
MISSILE ELECTRONIQUE
DE DEFENSE
4%
8%
SPATIAL
8%
Aéronautique
80%
Motoristes
15%
Systémiers
42%
Equipementiers
43%
12
Autres
22%
Production
54%
R&D
24%
LE RECRUTEMENT
Recrutement total
14 000
12 000
12 000
10 000
10 000
9 000
8 000
8 000
7 000
6 000
5 000
4 000
2 000
0
2005
2006
2007
2008
2009
2010
prévision
13
Recrutement total H/F
76%
80%
74%
62%
38%
24%
Ingénieurs et Cadres
26%
HOMMES
20%
Techniciens
supérieurs
FEMMES
Ouvriers Qualifiés
Autres
Recrutements par types de contrats
CDD
24%
CDI
76%
14
Recrutement des jeunes diplômés
Doctorants
2%
CQP
CAP
BEP
1%
7%
Bac pro ou tech
13%
Ecoles
d'ingénieurs
40%
BTS
11%
DUT
Ecoles de
5%
commerce
Licence PRO
6% Masters 5%
Université
10%
LES CONTRATS D’APPRENTISSAGE
2200 contrats en cours au 1/01/10
Niveau
V
Niveau
5%
IV
Niveau
19%
I
34%
Niveau
III
27%
Niveau
II
15%
LES CONTRATS DE ROFESSIONNALISATION
600 contrats en cours au 01/01/10
Niveau
IV
10%
Niveau
V
Niveau
8%
I
18%
Niveau
III
36%
Niveau
II
28%
15
Quatre régions concentrent plus de ¾ des effectifs
Ile de France
Employés
8%
Ouvriers
13%
Ingénieurs Cadres
52%
Techniciens AM
27%
Provence-Alpes-Côte d’Azur
Employés
6%
Ouvriers
11%
Techniciens
AM
31%
Ingénieurs Cadres
52%
16
Midi-Pyrénées
Employés
6%
Ouvriers
15%
Ingénieurs
Cadres
54%
Techniciens
AM
25%
Aquitaine
Employés
8%
Ingénieurs
Cadres
35%
Ouvriers
32%
Techniciens
AM
25%
17
L’AERONAUTIQUE CIVILE
L’AVIATION CIVILE
AIRBUS
1970 – 2010
40 ans viennent de s’écouler depuis que l’Europe a décidé de s’attaquer au
marché des avions commerciaux.
C’est une évolution constante que le secteur du transport aérien civil a connue,
avec des périodes de crise qui ont toujours été surmontées grâce à une
adaptation technologique, économique et sociale.
18
Sous le nom d’Airbus, une grande famille est née en 1970 avec un modèle de
250 places, l’Airbus A300/310. Aujourd’hui, la gamme proposée aux
compagnies aériennes leur donne un choix couvrant la totalité de leurs besoins
en termes de capacité avec une technologie de pointe sans cesse évolutive.
Les améliorations essentielles portent sur des faits marquants tels que le
pilotage à deux, les commandes de vol électriques et l’introduction de
matériaux composites, pour ne citer que les principaux.
La communalité des modèles est aussi un atout non négligeable pour les clients
qui font des économies sur la formation des équipages.
Cette stratégie, née d’une volonté politique, est venue s’imposer sur le marché
mondial des avions civils détenu jusque là essentiellement par les américains.
A ce jour, Airbus est devenu leader mondial dans ce secteur avec l’A380 qui va
modifier le paysage du transport passager avec un espace aérien de plus en
plus encombré. D’où la nécessité de favoriser le transport de masse.
La stratégie de la compagnie « Emirates » semble bien s’inscrire dans ce
schéma, elle en est l’illustration avec sa méga commande d’A380 au salon de
Berlin qui porte son carnet à 90 appareils de ce type.
Les autres avions long courrier de type « Long Range » A330 et maintenant
A350 ne sont pas plus mal lotis car ils représentent une part du marché non
négligeable. Quand aux modèles de la famille des monocouloirs ils ont encore
de beaux jours devant eux sur les lignes intérieures.
Selon les études de marché basées sur la croissance du trafic et le
renouvellement des flottes, les besoins des compagnies aériennes se
situeraient autour de 25000 avions.
3500 avions à faire, c’est le carnet actuel d’Airbus ce qui représente environ 7
ans de travail. Ceci pourrait laisser supposer que l’environnement économique
et social est florissant pour notre industrie.
Cependant, si les perspectives commerciales sont encourageantes, la façon de
gérer les programmes et l’éclatement des charges aux quatre coins de la
planète est un sujet qui nous inquiète au plus haut niveau.
En effet, les évolutions dans la gouvernance du groupe EADS, intervenues en
2000 et l’intégration transnationale d’Airbus, n’ont pas permis d’afficher une
efficacité industrielle comparable à l’efficacité commerciale constatée.
Ainsi, aux déboires de l’A380 en 2006, sont venus s’ajouter en 2009 ceux de
l’A400M, qui ont contraint le groupe EADS à recomposer l’organisation et la
gouvernance de ce programme en intégrant Airbus Military dans Airbus.
19
Au bilan, et alors que les programmes séries d’Airbus concernant les avions
monocouloirs et long courriers sont très rentables, le groupe affiche des pertes
financières liées aux retards des programmes en développement comme l’A380
et l’A400M.
L’emploi, les compétences et le savoir faire, notre capacité à concevoir et
réaliser, doivent être plus que jamais au cœur de nos préoccupations. Or, la
stratégie qui conduit à déplacer les risques industriels, économiques et
financiers vers un partenaire de rang 1, remet en cause la maîtrise de nos
compétences, la nature et le nombre de nos emplois.
Cette conférence est l’occasion de trouver un cadre aux actions que nous
devons mener pour agir contre l’hémorragie de nos charges de travail où que
ce soit, en Europe ou dans le monde et pour concourir à ramener Airbus à la
profitabilité, y compris dans l’intérêt des salariés que nous représentons.
Airbus dans le monde
Faits marquants
Depuis 2006, la physionomie du groupe Airbus a changé et le périmètre de ses
activités civiles a été réduit.
20
- Modification de la structure capitalistique au sein d’Airbus pour se mettre en
conformité avec la loi en matière de capitaux propres. Ceci s’est traduit par
une fusion entre Airbus France et Airbus Holding, les noms des entités
nationales ont été changés pour devenir Airbus Operations suivi du type de
société juridique de chaque pays. Pour la France « Airbus Operations SAS ».
Présentation
synthétique
Organigramme après la fusion
100%
EADS
Airbus SAS (France)
Droits de vote
99.99%
Parts seulement
Airbus Operations SAS (France)
Aérolia
100%
100%
100%
Airbus
Operations
GmbH
(Germany)
Airbus
Operations
Ltd.
(UK)
37.9%
37.9%
Airbus
Operations
SL (Spain)
4.2%
20%
67%
Airbus North
America
Holdings, Inc.
(USA)
25.56%
98.04%
Corse
Composite
Aéronautique
SA
(France)
Star
RealEstate
SAS
(France)
100%
65%
Airbus
Développement
SASU
(France) (2)
(1)
100%
2,60%
Airbus
Corporate
Jet Centre
(France) (3)
GIE CMII
(France)
Tarmac
Aerosave
SAS (France)
(1)
détient les actifs immobiliers utilisés notamment par la chaîne d’assemblage de l’A380
(2)
conseille et supporte la création d’entreprises dans les bassins industriels où Airbus France est présent
(3)
assure l’aménagement cabine et la conversion d’avions
NB : Aérolia ne fait pas partie de la division Airbus à proprement parler, mais appartient à EADS France
Airbus Opérations SAS – Rapport de l’Expert-comptable du C.C.E. – Comptes annuels et participation 2009 – Comptes prévisionnels
2010
5
- Intégration de l’usine de Augsbourg et la partie avions de transport militaire
(MTAD) dans Airbus avec notamment l’A400M.
Changement de périmètre en 2009 au sein
d’EADS
EADS
en 2009
AU 31/12/2008
EADS
Airbus
Avions de
transport
militaire
Eurocopter
EADS Astrium
Systèmes de
Défense et de
Sécurité
Autres
activités
Siège et
consolidation
EADS
Sogerma
EADS North
America
ATR
EADS EFW
EADS Socata
Vendu à 70 %
à DAHER
AU 31/12/2009
EADS
Airbus + Avions
de transport
militaire
Usine
d’Augsbourg
EADS EFW
Eurocopter
EADS Astrium
Systèmes de
Défense et de
Sécurité
Autres activités
Siège et
consolidation
EADS Sogerma
EADS North
America
ATR
2010
10
21

Filialisation des sites spécialisés dans une activité jusque là considérée
comme cœur de métier : la pointe avant de tous les Airbus.

o Création d’Aérolia en France avec les sites de Méaulte, St
Nazaire ville et une partie du Bureau étude de Toulouse affecté à
l’activité pointe avant.
o Création de Premium Aerotech en Allemagne avec les sites de
Nordenham et Varel
Ces deux nouvelles entités sont des filiales à 100 % détenues par EADS,
dont la gestion a été déléguée à Airbus.
Au niveau d’Airbus, le paysage industriel français se définit ainsi selon cette
nouvelle carte.

Vente du site de Laupheim en Allemagne et Filton en Angleterre.
Présentation
synthétique
Méaulte ainsi qu’une partie de Saint-Nazaire Ville
et de Toulouse sont devenue Aérolia
Saint-Nazaire ville
• Assemblage, équipement et
test des parties avant des
A320, avant et centrales et
des A330/340,
Pièces
• Env. 2.400 pers.
élémentaires
& panneaux
(500 pers.)
Nantes
• Fabrication du cœur de
structure des appareils
(centre wing box),
• Environ 2.000 personnes.
Toulouse
• Siège
• Lignes d’assemblage final,
• Support clients,
Bureau
• Env. 11.000 pers.
d’étude
(250 pers.)
Activités et sites regroupés au sein de Aérolia (*)
Méaulte
• assemblage des nez
+ cockpit des appareils,
• pièces en alliage léger,
• Env. 1.300 pers.
Paris
• Support technique clients,
• Simulateur de vol.
(*) Aérolia regroupe
2 200 salariés
2010
Nota : le siège à Toulouse compte environ 5000 personnes
22
6
- Mise en service de la chaîne A320 en Chine.
- Volonté de création aux USA d’une chaine d’assemblage final des A330
ravitailleurs, normalement soumise à la signature d’un contrat avec le
Pentagone.
- Transfert activité voilure de Nantes et thermoplastique de St Nazaire, chez
DAHER.
Evolutions des partages industriels d’Airbus
Lors de la création d’Airbus, les partenaires français, allemands, anglais et
espagnols travaillaient en fonction d’un partage de responsabilité établi
correspondant à la répartition capitalistique qui était de 37,9 % pour la France
et l’Allemagne, 20 % pour l’Angleterre et 4,2 % pour l’Espagne.
C’est ainsi que la France se voyait attribuer les études, la fabrication des mats
réacteurs, l’assemblage final des avions, les essais en vol et la livraison des
avions. La fabrication de tronçons du fuselage notamment le tronçon central et
la pointe avant, étaient également sous responsabilité française.
Les voilures étaient sous responsabilité anglaise, d’autres tronçons de fuselage
et la dérive sous responsabilité allemande et le plan horizontal arrière sous
responsabilité espagnole.
23
24
Découpage industriel A350 Aérostructure
Pointe avant
S11/12
Section 13/14
Sect 15
Filiale EADS Interne
Sous traitant
Sect 16/18
Cône
arrière
HTTP/VTP
Premium
Alestis
Aries
Spirit (casquette sup)
Socata
Aerolia
Premium
Sogerma
Nantes
Les schémas ci-dessus démontrent 40 ans d’évolution concernant la stratégie
industrielle d’Airbus de faire ou acheter (make or buy). S’agissant de l’A350,
plus particulièrement, la sous-traitance va au-delà de 50 % avec la
concrétisation de l’entreprise étendue.
Evolution des commandes et livraisons
Année Commandes (brutes)
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
20
16
1
16
73
127
47
54
17
7
35
92
170
174
167
421
404
101
136
38
125
106
326
460
556
476
520
375
300
284
370
1111
824
1458
900
310
TOTAL
10617
Livraisons
4
(Poste 40 assemblages voilure)
8
13
15
15
26
39
38
46
36
48
42
29
32
61
105
95
163
157
138
123
124
126
182
229
294
311
325 (356)
303 (296)
305 (304)
320 (310)
378 (392)
434 (442)
453 (459)
483 (487)
498 (514)
Carnet de commandes
Effectifs
Globaux
(ouvriers)
753
1009
1309
1445
1626
1575
1505
1454
1500
2177
2533
3421
3715
3488
14019 (3578)
15146 (3778)
15545 (3639)
16564 (3777)
17098 (3864)
18004 (3923)
18056 (4041)
18159 (3972)
17694 (3863)
15471 (2975)
5998
25
Le tableau ci-dessus donne sur les 10 dernières années un aperçu de
l’évolution des effectifs au regard de la montée en puissance des prises de
commandes et des livraisons et de l’activité référence du poste 40.
Comparatif avec Boeing
Airbus maintient son avance en terme de
commandes et livraisons
Concurrence
Commandes brutes d'avions
74 % des commandes brutes de Boeing
ont été annulées
1458
• Boeing compte 263 commandes brutes en
Boeing
2009
Airbus
1111
1050
(142
annulations).
1423
900
1029
375
300
329
2001
251
2002
669
277
240
2003
2004
2006
2007
2008
après
121
121
annulations,
dont
59
pour le
787 Dreamliner. Cet avion, commercialisé à
partir du 4ème trimestre 2010, affichera
2 ans de retard.
310
263
2005
nettes
• Boeing a par ailleurs du faire face à
824
370
284
commandes
• Les livraisons des deux avionneurs sont
2009
proches (17 avions d’écart au profit d’Airbus).
Livraisons d’avions commerciaux
527
Boeing
Airbus
381
325
303
281
305
320
285
378 398
434 441
Carnet de commandes au 31.12 (Md€)
483 481 498
453
358
375
290
202
210
171
190
136
222
113
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
340
284
2009
2004
2005
2006
Airbus
2007
219
192
Commercial
+
militaire
2008
2009
Boeing
Parité au 31/12
2010
26
Evolution des effectifs Airbus
Airbus France
Années
2000
2001
2002
2003
2004
2205
2006
2007
2008
2009
Total
Embauches
1186
1437
874
1684
1395
1510
1345
548
751
620
11350
Intérim
327
375
243
639
871
1270
1511
659
709
581
Départs
516
787
1242
873
990
853
1030
957
1326
1633
10207
Apprentis
232
248
188
193
210
265
273
242
Evolution
670
650
-368
811
405
657
315
-409
-575
-1013
1143
Nota : Intérim = nombre moyen mensuel de travailleurs temporaires.
Quelque soit la chaîne d’assemblage concernée, l’effectif n’a guère évolué et à
même subi une décroissance. Ceci étant du en partie à l’évolution des outils de
production comme par exemple la robotisation. La productivité s’en est en
conséquence ressentie de manière significative.
26
Un simple calcul fait apparaitre que depuis 2000, pour une augmentation de
60 % en nombre d’avions livrés, les effectifs n’ont progressé que d’environ 10
%, coté production pure, pour une progression de 45% (référence passage en
poste 40, assemblage voilure) on note une baisse proche de 20 % en ce qui
concerne le personnel ouvrier.
Il est à noter également que l’amplification de la sous-traitance in-situ, a aussi
un impact significatif sur l’évolution des effectifs.
Par exemple, sur un secteur tel que l’A380 à Toulouse, l’effectif de la soustraitance in-situ approche les 30 % entre la production, la qualité et les services.
AIRBUS Europe
Sites
Airbus France
Méaulte
Nantes
St Nazaire
Toulouse
Airbus Allemagne
Brême
Hambourg
Nordenham
Stade
Varel
Laupheim
Buxtehude
Airbus UK
Broughton
Filton
Airbus Epagne
Puerto Real
Getafe
Illescas
Airbus Cent Enty
Airbus Military
Totaux
2000
2001
2002
13627 14802 14979
1064
1107
1098
1777
1883
1863
2200
2284
2245
8586
9528
9773
15511 16966 17211
2596
2854
2966
7761
8509
8683
1979
2130
2096
1178
1274
1277
1107
1171
1168
658
732
232
296
283
8043
8137
8113
3937
3816
3844
4106
4321
4269
2359
2482
2376
479
466
455
1880
2016
1921
Getafe Getafe Geatfe
2699
3117
3322
.
.
.
42239 45504 46001
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
15536 16035 16962
1129
1175
1230
1869
1903
1952
2227
2271
2321
10311 10686 11459
18423 18906 19968
3051
3072
3115
9459
9746 10616
2106
2122
2112
1416
1450
1512
1172
1166
1168
909
1015
1093
310
335
352
8688
9468
9691
4309
5165
5129
4379
4303
4562
2726
2924
3063
483
497
513
1811
1956
2056
432
471
494
3822
3994
4446
.
.
.
17692
1288
1996
2387
12021
21099
3330
11447
2086
1567
1191
1116
362
9675
5031
4644
2932
448
1979
505
4971
.
17346
1274
1959
2308
11805
21050
3371
11476
2072
1543
1146
1099
343
9291
4882
4409
2792
444
1870
478
4962
.
16814
1273
1911
2217
11413
19608
3244
11314
2053
1524
1130
?
343
9061
4866
4195
2722
469
1757
496
5052
.
14796
Aérolia
1881
1732
11183
16373
3230
11280
Pre Aér
1527
Pre Aér
Pre Aér
336
7519
4678
2841
2706
463
1758
485
5187
4554
49195 51327 54130 56369 55441 53257 51135
Evolution de la sous-traitance
Les différents types de sous-traitance :



Spécialité
Compensation
Globale
27
Aujourd’hui, le problème réside dans la gestion des charges générées. Depuis
quelques années le volume et la nature des charges sous-traitées prennent une
dimension inquiétante.
Avec Power 8, vision 2020 et la redéfinition des cœurs de métiers, la stratégie
d’externalisation conduit à amplifier ce phénomène. La réduction des effectifs et
le coup de frein sur les embauches sont aussi des éléments qui amènent les
secteurs à sous-traiter in-situ ou à l’extérieur les charges qu’ils ne peuvent pas
assumer. C’est ainsi que des pans entiers de notre activité quittent le giron
industriel d’Airbus.
Ce sont maintenant des ensembles complets que l’on sous-traite, études
comprises.
Si les responsabilités n’ont pas changé, la gestion des ensembles a
profondément évolué. De la sous-traitance de capacité nous sommes passés à
la recherche de partenaires à risques sur des lots complets appelés « workpackage ». La fonction achats étant seule habilitée à conclure ces contrats de
sous-traitance avec les fournisseurs, il en découle une approche plus
économique et financière, qu’une exigence systématique et impérative de
l’excellence industrielle, dans la recherche de ces partenariats.
Selon les directives conformes à la stratégie d’Airbus et à la vision 2020, il
apparait que des clauses contractuelles sont imposées à nos sous-traitants de
rang 1. Au-delà du transfert des risques financiers en matière d’investissements
et de couverture de change, elles concernent particulièrement la partie qui doit
être sous-traitée en 2ème niveau dans une zone à bas coûts et qui doit se situer
environ à 30 % de la charge confiée.
Marché et concurrence
La conséquence induite de la délocalisation et de la sous-traitance globale, est
de favoriser ou développer la concurrence.
La sous-traitance de compensation, comme l’illustre la création d’une chaîne
d’assemblage d’avions mono-couloires en Chine, avec un marché potentiel et
des commandes aujourd’hui effectives, ne met pourtant pas Airbus à l’abri de
voir la Chine devenir un futur concurrent sur ce même marché des avions
moyens courriers.
En effet, la Chine est en passe de proposer un avion de transport passager, le
C919, qui devrait entrer en service en 2016. Il sera alors un concurrent de la
famille A320 d’Airbus. Quid alors de la part du marché potentiel chinois tant
espéré ?
Il faut toutefois admettre qu’Airbus se doit de se positionner sur ces marchés
pour ne pas laisser la place à d’autres. En l’occurrence, la Chine a commandé
plusieurs centaines d’avions à Airbus.
28
Dans ce contexte, il est crucial de garder une longueur d’avance en matière
technique et technologique.
La reprise du trafic aérien et les dernières estimations du marché, qui se situent
entre 25 et 30000 avions pour les prochaines décennies, ouvrent l’appétit des
autres constructeurs qui se lancent dans la course aux projets, tels que
Embraer, Bombardier, etc.
En résumé, la sous-traitance et la délocalisation ont des effets pervers qui se
mesurent au fil du temps, avec d’un coté le risque encouru du diktat des
fournisseurs que ce soit en matière de délai de capacité et de qualité, et de
l’autre le risque du transfert de technologie qui favorise l’émergence de
nouveaux concurrents.
Par ailleurs, on constate une autre évolution du marché, qui consiste à voir les
compagnies aériennes ne plus se contenter d’acheter « sur étagère », mais
d’exprimer de plus en plus d’exigences particulières, voire de compensations de
types industrielles exigées par les pays d’appartenance de ces dites
compagnies.
Nos interrogations et conclusion
Quid du rapport qualité prix en matière de sous-traitance :
Avec les contraintes et les conséquences constatées sur les nouveaux projets
lancés depuis dix ans (A380, B787, A400M, Bombardier,…), il est temps de se
poser la question de la valeur ajoutée de ces nouvelles organisations
industrielles. Celles-ci entrainent les principaux constructeurs et notamment
Airbus et Boeing vers un désengagement presque total de leurs responsabilités
et de leur maîtrise en termes de compétences, avec des conséquences
financières catastrophiques.
La Problématique de la parité €/$ :
Le marché étant désormais mondial, les dirigeants d’entreprises ont beau jeu
d’invoquer des nécessités commerciales et la parité €/$, pour justifier toujours
plus de délocalisations en zone à bas coûts ou en zone dollar.
C’est donc le dogmatisme libéral qui l’emporte sur le pragmatisme qui, en
revanche, devrait conduire les entrepreneurs à définir leur stratégie industrielle
non pas en fonction de critères volatiles et qu’ils ne maîtrisent pas, comme la
parité des monnaies, mais plutôt en fonction des attentes des clients, du
marché et de l’évolution des technologies.
C’est ainsi que la plupart des grands groupes industriels se retrouvent
aujourd’hui dans l’incapacité de tenir leurs engagements industriels. On peut
bien sûr citer Airbus avec l’A380, l’A400M et Eurocopter avec le NH90 ou bien
Boeing avec son Dreamliner et son nouveau B747, mais aussi Areva avec son
EPR en Finlande.
29
Les enjeux de l’innovation :
Dans un contexte d’économie mondialisée, l’innovation est un enjeu clé parmi
les rares moyens qui permettront aux pays industrialisés de garder une
longueur d’avance sur les pays « low costs».
Les pôles de compétitivité sont sans aucun doute une excellente réponse à
cette nécessité. En effet, ils permettent de tracer des projets lisibles et
structurés par région et de canaliser les ressources financières des régions, de
l’Etat et de l’Europe. Ils permettent aussi sur le plan des moyens humains de
faire travailler ensemble et sur un même lieu, les grandes écoles, les
laboratoires de recherche et les entreprises.
Cependant, ces efforts et cette stratégie n’ont de sens que s’ils débouchent sur
la concrétisation de programmes porteurs de charges de travail et d’emplois,
mais aussi d’investissements pour des réalisations industrielles en mode série.
Ainsi, si on examine entre autre la pertinence du pôle de compétitivité Emc2 en
Loire-Atlantique, on peut regretter par exemple que le techno campus de
Nantes Bouguenais, créé et inauguré par EADS en coopération avec d’autres
entreprises et l’Etat français en 2009, n’ait pas permis la réalisation en série par
notre industrie nationale, de la partie supérieure du tronçon 15 de l’Airbus A350.
Cette charge de travail est pourtant la seule dans la part qui revient à Airbus
France qui engage des technologies composites de nouvelle génération. Faute
de compétences disponibles sur notre territoire, c’est donc SPIRIT société issue
de Boeing aux USA, qui réalisera ce tronçon révolutionnaire de l’A350 !
En conséquence de cette décision, l’établissement Airbus de Nantes perd une
occasion de renforcer ses compétences dans le domaine des composites de
nouvelle génération et il fragilise sont avenir, alors même qu’il reste le seul site
de production d’aérostructures fuselages au sein d’Airbus.
Mais l’innovation ne doit pas se borner au domaine industriel. Notre pays a
besoin d’innover aussi en matière économique et financière pour revenir à des
modèles moins risqués que ceux qui nous ont conduit au désastre. La France
doit aussi innover dans la gestion des ressources humaines, pour tenir compte
de la pénibilité et du vieillissement de la population active.
La problématique de la mobilisation des compétences :
Le nombre important de projets en cours de conception, de définition et
d’industrialisation à travers le monde, conjugué avec un contexte
démographique défavorable en Europe, pose le problème de la mobilisation de
compétences. En effet, les retards pris par les programmes A380, B787,
A400M, le lancement de l’A350, de l’avion tanker pour l’armée des USA, le
projet A30X, le projet C919 chinois, les projets Embraer, Bombardier, ATR…
nécessitent en volume et de façon simultanée, des ressources humaines qui
n’existent pas sur le marché. Se pose donc un problème urgent de formation
pour le futur et de captation immédiate des talents disponibles.
30
Faute de quoi des projets porteurs ne pourront pas voir le jour et des
perspectives de rentabilité, seront réduites à néant. Le projet de remotorisation
de l’A320 et de reconception de sa voilure vient de faire les frais de cette
pénurie de main d’œuvre, contraignant Airbus au report de l’annonce de son
lancement, qui aurait logiquement dû se faire au salon de Farnborough. Mais
de façon plus problématique encore, la forte charge de travail persistant sur le
programme A330 risque de poser de gros problèmes de disponibilités pour
l’industrialisation de l’A350.
Partages industriels au sein d’Airbus, spécialisation des sites, volet
Stream line FAL de Power 8), projet KC45
Au moment du lancement du programme A380, un débat s’est engagé sur le
lieu d’assemblage le plus approprié pour cet avion et la décision a finalement
été prise d’implanter la chaîne d’assemblage final à Toulouse.
Cette décision a fait l’objet de rudes négociations entre partenaires français et
allemands et il semble qu’un accord assez confidentiel ait été conclu à
l’époque, entre les dirigeants français et allemands du groupe EADS.
Cet accord stipulerait qu’en compensation de la décision de localiser
l’assemblage final de l’A380 à Toulouse et compte tenu du volume de charge
de travail attribué à l’Allemagne sur ce programme, jugé moins favorable, les
évolutions de cadence à venir sur le programme des avions monocouloirs de la
famille A320 se feraient au profit des chaînes d’assemblage final de Hambourg
et qu’en conséquence les chaînes d’assemblage final de Toulouse seraient
bloquées au niveau de production maximum de 14 avions par mois.
Avec le recul sur cette affaire, il est à noter deux points fondamentaux :
- A cette époque on ne parlait pas de Chaîne d’assemblage en Chine.
- Le volume de travail envisagé pour l’Allemagne sur le programme A380 ne
tenait pas compte du surcroit de charges qui a été généré par la complexité
de cet avion et par les aléas rencontrés. Or il s’avère à ce jour que tant sur la
partie aménagement commercial que sur la partie câblage électrique de
l’avion, l’Allemagne tire un profit bien supérieur en termes de part de travail,
que celui envisagé au départ. A la lumière de ces constatations, les
justifications de compensations pour l’Allemagne sont donc moins flagrantes.
Par ailleurs, le volet (Streamline FAL) du plan Power 8, qui envisage des
économies à réaliser par la spécialisation des sites d’assemblage final de
Toulouse et Hambourg représente à nos yeux un « non sens » industriel. En
effet, au-delà du fait que ce plan dit « d’économies » prétend aller plus loin dans
la répartition des charges entre la France et l’Allemagne en imaginant que le
futur remplaçant de l’A320 ne serait plus du tout assemblé à Toulouse, mais
uniquement et strictement à Hambourg, il risque de poser de gros problèmes de
gestion des ressources humaines en cas de nouvelle crise industrielle du genre
de celle que nous achevons de traverser.
31
C’est bien la possibilité tant à Toulouse qu’à Hambourg de pouvoir transférer
des salariés d’un programme à l’autre sur le même site, qui a permis d’éviter
des contraintes importantes qui auraient eu un coût financier additionnel aux
pertes pour retard, un coût industriel avec la perte de compétences clés dont on
mesure aujourd’hui la valeur en période de pénurie et un coût social pour les
salariés concernés.
Cette perspective de spécialisation des sites pour l’assemblage final de nos
avions doit être abandonnée au même titre que la perspective de voir le futur
A3OX assemblé uniquement en Allemagne.
Une autre conséquence possible et inquiétante de cette stratégie de
spécialisation est de voir remise en cause, la pertinence du maintien d’une
chaine de pré-assemblage de l’ensemble des programmes à Saint-Nazaire.
Dans la course aux profits, cette perspective est tout à fait plausible. Si elle
devenait réalité, elle serait alors le déclencheur à coup sûr, d’un conflit de
même nature que celui que nous avons connu à l’annonce du plan Zéphyr.
Enfin, concernant le projet d’avion ravitailleur KC45 pour l’armée des USA,
notre organisation s’inquiète des compensations industrielles qui consisteraient
à implanter une chaîne d’assemblage en Alabama, pour un marché évalué
uniquement à 160 avions. Nos craintes sont grandes de voir ensuite assemblés
sur cette chaîne américaine, le solde des avions long courrier livrés sur le sol
américain. Cette perspective serait catastrophique au plan social pour la chaîne
d’assemblage final de l’usine Clément Ader et si l’on y ajoute le risque de voir
partir les avions monocouloir de Toulouse, on peut considérer que ce serait là
un coup fatal porté à l’emploi et aux compétences au sein d’Airbus en France.
Redéfinition des cœurs de métiers
Notre organisation revendique une redéfinition de nos cœurs de métiers, de la
conception à l’industrialisation en passant par le support. En effet, avec la
croissance exponentielle du nombre d’avions en service, la question du support
devient capitale, tant pour l’image de fiabilité que pour la garantie de sécurité
apportées par nos entreprises.
La sous-traitance de pans entiers de nos activités doit cesser de façon urgente,
afin de garantir le maintien et le développement de nos compétences et
d’assurer des débouchés pour les jeunes qui aspirent à nos métiers, ou des
perspectives d’évolution en interne pour les salariés âgés qui souhaitent
évoluer des métiers de production vers les métiers du support.
Il est tout à fait intéressant de remarquer qu’à la suite de l’échec de son
programme Dreamliner, Boeing procède actuellement à un spectaculaire retour
en arrière en rachetant son sous-traitant Vought, ainsi qu’en annonçant le
rapatriement en interne d’une partie des charges de travail et des
responsabilités qu’il avait confiées à l’italien Alénia.
32
Conserver et développer en interne un volume maximum de main d’œuvre
qualifiée
La pénurie de main d’œuvre actuelle plaide pour le maintien en interne d’Airbus
d’un maximum de compétences, qui représentent une richesse potentielle pour
le futur. Les faits démontrent que celui qui conserve et développe ses propres
compétences, garde une longueur d’avance sur ses concurrents directs et se
préserve des nouveaux arrivants sur le marché.
Stratégie industrielle nationale
Les grands groupes industriels qui sont autant de donneurs d’ordres de notre
tissu de PME/PMI, n’ont plus le courage ni la volonté d’investir. Pressés par des
actionnaires toujours plus assoiffés de profits, ils transfèrent le risque de ces
investissements vers des sous-traitants ou Risk Sharing Partners (partenaires à
risques).
Cette stratégie pose un grand nombre de problèmes et fragilise nos petites et
moyennes entreprises. En effet, on entre avec ce principe dans un cercle
vicieux, qui conduit à une dissémination des compétences et donc à une perte
de maîtrise par le donneur d’ordre. Cet enchaînement accroît le risque de nonrespect des spécifications techniques, avec par conséquent un risque lié à la
sécurité de nos produits et enfin un risque de non-tenue des délais. Si des
retards interviennent, les investissements ne peuvent être rentabilisés et les
PME qui ont pris les risques et dont la trésorerie est fragilisée, sont
condamnées.
C’est exactement ce qui se passe pour Airbus.
Le volet « Zéphyr » du plan d’économie Power 8 d’Airbus est l’exemple type de
cette stratégie mortelle. En voulant se débarrasser d’une partie de ses sites de
production, Airbus France s’est tiré une balle dans le pied et par la même
occasion a mis en difficulté Latécoère, qui s’est épuisé en pure perte durant une
année entière dans une tentative de rachat des sites de Méaulte en Picardie et
de Saint-Nazaire. Le projet a avorté et aujourd’hui Latécoère revoit toutes ses
ambitions de croissance à la baisse.
En cette période de crise économique, l’Etat doit nécessairement s’investir dans
une stratégie industrielle par secteur d’activité en faisant preuve sans complexe
de patriotisme économique. C’est ce que font toutes les grandes nations
industrielles et notamment l’Allemagne.
Il s’agit de regrouper nos forces et de protéger en priorité l’emploi en France et
de développer nos compétences dans l’industrie. La France ne peut pas se
résoudre à devenir uniquement un pays de tourisme et de services.
33
L’AVIATION D’AFFAIRES
LE SECTEUR DE L’AVIATION D’AFFAIRES EN 2010
SITUATION GENERALE
En 2007, la conjoncture économique était favorable à l’aéronautique civile,
puisque la croissance mondiale évoluait sur un rythme de 4,5 % l’an en
moyenne. L’économie mondiale était de plus en plus portée aux échanges de
biens et services et à la circulation de personnes. L’aviation commerciale
d’aviation d’affaires profite pleinement de cette situation depuis 3 ans, sans
signe visible de ralentissement.
L’année 2008 a été une année charnière marquée par les premiers effets de la
crise financière mondiale. Crise financière transformée en crise économique,
entrainant toute l’économie mondiale dans un ralentissement avec un impact
important sur l’aviation d’affaires, baisse des ventes, annulations et reports de
commandes, gel du marché des avions d’occasion.
2009 la crise s’amplifie, l’aviation d’affaires est particulièrement touchée par la
crise, la chute du trafic aérien est de 20 % pour l’aviation d’affaires. Ses
principaux clients sont des entreprises qui suspendent leurs investissements ou
annulent leurs commandes. D’autant plus, qu’aux difficultés économiques s’est
ajouté une campagne de dénigrement contre les avions d’affaires,
essentiellement aux Etats-Unis.
Ces difficultés touchent l’ensemble de la profession, plus ou moins durement
selon le créneau de marché (les jets d’entrée de gamme semblent plus
impactés par la crise), la répartition géographique des clients (la CEI, l’Europe
de l’Ouest et les Etats-Unis sont plus sévèrement frappés que l’Inde, l’Asie ou
le Moyen Orient) et la proportion du carnet de commandes destinée aux flottes
de sociétés de taxi aérien ou d’avions en propriété partagée. Le marché se
déplace vers les marchés émergents (Inde, Chine, Russie, Brésil) : en 2009,
49,4 % des avions d’affaires ont été livrés aux Etats-Unis contre 53,8 % en
2008.
Les principaux constructeurs (Bombardier, Cessna, Gulfstream, Embraer,
Hawker), qui avaient connu plusieurs années de forte croissance, ont vu leur
carnet de commandes fondre et ont réalisé 30 000 licenciements.
34
DASSAULT AVIATION
Marque :
Dassault Falcon
Modèles :
Falcon 2000DX, Falcon 2000EX, Falcon 200LX, Falcon 900DX,
Falcon 900EX, Falcon 7X
Chiffre d'affaires 2009 (avions civils) : 3 milliards d'euros
Total des avions d’affaires livrés en 2009 : 77
Fin 2009, début 2010, Dassault Aviation a eu recours au chômage partiel. Sur
la période de septembre 2009 à février 2010, quatre établissements de
production, 2676 personnes concernées, 532 258 heures de chômage. Sur la
période de mars à avril 2010, deux établissements de production 1309
personnes et 57 095 heures de chômage partiel.
LES DIFFERENTS ACTEURS
BOMBARDIER
Marque :
Bombardier
Modèles :
Learjet 40/40 XR, Learjet 45/45 XR, Learjet 60
Challenger 300, Challenger 605
Global 5000, Global Express / XRS
Challenger 800 series
Chiffre d'affaires 2009 : 4,8 milliards de dollars
Total d'avions d’affaires livrés en 2009 : 173
Début février 2009, Bombardier s’est séparé de 1 360 personnes dont 1 000
intérimaires suite à la réduction des cadences de production des Challenger et
des Learjet. Ces départs sont partiellement compensés par le recrutement de
600 personnes pour les programmes Learjet 85 et Cseries et de 230
spécialistes pour le centre d'aménagement intérieur des Global à Montréal.
Début avril 2009, Bombardier annonce 3 000 nouvelles suppressions de
postes. Au total, il se sépare de 15 % du personnel de sa branche
aéronautique. En 2009, le constructeur prévoit une baisse de 25 % de ses
livraisons d'avions d'affaires par rapport à 2008. Par ailleurs, le constructeur
annonce que le nombre de "queues blanches" est passé de 3 à 19 avions au
cours du dernier trimestre 2008 se terminant le 31 janvier 2009. 29 avions
d'occasion restent en outre invendus.
35
GULFSTREAM (Groupe General Dynamics)
Marque :
Modèles :
Gulfstream
G150, G200
G350, G450, G500, G550
Chiffre d'affaires 2009 : 3,9 milliards de dollars
Total des avions d’affaires livrés en 2009 : 94
Début novembre 2008, Gulfstream constate une baisse des commandes de ses
avions d’entrée de gamme alors que les avions à large cabine ne sont pas
touchés pour le moment. Début février 2009, Gulfstream prévoit une baisse de
la production des G150 et G200 de plus de 50 % en 2009.
Début mars 2009, le PDG de Gulfstream note une faiblesse de la demande et
une détérioration du carnet de commandes des avions à large cabine. Il prévoit
donc une baisse de la production et du nombre des livraisons (de 94 à 73
unités) en 2009 des avions de cette catégorie. Par ailleurs, il confirme la
réduction de la production des avions d’entrée de gamme de 30 à 24 appareils
en 2009. Cette diminution de la production va se traduire par le licenciement de
1 200 personnes dont 550 intérimaires.
Mi-mai 2009, Gulfstream annonce le licenciement de 211 personnes dans son
centre d'aménagement intérieur de Dallas, en raison de la chute du marché des
avions d’entrée de gamme.
Fin mars 2010, Gulfstream annonce qu'il a repris l'embauche de personnel en
particulier dans les domaines de la R&D et de la maintenance dans son usine
de Savannah.
TEXTRON
Marque :
Modèles :
Cessna
Citation Mustang, Citation Jet 1,2,3, Citation Excel/Encore,
Citation Sovereign et Citation X
Chiffre d'affaires 2009 : 2,4 milliards de dollars.
Total d'avions d’affaires livrés (jets) en 2009 : 289 avions
Dès novembre 2008, Cessna revoit à la baisse la cadence de production des
Citation en 2009. Le constructeur se sépare de 30 % de son personnel en trois
vagues de licenciements à partir de janvier 2009. En 2009, il prévoit une baisse
des livraisons d'avions neufs de 20 % par rapport à 2008.
36
Mi-mars 2009, Cessna annonce un plan de chômage technique touchant les
personnels affectés à la production des Citation CJ, X et Sovereign.
Début avril 2009, Cessna revoit à la baisse ses plannings de production en
2009 et 2010 et annonce de nouvelles suppressions de postes.
Fin avril 2009, la suspension du programme du Citation Columbus entraîne la
fermeture de son usine de Bend dans l'Oregon et le licenciement de 2 300
personnes supplémentaires.
Au deuxième trimestre 2009, Cessna prévoit l'annulation de plus de 150
commandes de Citation, dont 70 à 80 pour le Columbus.
Mi-juin 2009, Cessna annonce 1 300 nouveaux licenciements en raison des
annulations de commandes et de la faiblesse du marché de l'aviation d'affaires
qui conduisent à des réductions de production. Par ailleurs, du 22 juin au 21
juillet 2009, l'ensemble de la société est touchée par du chômage partiel.
Au total, depuis novembre 2008, Cessna s'est séparé de plus de 8 000
personnes, soit plus de la moitié de son personnel.
En 2009, Cessna a livré 289 avions d'affaires contre 535 prévus.
En janvier 2010, Cessna relance la chaîne de production du Citation Sovereign
fermée à l'été 2009 et augmente le rythme de production du Citation CJ4. Pour
faire face à ces nouvelles charges, le constructeur réembauche 180 personnes
et ajuste la cadence de production du Citation Mustang et met 200 personnes
au chômage partiel jusqu'en août 2010 pour trois raisons principales : la baisse
des ventes de ce modèle, quelques annulations et un problème
d'approvisionnement en raison d'inondations chez des sous-traitants.
RAYTHEON
Marque :
Beech, Hawker
Modèles :
Hawker 400XP, HAWKER 750, Hawker 850 XP, HAWKER
900XP, Hawker 4000,
Chiffre d'affaires en 2009 : 2 milliard de dollars
Total d'avions d’affaires livrés en 2009 : 82
Depuis novembre 2008, Hawker Beechcraft s'est séparé de 29 % de ses
effectifs, soit 2 800 personnes. Selon son PDG, ces réductions de personnel
résultent de plusieurs facteurs : baisse des livraisons, taux resserrés des
crédits, diminution des commandes en particulier des sociétés de propriété
partagée, critiques des médias et des politiques sur l'utilisation des avions
d'affaires.
Mi-avril 2009, le nouveau PDG annonce de nouveaux licenciements à tous les
niveaux de l'entreprise et une baisse de la production.
Début juin 2009, trois périodes de chômage partiel de trois jours chacune, sont
annoncées en juillet, en novembre et en décembre.
37
Fin août 2009, Hawker Beechcraft procède à 300 nouveaux licenciements et à
des changements dans l'équipe de direction.
Début novembre 2009, Hawker Beechcraft annonce la fermeture de son usine
de Salina au Kansas d'ici 2012. 240 personnes y sont employées. Mi-novembre
2009, il annonce de nouveaux licenciements dans son usine de Little Rock où
travaillent 800 personnes.
En 2009, Hawker Beechcraft a livré 309 avions d'affaires dont 82 Hawker et 16
Premier, contre 441 en 2008. Son carnet de commandes a chuté de 7,6 à 3,4
milliards de dollars US principalement en raison de l'annulation d'une
commande de la part de Netjets.
En janvier 2010, Hawker Beechcraft annonce le licenciement de 85 personnes.
EMBRAER
Marque :
Modèles :
Embraer
Phenom 100 et Phenom 300
Legacy 600
Lineage 1000
Chiffres d'affaires 2009 : 1,1 milliard de dollars
Total d'avions livrés en 2009 : 121
Mi-février 2009, Embraer annonce une réduction de 20 % de ses effectifs, soit
environ 4 200 personnes. Il prévoit de livrer 127 avions d'affaires en 2009, dont
110 Phenom, 5 Lineage 1000 et 12 Legacy 600. La production de ce dernier
modèle devrait baisser de plus de 50 % en 2009.
Fin novembre 2009, Embraer supprime 600 emplois supplémentaires dans son
usine de Sao Jose dos Campos. Au total, Embraer a livré 120 avions d'affaires
en 2009, dont 97 Phenom 100, un Phenom 300, 5 Lineage 1000 et 18 Legacy
600.
AUTRES PROGRAMMES
Boeing Business Jets : 4 avions livrés en 2009 pour un chiffre d’affaires de
206.5 millions de dollars.
Airbus Corporate Jets : 11 avions livrés en 2009 pour un chiffre d’affaires de
738 millions de dollars.
38
CONCLUSION
En février 2010, il est prévu que les livraisons d'avions d'affaires augmenteront
à un rythme annuel de 2,7 % entre 2010 et 2019. Les constructeurs devraient
livrer 8 900 avions pour un montant total de 170 milliards de dollars US pendant
cette période, 48 % de ces appareils étant livrés hors de l'Amérique du nord.
Mi-avril 2010, une étude d'Embraer prévoit la livraison de 10 000 avions
d'affaires entre 2010 et 2019, pour un montant total de 190 milliards de dollars
US.
Les dix prochaines années seraient ainsi meilleures que les dix dernières qui
ont vu la livraison de 8000 avions pour une valeur de 155 milliards de dollars
US. Les livraisons devraient connaître une vraie reprise en 2012 et retrouver
leur niveau de 2008 à partir de 2016-2017. L'Amérique du nord représentera
48 % des livraisons, l'Europe 34 %, l'Asie-Pacifique 8,2 %, l'Amérique latine
6 % et la Chine 3,5 %.
39
L’AVIATION REGIONALE
Après une année 2009 difficile, les constructeurs d’avions régionaux retrouvent
en 2010 une situation comparable à 2008.
Si l’accès au financement reste toujours difficile pour les compagnies
aériennes, d’importantes commandes ont malgré tout pu être sécurisées depuis
le début de l’année.
En conséquence, ce sont bien plus de commandes qui ont été emmagasinées
pour le premier trimestre 2010, que lors de la même période en 2009. Par
contre, les livraisons sont en baisse, en raison d’une prise de commandes
basse voire négative durant toute l’année dernière.
ATR
40
Sur le marché des avions régionaux, ATR a enregistré 40 commandes
assorties de 17 options, soit 70 % du marché. ATR a enregistré la 1000ème
commande depuis le début du programme. La moitié des commandes 2009 a
porté sur l’ATR 72-600, dont les essais en vol ont débuté. Son entrée en
service est prévue pour 2011.
Le carnet de commandes comprenait 136 avions fin 2009, équivalent à deux
années de production.
ATR a livré 54 avions neufs (55 en 2008). Depuis cinq ans, les turboprops ont
enregistré 60 % des commandes du marché régional des jets.
Le programme ATR a été organisé en 1981 autour du GIE ATR, constitué à
50/50 par Aérospatiale (membre EADS depuis juillet 2000) et Aéritalia
(actuellement Alenia du groupe Finmeccanica).
Le GIE ATR s’est vu confier les aspects commerciaux (marketing, ventes,
après-vente), alors que les partenaires étaient chacun pour leur part
responsables des activités industrielles (conception, fabrication, ingénierie,
achats), le certificat de navigabilité était assuré par Aérospatiale pour le compte
de deux partenaires.
Afin de renforcer leur partenariat sur le marché régional des turbopropulseurs,
les sociétés mères, Alenia Aeronautica et EADS ont décidé de fusionner le 1 er
juin 2001 leurs activités ATR en une seule et même entité. La structure
juridique d’ATR reste un consortium connu dans le droit français sous le nom
de « GIE ».
Après cette fusion, l’étendue des responsabilités d’ATR comprend toutes les
activités industrielles d’EADS ATR et d’Alenia Aeronautica. Outre, le marketing,
les ventes d’appareils neufs et d’occasions et le support clients, le consortium
ATR se charge également de l’ingénierie, de la certification et de la navigabilité,
des essais en vol, des achats et de l’assemblage final.
41
Commandes et livraisons et au premier semestre 2010
Appareil
Commandes Livraisons Carnet
fermes
de commandes
Turbopropulseurs ATR (France – Italie)
ATR 42 500
0
1
3
ATR 42 600
0
0
5
ATR 72 500
12
25
55
ATR 72 600
30
0
89
Total ATR
42
26
152
Bombardier (Canada)
Q100/200/300
0
0
0
Q400
22
24
73
Total Bombardier
22
24
73
Total Turbopropulseurs 64
50
225
Jets régionaux Bombardier (Canada)
CRJ 700
0
6
35
CRJ 900
8
4
22
CRJ 1000
0
0
49
CSeries CS100
0
0
33
CSeries
40
0
57
Total Bombardier
48
10
196
Embraer (Brésil)
ERJ 145
0
3
5
Embraer 170
4
9
12
Embraer 175
-3
4
8
Embraer 190
9
27
167
Embraer 195
7
7
40
Total Embraer
17
50
232
Total Jets régionaux
65
60
428
BOMBARDIER
Le constructeur qui n’a livré qu’une poigné de jets pour ce premier semestre
s’en sort quand même bien grâce à une importante commande ferme de 40
CSeries CS300 enregistrée en février dernier pour le compte de la compagnie
américaine Republic Airways. Une vente qui porte à 90 le carnet de
commandes fermes de cette nouvelle famille d’avions qui doit entrer en service
en 2013.
EMBRAER
Succès plus modeste pour Embraer avec « seulement » dix-sept machines
vendues, essentiellement des modèles de plus de 90 sièges. Cela reste
néanmoins supérieur à ce qu’avait enregistré le constructeur en début d’année
dernière, un résultat négatif du fait des annulations de - 19 commandes.
42
L’AVIATION GENERALE
DAHER-SOCATA
La Socata, avec ses 1180 salariés, était une filiale du groupe EADS qui depuis
le 1er janvier 2009 est passée sous le contrôle du groupe Daher à hauteur de
70 %, les 30 % restants chez EADS.
Au même moment nous sommes rentrés dans la crise économique mondiale,
affectant les clients majeurs Airbus, Eurocopter et Dassault, cela s‘est ressenti
sur les chaînes de production.
Le départ d’un bon nombre d’intérimaires et contrats in situ, ont contraint à une
réorganisation en interne.
L’aviation générale et le service client se sont bien maintenus.
Les contrats MCO (Mise en Contrôle Opérationnel) positionnent Daher-Socata
chez nos clients majeurs, comme l’armée de l’Air. C’est un marché dont la
société a la primeur en France, d’autres sont à l’étude.
La vente des avions TBM 850 s’est bien comportée, avec 40 machines à
l’année, ce qui est acceptable, compte tenu du secteur particulier de ce marché.
Toutefois le seuil critique de la sous activité n’a jamais été atteint.
Aujourd’hui de nouvelles embauches sont envisagées notamment chez les
compagnons. Le secteur le plus en contrainte est celui des techniciens et
techniciens supérieurs où la rigueur de la crise se fait encore ressentir.
Daher-Socata a été consultée sur des appels d’offres venant de nombreux
clients et de continents différents.
Deux projets d’avions nouveaux sont à l’étude, le premier avec une reprise bien
avancée, dont trois prototypes ont déjà volé et par ailleurs, l’étude d’un nouvel
avion avec une conception et une technique plus moderne.
Une réfection de l’usine est à l’étude pour la construction de nouveaux
bâtiments.
43
AEROSTRUCTURES
Les modifications dans le périmètre de certaines sociétés, intervenues depuis
notre dernière conférence, nous amènent à consacrer un chapitre particulier
aux sociétés qui réalisent des aérostructures.
Le volet Zephyr du plan d’économie Power 8 a profondément remodelé
l’organisation et la répartition des forces d’Airbus en Europe, en ce qui
concerne la conception et la fabrication de ses pièces élémentaires et de ses
composants d’avions (aérostructures).
En effet, pour ce qui concerne Airbus en France, les établissements de Méaulte
en Picardie, Saint-Nazaire Ville et la partie Bureau d’étude de Toulouse qui
conçoit les pointes avant, ont été filialisés à 100 % dans EADS, au sein
d’Aérolia.
En Allemagne, ce sont tous les établissements qui produisaient des outillages
et quelques pièces élémentaires qui ont été filialisés à 100 % dans EADS, au
sein de Premium Aerotech.
Alors que la recherche du leadership dans ce segment essentiel de notre
industrie représente un enjeu considérable en termes d’emplois, de maîtrise de
compétences clés, d’investissements et de rentabilité prévisible au regard des
marchés, il est urgent de procéder en France à un regroupement des acteurs
majeurs de ce secteur au sein de EADS, qui doit rester l’actionnaire majoritaire.
Nous pensons à Aérolia, Sogerma et Socata Daher, Latécoère, Figeac
Aéronautique, et tous ceux qui ont un intérêt certain à y contribuer.
Dans cette perspective, l’appui d’une banque industrielle d’Etat devient une
nécessité cruciale.
En effet, en comparaison, nos partenaires allemands dans Airbus, avec l’appui
de la banque KFW, procèdent actuellement à un tel regroupement au sein de
Premium Aerotech, de telle sorte que cette filiale pèse désormais 3 fois le poids
d’Aérolia en effectifs et en chiffre d’affaires.
Au regard des enjeux précédemment évoqués et posés par la maîtrise des
compétences et la difficulté de leur mobilisation, il semble que l’Allemagne ait
décidé d’y mettre les moyens.
Sans réaction immédiate de la partie française cette bataille sera perdue.
44
GROUPE SOGERMA
Le groupe Sogerma est une filiale à 100% du groupe EADS. Créée en 1924,
elle détient plus de 80 ans d'expériences dans les métiers de l’aéronautique.
Elle possède des filiales en France, au Maroc, au Canada, et une Supply
chain mondiale. Le siège social se situe toujours à Bordeaux Mérignac.
Partenaire de rang 1 des grands avionneurs mondiaux (Airbus…), elle intervient
dans tous les domaines de l'aéronautique : avions commerciaux, régionaux,
d'affaires, civils et militaires.
Le site principal est situé à Rochefort où sont localisées toutes les Directions et
les services supports (Informatique, Finances, Achats, RH...).
C’est un total de 2200 personnes réparties sur la maison mère Sogerma (897),
Composite Aquitaine « Caq » (339), Séca (320), Maroc aviation (328) et
Composite Atlantique « Cal » (354)
Pour 2008, le groupe représente un CA de 507,2 M€ dont 305,7 pour la maison la
mère, 45,2 pour Caq, 92,3 pour Séca, 18,1 pour Maroc aviation et 45,6 pour Cal.
Répartition du chiffre d’affaires groupe EADS Sogerma.
Quant à l’année 2009, elle voit son chiffre d’affaires baisser de 15%. Somme en
toute logique car la résultante de la crise est toujours là.
Chiffre d’affaires 2009 : 432,7 €M
EADS Sogerma (Maison Mère)
EADS Composites Aquitaine
EADS Composites Atlantic
EADS Maroc Aviation
EADS Seca
45
ACTIVITES
Caq :
Le site est à Salaunes, dans le médoc. Société à 51 % de part Sogerma plus 2
actionnaires. Spécialisée dans les matériaux composites à haute performance.
Ils sont concepteurs et fabricants pour l’aéronautique, l’espace, la défense et le
ferroviaire. Ils interviennent sur les portes, cockpits A320 & A380, structure,
planchers & portes Super Puma, réservoir Tiger, conditionnement d’air F7X &
ATR, étude & développement de fuselages d’hélicoptères
Cal :
Le site est à Lunenburg au Canada et il est aussi spécialisé sur les matériaux
composites en tant que développement et fabrication d’éléments de structures
avions et hélicoptères, radômes, panneaux intérieurs avions, planchers,
réservoirs cryogénique, panneaux solaires, cibles volantes.
Séca :
Le site est à Gonesse et il est spécialisé dans le support et la maintenance des
moteurs d’avions régionaux et business jets. C’est une filiale 100 % Sogerma.
Maroc aviation :
Le site est à Casablanca au Maroc. C’est un centre de production « low-cost »
qui réalise du câblage électrique, de l’assemblage de sous-ensemble de
fauteuils et qui assemble des éléments métalliques et composites. Ils
interviennent sur les portes, planchers et cockpits A320 ainsi que les
aménagements intérieurs A 320 et A 340. C’est une filiale 100 % Sogerma.
Etablissement de Rochefort :
EADS Sogerma Rochefort, le site le plus important en termes d’effectif est
composé de 770 salariés. L’activité principale est l’aérostructure (70 %) avec la
conception et fabrication de tronçons de fuselage et structures pour avions
civils et militaires.
Plus précisément les tronçons A 330 / 340, pavillon A340 (500 / 600), barque A
319, Plancher A 380, case de train A 350, ramp door A400M.
Il s’y fait aussi la conception et fabrication de sièges techniques pour avions
civils, militaires et hélicoptères, et enfin les aménagements cabines où là aussi
nous sommes maître d’œuvre de fauteuils First Class et Business Class.
Etablissement de Bordeaux :
157 personnes y travaillent, ce site est spécialement dédié à la fabrication et
l’assemblage des ailerons et voilures des ATR 42 & 72.
Etablissement de Toulouse :
Ce site de 34 personnes est directement rattaché à l’effectif de Rochefort. Sa
spécialité est un bureau d’études aérostructure prés d’Airbus. On y fait aussi la
fourniture pour les conversions cargo.
46
SOCIAL
Dans tous les établissements, Force Ouvrière est majoritaire. Soit avec
l’entente FO/ CGC, soit seul. 4 syndicats y sont représentés (FO, CGC, CGT,
CFDT)
Sur l’ensemble des sites, FO représente 46 % devant la CGT 28 %, la CGC
24 % et la CFDT (seulement présente sur le site de bordeaux) avec 13 %.
L’ensemble des établissements votera dans le 1er semestre 2011 sauf pour Caq
qui a vu ses élections au mois de septembre.
L’AVENIR DU GROUPE
FO reste vigilant pour éviter le démantèlement du groupe. A ce jour, il était
prévu une tentative de vente de Composite aquitaine mais après 2 années de
recherche de repreneurs, la vente a été annulée par manque d’acheteurs.
Quant à la Séca, le PDG a décidé que l’activité de maintenance ne faisant plus
partie du cœur de métier d’EADS Sogerma, cette filiale est actuellement en
recherche de partenaires. L’objectif pour 2010 est de confirmer le redressement
fait en 2009. La suite se laisse deviner toute seule.
Pour l’établissement de Bordeaux, la grosse inquiétude est que c’est un site
mono-produit. Le problème d’une telle situation est que ATR a réduit ses
cadences, et que celles-ci correspondent au minimum d’effectifs (Pour mémoire
45 voilures). Si une autre baisse de cadence se confirme, cela va être très
difficile et il y a le risque de voir des mesures contraignantes pour le personnel.
FO a bien sur alerté le PDG soit en réunion plénière ou bien lors de rencontres
bilatérales, il a bien conscience du problème et il essaie de chercher d’autres
fabrications. Mais avec la crise, les temps sont durs pour aller quérir d’autres
marchés.
Et pour ce qui restera de l’entité Sogerma, le Président du groupe EADS a
annoncé lors d’un comité national (juillet 2009) qu’il y aurait des réflexions sur le
rapprochement, ou travail en commun des sous-traitants de rang 1 comme
Socata, Latécoère, Aérolia, Sogerma, que ce n’était pas très urgent mais qu’il
était important de le faire. Propos confirmé lors du comité national de juin 2010.
Donc aujourd’hui, en 2010, toujours rien de fait mais toujours des rumeurs de
rapprochement et toujours les questions récurrentes qui se posent sur notre
devenir ? Comme nous sommes une société avec 2 secteurs d’activités, avec
un éventuel rapprochement des aérostructures, que deviendrait le personnel
qui travaille sur l’aménagement cabine (environ 200 personnes), que
deviendrait les services partagés ? (achat, informatique, service RH……) qui
serait l’opérationnel ?
47
AEROLIA
La filiale AEROLIA a été créée le 1er janvier 2009.
Entre rester Airbus et la vente, la filialisation à 100% EADS n’est pas idéale
mais elle apporte des garanties importantes de part les engagements obtenus
auprès des directions d’EADS, d’Airbus et de l’Etat sur le parallélisme des
formes et l’équité de traitement entre la France et l’Allemagne.
C’est le fruit d’un dur et long combat mené par FO à tous les niveaux de
responsabilité pendant plus de 2 ans, le 6 mai 2008 l’annonce de la non vente
fut un réel soulagement.
SOCIAL :
Depuis la création et après plus de 50 réunions et plus de 100 heures de
négociations, discussions avec la Direction Générale, FO a obtenu la
transcription de l’ensemble de nos accords et notamment les accords de base
non-cadre et cadre de 1970, l’accord sur les 35 heures….. auxquelles s’ajoutent
les accords spécifiques salaires non-cadre et cadre, composition du CCE,
établissements distincts….
Au final c’est 18 accords négociés et signés par FO qui représentent les
fondements des acquis sociaux engrangés pas à pas depuis 1970 sans rien
lâcher avec des améliorations non négligeables !
Notre socle social 40 ans après est toujours solide, il faut maintenant le
pérenniser et l’améliorer à chaque fois que la situation le permet.
EFFECTIFS :
- 2256 personnes en CDI au 31/12/2009 et 81 personnes en CDD soit 2337
personnes.
- 267 entrées réalisées dans l’année 2009.
Aerolia c’est 3 sites Méaulte (1388), Saint-Nazaire (673) et Toulouse (276) et
un chiffre d’affaires de 680 millions d’€.
L’objectif fixé, lors de la création, de 2200 personnes à fin 2009 auquel il faut
ajouter l’activité tuyauterie (150 personnes) est quasiment atteint.
A souligner dans ce cadre que l’action de FO a permis au-delà de la montée en
puissance du Bureau d’étude, l’intégration des apprentis, des jeunes du lycée
POTEZ et d’intérimaires.
48
INDUSTRIE :
La responsabilité de l’ensemble des pointes avant, des tuyauteries de toute la
gamme Airbus avec le passage du gap technologique composite est un atout
majeur pour l’avenir de la filiale.
Les 150 millions d’€uros d’investissements doivent permettre de réussir ce
challenge essentiel pour préserver l’exclusivité de la réalisation des pointes
avant (tronçons 11 et 12) en Europe.
EMPLOI :
L’externalisation importante de charges notamment sur la famille A320 en vue
de la montée en charge de l’A380 nous a mis en difficultés.
Aujourd’hui nos collègues allemands de Premium AEROTEC en sont toujours
au stade de la mise en route d’une unité en Roumanie !
De son coté Aerolia a déjà créé sa filiale en Tunisie depuis le 28 mai 2009.
A fin juin 2010, 50 personnes ont été recrutées, elles seront environ 100 à la fin
de l’année avec un objectif de 750 en 2014 et 750 par les partenaires qui
accompagnent le projet Figeac-aero, Aeroteam, Mécanyvois, Corse
composites, Mécahers, Mécaprotec et Blondel, soit au total 1500 emplois.
Depuis la création de la filiale plus de 350 emplois ont été détruit en direct dans
les sites (250 intérimaires et 100 prestataires) auxquels il faut ajouter les
réductions d’effectifs effectuées dans notre tissu de sous-traitance.
Cette adéquation nous interpelle sur la capacité à ‘’fournir’’ la valeur de 750
emplois en direct et 750 emplois par les partenaires à l’horizon 2014 ?
Au-delà, allons-nous éviter les erreurs du passé et s’assurer d’une réelle
montée en charge des programmes séries et du programme A350 avant de
délester ?
Sur ce point fondamental nous sommes dans l’expectative car nos moyens ne
sont pas chargés à bloc c’est pourquoi il faut impérativement réduire cet objectif
de 1500 emplois !
49
AVENIR :
Il apparaît sur ce point que le parallélisme des formes et l’équité de traitement
n’est pas respecté avec des exigences et surtout une rapidité de mise en
application côté français très supérieures.
Le côté 1er élève de la classe de nos dirigeants en France est encore une fois
préoccupant et risque de nuire fortement aux emplois dans l’hexagone en
interne et chez nos sous-traitant.
Des exemples récents démontrent, si besoin est, les conséquences de cette
stratégie avec le leadership industriel qui glisse progressivement côté
Allemand.
FO défend depuis longtemps l’idée d’une grande aérostructure française avec
EADS qui « garde le manche », cela est possible à condition que les aspects
industriels prévalent sur les aspects financiers et le ou les lobbyings amicaux.
La démarche de fonds engagée par la Fédération pour la défense de l’industrie
s’inscrit pleinement dans cette démarche pour renforcer tous les secteurs
industriels dont l’aéronautique.
Il en va de l’avenir des générations et de l’emploi industriel dans nos différentes
régions.
50
LATECOERE
Un groupe présent depuis le début de l’aventure aéronautique
Les 3 grandes « époques » :
- 1917-1949 : LATECOERE, pionnier et constructeur
- 1950-1987 : LATECOERE, sous-traitant des constructeurs français
- 1988-2010 : LATECOERE, partenaire majeur de l’aéronautique mondiale
LATECOERE, pionnier et constructeur
1ère époque : 1917-1949 :
Latécoère produit des avions, crée une compagnie aérienne et participe à la
naissance de l’aviation commerciale.
LATECOERE, sous-traitant des constructeurs français
2ème époque : 1950-1987
L’industrie aéronautique se partage entre Dassault pour les avions militaires et
la SNCASE qui deviendra Sud Aviation puis Aérospatiale pour les avions
commerciaux.
LATECOERE devient sous-traitant d’ensembles importants grâce à son fort
niveau de compétence, développe ses « propres produits », ainsi que des
engins spéciaux…
LATECOERE, partenaire majeur de l’Aéronautique mondiale
3ème époque : 1988-2010
Le monde aéronautique se restructure. La mondialisation du secteur est en
place. Un nouveau tournant dans notre histoire avec le démarrage du
« partenariat ».
LATECOERE devient le partenaire reconnu des plus grands donneurs d’ordres
au niveau international : Airbus, Boeing, Bombardier Dassault, Embraer.
51
Le Groupe est présent sur 3 domaines d’activités :
Aérostructure :
Tronçons de fuselages, portes et systèmes embarqués
Câblage embarqué : câblage, meubles et harnais électriques
Ingénierie & Services :
Etudes, conception et réalisation d’outillage
Câblage embarqué :
Câblage, meubles et harnais électrique
1988 :
La partie supérieure de fuselage de l’Airbus A330-A340 est le premier contrat
en partenariat avec Airbus.
1000ème livraison effectuée en 2010
LATECOERE assure une prestation globale : étude, industrialisation, fabrication
de série et financement.
Airbus A340-A500/600
-
Pavillon supérieur de fuselage
Partie inférieure de la pointe avant
Meubles électriques 800 VUs
Airbus A380
-
Partie inférieure de la pointe avant
Portes passagers, porte cargo
Meubles avioniques 2000 VUs
Embraer ERJ 170/175/190/195
-
Tronçons de fuselage (CF1 et CF3)
Portes passagers, issue de secours
et porte cargo
Boeing 777 Freighter et Boeing 787
-
Porte de soute principale (B 777)
Portes passagers (B 787)
Harnais électriques
52
Bombardier CRJ 700/900/1000
-
Porte de soute
Dassault Falcon 7X
-
Tronçon de fuselage arrière
Porte soute bagages
Harnais électriques
Dassault Falcon 900 B/EX
-
Tronçon de fuselage arrière
2010 :
Le GROUPE LATECOERE emploie aujourd’hui 3653 personnes :
-
2036 en France (55,7%)
1617 à l'étranger (44,3%)
Effectifs par zone géographique
Aérostructure
1100 1024
1000
Câblage et Systèmes embarqués
900
Ingénierie & Services
800
700
668
615
600
511
500
400
397
324
300
200
100
57 57
0
France
Europe hors Afrique du Amérique du
France
Nord
Sud
53
Ses fabrications se répartissent entre :
-
58% pour l’Aérostructure
33% pour le Câblage
9% pour l’Ingénierie & Services
Ingénierie & Services 9 %
Câblage et
Systèmes embarqués
33 %
Aérostructure : 58 %
et affiche sa présence sur tous les segments de l’aéronautique :
-
avions commerciaux (Airbus, Boeing)
avions régionaux (Embraer, Bombardier)
avions d’affaires (Dassault Falcon)
avions militaires (Rafale, A400M)
54
HELICOPTERES
EUROCOPTER
INTRODUCTION
Depuis la dernière conférence à Toulouse le monde aéronautique, comme le
reste, a évolué. Pour ce qui concerne Eurocopter nous avons continué dans un
premier temps à suivre une courbe ascendante jusqu’à l’arrivée de la crise
mondiale qui nous aura contraint à revoir les objectifs de croissance à la baisse.
La situation est cependant contrastée. L’activité industrielle est restée soutenue
car Eurocopter a vécu sur son carnet de commandes (1300 appareils / 15,1
Md€). Mais les conséquences de la « crise » l’ont rattrapé avec son lot
d’annulations et de baisses de prise de commandes, impactant d’autant la
situation industrielle dès 2010.
Ce rapport retrace les évolutions qu’Eurocopter aura connues depuis fin 2006
sur le plan économique et social ainsi que sa réponse pour gérer la crise.
55
VOLET ECONOMIQUE ET SOCIAL
Les effectifs :
Notre industrie pendant la période considérée a été génératrice d’emplois
directs et indirects, d’ouvriers, de techniciens et de cadres. Cependant, le ratio
dans les catégories socioprofessionnelles a évolué. Ainsi les cadres deviennent
de plus en plus nombreux et rattrapent le nombre de techniciens ; quoiqu’en
croissance, la part des ouvriers est la plus faible.
L’internationalisation des salariés progresse peu à peu, grâce à la croissance
des effectifs de la catégorie des ingénieurs et cadres.
2007
2008
2009
♀
♂
tous
♀
♂
tous
♀
♂
tous
Ing & Cadres - France
584
2303
2887
669
2446
3115
722
2626
3348
UE
16
78
94
20
92
112
23
103
126
Hors UE
11
11
22
13
14
27
14
19
33
1220
6686
7906
1308
6845
8153
1357
7066
8423
UE
21
97
118
25
112
137
28
124
152
Hors UE
13
18
31
15
21
36
16
21
39
Toutes catégories - Fr
Evolution des effectifs inscrits permanents à Eurocopter France
2007
♀
2008
♂
tous
♀
♂
2009
tous
♀
♂
tous
Ing & Cadres
405
2066
2471
488
2244
2732
554
2453
3007
Administratifs
238
157
395
259
142
401
272
144
416
Techniciens
161
2733
2894
168
2757
2925
183
2879
3062
146
146
1
148
149
1
166
167
25
765
790
27
793
820
28
837
865
829
5867
6696
943
5867
7027
1038
6479
7517
Maitrise Atelier
Ouvriers
total
56
Pour faire face à ce que l’on a appelé la « ramp-up » (montée en puissance),
les effectifs intérimaires ont évolué à la hausse. La récente inversion de
tendance sur notre activité a fait porter sur cette catégorie, et ce dès 2010, les
efforts «d’économies» en réduisant drastiquement leur nombre.
Evolution du travail temporaire à Eurocopter France
Effectif moyen
2007
2008
2009
945
1065
929
Au 31 décembre 2009, Eurocopter a un effectif inscrit de 13 642 personnes
dans 7 sites européens dont 8 048 pour la France. A cela il convient d’ajouter
les salariés des filiales. L’évolution du business model tend de plus en plus à
créer des emplois à l’étranger confortés en cela par la part croissance des
filiales (US, UK, Brésil, Chine).
France
Allemagne
Espagne
Marignane
La Courneuve
Donauworth
Ottobrun
Kassel
Albacete
Madrid
7317
731
4304
646
90
371
183
8048
5040
554
Si notre industrie a été génératrice d’emplois, la crise que nous traversons tend
à faire porter des efforts d’économies entre autres sur ceux-ci. Un plan est
actuellement en cours au sein d’Eurocopter pour réduire leur nombre de 204
pour cette année, dont 135 en France, la direction n’exclu pas de continuer ce
plan en 2011 pour 200 autres emplois.
INFORMATIONS ECONOMIQUES
Chiffre d’affaires :
Sur le plan économique, en 2009 le chiffre d’affaires est composé
principalement par la production (55 %) et les services (35 %), le reste (10 %)
étant réparti dans diverses activités.
Le marché est majoritairement tourné sur le civil et para civil (52 %), la part
militaire étant en conséquence de 48 %. Le chiffre d’affaires généré par le
marché «domestique» n’est que de 35 %, le reste étant tourné vers
l’exportation.
57
Décomposition du chiffre d’affaires :
Les Services
assurent plus du
tiers des revenus
Les revenus sont répartis de
manière équilibrée sur les
différents segments de
marché
Eurocopter est
présent
mondialement
Malgré la crise, le chiffre d’affaires consolidé est paradoxalement en hausse
constante depuis 2004.
Plusieurs facteurs peuvent expliquer cela comme les frais de R&D autofinancés
mais aussi les problèmes rencontrés de certains programmes comme le NH90
ou les coûts de structure ou de support.
En effet, cette structure est actuellement surdimensionnée face à la baisse
d’activité. Un plan est en préparation depuis juin 2009 pour essayer d’améliorer
notre compétitivité.
Evolution du chiffre d’affaires :
CA Md€
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2.786
3.211
3.803
4.172
4.486
4.570
Carnet et prise de commandes :
Le retournement du marché pèse sur le nombre de commandes. Cependant la
nature des appareils commandés (militaire : NH90 EC725 Panther etc.) permet
de dépasser en valeur l’année 2008.
Les commandes enregistrées par Eurocopter se répartissent comme suit :
hélicoptères : 65 % (3,8 milliards d’euros); support et services : 31 % (1,8
milliards d’euros) ; développement et autres activités : 4 % (0,2 milliard
d’euros).
58
Les commandes enregistrées par Eurocopter dans les domaines des Services
& Support ont progressé régulièrement de 10 à 15 % en moyenne au cours des
trois dernières années.
Concernant les commandes 2009, les produits militaires et civils représentent
respectivement 70 % et 30 % du total.
Le montant total des exportations atteint 66 %.
Prise de commandes Md€
2004
2005
2006
2007
2008
2009
3.24
3.52
4.89
6.58
4.83
5.81
Eurocopter a augmenté son carnet de commandes de près d’1 Md€. Notre
groupe est sensible aux incertitudes des marchés. Pour l’instant, même si on
perçoit ça et là des améliorations, la partie civile reste morose tandis que le
secteur militaire est conditionné par le désendettement des Etats.
Cependant, les annulations, qui en 2008 et 2009 ont été importantes, semblent
revenir à un niveau plus acceptable. Celles-ci ont comme conséquence, entre
autres, d’accroitre nos stocks. Des actions sont en cours pour les restreindre au
mieux.
Le marché de l’occasion est très élevé avec des hélicoptères quasiment neufs
(moins de 3 ans), 30% de ces appareils sont d’Eurocopter et certains ne sont
pas encore sortis de nos chaines ! Ce stock représente environ 8 mois de
production. En conséquence, lors de la reprise nous aurons à souffrir d’un
retard équivalent.
Notre groupe est naturellement la cible de ses concurrents, principalement
Agusta Westland, Bell et Sikorski. Mais d’autres constructeurs pointent leur nez
comme les russes qui sont attractifs pour leur prix.
Conscient de ces attaques Eurocopter entend, malgré les difficultés
conjoncturelles, entreprendre un rajeunissement de sa gamme. Pour cela un
plan a été mis en place pour permettre de lancer chaque année des
améliorations significatives ou des nouveaux produits.
59
LIVRAISONS
Après une période de croissance de 2002 à 2007, la production d’Eurocopter
s’est stabilisée. En 2008 les livraisons d’hélicoptères sont au nombre de 588 et
de 558 pour 2009.
Les charges ont donc suivies la tendance générale, Eurocopter est aujourd’hui
face à une contraction du marché en attente d’un redémarrage. L’entreprise a
recours pour sa production, en plus de son effectif inscrit, à de l’intérim ou à de
la sous-traitance, ces dernières peuvent être au titre des compensations ou
pour d’autres raisons économiques (low cost, zone dollars etc.).
Vue la conjoncture, l’impact sur les effectifs est patent. Au mieux pour les
salariés inscrits il est question pour l’instant de changement d’affectation sur le
type d’appareil à produire. Pour le personnel intérimaire la situation est plus
complexe allant jusqu’à déboucher sur l’arrêt des contrats ; nous sommes
passés d’environ 1000 salariés à aujourd’hui près de 600.
LA GAMME
La gamme est composée d’hélicoptères civils et militaires allant de 1.7 tonnes à
11 tonnes, mono ou bimoteurs, d’un pilote et 4 passagers à 2 pilotes et 28
passagers. Ils sont le fruit :
- de coopération d’Eurocopter France et la Chine avec l’EC120 et l’EC175
et d’Eurocopter France et la Corée avec le KUH, d’Eurocopter Allemagne
avec les USA avec le LUH
- de programmes militaires
- bilatéraux avec la France et l’Allemagne comme le Tigre
- répondant aux spécifications de l’OTAN comme le NH90 issu
d’industries européennes multiples (Eurocopter, Agusta, Fokker)
- d’Eurocopter Allemagne avec l’EC135 et l’EC145
- d’Eurocopter France avec l’Ecureuil, le Dauphin et le Super Puma.
60
Les programmes militaires ou en coopération donnent droit à des partages
industriels en fonction de la participation financière engagée par les Etats. Ce
sont des montages complexes qui parfois semblent s’égarer dans la politique
au détriment de l’industrie.
CONCLUSION EVOLUTION ECONOMIQUE ET SOCIALE
Ces quatre dernières années s’achèvent sur l’incertitude du marché. Eurocopter
peine à se maintenir à son rang. Sa gamme y est très certainement pour
quelque chose. L’offre peut quelque fois se chevaucher entre appareils français
et allemands. Dans certains cas la lisibilité n’est pas immédiate pour le client
potentiel. Nos hélicoptères sont performants, mais pour certains ils sont malgré
tout anciens, la dernière innovation date avec l’EC225 des années 2000 ! Soit
un « gap » de près de 10 ans… L’EC175 prélude enfin d’un renouveau avec
son premier vol en 2009.
La gamme doit gagner en clarté et se renouveler. C’est tout le sens du projet de
sortie de crise présenté par nos dirigeants.
A ce stade, les salariés sont un peu dans le même manque de lisibilité sur leur
avenir, mais pour d’autres raisons. Même si les effectifs ne cessent de croitre il
convient de voir que la répartition socioprofessionnelle a très fortement évolué.
L’entreprise, même si elle continue à revendiquer son nom d’industrielle, se
diversifie notamment dans les services. Son intérêt économique pour les zones
non européennes l’oblige à se renforcer localement sur les marchés étrangers.
Le cas des USA est exemplaire mais d’autres vont suivre.
Dans le domaine des réparations, pour Eurocopter, il convient de proposer le
prix le plus bas possible pour un service donné, cette proposition se conforte
par l’acquisition de filiales dans l’ex Europe de l’Est mais aussi par l’activation
d’un réseau international performant basé sur des contrats de travail du pays
local.
Ces façons de procéder ne devraient pas permettre une croissance des
effectifs au même rythme que nous avons connu jusqu’à présent. Cependant, il
ne faut pas avoir peur de ces nouveaux défis imposés par les lois du marché et
relayés par nos dirigeants.
Dans un marché où de nouveaux acteurs émergent, il faut à Eurocopter de
nouveaux débouchés. Nous devons diversifier notre offre et la rendre attractive.
C’est tout l’enjeu du développement de nouveaux services comme entre autres
le training ou le contrat à l’heure de vol. C’est aussi tout l’enjeu du renouveau
de notre gamme et ce malgré les circonstances conjoncturelles. C’est le but du
nouveau programme lancé récemment à Eurocopter.
61
GESTION DE LA CRISE
Abordons le sujet qui est d’une première importance en ce moment : la crise.
En ce qui concerne Eurocopter nous devrions plutôt dire les crises.
La première crise résulte de l’effondrement des marchés initiés aux USA. La
pénurie de crédits et les désordres boursiers qui ont suivi, ont amené une
récession globale. Celle-ci a été principalement marquée dans les pays
« industrialisés », avec pour nous la décroissance voire l’arrêt de l’activité des
clients potentiels.
Cependant, les marchés d’Etats ont assuré un niveau d’activité correct. Il est à
souhaiter que les problèmes rencontrés actuellement par les Etats ne les
amènent pas à revoir leurs commandes.
Le marché civil est quasi stagnant de 2009 à 2020, le marché militaire devrait
ralentir dès 2015 et la part de marché d’Eurocopter se dégrade depuis 2005…
Par ailleurs, des consolidations pourraient amener l’émergence d’un leader
mondial comme Sikorski. L’arrivée sur les marchées locaux de la Chine (AVIC,
Harbin) et de la Russie (Oboronprom), l’Inde ou la Corée du sud sont à
craindre.
La concurrence directe d’Agusta Westland est forte sur les marchés militaires
européens. De nouveaux produits très compétitifs sur le segment des
hélicoptères légers entrent en scène comme le Bell 429, le S434 ou le X2 de
Sikorsky, le R66 de Robinson.
La seconde crise en combine plusieurs comme la composition de la gamme
proposée, les marges associées aux produits vendus, la réactivité face aux
évolutions, notre performance à produire etc. Aussi, comme syndicat, devonsnous essayer de distinguer clairement le conjoncturel du structurel pour adapter
notre stratégie de défense des salariés.
Forts de ce constat, les dirigeants envisagent de lancer un plan d’innovation
des produits, d’améliorations de l’efficience et la croissance des services.
Cependant, nous n’avons de soutien que de nous-mêmes… En conséquence,
la direction nous demande des efforts et des économies.
Nous pourrions discuter longtemps de cette façon de présenter les choses et
des effets d’aubaine possible, une crise pouvant en cacher une autre…
La sortie de crise passe donc par la croissance de notre chiffre d’affaires tant
dans nos produits que dans les services. Après le premier vol de l’EC175 en
2009, il est prévu de lancer au moins un produit nouveau ou un retrofeet
apportant un gain réel pour l’utilisateur chaque année.
62
Dans le domaine des services, l’évolution du chiffre d’affaires envisagée sera
tout aussi importante de 2008 à 2020. Ces objectifs sont envisageables tout
autant que nous puissions profiter de la croissance naturelle de la flotte
installée, de l’augmentation de nos parts de marché sur notre flotte propre.
Les services adjacents comme la formation par simulateurs, la gestion des
obsolescences, le PBH (paiement à l’heure de vol) devraient contribuer aussi à
cette croissance, sans oublier le développement de nouveaux services comme
la gestion de la chaîne logistique clients, celle des mises à jour voire la reprise
d’activités réalisées par le client (ex : maintenance de l’armée française) ou
l’analyse des données de vol.
A ces deux axes vient s’ajouter celui de l’amélioration de l’efficience. Avec
comme objectifs par exemple la diminution du temps de mise sur le marché, en
jouant sur les coûts et l’efficacité globale, mais aussi le respect des délais de
livraison le fameux OTD (on time delivery), sans pour autant oublier la qualité et
la réduction des non conformités.
Toute cette stratégie de sortie de crise est supportée par un plan : SHAPE.
Celui-ci est composé de plusieurs modules dont on ne décrira pas l’ensemble
ici. Mais il faut savoir que Shape s’articule sur la capacité de l’entreprise à
générer des financements pour son investissement.
C’est la traditionnelle réduction des stocks, mais aussi une meilleure rotation de
celui-ci. C’est le NH90 qu’il convient de rendre plus performant en termes de
marge mais aussi de standardisation.
C’est aussi des économies sur les coûts de support. Il est demandé de réduire
les OPEX (dépenses d’exploitation) mais aussi le poids des emplois (intérim et
inscrits). Cette équation de réduction s’effectue donc au final sur l’emploi et
surtout sur celles et ceux qui les occupent.
La direction propose un nombre à peu près équivalent d’emplois supprimés et
d’emplois créés. Il est entendu que « pour l’instant » le double volontariat sera
de mise et que des mobilités seront possibles via le « compass » ou les
espaces emplois mobilité. Les emplois crées seront essentiellement dans le
domaine des services et de la R&D.
Nous ne reviendrons pas sur l’amélioration de la performance avec EPS+ (lean
manufacturing) qui devrait améliorer la rotation des stocks, ni sur la maitrise des
fournisseurs, ni la gestion des programmes qui finalement ne sont que des
outils classiques de gestion d’entreprise.
Cependant, dès 2009 nous avons été informés de la volonté de la direction
d’aller plus loin dans la transformation de l’entreprise.
63
Jusqu’à présent chaque entité nationale avait la possibilité de conserver
l’ensemble du process pour créer un hélicoptère de la « table à dessin » à la
sortie de piste série. En dehors de son ancienne gamme, la seule spécialisation
était du domaine de la masse.
Aujourd’hui à l’occasion de l’élaboration des nouveaux produits, la direction
entend aller plus loin dans l’intégration d’Eurocopter. Cela passera
prochainement par la mise en œuvre du CCAP (cœur de compétences)
« industrie » qui privilégiera la répartition des compétences par site, uniquement
si l’analyse de rentabilité est acceptable.
Cette façon de procéder peut déboucher sur des incompréhensions et des
crispations nationales. En effet, avoir l’impression de perdre le « lead » et/ou
l’activité sur des pans entiers de l’industrie est discutable. D’autant que la
réciproque n’est pas forcément vraie. De plus, la notion de sous ensemble
«évolué», fabriqué en amont dans les pôles d’excellence et livré pour
l’assemblage final peut donner l’impression de devenir dans un futur pas si
lointain un simple assembleur, voir équipementier.
Cette inquiétude de perdre le savoir-faire est palpable d’autant que dans la
phase suivante une part de l’ingénierie devra suivre le même chemin pour se
rapprocher de l’industrie.
Le CCAP de la R&D, prélude à sa transformation, privilégiera lui aussi le
recentrage sur les cœurs de métier, la simplification et l’industrialisation des
process R&D. Le but étant de sous-traiter des activités non stratégiques sous
forme de «work package».
64
Un autre aspect de cette transformation sera de déterminer le périmètre de la
direction « technologie », de celui de l’environnement à celui de
« l’industrie ». C’est le classique «combat» sur la frontière de l’industrie et du
Bureau d’études.
Cependant, aujourd’hui avec le projet de spécialisation des sites cela va plus
loin. En effet, si hier il s’agissait au pire pour l’individu de changer de sigle,
demain il en sera tout autrement, si sa spécialisation ne correspondra pas à
celle de son site, il sera question de la disparition de son emploi et donc de son
reclassement. Même si on peut penser que cette gestion, via la GPEC,
l’implication des syndicats, la formation etc devrait permettre un «atterrissage
sans douleur» cela ne sera pas anodin pour l’intéressé.
Notre savoir-faire sur l’ancienne gamme restera intact mais que dire pour la
nouvelle génération ? Dans le projet de transformation de la R&D, il est clair
que la direction «technique» conserve la spécification et la certification du
design, c’est son rôle, mais l’implémentation détaillée du concept à la sortie de
sa définition sera du domaine de «l’industrie».
Si on n’y prend garde cette césure risque de nous faire perdre le lien avec le
terrain et sa plus-value (surtout si on recourt à une sous-traitance par
workpackage trop élevée). Que dire dès lors d’un « spécificateur » qui n’aurait
plus le lien avec la réalité ?
Plus généralement, cette façon de faire doit nous pousser à une extrême
vigilance quant à la position du « curseur » sur le périmètre entre BE et
industrie pour veiller à ne pas perdre du savoir-faire local et les emplois
associés…
Ces prochaines années devraient voir naitre d’autres transformations. En
Allemagne le site d’Ottobrun qui contient le bureau d’études devrait fermer, le
personnel devant déménager à Donauworth. Parallèlement, en France le site
historique de La Courneuve serait transféré près du Bourget pour s’intégrer
géographiquement dans un pôle d’EADS.
Toujours dans le souci de capter de nouveaux marchés, l’ouverture sur le
monde devrait s’accélérer.
Sortir de la crise n’est donc pas un vain mot. L’entreprise met tout en œuvre
pour y parvenir, y compris par des modifications structurelles profondes. La
gamme d’hélicoptères en sortira rénovée, intégrant les nouvelles notions de
développement durable et d’écologie (réduction niveau sonore, émission de
gaz, consommation…), elle s’étendra vers le haut avec le remplaçant du CH53
de l’armée allemande, elle intégrera d’autres innovations pour l’instant non
publiable. La pérennité d’Eurocopter comme composante majeure du monde de
l’hélicoptère semble devoir passer par là.
65
CONCLUSION GESTION DE CRISE
Faire des sacrifices pour mieux rebondir. C’est le choix proposé par les
dirigeants. Il serait intéressant de pouvoir noter les chances de parvenir à ces
résultats. C’est tout le problème de la gestion de crise. Existe-t-il une autre
voie ? Nous manquons de visibilité. Les péripéties rencontrées avec la direction
depuis quelques temps entachent la confiance que nous avions auparavant.
Nous avons finalement peu d’informations sur nos concurrents. Comment
préparent-ils leur sortie de crise ? Quel est leur modèle d’entreprise ? Font-ils
du « Lean », spécialisent-ils les sites ? Quel serait leur taux de sous-traitance
etc. autant de paramètres dans lesquels notre direction nous laisse dans le
vague.
L’accélération que nous vivons, sous couvert de crise, met en jeu des schémas
nouveaux qui fort opportunément s’inscrivent dans une vision 2020 tants loués
par EADS.
C’est la raison pour laquelle nous sommes plus que réservés sur le plan
présenté par la direction où l’emploi devient de fait la variable d’ajustement. Ce
n’est pas acceptable pour un syndicat responsable. L’emploi industriel ne
semble pas être une priorité, l’évolution des effectifs cols bleus parlent d’euxmêmes.
Il convient cependant d’admettre que nous devons nous ouvrir au monde. Cette
ouverture ne peut être frileuse mais doit être éclairée pour être acceptée. Force
est de constater que pour l’instant les conditions ne sont pas réunies.
Que dire des employés qui sont dans des emplois «en voie de disparition»,
quelles propositions objectives leur faire ? Leur propre remise en cause dans le
fondement même d’homme, à savoir le travail, est anxiogène.
Certes la formation est là pour essayer de les réorienter et de donner des
perspectives à un avenir incertain.
Mais pour celles et ceux qui au bout du bout ne pourraient «raccrocher les
wagons», ne peut-on pas dire que l’entreprise aura une responsabilité à la fois
morale et citoyenne. Certes ils ne seront pas nombreux mais n’en y aurait-il
qu’un : la responsabilité en serait-elle pour autant moindre ?
C’est le rôle des organisations syndicales, et à Force Ouvrière en particulier, de
veiller à ce que personne ne soit laissé en chemin. C’est à la force du
mouvement syndical et par la solidarité sous jacente qui l’anime de veiller à la
justice et l’équité pour tous.
66
CONCLUSION
Les conclusions du rapport d’activités du secteur hélicoptères de 2006 sont
toujours d’actualité. Eurocopter n’a pas changé de stratégie, à savoir la
croissance du chiffre d’affaires par ses propres moyens pour faire face à la
concurrence. Cette croissance passait alors par le développement des filiales,
la juste attribution de charges via le «make or buy» et l’adaptation nécessaire
du personnel. La situation était contrastée entre les «anciens» employés fiers
de leur entreprise et les «nouveaux» qui avaient tout à prouver.
Quatre ans plus tard, avec le même objectif de croissance du chiffre d’affaires
pour faire face à la concurrence et sortir victorieux de la crise, mais cette fois-ci
avec une redéfinition structurelle de l’entreprise, le contraste ne se situe plus
exclusivement entre un clivage ancien/nouveau mais aussi, si on n’y prend
garde, entre les nationalités.
La volonté de faire du résultat financier n’est pas suspendu, de même l’effort
d’ouverture vers les filiales cependant, vient se superposer à cela l’amélioration
de notre compétitivité permettant de justifier ainsi, chose hautement discutable,
la spécialisation des sites.
Cette nouvelle donne qui se profile - partage industriel, spécialisation des sites,
et croissance tournée vers l’extérieur de l’Europe - risque de mettre à mal des
années d’efforts pour que la France devienne le leader incontesté dans le
marché des hélicoptères.
La grande majorité des salariés pense qu’il est toujours temps de faire en sorte
que nous conservions notre avance. Ils ont donné un signal fort à la Direction
en se réunissant massivement devant les locaux de la Direction Générale pour
défendre leur emploi et leur salaire.
Mais il faut aussi que nos dirigeants jouent un jeu pour lequel ils ne sont plus
formés. La vision « internationale » que l’on instille à longueur d’année fait des
dégâts.
Par ailleurs, il sera nécessaire d’avoir un soutien sans faille de l’Etat. Il est vrai
que par ces temps de contraction budgétaire il semble difficile de faire mieux.
Cependant, ceux qui ont à cœur de prendre à longueur d’année comme
exemple d’autres pays comme l’Allemagne, dans d’autres domaines, feraient
bien de l’appliquer dans celui de l’aéronautique.
Toute l’ambiguïté des aides étatiques résident sur l’affectation des crédits
alloués pour un projet. Pour ce faire il faudra essayer de vérifier l’affectation des
sommes venant du contribuable sur des emplois français. Mais il est vrai que
les sommes ainsi attribuées sont autant d’occasions de réaffectation pour
autofinancer d’autres projets pour lesquels il sera difficile de demander des
justifications.
67
Comme salarié nous avons su intégrer et accepter des modifications
importantes de nos conditions de travail. L’application du «lean», l’accord SAFE
(aménagement du temps de travail journalier des non cadres) en sont des
exemples actuels. Nous avons aussi, par le biais de SAFE, protéger les
budgets alloués à la formation et sécuriser pour un temps nos apprentis.
Mais ce n’est pas suffisant, les salariés doivent prendre conscience que
contrairement à ce que l’on veut leur faire croire, l’action syndicale peut faire
bouger les lignes.
Il convient de faire partager au plus grand nombre notre idée qu’une défense
collective est meilleure qu’une action individuelle. Nous devons continuer à
syndiquer sans complexe toutes les catégories de salariés.
Vous le constatez il n’est pas ici question de produits nouveaux, de courbes
hyperboliques vers le succès, ça on sait et on saura faire – ça fait cinquante
ans qu’on le fait, et plutôt bien. Il est question ici de la vraie richesse de
l’entreprise : l’Homme.
Notre Fédération a un rôle primordial à jouer. Vous l’avez vu pour la défense
des salariés nous avons de plus en plus besoin de spécialistes, de
professionnels, capables d’analyser les chiffres, les structures, la concurrence.
Notre slogan «FO force de proposition » ne se conçoit pleinement que par notre
force d’anticipation. Dans ce domaine seul une structure importante en nombre
et qualité comme notre Fédération Force Ouvrière de la Métallurgie est à même
de mener le combat sur ce terrain.
Dans d’autres domaines, comme celui d’une intégration sociale plus poussée
avec d’autres pays, il convient, tout en conservant un ancrage local, par le biais
de notre Fédération de coordonner les bases revendicatives communes, seules
à même de garantir un minimum de cohésion entre les différentes entités
nationales.
Il ne faut pas se tromper, les salariés n’ont plus de nationalité ou plutôt ils les
ont toutes, il faut les fédérer et gagner leur confiance. Ce n’est pas les uns ou
les autres, ni les uns contre les autres, mais les uns avec les autres. Par cette
prise de conscience, ensemble nous gagnerons.
68
DEFENSE
L’AVIATION MILITAIRE
RAFALE
2007
Après une année 2006 riche en évènements, l’année 2007 s’est engagée avec
la même intensité. Dès la mi-mars, trois Rafale Biplace au standard F2 de
l’Armée de l’Air accompagnés de trois Mirage 2000D, ainsi que trois Rafale
marine au standard F2 accompagnés de 9 Rafale marine au standard F1
étaient engagés dans les opérations des forces alliées en Afghanistan. Un total
de quinze Rafale étaient donc alignés pour cette opération de soutien des
troupes au sol. Neuf mois seulement après son entrée en service opérationnel,
le Rafale F2 était donc « combat proven ».
Parmi les capacités utilisées en opérations, figure également l’intégration
« urgent opération » des bombes guidées laser, qui avait été commandées en
novembre 2006. En quatre mois, les ingénieurs ont mené ces travaux à terme
sans rencontrer de difficultés majeures, ce qui confirme la capacité d’adaptation
du Rafale.
69
Parallèlement, les travaux de développement du F3 se sont poursuivis. Ils ont
progressé de façon nominale ainsi que le prouvent les tirs et essais réalisés
pendant la campagne du porte avion CDG7.
Concernant la production, 47 avions Rafale ont été maintenant livrés à l’Armée
de l’Air et à la Marine, dont 37 au standard F2.
En 2007 la société Dassault Aviation espérait un premier contrat export pour
l’année.
2008
En 2008, le programme Rafale est en production à raison de 11 à 13 avions par
an pour l’Etat Français. La qualification du standard F3 est obtenue en temps et
en heure. C’est une étape majeure qui a été franchie conférant au Rafale à la
fois une vraie capacité « omnirôle », argument majeur de valorisation du produit
à l’exportation, ainsi que la capacité « mission nucléaire » permettant d’inscrire
le Rafale dans le panel complet des missions des avions de combat en France.
Le livre blanc a entériné le principe d’une aviation française de combat de 300
appareils, ce qui est cohérent avec le nombre de Rafale prévu à terme. La loi
de finance 2009-2014 a cependant prévu un étalement des livraisons. Côté
production, une autre étape importante a été franchie avec la livraison du B328,
premier avion dans la nouvelle définition de la 3 ème tranche. Au total, 14 avions
ont été livrés, portant à 68 le nombre de Rafale de série livrés aux forces.
La société Dassault Aviation est positionnée à l’export : des discussions ou des
processus d’appels d’offres se poursuivent avec plusieurs pays, notamment
Lybie, Emirats, Suisse, Inde, Brésil, Grèce.
2009-2010
En 2009, le programme Rafale est en production à raison de 11 par an pour
l’Etat Français. La notification de la commande de 60 Rafale en 2009 par l’Etat
Français porte à 180 le nombre total des Rafale commandés.
Malgré le déploiement du Rafale en service opérationnel, et sa mise au dernier
standard F3, lui donnant toute sa capacité « omnirôle », les contrats à l’export
tardent à arriver. Tout en sachant que l’Etat Français a étalé ses commandes,
sans nouveaux contrats, le risque de rupture de chaîne s’amplifie pour 2012.
On notera tout de même une implication plus forte de l’Etat français pour
vendre l’avion à l’export.
70
LES DRONES
Depuis les conflits récents, les avions sans pilote, les drones ou UAV
(Unmanded Air Vehicle), ont pris une importance opérationnelle de plus en plus
grande, tant dans le domaine du renseignement que dans l’observation du
champ de bataille ou de la reconnaissance tactique.
Les compétences de Dassault Aviation dans le domaine des technologies de
systèmes et sa maîtrise du vecteur aérien lui confèrent un rôle majeur dans le
domaine des avions sans pilote (UAV). Associé, notamment à EADS, Dassault
Aviation est responsable de l’exécution du contrat principal du programme de
démonstrateur technologique européen de véhicule de combat aérien furtif non
habité (UCAV), baptisé nEUROn, auquel participent cinq nations européennes :
Espagne, Grèce, Italie, Suède, et Suisse. De la taille d’un avion de combat, le
nEUROn sera le premier aéronef militaire au monde à être entièrement conçu
et développé sur un plateau virtuel. Les essais en vol auront lieu en France, en
Suède et en Italie.
Fin juin 2008, le drone AVE-D de Dassault Aviation a effectué la démonstration
d’un vol totalement autonome. D’une configuration générale proche de celle du
nEUROn, il a conforté la capacité de celui-ci à réussir, dès son premier vol, un
décollage et un atterrissage automatique. Les AVE (Aéronefs de Validation
Expérimentale), famille d’avion de taille réduite sans pilote, permettent
d’expérimenter en vol de nouvelles avancées technologiques dans le domaine
des UAV.
Avec sa division EADS Cassidian, EADS est le seul maître d’œuvre industriel
européen à pouvoir fabriquer une grande variété de plates-formes répondant
aux exigences de soutien en opérations : systèmes de drones MALE –
Moyenne Altitude Longue Endurance (Harfang), systèmes tactiques type mini
UAV (Tracker/DRAC).
Après une première tranche de 25 systèmes DRAC (Drone de Renseignement
Au Contact) commandés par le ministère français de la Défense, EADS
Cassidian a livré, début 2010, 35 systèmes supplémentaires à l’armée de Terre.
Ils contribuent à la sécurité des troupes engagées sur des théâtres très hostiles
tout en multipliant les capacités de renseignement et de reconnaissance.
Le système de drone de reconnaissance, de surveillance et de renseignement
électronique à haute altitude EuroHawk est développé pour l’Allemagne en
partenariat avec Northrop Grumman. Le démonstrateur doit être livré en 2011.
EADS Cassidian a testé avec succès en 2009 le démonstrateur technologique
« Barracuda » plus grand système de drone jamais construit en Europe. Conçu
et produit en Allemagne et en Espagne, il préfigure des futurs systèmes
d’avions sans pilote opérationnels autonomes évoluant en réseau.
71
EADS assure aussi la maîtrise d’œuvre du programme Talarion (ex Advanced
UAV), projet de drone biréacteur avancé endurant de type MALE à voilure à fort
allongement (28 m).
Le système de drone tactique Harfang (ex DIM) programme conduit par EADS
pour l’armée de l’Air française, a été déployé en Afghanistan. Il peut assurer
des missions de reconnaissance et de poursuite en profondeur sur les champs
de bataille, par tous les temps, de jour comme de nuit.
Leader européen des systèmes de drones tactiques militaires, avec la famille
Sperwer, Sagem Défense Sécurité (Groupe Safran) propose également
d’autres matériels pour applications navales et interarmées. Vendu à près de
130 exemplaires, le Sperwer équipe plusieurs armées de Terre : Canada,
Danemark, France, Grèce, Pays-Bas et Suède. Sur le segment des drones à
très grande autonomie, Sagem développe le Buzard (25 heures d’endurance).
Associé à Stemme (Allemagne), Sagem développe un nouveau système dual
de drone de surveillance longue durée pour des missions de défense de
sécurité et de secours aux populations. Patroller est interopérable avec le
système Sperwer avec lequel il partage le même segment sol et une grande
partie de l’avionique embarquée. Sa première campagne d’essais en vol s’est
déroulée avec succès fin juillet 2009.
Le ministère britannique de la Défense a retenu le Groupe Thales comme
maître d’œuvre du programme de drones tactiques Watchkeeper pour la
reconnaissance du champ de bataille. Le plus grand contrat européen de
surveillance du champ de bataille à base de drones a franchi en 2008 des
étapes décisives avec le succès des premiers vols d’essais en vol, la
démonstration des capacités de décollage et d’atterrissage automatique.
Présent sur l’ensemble des segments des mini drones aux systèmes HALE
(High Altitude Long Endurance), le groupe privilégie les drones tactiques et les
drones MALE (Medium Altitude Long Endurance).
Afin de répondre à des besoins de sécurité civile (surveillance des mers, des
frontières, des données atmosphériques, etc.). L’intégration des drones dans
l’espace aérien civil fait l’objet de nombreuses réflexions en Europe. L’Agence
Européenne de Défense - AED a sélectionné le consortium Astrium – EADS
Cassidian pour réaliser une étude démontrant la faisabilité de l’insertion des
UAV dans la circulation aérienne grâce aux satellites de télécommunications.
La France assure un rôle majeur dans le développement de systèmes de
drones.
L’éventuelle acquisition d’un système de drone américain (Predator) remettrait
en cause l’avenir de cette technologie et les capacités de la France et de
l’Europe dans le développement de tels systèmes.
72
A400M
Ce programme lancé officiellement en 2003, après que 8 Etats se soient
engagés avec l’OCCAR, est le plus gros contrat de l’histoire d’Airbus. Il portait à
l’origine sur 196 appareils quadri-turbopropulseurs.
Elaboré en concertation avec les différentes armées européennes, l’A400M est
doté des technologies les plus avancées, mais c’’est aussi un avion
personnalisé pour chaque client.
Ce programme a été géré comme un programme civil, et non comme un
programme militaire qui aurait nécessité en principe un épurement du design et
une standardisation maximum.
Cette approche a contraint Airbus Military à s’engager sur des délais qui se sont
avérés intenables, notamment en raison de défis technologiques trop ambitieux.
C’est d’ailleurs une première et sans doute une grave erreur, que de voir un
avionneur prendre seul tous les risques sur un programme militaire car en effet,
EADS s’est d’emblée positionné comme le pilote de la conception structurelle
de l’avion, des moteurs et des systèmes !
L’A400M a effectué son 1er vol en décembre 2009, avec un retard important par
rapport au calendrier initial. L’origine de ce retard étant du essentiellement à :
-
Des performances attendues des moteurs qui ont posé d’importants
problèmes de définition et d’industrialisation.
-
Des problèmes liés aux systèmes de gestion moteurs (FADEC), confiés
essentiellement à un partenaire (MTU, Germany), qui n’en maîtrisait pas
la technologie, mais qui souhaitait profiter de l’opportunité de ce
programme pour se mettre à niveau.
73
Ce retard a eu des répercussions financières très lourdes pour EADS, puis pour
Airbus, avec l’intégration d’Airbus Military dans Airbus. Sur le plan financier,
cette évolution a pour conséquence de « plomber » les comptes d’Airbus, avec
des provisions qui pénalisent financièrement les salariés au travers de la
participation et de l’intéressement.
Une renégociation du contrat, sur les spécificités de l’avion, les délais de
livraison et, la participation financière réactualisée des Etats, a été entamée
cette année. Nous attendons maintenant la ratification d’un accord définitif, qui
semble buter sur l’aspect financier.
En effet, des craintes pèsent encore sur l’engagement des Etats, dont certains
ont déjà annoncés leur intention d’annuler des commandes ou d’exiger
l’abaissement du prix unitaire payé à Airbus.
Il serait alors regrettable de voir des pays, qui à l’origine du programme ont
affiché des ambitions audacieuses en terme de commandes en échange des
charges de travail correspondantes, réduire leur engagement dès lors qu’ils ont
des garanties d’emplois sur leur sol.
Ce projet qui se voulait fédérateur pour l’Europe de la Défense, au travers du
transport tactique et qui aurait permis à Airbus de renforcer ses activités de
défense et d’opérer un équilibrage avec ses activités civiles, a débouché sur un
fiasco financier.
Néanmoins nous sommes convaincus que ce programme est nécessaire pour
l’indépendance de l’Europe en matière de défense, et pour l’emploi.
En revanche, comme c’est le cas pour l’A380, les problèmes de management et
de leadership qui sont à l’origine des problèmes de l’A400M ne remettent pas
en question les performances de cet avion. La phase d’essais qui se déroule
depuis six mois avec deux appareils en vol le démontre.
Nous ne sommes donc pas devant des problèmes aussi catastrophiques que
ceux que rencontre Boeing avec son Dreamliner. Cependant, si les essais sont
concluants, il reste à réussir la mise en service dans les armées. Or, les
problèmes de customisation risquent de revenir à la surface au moment du
passage à la production en série et d’obliger Airbus à annoncer de nouveaux
retards.
74
MISSILES
LE POLITIQUE
En juin 2008, la commission chargée de l’élaboration du livre blanc sur la
défense et la sécurité nationale a rendu son travail.
De ce document de plus de 300 pages (hors annexe), il en ressort les axes
stratégiques pour la France en matière de défense.
Connaître et anticiper
Le développement de la connaissance et des capacités d’anticipation est notre
première ligne de défense. Cette fonction couvre 5 domaines majeurs :
-
Le renseignement,
La connaissance des zones d’opérations,
L’action diplomatique,
La démarche prospective,
La maîtrise de l’information.
Prévenir
La prévention consiste à agir pour éviter l’apparition ou l’aggravation de
menaces contre notre sécurité. Pour être efficace, la stratégie de prévention
doit s’appuyer sur de multiples moyens : diplomatiques, économiques,
militaires, juridiques, culturels, associés de manière coordonnée et mis en
œuvre à l’échelle internationale européenne et nationale.
-
Un système de veille et d’alerte précoce,
La réorientation de la coopération de défense et de sécurité,
La lutte contre les trafics,
Les capacités de maîtrise des armements et de lutte contre la
prolifération,
Les moyens de prévention des crises majeures d’origine non
intentionnelle,
Les déploiements préventifs dans des zones de crises potentielles.
Dissuader
La crédibilité de la dissuasion nucléaire reposera sur la possibilité pour le chef
de l’Etat de disposer, de façon indépendante, de moyens adaptés à une grande
diversité de situations. Nos forces seront, à cette fin, articulées en deux
composantes nettement différenciées et complémentaires, disposant de
l’environnement nécessaire à leur mise en œuvre autonome et en sureté. La
France continuera d’entretenir les moyens de conserver ces capacités.
75
-
Deux composantes complémentaires et renouvelées,
Le maintien de la crédibilité technique,
Le maintien de la capacité à transmettre des ordres aux forces
nucléaires,
Les moyens nécessaires à la sureté de la composante océanique,
Les moyens nécessaires à l’accompagnement et au soutien de la
composante aéroportée.
Protéger
La dimension nouvelle donnée à la protection de la population et du territoire doit
doter la France des capacités permettant de répondre à quatre orientations
principales :
-
Protéger la nation face à des crises de plus grande ampleur,
Renforcer la résilience de la nation,
Améliorer la gestion des crises sur le territoire national,
Mettre en place des objectifs et des contrats opérationnels pour le dispositif
de sécurité intérieure et de sécurité civile et les armées,
Intervenir
L’intervention à l’extérieur du territoire national demeure le mode d’action le plus
important, parce que le plus exigeant, pour déterminer les dimensions de nos forces
armées.
Le livre blanc, dont vous trouvez ci-avant des extraits, est la base de la réflexion
stratégique de la France dans le domaine de la défense. Elle fait le constat que
les industries françaises et européennes sont fragmentées. Elle énonce la
volonté de définir :
-
Une stratégie industrielle tournée vers l’Europe,
Le rôle stratégique de la recherche,
Un nouveau partenariat entre l’industrie de défense et l’Etat,
Moderniser le maintien en condition opérationnelle,
Développer une logique d’influence.
Sa mise en œuvre et sa traduction dans la loi de programmation militaire
détermine le budget alloué à la défense, la dotation aux forces et les moyens
dédiés à la R&D.
LA DEFENSE DANS LE MONDE ET EN EUROPE
En 2008, le Stockholm International Peace Research Institute indique que
1 464 milliard de dollars américain ont été dépensés dans la défense soit 2,4 %
du PNB mondial.
76
Voici la liste des dix principaux budgets par Etat dans ce domaine. En plus des
budgets de la défense à proprement dits, sont comptabilisés ceux de la R&D
militaire, la retraite des anciens combattants, la gestion des stocks nucléaires,
etc… :
PAYS
EN Mds $
Etats-Unis
Chine
France
Royaume-Uni
Russie
Allemagne
Japon
Italie
Arabie Saoudite
Inde
607
84,9
65,7
65,3
58,6
46,8
46,3
40,6
38,2
30,0
Quant aux budgets à proprement dits de défense dans le monde (en 2007)
PAYS
EN Mds €
% du PIB
Etats-Unis
Royaume-Uni
Chine
France
Allemagne
Russie
Italie
Espagne
345
39
37,2
31
25,3
22,7
13,2
12,2
4,6 %
3%
1,4 %
2%
2,63 %
-
Les autres pays européens sont en dessous de 8 Mds d’€.
Au niveau européen, le marché est diffus avec une forte concurrence
américaine et israélienne, notamment en Espagne (ISR) et en Angleterre (US).
LE MARCHE DES MISSILES
Quatre grands industriels de la défense sont présents sur le marché mondial
des missiles tactiques et système de missiles et se classent ainsi suivant leurs
chiffres d’affaires :

RAYTHEON,

MBDA filiale d’EADS, BAE et FINNEMECCANICA,
77

LOCKHEED MARTIN,

BOEING.
Mais seuls, les 3 premiers sont considérés comme des acteurs globaux, c'est-àdire capable de répondre à la plupart des exigences opérationnelles des Clients
Domestiques et Export et à maîtriser des technologies clés pour pérenniser
l’activité de maîtrise d’œuvre.
Le marché mondial des missiles est d’environ 10 milliards d’€. Ce marché est
actuellement à la baisse et devrait toutefois se renforcer dans quelques années
en raison des éléments suivants :
-
La nécessité de remplacer les systèmes de missiles vieillissants et de
développer de nouvelles capacités (tels que les systèmes de défense
aérienne au sol, les armes de précision et d’attaque profonde et les
systèmes de combat intégrés pour la domination navale),
-
L’entrée en service de nouvelles plates-formes de missiles (Rafale,
Eurofighter/Typhoon, Gripen, hélicoptère Tigre, nouvelles frégates et
porte-avions et, ultérieurement, de nouvelles plates-formes comme le
Joint Strike Fighter F-35 et les drones),
-
L’émergence de nouveaux besoins de systèmes d’armement d’avenir,
fondés sur de nouvelles tâches opérationnelles et des enseignements
tirés des conflits passés, en particulier les systèmes associés à des
univers réseau centrés, ainsi que des systèmes d’acquisition de cible en
ligne de vue indirecte ou au-delà du champ visuel.
La répartition du marché mondial des missiles en 2009

US
4,5 Md€

UE
2,9 Md€

Reste du monde
2,6 Md€
Les marchés européens sont au mieux stables. Ils sont soumis à une forte
pression budgétaire et demeurent très fragmentés. Quant aux marchés exports,
ils se développent mais sont très concurrentiels.
Les autres entreprises françaises ayant une activité missiles :

ASTRIUM filiale d’EADS,

THALES,

SAFRAN (SAGEM),
78
Pour les 10 prochaines années, le marché mondial des systèmes de missiles
devrait être de 130 Milliards d’€ avec une répartition comme suit :

US
54% du marché avec un taux de croissance de 2-3%,

UE
22% du marché avec un taux de croissance de 0,

Reste du monde 24% du marché avec un taux de croissance de 3-4%,
La tendance du marché mondial par secteur pour les prochaines années :

Missile Surface /Surface
~10 Md€, soit 6%.

Missile AIR-AIR
~20 Md€, soit 17% du marché mondial,

Missile AIR-SURFACE
~35 Md€, soit 29%,

Défense ANTI AERIENNE
~35 Md€, soit 29%,

Missile ANTI CHAR
~15 Md€, soit 10%,

Missile ANTI NAVIRE
~15 Md€, soit 10%,
Le premier enjeu, là encore, est de conserver une part majoritaire et permettre
à la France d’être la tête de pont de la défense européenne.
De plus en plus, au cours de la prochaine décennie, le secteur de la défense va
connaître une explosion des capacités spatiales en matière de :
-
Défense et sécurité nationale à étendre dans un deuxième temps à
l’Europe
Doctrine, connaissance et anticipation
Le CIE (Commandement Interarmées de l’Espace), qui a vu le jour en juillet
2010, aura pour mission de fédérer les compétences et coordonner les moyens
sous les ordres de l’état major.
Il ressort de l’analyse du groupe d’orientation stratégique de politique spatiale
de défense (GOSPS) que le caractère stratégique et opérationnel des moyens
de défense spatiaux est une clé forte de l’autonomie, mais également un axe
fédérateur de l’Europe de défense
Cela nécessite un travail collaboratif très étroit entre l’EMA, la DGA et le CNES,
qui impliquera un renforcement de la vision stratégique interministérielle de
l’utilisation de l’Espace
79
L’industrie française de défense, ayant joué un rôle déterminant dans le
développement et l’acquisition de la technologie spatiale en France et en
Europe, devra avoir des actions auprès de l’Etat si elle veut conserver son rôle
structurant et sa capacité d’entrainement en Europe. C’est le cas notamment
d’EADS et plus particulièrement d’ASTRIUM, maitre d’œuvre industriel du
système d’armes M51.
Il est primordial de noter l’indissociabilité des deux familles de lanceurs que
sont les lanceurs civils et les lanceurs militaires.
En effet, la complémentarité et la synergie des compétences et des métiers
sont le garant du succès de l’exploitation de l’espace.
La réussite récente des tirs militaires conforte que les décisions prises en
matière de renforcement des compétences sur le vecteur proprement dit et du
renforcement des compétences sur les infrastructures ont largement
contribuées à la renommée des bureaux d’études.
Ce savoir-faire dans ce type de processus peut permettre à une société comme
ASTRIUM de prétendre à jouer un rôle important dans le domaine de l’antimissile balistique.
La dissuasion nucléaire et l’anti-missile balistique sont toutefois suspendues
aux décisions du ministère de la Défense.
Le paramètre financier, en ces temps de réduction budgétaire, est aussi un
élément non négligeable dans le processus de décision.
80
En effet, le prochain budget de la défense pourrait être amputé de 3,5 milliards
d’euros sur trois ans, c’est-à-dire pour les années 2011-2013.
Le livre blanc avait déjà imposé une réduction des effectifs à hauteur de 54000
hommes.
La loi de programmation militaire 2009-2014 qui prévoyait 30 milliards d’euros
devrait être revue à la baisse.
Malgré la crise financière, malgré les baisses de budgets, la politique spatiale
de défense française doit continuer à être le moteur sinon financier du moins
politique de l’Europe spatiale de défense.
La surveillance de l’espace pourrait être le ciment d’une politique spatiale
européenne qui pour le moment manque de cohérence car encore partagée
seulement par certains partenaires européens.
Les responsables politiques iront-ils jusqu’à la création d’une « loi de
programmation Espace » ?
MBDA FRANCE
Société née de la fusion en 2002 d’Aérospatiale Matra, de la division missiles
d’Alenia Marconi Systems et de Matra BAE Dynamics, MBDA est le numéro 2
mondial.
Son actionnariat est détenu à 37,5 % par EADS, 37,51 % par BAE Systems et
25 % par FINMECCANICA.
La création de MBDA a permis de consolider l'industrie des systèmes de missile
en Europe.
81
La répartition géographique des 9500 salariés du groupe est la suivante :
MBDA France
2890 salariés au Plessis Robinson,
1610 salariés à Bourges et Selles St Denis,
300 salariés à Compiègne (MEL),
Depuis 2006, les effectifs ont baissé de 498 salariés
(- 10%)
MBDA UK
2500 salariés à Stevenage, Bristol et Lostock,
Depuis 2006, les effectifs ont baissé de 296 salariés (-12%)
MBDA Italie
1230 salariés à Rome, Fuzaro et La Spezia,
Depuis 2006, les effectifs ont baissé de 247 salariés (-20%)
MBDA Allemagne 1130 salariés à Ulm, Schraubenhausen, Unterschleissheim
et Aashau,
MBDA USA
110 salariés.
Les résultats financiers de MBDA sur 3 ans :
En Milliards d’€
2007
2008
2009
Chiffre d’affaires
3.0
2.7
2.6
Commandes
2.5
2.3
2.6
Carnet de
commandes
13.1
11.9
12
Les produits de MBDA permettent une :

Maîtrise de l’espace aérien
Les systèmes d'armes air-air et air-sol de MBDA équipent ou équiperont un
grand nombre d'aéronefs actuels et futurs du monde entier. Méteor, MICA,
ASRAAM, Storm Shadow/SCALP et Taurus KEPD 350 ne sont que quelques
uns des systèmes d'armes qui ont fait la réputation de MBDA en tant que
spécialiste de la supériorité aérienne dans le monde.

Défense antiaérienne
MBDA intègre à sa technologie toute sa connaissance des architectures de
défense antiaérienne. Ses systèmes Aster SAMP/T, VL MICA, Jernas, Spada et
Mistral sont capables de contrer un large éventail de menaces, qu’il s’agisse de
chasseurs ou de missiles balistiques de théâtre. En Allemagne et en Italie,
MBDA participe aussi au grand programme transatlantique MEADS.
82

Suprématie navale
La Société propose une gamme complète d'armes antiaériennes et antinavires,
opérationnelles depuis des aéronefs ou des bâtiments, qui contribuent à
garantir la supériorité maritime. MBDA équipe notamment un certain nombre de
frégates, destroyers et sous-marins de dernière génération comme FREMM,
Horizon, Type 45, Scorpene, ou Barracuda.

Combat terrestre
Les armes d'aujourd'hui doivent offrir les meilleurs niveaux de précision et de
souplesse d’emploi. Que ce soit pour des armes d'appui au combat rapproché,
comme les missiles Eryx et Milan ER, ou pour des armes antichars aéroportées
comme le Dual Mode Brimstone et le PARS 3 LR, MBDA offre de nombreuses
solutions pouvant agir en réseau pour répondre aux exigences actuelles du
combat terrestre.
LE SPECIALISTE EUROPEEN DES SYSTEMES DE MISSILES
Les grandes réussites que sont le missile de croisière à longue portée Storm
Shadow/SCALP, le missile Méteor tiré au-delà de la vue directe (BVRAAM) ou
encore le système de défense antiaérienne de zone, de flotte navale et
d'autoprotection PAAMS, soulignent bien toute l'importance et l'efficacité de la
consolidation et de la coopération industrielle en Europe. Grâce au
regroupement des meilleures compétences technologiques dans ses différents
pays, la France, le Royaume-Uni, l’Italie et l’Allemagne, MBDA dispose de tous
les atouts et de tous les outils pour répondre aux besoins spécifiques de
l'Europe.
Partenaire de premier plan dans chacun de ces quatre pays, MBDA continue de
montrer toute l'étendue de ses capacités de maître d'œuvre à la tête de grands
programmes pour équiper aussi bien des aéronefs et des bâtiments de guerre
de toute dernière génération, que des fantassins. Certains de nos systèmes
d'armes sont particulièrement représentatifs de la manière dont la coopération
industrielle a contribué à satisfaire les besoins de défense sur les marchés
nationaux de MBDA.
France
Les produits de MBDA vont doter les bâtiments de prochaine génération de la
Marine (Horizon, FREMM et Barracuda) des systèmes d'armes les plus
avancés et les plus efficaces, comme les systèmes PAAMS, Exocet MM40
Block3 et SCALP Naval. L'avion de combat Rafale intègrera un ensemble
complet d'armes de MBDA, comme les missiles MICA, Méteor et Storm
Shadow/SCALP, ainsi que le missile nucléaire à statoréacteur ASMPA.
83
Royaume-Uni
Emmené par MBDA UK, la Team Complex Weapons s'appuiera à la fois sur les
technologies existantes et ou en développement pour proposer toute une série
de solutions modulaires pour un certain nombre d'armes, dont un missile rôdeur
innovant. Il est acquis que ces solutions, de même que différents systèmes tels
que le Méteor, le Sea Viper (PAAMS), ASRAAM, le Storm Shadow/SCALP, le
Sea Wolf et le Rapier, équiperont les trois forces armées britanniques pendant
de nombreuses années.
Italie
MBDA répond aux besoins de défense antiaérienne navale et terrestre de
l'Italie avec ses systèmes Aster et MEADS. La société travaille aussi en étroite
collaboration avec la Marine italienne, pour équiper ses frégates de nouvelle
génération Orizzonte et FREMM, ainsi que sa nouvelle génération
d'hélicoptères NH90 et AW101, des missiles antinavires Teseo (Otomat) et
Marte.
Allemagne
MBDA Allemagne poursuit le travail de coopération très étroite qu'avait initié
son prédécesseur, EADS/LFK, avec l'armée allemande. Après avoir livré le
système PARS 3 LR pour l'hélicoptère Tigre et le Taurus KEPD 350 pour le
Tornado IDS, MBDA travaille actuellement avec d'autres grands partenaires
industriels allemands sur le nouveau système de défense antiaérienne à courte
portée SysFla, qui intégrera le nouveau missile LFK NG.
MAINTIEN EN CONDITION OPERATIONNELLE
La Direction Services et Soutien aux Clients (CSS) de MBDA propose une
gamme complète de solutions particulièrement innovantes pour répondre aux
besoins opérationnels de chaque client. Cet ensemble de services est conçu
pour apporter un accompagnement permanent, depuis l'acquisition initiale
jusqu'à la démilitarisation des systèmes. L’offre comprend toute une série de
prestations, du soutien logistique initial jusqu'au contrat de disponibilité
opérationnelle, en passant par la formation personnalisée. Totalement flexible,
cette offre de services a pour vocation de répondre aux besoins spécifiques de
chacun de nos clients.
Nos solutions complètes de soutien sont déjà déployées au Royaume-Uni, où
elles contribuent à la nouvelle stratégie britannique reposant sur le concept de
disponibilité opérationnelle d'armes complexes. Mais ces solutions sont
également disponibles et peuvent être mises en œuvre pour tous les autres
clients de MBDA dans le monde.
84
LES ENJEUX SUR LE COURT ET LE MOYEN TERME
Les enjeux sont forts :
Il apparait nécessaire de consolider l’industrie européenne de défense soumise
à de nombreux soubresauts. La crise mondiale a un impact sur de nombreux
budgets de défense. La récente décision du gouvernement français de baisser
le budget national (juillet 2010) de 3,5 milliards d’€ sur 3 ans en est la parfaite
illustration.
Consolidation de son organisation industrielle et de ses budgets :
L’industrie française est également contrainte par des décisions de la DGA.

La volonté de modifier le paysage industriel en influant sur un
rapprochement SAFRAN/THALES de nature à créer un nouvel acteur
européen de nature à concurrencer EADS et sa filiale MBDA mais
également à diluer d’autant les budgets.
La décision d’achat sur étagère (antichar Américain) suite à son refus
de soutenir le TRIGAT au milieu des années 90 est la preuve d’un
changement de portage politique.
Consolidation à travers le développement de nouveaux produits et de la
politique R&D :


La défense anti aérienne élargie,

Les programmes futurs à moyens termes et les coopérations bilatérales et
européennes :
- Missile de combat,
- Missile de croisière,
- Futur missile Air-Air et Sol-Air,
- Armement des drones.
Pour ces nouveaux produits, il faut pousser la recherche pour garder, acquérir
une avance technologique clé sur :

Le guidage,

La propulsion,

Le pilotage,

La furtivité,

Les matériaux Haute Température,

Les liaisons de données Missile-Système.
85
Fait important sur ce marché mondial, le rapport des dépenses en R&D est de 1
à 6 entre les Etats-Unis et l’Europe.
En Europe, de part la nature de l’activité défense, le soutien des Etats
européens à travers la cohérence des investissements en R&T et pour quelle
base industrielle de défense européenne, est indispensable.
Pour Force Ouvrière, il est important de garder les budgets d’équipements en
Europe. Il serait désastreux pour la suprématie européenne que les armées
achètent sur étagères au mieux disant. Le cas du missile de combat terrestre
acheté en 2010 par l’armée de terre française (javelin US) n’est que le premier
exemple du risque qui pèse sur l’industrie européenne, sur les emplois
européens.
D’autre part, pour Force Ouvrière, il est essentiel de consolider l’activité
industrielle de MBDA à travers le lancement de nouveaux produits. Des
produits qui doivent être élaborés en parfaite collaboration avec les décideurs
(les représentants des Etats, les forces armées) pour faire converger les
budgets de recherches, les compétences.
Demain, d’autres choix seront faits notamment :
- sur la défense anti aérienne balistique. Avec l’agrandissement de l’Europe à
l’Est, il serait dangereux de laisser les seuls américains en capacité de
proposer une alternative au problème posé,
- sur le maintien de notre capacité de dissuasion,
- sur l’armement des drones,
86
ELECTRONIQUE DE DEFENSE
CASSIDIAN
Même si la majorité des activités de la Division Cassidian du groupe EADS se
trouve en Allemagne (avec notamment l'avion de combat Eurofighter), la part
située en France ne cesse de progresser après plusieurs années de déboires
jusqu’en 2005-2006.
En 2010 (hors MBDA), plus de 2000 salariés (et plus de 200 prestataires)
travaillent dans ce secteur au travers de 3 entreprises principales : EADS
CASSIDAN (1900 salariés) à Elancourt (1700), Val de Reuil (150) et Toulouse
(50), Sofrelog 100 salariés à Bezons et ECATS 50 salariés à Cognac.
Sofrelog, rachetée en 2006, est une petite société qui conçoit, intègre et installe
des radars maritimes essentiellement. Elle vient de fusionner avec une partie
de Atlas Elektronik sous le nom de Sofrelog Atlas Maritime Security (détenue à
60% par EADS CASSIDIAN).
ECATS est une petite filiale installée sur la base aérienne de Cognac qui forme
les futurs pilotes de l'armée de l'air.
Dans des domaines connexes, citons également 2 autres filiales : EADS Test &
Services (plus de 400 salariés à Toulouse et Elancourt) qui conçoit et produit
des bancs de tests essentiellement pour l'aéronautique civile et militaire avec
une offre de services. APSYS 320 salariés essentiellement sur Suresnes,
Toulouse et Marseille qui réalise des études permettant de limiter les risques
techniques et humains.
En 2009, au niveau mondial, la Division CASSIDIAN représente 5,3 Md€ de
chiffre d'affaires sur 42,8 Md€ du Groupe EADS.
Chiffres clés pour l'entité juridique principale en France (hors MBDA) :
EADS CASSIDIAN (périmètre France)
Chiffre d'affaires en 2009 :
421 M€
Prises de commandes en 2009 :
381 M€
Carnet de commandes au 31/12/09 : 569 M€
87
Evolution des effectifs dans la Division CASSIDIAN sur les 4 dernières
années (données partielles):
France
CASSIDIAN Elancourt
CASSIDIAN Val de Reuil
CASSIDIAN Toulouse
MBDA* (région centre et Plessis)
Autres sites et sociétés
Allemagne
UK
Espagne
Finlande
Italie
Canada
USA
Reste du monde
Total
2006
2007
2008
1544
150
50
1554
150
53
1604
150
53
22815
21676
22787
2009
4559
1669
150
55
1688
997
10911
2038
1694
310
483
159
646
293
21093
* : effectifs de MBDA consolidés à 37,5%
Marchés
Les clients les plus importants sont les Etats, les administrations et quelques
Grands Comptes (Groupes industriels, aéroports, ports, métro, …). Le marché
français, voire les marchés européens, étant relativement saturés, c'est tout
naturellement vers l'export que se situe la majorité du chiffre d'affaires et
l'avenir tout simplement. Ceci crée un double défi : concurrencer les leaders
mondiaux (souvent américains) et conserver malgré tout les emplois en Europe
et notamment en France. En effet, les contrats signés à l'export le sont avec de
nombreuses contreparties, dont notamment l'utilisation de la main d'œuvre et
des entreprises locales.
Les marchés couvrent 3 domaines :
-
-
la défense (systèmes de commandement pour les théâtres
d'opérations, drones militaires, sécurisation de messageries de
l'OTAN ou de la DGA, segments sols de systèmes satellites
militaires, …)
la sécurité (terminaux sécurisés pour la police, la gendarmerie, les
pompiers, la sécurité civile,…)
la défense & sécurité (surveillance des frontières), domaine qui a le
plus de potentiels.
88
Métiers
Les activités au sein de EADS CASSIDIAN sont scindées en deux 2 parties
principales :
-
-
les produits : terminaux et baies radio pour la PMR (Private Mobile
Radiocommunication), équipements de chiffrement, solutions
logicielles de cyber-security, drones, équipements électroniques de
défense pour plateformes aéroportées, …
les solutions et services : étude et intégration de systèmes de
surveillance des frontières, services associés (déploiement,
formation, opérateur, …)
Pour réaliser ces activités, nos métiers ont entamé une mutation il y a 5 ans qui
n'est pas encore achevée. Cela permet de mesurer l'utilité d'une bonne GPEC
(Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétence) et fait peser un risque en
termes d'emplois sur nos salariés.
EADS CASSIDIAN est devenue intégrateur tout en conservant la maîtrise de la
conception de certains produits mais en ayant abandonné tout ce qui concerne
la production.
Les métiers concernant le hardware sont devenus rares. Il subsiste au contraire
de nombreux développeurs logiciels, de plus en plus d'intégrateurs et surtout
des chefs de projet. Les équipes de déploiement ne sont pas en expansion car
le personnel local est souvent utilisé à l'export. Le personnel administratif est
concentré dans les services partagés hébergés par la maison mère EADS
France.
Ces métiers "cœur" expliquent en partie la présence de plus de 90%
d'ingénieurs et cadres dans l'entreprise. On peut regretter le faible recours aux
apprentis (pourtant idéal pour le recrutement d'ingénieurs ou de techniciens),
une dizaine seulement, même si la tendance s'est améliorée sur les 4 dernières
années (aucun en 2005).
R&D
Il faut distinguer la R&D et la R&T. EADS CASSIDIAN possède les deux.
La R&D est constituée de techniciens et surtout d'ingénieurs qui travaillent
essentiellement dans le domaine du logiciel et qui regroupe les ressources pour
réaliser la part EADS de certains contrats mais également pour participer à des
projets de type Européens (ITEA, par exemple) ou bien des PEA (Projets
d'Etude Amont) financés par la DGA ou des grands ministères entre autres.
C'est aussi en R&D que l'on trouve une partie non négligeable des effectifs qui
développe la PMR (la radio mobile sécurisée), c'est-à-dire la gamme produits.
Les 3 "standards" en développement ou en maintenance sont TetraPol
(technologie propriétaire à forte marge mais ce n'est pas une norme), Tetra
(technologie la plus répandue et dont la maîtrise est venue avec l'acquisition de
la PMR de Nokia en Finlande) et P25 (le nouveau standard pour l'Amérique du
Nord).
89
La R&T (recherche & technologie) regroupe des experts qui travaillent sur des
technologies du futur (matérielles et encore très majoritairement logicielles) afin
de pouvoir alimenter la R&D et les programmes. Dernière création en date : le
Cyber Security Center qui se veut la vitrine High Tech du Groupe en matière de
sécurité informatique (notamment avec sa solution personnalisable "Cockpit de
Sécurité".
Les investissements en R&D sont généralement considérés comme trop
timides même si le montant reste significatif : 30M€ en 2009 (sur 421M€ de CA
soit 7,1%), 44M€ prévus en 2010 (sur 512M€ de CA prévus soit 8,6%).
Principaux projets et contrats
Systèmes de commandement/Sécurisation des communications :
SIR : Système d'information régimentaire qui est le programme qui fait vivre DS
depuis plusieurs années (comme l'A320 d'Airbus). La partie la plus connue est
l'équipement des VAB de l'armée de Terre en moyen de communication
sécurisée inter-régimentaire.
Systèmes de Guerre électronique
Simulateur de champs de bataille (NetCos)
MTGT, RVDM, RIFAN2, Intraced, MOIE Sic Terre, PSP, …
RDIP, Ballard (appels d'offre en cours).
90
Grands Systèmes (surveillance des frontières) :
Programmes entre 100M€ et 1Md€ :
Qatar (NSS)
Roumanie (SISF)
EAU (ECCS)
Arabie Saoudite (Border Control)
91
Radio mobile sécurisée :
Acropol (réseau police française)
Bosnet (réseau Allemand)
Antares (réseau des pompiers/sécurité civile en France)
Rubis (réseau de la Gendarmerie française)
Nombreux réseaux de police et de sécurité civile en Europe (Sirdee en
Espagne est le plus important), en Amérique latine (Mexique, Brésil, …), en
Asie (Chine, Singapour, …) et maintenant en Amérique du Nord (Canada et un
peu aux US)
EADS cherche toujours à pénétrer le marché US (rachat de Plant CML en 2008
avec la gestion complète des appels d'urgence et les control rooms) pour
contrer Motorola.
92
Autres produits :
Drones : DRAC (petit drone d'observation à lancement manuel), Harfang (drone
MALE déployé en Afghanistan), Talarion (futur drone pour la France,
l'Allemagne et l'Espagne si les financements sont validés).
Fightacs : systèmes de reconnaissance entre aéronefs.
Mais aussi beaucoup de petits et moyens projets (quelques centaines de k€ à
quelques M€), dont certains en coopération avec Astrium (segments sols),
Airbus (A350, A400M).
Une expérimentation en cours : le commissariat du futur sous le projet PPSL
(Pôle Pilote de Sécurité Locale).
93
ESPACE SATELLITES ET LANCEURS
POLITIQUE SPATIALE
La caractéristique majeure depuis notre précédente conférence en 2006 est
que l’Allemagne est devenue le premier contributeur du budget spatial
européen.
Cela est essentiellement du au choix politique opéré en 2006 consistant à ne
pas abonder, côté français, au financement des programmes ARTES,
spécifiques aux petits satellites, contrairement à l’Allemagne (en clair, cela a
conduit à ne pas disposer de ce type de produit).
Aujourd’hui, en 2010 il est clair que cette classe de satellites représente de 30 à
40 % du marché global et ceci en raison essentiellement des coûts contraints,
d’une part par les budgets nationaux et, d’autre part par les difficultés de
financement sur les marchés concurrentiels. Rappelons, pour illustrer cette
situation, le programme Galiléo pour lequel un opérateur de taille « modeste »
remporte le marché des satellites face à Astrium et Thales Alenia Space.
Cette situation s’explique par un raisonnement dogmatique des grands groupes
qui ont privilégié la domination par un haut niveau technique et financier du
marché des satellites, privilégiant des politiques d’accompagnement financiers
pour les nouveaux prétendants. C’est, selon nous, une erreur car les
modifications de comportement (besoin d’indépendance et d’égalité des pays
émergents) d’une part et les potentiels financiers d’autre part, aggravés
d’ailleurs par la crise financière, requièrent des satellites « bas coûts » pour
40% des besoins.
En 2010, la Russie et les Etats-Unis ont rationalisé leur industrie spatiale (fin de
cycle). L’Europe, et plus particulièrement la France, est en retard notamment en
raison d’une non remise en question des dogmes en matière spatiale.
Cela est très dangereux, d’autant que les puissances émergentes dans le
domaine (Chine, Inde, Brésil, etc..) investissent de plus en plus le « marché ».
Il n’est jamais trop tard pour faire une analyse claire et s’affranchir des
dogmatismes. La France a des atouts car notre avance technologique nous
permet de revenir sur le marché d’entrée de gamme des satellites. Le seul
écueil est de pratiquer une tarification adaptée pour pouvoir, à terme, accroître
notre développement.
Bien évidemment, cela devra se faire en toute objectivité avec les deux groupes
spatiaux français.
94
LANCEURS CIVILS
LE CONTEXTE
L’espace est devenu aujourd’hui l’un des enjeux économiques et stratégiques
majeurs pour l’avenir de l’Europe.
Après avoir connu une époque glorieuse jusqu’au début des années 90, le
domaine spatial européen a par la suite connu une période de stagnation du à
différents paramètres tels que :
-
L’effondrement de l’Union Soviétique
La pression budgétaire
L’effondrement de la bulle internet
Cette bulle internet avait fait considérer le secteur spatial comme un secteur
principalement industriel et commercial alors que nous ne sommes pas sur un
marché concurrentiel classique.
Depuis 2005, ce secteur retrouve une nouvelle phase de croissance relative,
tirée par les dépenses américaines et l’émergence de nouvelles puissances
spatiales comme la Chine et l’Inde.
Même si le lanceur Ariane 5 est à ce jour le numéro 1 mondial, il est important
de voir les différents paramètres qui peuvent entamer sa suprématie sur le
marché des vols spatiaux :
-
la crise financière actuelle : on peut déjà noter dans le monde des
lanceurs une baisse de l’activité notamment chez Astrium qui va
impliquer un nombre de tirs inférieurs en 2010 par rapport à 2009,
-
La nouvelle vision découlant du traité de Lisbonne qui prône une remise
en cause du juste «retour géographique» et l’ouverture du marché
spatial aux PME,
-
La montée en puissance des lanceurs SOYUZ et VEGA,
-
La concurrence des autres lanceurs, notamment chinois,
-
Une industrie en perpétuelle évolution tant sur le plan technique que sur
le plan des réorganisations industrielles qui doit faire face à des budgets
qui se réduisent.
95
CE QUI A CHANGE
L’exploration spatiale d’aujourd’hui ne peut plus être le fait d’un seul pays.
Tout ceci doit amener les partenaires européens du monde spatial à se
promouvoir en tant que partenaires et non plus comme concurrents du principal
acteur de ce secteur : les U.S.A. En effet, ce pays a la double particularité :
-
D’avoir un budget de programmes militaires supérieur à celui des
programmes civils,
Le montant de ce budget militaire est le premier au monde et est
pratiquement l’équivalent de la somme des budgets spatiaux mondiaux y
compris celui de la NASA.
Ce rapport de puissance entre les USA et l’Europe s’établit comme suit :
-
1 à 6 sur les investissements
1 à 20 sur les activités militaires
En Europe, l’industrie des lanceurs fait appel a plusieurs domaines de
compétences. C’est la conséquence de la coopération organisée au sein de
l’ESA.
-
propulsion des lanceurs qui comprend les éléments de structure
des propulseurs (corps de propulseurs à poudre, réservoirs et
systèmes cryotechniques), les compositions chimiques
fournissant l’énergie (poudre, propergols stockables, oxygène et
hydrogène liquide), les moteurs (moteurs à propergols, moteurs
cryotechnique et les tuyères)
-
le guidage et le pilotage des systèmes électroniques embarqués
-
la propulsion des systèmes orbitaux
-
les structures et l’intégration des lanceurs
-
la pyrotechnique
-
Les infrastructures de lancement
La restructuration de ce secteur industriel, amorcée en 2006, est toujours en
cours et concerne les sociétés comme ASTRIUM, SAFRAN, ALENIA, THALES
ALENIA SPACE, EUROPROPULSION …
96
LES OBJECTIFS
Toujours en poursuivant le même but de maintenir un niveau de compétitivité
suffisant face aux nouveaux défis du monde spatial, le marché des lanceurs
doit faire face à différentes données importantes pour conserver cette
compétitivité et rester en point au niveau technique :
-
savoir réduire les couts : problématique du lot PB sur Ariane 5
être tourné vers l’exportation en raison de la faiblesse relative des
marchés nationaux
savoir constamment se restructurer pour rester leader sur le marché
mondial
encaisser les variations de l’euro
savoir vendre son image de marque auprès du consommateur et prouver
que le monde de l’espace est générateur d’emplois.
LES ENJEUX DES LANCEURS
Le cinquantième tir d’Ariane 5, réussi dernièrement, est une preuve que ce
lanceur apporte à l’Europe la garantie d’accès à l’espace.
Garantie qui est une des exigences majeures pour une Europe indépendante
qui doit mener avec succès sa politique spatiale.
Certes Ariane 5 a profité du retard de lancement de SOYUZ à Kourou.
L’arrivée du lanceur russe en Guyane n’est pas le fruit du hasard, mais d’une
volonté réciproque de la France et de la Russie.
Cette coopération spatiale a vu le jour sous l’ère du Général de Gaulle, elle a
continué sur la station Mir avec les astronautes Français.
Ce lancement de SOYUZ à Kourou, grâce à sa position stratégique à
l’équateur, permet d’accroitre la capacité de la charge utile de ce lanceur de
deux à trois tonnes ce qui n’est pas possible sur la base de Baïkonour.
Le coût d’un lancement de SOYUZ est de 70 M€, contre 160 M€ pour Ariane 5
mais avec à bord deux satellites.
La gamme des lanceurs européens, lanceur lourd Ariane 5 et lanceur moyen
SOYUZ sera bientôt complétée par le petit lanceur VEGA en fin d’année 2010
et permettra ainsi à ARIANESPACE d’agrandir son offre.
VEGA est un programme européen porté par l’Italie, la France, l’Espagne, la
Belgique, les Pays-Bas, la Suisse et la Suède. Le maître d’œuvre du
programme est le groupe italien ELV détenu à 70 % par Avio.
97
L’avenir des lanceurs appartient aujourd’hui à l’utilisation qui sera faite du
budget issu du grand emprunt (500 millions d’€) et de l’entente des différentes
agences spatiales européennes, y compris la toute nouvelle agence spatiale du
Royaume-Uni, pour préparer l’après Ariane 5.
2010, année du rapport de la commission Juppé-Rocard, devrait voir
l’apparition de propositions pour Ariane 6. Même si la carrière du lanceur Ariane
5 est loin d’être terminée il faut dès à présent, compte tenu de l’évolution de la
performance de ce lanceur qui n’est pas adapté pour lancer des satellites
institutionnels avec des orbites exotiques, penser à un lanceur simple
polyvalent (5 tonnes pour les missions institutionnelles et 8 tonnes pour les
missions commerciales).
Avec ce lanceur nouvelle génération on revient au concept d’Ariane 4.
Ariane 6 aura donc pour objectif certes de répondre aux besoins des clients des
Etats membres de l’ESA, mais aussi de préserver :
-
la garantie de l’accès à l’espace de l’Europe
-
la compétitivité des lanceurs européens
-
pérenniser l’industrie spatiale européenne
LA CONCURRENCE
En dehors d’une concurrence historique Europe – USA - Russie qui tend de
plus en plus à se transformer en partenariat, la Chine et l’Inde apparaissent
comme les candidats les plus sérieux avec le Japon et le Brésil.
Il apparait que les USA ont pris conscience qu’une collaboration NASA et ESA
est vitale et s’impose d’elle-même aux vues des couts économiques des
programmes spatiaux. Cet accord prévoit des échanges d’informations sur les
produits : lanceurs européens.
Le lanceur européen avec l’ATV pourraient assurer des missions lorsque les
navettes américaines seront mises à la retraite, l’exploitation de la station
spatiale internationale (ISS) serait prolongée sur les recommandations du
Comité Augustine.
Le Japon et la Russie sont également concernés avec leurs cargos respectifs
HTV et Progress :
-
la technologie des matériaux composites
les coiffes civiles
la gestion des ergols dans la propulsion des engins spatiaux pour le
transit en orbite lunaire
98
En échange, La NASA fournira à l’Europe, via l’ESA, une aide sur l’ARV
(capsule de rentrée atmosphérique) qui servirait de véhicule pour le retour des
équipages.
Cette collaboration permettra à l’Europe d’accéder au programme d’exploration
du système solaire de la NASA.
Avant cela les partenaires devront se mettre d’accord :
- sur les procédures de qualification de vol habité
- avoir des approches cohérentes et communes sur la définition des
véhicules
- sur les scénari et architectures des futures missions sur la Lune et Mars
- le montant des budgets et la part respective de chaque partenaire
Cette coopération arrive à point nommé, car la Chine à partir de la fin 2010 a
pour objectif de placer en orbite son premier laboratoire scientifique.
TIANGONG-1 est le nom de ce laboratoire, il s’apparente aux Spacelabs
européens. La mission de ce Spacelab chinois est de s’amarrer en orbite avec
les Modules orbitaux SHENZHOU 8. En cas de réussite, un mois après
SHENZHOU 9 avec un équipage, viendrait s’amarrer à cette station orbitale.
SHENZHOU 10 viendra compléter avec trois taïkonautes cette mission spatiale
qui, prévoit plusieurs sorties dans l’espace.
A moyen terme, la Chine devrait se doter d’une véritable infrastructure spatiale
pour servir de base à des missions vers la Lune dans les années 2020-2030.
Ce simple constat, établi seulement sur un des pays émergents, doit montrer la
voie à suivre à l’Europe spatiale pour garder son avance technologique.
Avec 5,5 milliards d’€ de chiffre d’affaires et près de 31000 emplois très
qualifiés, l’Europe doit préserver sa position de leader mondial.
L’enjeu est de taille pour les principales sociétés qui représentent l’industrie
spatiale européenne :
SOCIETES
OHB
RU - AG
SAFRAN
FINNEMECCANICA
THALES
EADS
AUTRES
%
3%
3%
5%
6%
27 %
32 %
24 %
Il est nécessaire de mettre en œuvre une politique industrielle cohérente, de
relever les défis de la R&D et d’être vigilant sur la dépendance technologique
vis-à-vis de nos «alliés» américains : à titre d’exemple, celle-ci représente 60%
dans l’électronique à bord des satellites.
99
CONCLUSION
Les experts reconnaissent le rôle central des systèmes spatiaux dans le
domaine de la sécurité européenne civile et militaire.
Une trop grande fragmentation et un manque certain de cohérence entre les
différents membres de l’Union européenne ralentissent toutes les actions qui
pourraient être envisagées dans les domaines concernant le besoin en services
communs de défense et de sécurité tels que :
-
Les opérations de police
La surveillance des frontières
La protection civile et les opérations de recherche et de sauvetage
Les services opérateurs (transport, communications, énergie, climat,
environnement)
- La gestion des crises civiles et militaires
Tous ces domaines ne peuvent être que générateurs d’emplois pour l’Europe
spatiale, civile et militaire.
100
LE MONDE DES SATELLITES ET LES ENJEUX
DE DEMAIN
ASTRIUM SATELLITES
Astrium Satellites est présente en Europe dans 5 pays avec environ 9300
salariés :
L’Allemagne avec un peu moins de 2500 salariés sur les sites de
Friedrichshafen et Ottobrun ainsi que la filiale Tesat Spacecom à Backnang. La
Hollande avec un peu moins de 250 salariés sur le site de Leiden. L’Espagne
avec un peu plus de 850 salariés à Madrid et la filiale Crisa aussi à Madrid. Le
Royaume-Uni avec un peu moins de 2650 salariés sur les sites de Portsmouth,
Poynton et Stevenage et la filiale Surrey Satellite Tec à Tycho House. La
France avec un peu moins de 3100 salariés sur les sites d’Elancourt (400
salariés) et Toulouse (2700 salariés).
Astrium est l’un des principaux acteurs de l’industrie spatiale mondiale. Ses
compétences de haut niveau et sa grande expérience de maître d’œuvre
couvrent tous les secteurs de la filière spatiale.
Astrium Satellites est l’un des principaux spécialistes mondiaux de systèmes de
satellites, de charges utiles, d’infrastructures sol associées et d’équipements
spatiaux.
Astrium Satellites propose des solutions à l’avant-garde dans tous les secteurs :
-
Observation de la Terre
Télécommunications
Navigation
Sciences spatiales
Systèmes militaires
Sous-systèmes, équipements et opérations
Astrium Satellites est :
-
Le maître d’œuvre de plus de 80 satellites de télécommunication
L’un des leaders mondiaux pour les satellites d’observation de la terre
Un acteur important du programme européen de navigation par satellite
L’un des principaux fournisseurs de systèmes spatiaux militaires
Le leader européen pour les programmes scientifiques
Un équipementier de classe internationale
101
L’OBSERVATION DE LA TERRE
En observation de la terre, Astrium Satellites, maître d’œuvre de tous les
satellites d’observation européens en orbite basse, conçoit et fabrique toute une
gamme de plates-formes à usages multiples, d’instruments optiques et radars,
d’équipements terrestres, destinés à l’ensemble des applications, opérations et
services de l’observation de la Terre :
-
Météorologie
Surveillance du système écologique de la terre
Reconnaissance militaire
Les programmes d’observation d’Astrium sont les suivants :
Environnement : Cryosat, Earth Care, GOCE, Swarm, Sentinel 2
Imagerie : Alsat, Pleiades, TanDEM-X, TerraSAR, Theos et SEOSAR
Sécurité : ELISA, Helios II, Spirale
Météorologie : Aeolus, COMS, METOP
Concernant le programme Pléiades, la France va se doter d'une nouvelle
génération de satellites d'observation très performants, permettant de prendre
des images de la terre d'une très grande précision avec une résolution de 70
cm sur une largeur de 20 kilomètres dans le visible et le proche infrarouge. A
titre de comparaison, Spot 5, n'a qu'une résolution de 3 mètres mais une
fauchée beaucoup plus large, d'environ 60 kilomètres.
Les images de Spot 5, qui sera relayé en 2012 par les satellites AstroTerra
(développés par Astrium Satelites pour Astrium Services), sont surtout utilisées
par les cartographes en fournissant des images à champ large couvrant une
grande surface par jour. Les deux Pléiades réaliseront, du haut de leur orbite
polaire à 695 kilomètres d'altitude, des clichés ciblés sur des portions de
territoires préalablement choisies. Le tout pour des applications multiples,
comme la défense, la sécurité civile, la gestion des catastrophes (séismes,
inondations…), l’aménagement et la gestion du territoire, etc.
Les deux satellites Pléiades, d'un poids unitaire de 900 kg, sont assemblés à
Toulouse, sous la responsabilité d'Astrium Satellites, autour de leur télescope
afin de leur conférer une très grande manœuvrabilité le long de leur trajectoire
mais aussi de part et d'autre de celle-ci en effectuant des visées obliques. Des
actionneurs gyroscopiques très performants permettront à la plate-forme de
basculer d'un angle de 60° en seulement 25 secondes en comptant le temps de
stabilisation. Grâce à cette agilité exceptionnelle, les satellites Pléiades
pourront couvrir à chaque passage un champ élargi, avec plusieurs bandes
juxtaposées. Ils pourront également fournir des images en stéréo, voire en
tristéréo (ce qui est une première européenne), d'une zone donnée lors d'un
survol unique. Leur capacité de production sera d'environ 450 images par jour
lorsque la flotte sera au complet.
102
Toutefois, Astrium a subi un grave échec début 2010 avec la perte du
programme des satellites météo de 3ème génération MTG au profit d’OHB / TAS.
Ce revers a mis en évidence des faiblesses et a conduit Astrium à annoncer un
programme de transformation lié à l’accentuation de la concurrence, à l’arrivée
de nouveaux acteurs et à l’évolution de nos clients avec en particulier un
nouveau donneur d’ordre majeur : l’Union européenne et des clients
institutionnels qui se positionnent dans une approche « plus commerciale »
LES SATELLITES SCIENTIFIQUES
Dans le domaine des sciences spatiales, Astrium a en charge les programmes
dans les domaines suivants :
- L’étude des interactions Terre-Soleil
- La connaissance des planètes et des comètes
- L’exploration spatiale
- L’astronomie et l’astrophysique
Ce qui recouvre les programmes :
- BepiColombo
- Mars Express
- GAIA
- Rosetta
- Herschel
- Venus Express
- LISA Pathfinder
- JWST/ NIRSpec/ MIRI
et les études ExoMars Rover et Mars Sample Return.
L’INSTRUMENTATION
Un nouveau bâtiment (X2) a été inauguré en 2010 à Toulouse pour
l’Instrumentation. Ce nouveau bâtiment permettra d’optimiser les procédés
industriels de l’instrumentation avec des moyens plus intégrés, prêts à faire
face aux impératifs de compétitivité de l’activité et capables d’absorber la
montée en puissance, notamment pour le programme Gaia et l’export
d’instruments très haute résolution.
Il s'agit d'un bâtiment très spécifique, comportant plusieurs salles blanches dites
de «classe 100», permettant la construction et les essais des charges utiles
satellitaires dans des conditions de propreté quasiment absolue : la classe 100
signifie en effet la présence de moins de 100 microparticules par pied 3 d’air,
contre 100 000 pour une salle blanche classique, et des dizaines de millions
dans notre environnement quotidien.
Ce niveau de propreté est atteint grâce aux flux d’air laminaires générés par les
murs et les plafonds, aspirant et purifiant constamment l’air, ainsi que par le
port de vêtements spécifiques dont se recouvrent quasi totalement les
opérateurs. Ces salles blanches sont en outre dotées de grands blocs
asismiques dont les fondations, indépendantes de celles du bâtiment, reposent
103
jusqu’à une profondeur de 12 m sous terre. Ce dispositif permet un découplage
presque parfait par rapport aux vibrations de surface générées par
l’environnement, comme par exemple par le trafic routier. Cet aménagement est
la seule façon de répondre aux exigences de précision de mesures extrêmes
requises par l'intégration et les essais de ces instruments.
Ces installations sont indispensables aux contraintes liées à la réalisation des
instruments optiques, et l’optimisation de nos processus industriels requiert une
réorganisation de la répartition sur le site et la fermeture des installations les
plus anciennes. Actuellement, nous disposons de trois flux laminaires. A partir
de 2010, cinq flux laminaires seront nécessaires pour faire face à nos
engagements vis-à-vis de nos clients et tenir nos délais », précise Michel
Duran, responsable Instrumentation Optique et Micro Ondes. Il ajoute : « En
quatre ans, le nombre de personnes concernées par cette activité est passée
de 110 à 180. Elle est par ailleurs soutenue par un effectif d’environ une
centaine de personnes de la Business Division « Sous-systèmes, Equipements
et Tests » pour les activités d’ingénierie mécano thermique et électrique.
Le site Astrium de Toulouse est spécialisé dans l’instrumentation optique
depuis sa création, il y a 30 ans. Trente-quatre instruments optiques y ont été
réalisés et testés parmi lesquels :
- la totalité des imageurs des programmes METEOSAT 1ère et 2ème génération
- les caméras de la série des satellites SPOT 3/4/5
- le plus grand télescope spatial jamais réalisé pour la mission scientifique
Herschel de l’ESA
- les caméras de tous les satellites d’observation exportés par la France.
Actuellement, Astrium à Toulouse travaille sur neuf programmes
d’instrumentation optiques pour les satellites : Gaia (cartographie de la galaxie),
Sentinel 2 (surveillance des changements environnementaux), Earth Care
(surveillance de nuages, des aérosols et du rayonnement atmosphérique),
Aeolus (étude des vents à l’échelle de la planète) pour l’Agence Spatiale
Européenne, ALSAT2 pour l’Agence Spatiale Algérienne, SSOT pour le Chili,
Spot 6 et 7 pour Astrium Services, et tout récemment la camera d’un satellite
d’observation pour le Kazakhstan.
LES TELECOMMUNICATIONS
Dans le domaine des Télécommunications, Astrium Satellites dispose d'un
savoir-faire complet en matière de satellites de télécommunications : études
système, conception, fabrication et essais, services de lancement et
exploitation en orbite, réseau de contrôle et de communications.
Astrium Satellites est maître d’œuvre de plus de 80 satellites de
communications géostationnaires. L’exceptionnelle fiabilité et disponibilité
opérationnelle des satellites Astrium est reconnue.
104
Astrium Satellites est au service des plus grands opérateurs dans le monde et
fournit les services de télécommunications suivants :
-
Services de communications fixes unicast / multicast / broadcast
Services de communications mobiles
Téléphonie, audio, video et données
Diffusion directe de TV et radio numérique
Internet et multimédia large bande
Les programmes sont les suivants : Alphasat l-XL , Eutelsat W2M, Ka-Sat,
Amazonas 2, Express AM4, YahSat 1A, 1B, Arabsat 5A & Badr-5, Hot Bird 9 &
10, Astra 1M, 3B, 1N et Hylas.
Concernant le domaine très concurrentiel au niveau mondial des satellites de
communication, Astrium est présent sur le créneau des satellites les plus
avancés (comme KaSat) et a développé des partenariats, notamment l’agence
spatiale indienne ISRo, pour les plates-formes des petits satellites.
Mais il faut relever dans ce domaine l’apparition de nouveaux compétiteurs, en
particulier la Chine qui a obtenu en 2009 trois commandes (NigComsat 1R,
Laos 1 et Tupac Katari) provenant de pays en voie de développement.
Astrium a gagné en 2009 l’appel d’offres de SES pour 4 satellites Astra.
Ces nouveaux satellites, appelés ASTRA 2E, ASTRA 2F, ASTRA 2G et ASTRA
5B, permettront de repositionner les satellites existants sur deux positions
orbitales (28,2 degrés Est et 31,5 degrés Est) et d’ajouter de nouvelles
capacités, ainsi qu’une flexibilité de déploiement accrue de la flotte de SES
dans les années à venir.
Le lancement de ces satellites est prévu en plusieurs étapes, entre 2012 et
2014. La durée de vie prévue de chaque satellite est de 15 ans.
Les quatre nouveaux satellites seront fabriqués sur la plate-forme Eurostar
E3000, la dernière version de la gamme Eurostar d’Astrium, dont l’extrême
fiabilité en termes de service commercial est reconnue. Au total, 60 satellites
Eurostar ont été commandés à ce jour. SES a déjà commandé trois Eurostar
E3000 : Astra 1M qui est entré en service il y a un an, Astra 3B qui est prêt à
être lancé en début d’année prochaine, et Astra 1N qui a été commandé l’an
dernier et est actuellement en cours de construction.
Trois des nouveaux satellites, ASTRA 2E, ASTRA 2F et ASTRA 2G,
permettront de fournir des services de diffusion de prochaine génération, ainsi
que des services VSAT et de haut débit en Europe et en Afrique, et fourniront
des charges utiles en bandes Ku et Ka à 28,2 degrés Est.
105
ASTRA 2E, ASTRA 2F et ASTRA 2G incluront également des capacités de
remplacement et de nouvelles capacités pour la division SES WORLD SKIES,
desservant les marchés africains et moyen-orientaux avec des capacités en
bande Ku et en bande Ka. Ce contrat apporte des garanties en matière de
continuité de service et des opportunités de développement pour les clients
existants de SES qui utilisent, aujourd’hui, le faisceau orientable d’ASTRA 2B
au-dessus de l’Afrique de l’Ouest.
EUTELSAT W5A
Eutelsat a annoncé le 1er juillet 2010 avoir attribué à Astrium la construction du
satellite W5A. Ce satellite sera localisé à la position 70,5° Est sur l’orbite
géostationnaire après son lancement programmé pour le quatrième trimestre
2012.
Emportant une charge utile de 48 répéteurs en bande Ku, le satellite W5A a
pour mission d’assurer le remplacement du satellite W5 avec une capacité
accrue. Cette charge utile permettra à Eutelsat de plus que doubler les
ressources exploitées à cette position orbitale pour servir les marchés
professionnels, institutionnels et gouvernementaux, pour l’établissement de
réseaux fermés, l’accès Internet, l’interconnexion de réseaux GSM et l’échange
de contenus entre l’Europe, l’Afrique, l’Asie centrale et le Sud-est asiatique.
D’une masse de cinq tonnes, le satellite W5A sera développé sur une plateforme Eurostar E3000, pour une vie en orbite estimée supérieure à 15 ans. Sa
charge utile sera constituée de quatre faisceaux de haute performance couvrant
l’Europe, l’Afrique, l’Asie centrale et le Sud-est asiatique s’étendant jusqu’à
l’Australie.
Cette architecture permettra à Eutelsat de servir chacun de ces marchés
régionaux avec des ressources accrues mais également d’offrir des solutions
d’interconnexion en un seul bond entre les régions couvertes. W5A permettra
des liaisons satellitaires efficaces pour une gamme de services comme des
réseaux gouvernementaux au départ de téléports situés en Asie centrale
comme en Europe, des réseaux d’entreprises entre l’Asie du Sud-est et
l’Afrique ou une connectivité directe entre l’Europe et l’Australie. W5A sera le
19ème satellite livré par Astrium à Eutelsat, cette livraison intervenant en 2012.
Ka-SAT lui sera livré cette année 2010 et ATLANTIC BIRD™ 7 en 2011.
LES SATELLITES DE NAVIGATION
Astrium, et, son partenaire dans ce domaine ThalesAleniaSpace, ont perdu en
janvier 2010 le contrat de fabrication des satellites du programme GALILEO. La
Commission européenne a en effet décidé d'attribuer la fabrication des 14
premiers satellites de la future constellation Galileo, le rival du GPS américain,
à une PME allemande, OHB qui se positionne de plus en plus en maître
d’oeuvre. Astrium n'a pas cependant tout perdu puisqu'OHB va confier environ
40% du contrat au britannique SSTL, une filiale d’Astrium.
106
Astrium Satellites demeure cependant présent dans le domaine des satellites
de navigation. Il est membre fondateur et actionnaire principal d’European
Satellite Navigation Industries, maître d’œuvre du système et il est le
fournisseur du satellite de démonstration GIOVE-B et responsable du
développement du segment sol.
Astrium sera candidat pour fournir la seconde tranche de satellites GALILEO
dès que l'appel d'offre en sera lancé.
LES SYSTEMES DE COMMUNICATION MILITAIRE
Dans le domaine des systèmes de communication militaires, Astrium Satellites
est l’une des rares entreprises au monde capable de développer des solutions
de communications spatiales complètes :
-
Satellites et charges utiles de communications militaires dédiés
De la conception à la mise en orbite avec flexibilité, interopérabilité et
robustesse accrues
Une large gamme de terminaux tactiques pour les trois corps d’armées
Les centres de contrôle
Les programmes sont les suivants :
-
Systèmes de satellites
Skynet 5
SatcomBw Step 2
Terminaux tactiques
SCOT (terminal naval)
Terminal aéroporté satellitaire
Manpack (terminal portatif)
LES ACTIVITES SOUS SYSTEMS, EQUIPEMENTS ET OPERATIONS
Concernant les activités sous-systèmes, équipements et opérations, localisées
en partie à Elancourt, Astrium Satellites développe des technologies clés :
-
générateurs solaires
structures légères à haute stabilité
systèmes et composants thermiques
systèmes de guidage, navigation et contrôle
antennes et réflecteurs
processeurs numériques embarqués
équipements électroniques, RF et micro-ondes
Senseurs
logiciels de vol
107
Astrium Satellites est un équipementier de classe internationale. Le
développement et la fabrication en interne de ces équipements et soussystèmes favorisent :
-
une performance optimale des satellites
un support direct aux maîtrises d’œuvre
une efficacité économique procurant des avantages concurrentiels
une approche générique des produits et des technologies multi-projets
Astrium Satellites fournit un effort soutenu en R&D afin de rester à la pointe des
innovations. Astrium n’est donc pas seulement l’un des leaders mondiaux dans
les activités spatiales, c’est aussi un équipementier majeur de ce secteur.
Pour concentrer ses activités équipement, Astrium a créé le nouvel
établissement à Elancourt dont les salles blanches ont été inaugurées en avril
2010. Les fonctions précédemment situées à Vélizy-Villacoublay France y ont
été transférées ainsi que les équipes des segments sols d’Helios et Pleïades.
Au sein de ce nouvel établissement, 450 personnes (dont 25 % de femmes)
conçoivent et fabriquent les technologies et les équipements électroniques qui
permettent aux satellites et aux lanceurs de se positionner dans l’espace et de
réagir aux informations qu’ils reçoivent.
Cet établissement de 15 000 m² est spécialisé dans les équipements pour
engins spatiaux tels que les satellites, les lanceurs civils et militaires ou encore
la station spatiale internationale. Plus de 5 000 m² de salles blanches leurs sont
dédiées. 70 % des équipements sont destinés à des clients commerciaux et
30 % à des clients institutionnels.
Parmi les réalisations les plus marquantes, l’établissement d’Elancourt participe
à l’élaboration des satellites Pleïades notamment pour la compression et le
stockage de données image. Elancourt livre également plusieurs équipements
pour le missile stratégique M51.
D’autres exemples de produits qui seront développés et réalisés à Elancourt :
- les avioniques pour le pilotage et le guidage : calculateur de guidage,
senseurs inertiels, électronique de commandes. Par exemple, Astrium
Elancourt, fournit le cœur avionique de la nouvelle plateforme Astrosat 250
pour l’observation de la Terre.
- les équipements de conversion d’énergie : contrôle de la puissance à bord des
satellites, conversion d’énergie pour les équipements bords, commande
d’actuateurs de puissance.
Elancourt fournit ainsi l’équipement de puissance de la plateforme européenne
Alphabus, plateforme la plus puissante pour les applications de satellites de
télécommunication.
108
- le traitement et l’archivage de données à bord des satellites
- les liaisons numériques entre les composants. Le site produit les éléments
permettant la transmission des données entre les équipements du lanceur
Ariane 5.
Astrium Elancourt exporte ses équipements pour des satellites commerciaux
sur le marché mondial, notamment en Russie, au Japon ou en Corée du Sud.
Astrium Elancourt est également à la pointe des systèmes informatiques.
D’importants moyens sont dédiés à la conception électronique et aux
simulations fonctionnelles. Une double ligne haut-débit (100 mégabits) avec le
site Astrium Toulouse a été spécialement créée pour faciliter l’échange des
données sécurisées sur les satellites.
Astrium a également implanté à Elancourt l’une de ses filiales Intespace,
spécialisée dans les services de test en environnement. Cette offre globale sur
le même site permet de valider la chaine complète (essais mécaniques,
thermiques et électromagnétiques) nécessaire pour l’acceptation des produits.
LA PHILOSOPHIE d’ASTRIUM SATELLITES
La philosophie d’Astrium Satellites repose sur les points forts suivants :
-
le leadership sur ses marchés
la proximité avec les clients auxquels est proposé une offre crédible à la
fois en termes de technologie, de services et de financement
l’excellence technique et opérationnelle
la fourniture de produits et de services de qualité et d’une très grande
fiabilité, dans le respect des coûts et des délais
la capacité d’innovation et l’ouverture de la voie aux applications
spatiales futures.
LA SITUATION EN JUIN 2010 ET LES ENJEUX POUR L’AVENIR
A fin 2009, Astrium Satellites gérait 53 programmes dont 33 à Toulouse.
Astrium Satellites a été en 2009 le premier constructeur de satellites au niveau
mondial en terme de prise de commande de satellites de télécom civils (7
satellites gagnés pour 25 attribués) devant LORAL (6 satellites), ISS-Reshetnev
= NPO-PM Russie (4 satellites), TAS (2 satellites), Boeing (2 satellites), ISRO
Inde (2 satellites) , Lockheed (1 satellite), CGWIC = China Great Wall Industrial
Corporation (1 satellite).
Astrium visait, pour garantir et consolider son plan de charge
Telécommunications, le gain de 3 satellites de télécom en 2010. Cet objectif a
été atteint dès le 1er juillet avec le gain de W5A.
109
Paradigm, filiale à part entière d’Astrium Services, a signé en mars 2010 avec
le ministère britannique de la Défense (MoD) un contrat d’extension et de
renforcement du programme Skynet 5, réalisé au titre d’une initiative de
financement privé (PFI). Cette transaction prévoit la fabrication, le lancement,
les tests et l’exploitation d’un quatrième satellite, Skynet 5D, ainsi que la
prolongation du contrat Skynet 5 par paliers de deux ans jusqu’en 2022.
Astrium a d’autre part gagné en mai 2010 le satellite SES 6. SES-6 offrira 50 %
de capacité supplémentaire en bande C au profit des clients du câble, une
capacité unique qui lui permettra de desservir les continents américain et
européen sur le même faisceau à grande portée. En outre, SES-6 offrira un
important gain de puissance pour servir la région en bande Ku grâce à des
faisceaux de hautes puissances dédiés couvrant le Brésil, la région des Andes,
l’Amérique du Nord, le Mexique, l’Amérique centrale et les Caraïbes. De plus, le
satellite sera équipé d’une charge utile innovante destinée à soutenir les
services maritimes et aéronautiques mobiles sur les axes très empruntés
d’Amérique du Nord et du Golfe du Mexique vers l’Europe via l’Atlantique du
nord.
Astrium a un total de 18 satellites de télécommunications en cours à fin 2009 :
15 avec la plate-forme Eurostar 3000 (de la classe 5 à 6 tonnes), 1 avec la
plate-forme Alphabus développée en commun avec Thales Alenia Space (TAS)
et 2 avec d’autres plates-formes.
Dans le cadre du grand emprunt français, Eutelsat, Astrium et TAS proposent le
satellite MEGASAT 1, satellite en bande Ka pour l’accès à Internet très haut
débit, en plus d’Ariane 6, de Spot 6 et de satellites détecteurs de CO2
Astrium a également en cours 4 satellites de navigation (Galileo IOV).
.
Astrium a en cours à fin 2009 un total de 31 satellites d’observation de la terre
ou scientifiques, dont 17 sous maîtrise d’œuvre Astrium Toulouse. Les 14
autres sont sous maîtrise d’œuvre Allemagne, Angleterre ou Espagne.
La perte de MTG assombrit cependant les perspectives de la BU Observation.
En effet ce domaine est avant tout institutionnel même si les marchés
commerciaux y prennent de l’ampleur.
Les filiales travaillant dans le domaine de l’observation : INFOTERRA France et
SPOT IMAGE ont fusionné le 3 mai 2010. La société issue de cette fusion
couvre désormais l’ensemble de la chaîne de valeur de l’information
géographique : depuis l’opération des satellites jusqu’à la fourniture de
services à haute valeur-ajoutée, en passant par la distribution de produits
d’imagerie.
110
Astrium prépare l’avenir en poursuivant une politique de R&D liée aux
tendances de l’évolution des marchés et reposant sur l’analyse de l’évolution
des techniques utilisées par l’industrie satellitaire. Les dominantes majeures en
sont l’avionique, une plate-forme Télécom permettant de combler l’écart entre
Eurostar et le projet de future plate-forme Alphabus/Alphasat de l’ESA et la
plate-forme Astrobus pour les satellites d’observation. Astrium a développé des
partenariats avec de nombreuses entités, parmi lesquelles le CNES, l’ISAE, le
LAAS etc.
Avec le 2e tir réussi fin juin d’Ariane 5, ce sont au total six satellites construits
par Astrium qui auront ont été lancés en à peine plus d’un mois mi-2010 :
COMSATBw-2, Astra 3B le 21 mai, Arabsat 5B par Proton le 4 juin, TanDEM-X
par Dniepr le 21 juin et enfin Arabsat 5A et COMS par Ariane 5 le 26 juin.
Ces six satellites sont trois satellites de télécommunications civiles (Arabsat 5A,
5B et Astra 3B), un satellite de télécommunications militaires (COMSATBw-2)
et deux satellites d’observation de la Terre : COMS pour la météorologie et
l’océanographie et TanDEM-X pour permettre la modélisation de la Terre en
3D.
L’avenir à moyen terme de l’activité Satellites d’Astrium pourrait cependant être
impacté par des facteurs de risques qui ne sont pas tous maîtrisés aujourd’hui :
-
pour les satellites de Télécom, la possibilité d’un retournement de cycle
en raison de la crise économique qui n’est probablement pas terminée
pour les satellites d’observation, le risque de restrictions budgétaires au
niveau des Etats qui pourraient pénaliser fortement les programmes
institutionnels dans ce domaine
A noter que le site de Toulouse d’Astrium Satellites a fêté ses 30 ans en
septembre 2010.
111
THALES ALENIA SPACE
Société en perpétuel mouvement, Thales Alenia Space est aujourd’hui une
filiale à 66 % du groupe Thales et à 33 % du groupe italien Finmeccanica.
Toutefois en moins d’une décennie, de grands changements sont survenus ou
sont à venir :
- 1998 : regroupement des activités spatiales, d’Alcatel Espace, d’Aérospatiale
Satellites, de Thomson-CSF et de Sextant, au sein d’Alcatel Space détenue
à 51 % par Alcatel et à 49 % par Thales.
- 2001 : le groupe Alcatel se recentre sur l’activité satellites et devient
actionnaire à 100 % d’Alcatel Space.
- 2004 : accord Alcatel / Finmeccanica – Rapprochement des activités spatiales
d’Alcatel Space et d’Alenia et, dans le même temps, les activités de services
d’Alcatel Space sont cédées à Telespazio, filiale de Finmeccanica.
- 2007 : Thales Alenia Space change d’actionnaire majoritaire français. En effet,
Alcatel cède à Thales ses parts dans la société qui devient Thales Alenia
Space. Telespazio, qui a changé également d’actionnaire, garde son nom car
Thales y est minoritaire (33 % Thales et 66 % Finmeccanica).
Malgré ces changements incessants, grâce aux hommes et aux femmes qui la
composent, Thales Alenia Space est devenue l’un des leaders mondiaux des
systèmes satellitaires.
L’étendue de son savoir-faire, de ses compétences et sa capacité d’innovation
font de Thales Alenia Space un des acteurs majeurs de l’industrie spatiale
européenne et mondiale.
112
Ses activités se répartissent sur quatre pays du continent européen :
- En Espagne : TAS Espana (Madrid), filiale à 100 % de TAS France
- En Belgique : ETCA à Charleroi, filiale à 100 % de TAS France. La filiale
d’Hoboken ayant été cédée à OHB mi 2010, pour cause de perte de
compétitivité
des produits sols.
- En Italie : (Rome, Turin, Milan, L’Aquila), TAS Italie
- En France : (Toulouse et Cannes), TAS France. En France également, le site
de Colombes a été fermé en 2009, pour cause de frais de structure trop
élevés, et les personnels reclassés à Thales Land & Joint, basé à Colombes
également.
Thales Alenia Space : le chiffre d’affaires est proche de 2,2 milliards d’euros.
THALES ALENIA SPACE : IMPLANTATION EN EUROPE
Anvers
Charleroi
Colombes
Turin
Milan
Toulouse Cannes
Florence
L’Aquila
Rome
Madrid
113
Domaines d’applications :
- Télécommunications civiles et militaires (Arabsat 5, Apstar7, Athena Fidus,
Sicral, Irridium,…)
- Navigation (Egnos, Galileo, Iris)
- Observation (Sentinelle, Jason3, cosmo skymed,… etc.)
- Météorologie (Métop, Météosat, etc.)
- Science (Corot, First-Planck)
- Exploration de l’univers (Huygens)
- Structures orbitales
- Segment spatial, segment sol, mise à poste…
Sur l’ensemble de ces domaines, Thales Alenia Space occupe une position de
premier plan. Partenaire des industriels et des opérateurs du monde entier,
Thales Alenia Space participe à l’ensemble des grands programmes et projets
en cours, qu’ils soient civils ou militaires.
Présent, du fait de son histoire dès le début de l’aventure spatiale, Thales
Alenia Space fait de gros efforts de R&D afin de maîtriser les technologies les
plus avancées et, d’adapter ses processus de fabrication de manière à
proposer à ses clients des solutions toujours plus innovantes et des produits
toujours plus compétitifs.
Thales Alenia Space est en mesure de proposer des offres globales, de
l’équipement de base au grand système clé en main, adaptées aux besoins
spécifiques de chaque client. Le Groupe Alcatel est le seul groupe de
télécommunications à être présent dans tous les domaines d’application et tous
les segments des systèmes satellitaires.
En France, les activités se répartissent comme suit :
Toulouse :
- Maîtrise d’œuvre et intégration de systèmes de télécommunications
- Maîtrise d’œuvre de systèmes sol de télécommunications et de navigation
- Maîtrise d’œuvre de segments sol, stations terriennes et stations de
connexion
- Etude, réalisation et intégration de charges utiles
- Etude, réalisation et intégration d’instruments radars et
hyperfréquence
- Etude et réalisation de composants MMIC et d’équipements électroniques
de tous types
- Etude et réalisation de produits pour segment sol
- Vente directe d’équipements bord et sols.
114
Cannes :
- Maîtrise d’œuvre et intégration de systèmes spatiaux complets civils et
militaires
- Etude, réalisation et intégration de plates formes spatiales
- Etude, réalisation et intégration d’instruments optiques
- Etude, réalisation et intégration d’équipements pour satellites et segment sol
- Traitement d’image
- Maîtrise d’œuvre de segments contrôle de satellites
- Mise à poste de satellites
La recherche et le développement sont une priorité pour l’avenir, un objectif
incontournable pour rester dans le peloton de tête.
Thales Alenia Space consacrera environ 60 M€ à la R&D en 2010.
115
CONCLUSION
Les dernières années ont été difficiles, face à une concurrence exacerbée par
le rétrécissement des marchés et des marges de plus en plus réduites. Le défi
industriel se double d’un défi humain. Les salariés du secteur spatial satellitaire
français et européen en supportent les conséquences chaque jour, par des
restructurations permanentes.
Dans le domaine des télécommunications civiles, où la concurrence est rude,
les charges utiles devront être de plus en plus puissantes, flexibles et
optimisées pour véhiculer des informations et des services haut-débit,
interactifs, à large bande, là où ils seront nécessaires, à un instant donné, et de
manière économique.
Pour cela, les plates-formes du futur devront permettre d’emporter en orbite
géostationnaire ces charges utiles, de plus en plus lourdes et de plus en plus
consommatrices d’énergie. Elles devront assurer une stabilité de pointage
accrue, en raison des antennes à faisceaux fins multiples et très directives.
De même, l’accès des pays émergents au spatial passera nécessairement par
le développement de mini satellites très compétitifs et simples.
L’accessibilité à ce marché impose aux industriels de poursuivre les actions de
réductions des coûts, entraînant une pression toujours accrue sur les salariés
et, impliquant des restructurations et des rationalisations de postes.
Le constat est le même pour les domaines de l’observation, scientifique et
militaire, où les budgets sont de plus en plus réduits. Des appels d’offres
mondiaux font que les industriels français et européens sont loin de pouvoir
rivaliser avec leurs concurrents d’outre atlantique.
L’accessibilité, l’indépendance de la France et de l’Europe, dans le domaine
des satellites, sont en danger, si les politiques ne comprennent pas qu’il s’agit
d’une question de survie.
Il faut que notre industrie et, les salariés qui la composent, réalisent des
prouesses technologiques chaque jour pour récolter peu de commandes sur les
marchés à l’export, laissés par les Américains.
D’où la nécessité impérative, si l’on veut continuer d’exister, d’accroître les
efforts en matière de recherche et développement, car la maîtrise des nouvelles
technologies conditionne la survie de l’industrie française et européenne des
satellites.
ASPECT SOCIAL (THALES ALENIA SPACE ET GROUPE THALES)
Après avoir connu les restructurations du groupe Alcatel, TAS pensait être à
l’abri dans un grand groupe national. Force est de constater que les directions
de rentabilité à 2 chiffres sont les mêmes set risquent à terme de créer les
mêmes impacts.
116
La disparition des deux sites de Anvers et de Colombes est une conséquence
visible de cette politique de chasse aux coûts qui obère souvent la R&D et la
compétitivité des produits de demain.
Plusieurs GAE (Gestion Active de l’Emploi ou GPEC défensive) sont en cours
dans plusieurs unités du groupe et notamment dans l’avionique militaire et dans
les services.
Par ailleurs, le poids de plus en plus pressant du groupe s’est accentué au fil
des années, contrôlant les filiales auparavant autonomes dans leurs décisions à
caractère social, au regard de la spécificité de chaque entité.
L’amélioration continue des performances de Thales Alenia Space est à mettre
au crédit des hommes et des femmes qui composent cette entreprise. Leurs
compétences en font toute la richesse.
Mais dans cette société, comme dans beaucoup d’autres, où seul l’actionnaire
compte, le combat est quotidien non pas, pour progresser mais tout
simplement, pour préserver les avantages acquis.
D’autre part, dans la droite ligne fixée par notre Fédération, nous avons négocié
et signé plusieurs accords sur la période 2006 – 2010, mais il faut noter que le
barycentre de ces négociations s’est fortement décalé vers le groupe Thales,
les négociations dans les entités se résumant souvent à toiletter des accords
existants. :
- sur l’égalité professionnelle,
- sur les handicapés
- sur la qualité de vie au travail
- sur l’emploi des seniors qui prévoit des négociations sur la pénibilité au niveau
des établissements (seule réelle négociation en cours dans les unités
actuellement).
- sur l’anticipation, qui inclut une dimension offensive de la GPEC mais aussi
défensive. Pour cette raison, FO n’a rejoint que tardivement cet accord, dans
le but de ne pas être écarté des commissions qui ont accès à une vision
amont des difficultés d’emploi, et avec l’espoir de pouvoir faire évoluer cet
accord vers un aspect plus offensif.
- A noter un accord européen sur l’anticipation au niveau européen, signé par la
FEM.
Cette année 2010 a vu arriver un nouveau PDG qui dit vouloir préserver la R&D
tout en augmentant la rentabilité opérationnelle du groupe et de ses entités.
Equation à notre avis impossible à résoudre.
L’activité à venir de FO se concentrera sur le domaine de la préservation mais
surtout du développement de notre outil industriel.
Il passera aussi sur le nécessaire travail d’implantation syndicale au sein du
groupe Thales.
117
EQUIPEMENTIERS
LE GROUPE SAFRAN
Le groupe SAFRAN est scindé en 3 domaines d’activités :
-
L’aéronautique (Propulsion et Equipements)
-
La Défense
La Sécurité
La répartition du chiffre d’affaires :
Le chiffre d’affaires est de 10 448 Md €
54% sont liés à la propulsion aéronautique et spatiale,
27% sont liés aux équipements aéronautiques,
10% sont liés à la Défense,
9% sont liés à la Sécurité.
La structure du capital est la suivante :
PUBLIC
ETAT FRANCAIS
SALARIES
AREVA
AUTO-DETENTION AUTO-CONTROLE
38,00%
30,20%
2,20%
7,40%
4,20%
Effectif au 31 décembre 2009
54 900 salariés répartis comme suit :
-
41 250 salariés en Europe
9 100 salariés aux Amériques
3 000 salariés en Asie Océanie
1 550 salariés en Afrique Moyen Orient
LES PRINCIPAUX MARCHES EN AERONAUTIQUE
N° 1 MONDIAL :
-
Des moteurs d’avions civils de plus de 100 places, en partenariat avec
GENERAL ELECTRIC
Des turbines d’hélicoptères
Des trains d’atterrissage
Des commandes de vol pour hélicoptères
118
N° 2 MONDIAL :
Des moteurs spatiaux à propulsion liquide.
N° 4 MONDIAL :
Des moteurs d’avions militaires.
N° 1 EUROPEEN :
Des moteurs spatiaux à propulsion solide.
UN DES LEADERS MONDIAUX :
Des nacelles de moteurs d’avions
LES PRINCIPAUX MARCHES DE DEFENSE
N° 1 MONDIAL :
Des commandes de vol pour hélicoptères
N° 3 MONDIAL :
Des systèmes de navigation inertielle
N° 1 EUROPEEN :
Des systèmes de drones tactiques
LES PRINCIPAUX MARCHES DE SECURITE
N° 1 MONDIAL :
Des documents d’identité biométriques
Des systèmes d’identification automatique d’empreintes digitales
Des systèmes de détection d’explosifs
N° 2 MONDIAL :
Dans la fourniture de terminaux de jeux et de paris
N° 4 MONDIAL :
Du marché mondial des cartes à puces
119
LA BRANCHE PROPULSION
AERONAUTIQUE ET SPATIALE
Cette branche du groupe SAFRAN rassemble les moteurs et systèmes de
propulsion pour avions civils, avions militaires de combat, d’entraînement et de
transport, hélicoptères, missiles, drones, satellites et lanceurs spatiaux.
Maintenance et réparations des moteurs d’avions et d’hélicoptères
Dans la branche propulsion on retrouve les sociétés suivantes: SNECMA,
TURBOMECA,
MICROTURBO,
SNECMA
PROPULSION
SOLIDE,
TECHSPACE-AERO.
SNECMA
SNECMA se situe au premier rang mondial ou européen dans la plupart des
domaines de la propulsion aéronautique et spatiale. Seule, ou en coopération,
SNECMA maîtrise l’ensemble des activités de conception, développement,
production et commercialisation de propulseurs pour avions civils et militaires,
lanceurs spatiaux et satellites, sur une très large gamme de poussée.
SNECMA se divise en quatre pôles d’activités : moteurs civils, moteurs
militaires, moteurs spatiaux, services.
120
-
SNECMA c’est 12 500 salariés dans le monde
Un chiffre d’affaires de plus de 4 Md €
Une présence internationale avec plus de 35 établissements, filiales et jointventures dans le monde
Plus de 20 700 moteurs CFM56 en service avec un décollage toutes les 2,5
secondes.
Plus de 24 000 moteurs entretenus et réparés depuis l’origine.
LES MOTEURS CIVILS
MOTEUR CFM56
Dans le cadre de CFM International, filiale commune 50/50 avec Général
Electric, SNECMA conçoit, développe, produit et commercialise la famille des
moteurs CFM56. Ces moteurs détiennent la première place mondiale sur le
marché des avions mono-couloirs de plus de cent places.
Couvrant une gamme de poussée allant de 18500 à 34000 livres, ils équipent la
famille des Airbus A320, les A340-300 et les Boeing B737. Plus de la moitié des
avions de plus de cents places livrés depuis 15 ans est équipée de moteurs
CFM56.
SNECMA est également partenaire de Général Electric pour d’autres
programmes majeurs dans les moteurs à forte puissance : CF6 (50000 à 72000
livres de poussée), GE90 (76000 à 115000 livres), GP7200 (70000 à 85000
livres).
Affichant un taux de disponibilité proche des 100 %, les moteurs CFM56 sont
les plus fiables de leur génération. Ce sont les moteurs civils les plus vendus au
monde, sur le marché des avions de plus de 100 places.
M88-2
MOTEURS MILITAIRES
Rafale
SNECMA maîtrise l’ensemble des activités de conception, développement,
fabrication, commercialisation, support après-vente et services pour les moteurs
d’avions militaires de combat, d’entraînement et de transport. SNECMA
motorise ainsi plus de 20 types d’avions militaires auprès de plus de 40 forces
armées dans le monde.
121
Les deux produits phares de la division des moteurs militaires sont le M88 pour
le Rafale, le M53 pour le Mirage 2000.
D’autres moteurs militaires sont également développés par SNECMA : Le
Larzac, destiné aux avions d’entraînement (en coopération avec TURBOMECA)
et le CFM56 (versions CFM56-2 et CFM56-7B). SNECMA assure également un
soutien technique et logistique sur les moteurs Tyne (coopération
SNECMA/ROLLS-ROYCE/MTU AERO ENGINES) et les moteurs ATAR encore
en service dans le monde.
Enfin, SNECMA développe au sein du consortium EUROPROP International
(avec ROLLS-ROYCE, ITP et MTU AERO ENGINES) le turbopropulseur
TP400-D6 destiné à l’avion de transport militaire A400M d’AIRBUS MILITARY.
LA DIVISION MOTEURS SPATIAUX
SNECMA conçoit, développe et produit une large gamme de systèmes
propulsifs spatiaux (propulsion cryotechnique et stockable des lanceurs,
propulsion chimique et électrique des satellites) ainsi que des équipements
pour lanceurs, satellites et véhicules orbitaux.
Sur Ariane 4 comme sur Ariane 5, les gros moteurs à ergols liquides et à
turbopompes sont tous produits par SNECMA : Viking, HM7B, Vulcain et
désormais Vulcain 2. Aujourd’hui, SNECMA fédère 40 partenaires dans 12 pays
membres de l’Agence Spatiale Européenne (ESA) en production sur les
moteurs Vulcain et HMB7 et en développement pour le moteur à divergent
déployable : Vinci.
Depuis plus de trente ans, SNECMA développe, intègre et teste des systèmes
propulsifs chimiques pour satellites et est également un acteur majeur dans le
domaine de la propulsion électrique (en particulier avec le développement des
moteurs plasmiques PPS1350). Enfin, SNECMA conçoit et produit différents
mécanismes pour satellites et, notamment des mécanismes d’orientation de
panneaux solaires.
SNECMA SERVICES : UNE GAMME D’OFFRES COMPLETE
SNECMA SERVICES est spécialisée dans la maintenance, la réparation, le
support et les services associés des moteurs d’avions civils et militaires. Il a
pour clients plus d’une centaine de compagnies aériennes et opérateurs, ainsi
que 40 armées de l’air, qui bénéficient de sa gamme complète de prestation de
services, 24 heures sur 24, partout dans le monde.
122
Dans le cadre du développement de son réseau international, SNECMA
SERVICES a mis en place des ateliers de réparation moteurs en partenariat
avec des compagnies aériennes majeurs comme ROYAL AIR MAROC en
Afrique ou AIR CHINA en Asie.
TIGRE
TURBOMECA
Motoriste leader sur le marché des hélicoptères, TURBOMECA offre une
gamme complète et unique au monde de turbomoteurs. La société motorise les
hélicoptères civils, parapublics et militaires des principaux hélicoptéristes :
EUROCOPTER, AGUSTAWESTLAND, SIKORSKY, NH INDUSTRIES, HAL,
etc…
En coopération avec ROLLS ROYCE, TURBOMECA produit les moteurs
RTM322, notamment destinés aux hélicoptères de transport militaire européens
NH90 et les turboréacteurs Adour des avions d’entraînement HAWK. Il produit
également le turboréacteur Larzac avec SNECMA.
123
Depuis son origine, TURBOMECA a produit plus de 50 000 turbines de sa
conception et compte aujourd’hui plus de 2000 clients dans 140 pays.
14 sites dans le monde dont 11 sites hors de France.
Chiffre d’Affaires 2007
Effectifs à Mars 2008
990 M€
6200 personnes
MICROTURBO Filiale de TURBOMECA
MICROTURBO est l’un des leaders mondiaux des turboréacteurs pour missiles,
engins cibles et drones. La société motorise notamment les missiles Apache A,
StromShadow/Scalp EG de MBDA et les engins cibles MQM 107 fabriqués
sous différentes versions par Raytheon, BAE Systems et CEI.
MICROTURBO propose également une gamme complète de systèmes de
démarrage et de groupes auxiliaires de puissance embarqués ou terrestres.
Effectifs au 31/03/2009
83 M€
450 personnes.
SNECMA PROPULSION SOLIDE
SNECMA PROPULSION SOLIDE, numéro deux mondial de la propulsion
solide, est spécialisé dans la conception et la production de moteurs-fusées à
propergol solide pour missiles et lanceurs spatiaux et de matériaux composites
thermostructuraux pour l’aéronautique, l’espace et l’industrie.
SNECMA PROPULSION SOLIDE réalise notamment les tuyères des deux
boosters du lanceur ARIANE 5, conçoit et fabrique les moteurs des missiles
balistiques de la force de dissuasion française (à travers le GIE G2P). Il est
aussi un spécialiste mondialement reconnu des matériaux composites
thermostructuraux à base de carbone ou de céramique, appliqués aux tuyères
de moteurs spatiaux et de turboréacteurs, mais appliqués aux tuyères de
moteurs spatiaux et de turboréacteurs, mais aussi utilisés pour des applications
industrielles à très haute température.
Effectifs
251 M€
1200 personnes
TECHSPACE AERO
TECHSPACE AERO conçoit, développe et fournit des modules, équipements,
services et bancs d’essais pour les moteurs aéronautiques et spatiaux.
Partenaire de référence des plus grands motoristes, la société est associée aux
programmes aérospatiaux majeurs pour prendre en charge des systèmes
complets, dès le stade d’avant-projet et de la conception.
124
L’activité de base de TECHSPACE AERO est la conception et la fabrication de
modules et de composants de moteurs d’avions avec une expertise
particulièrement forte dans les compresseurs basse pression et les pièces de
haute technologie.
Au travers de partenariats conclus avec les grands motoristes mondiaux tels
que General Electric, Pratt & Whitney ou SNECMA, la société est responsable
de la partie avant des principaux nouveaux moteurs actuels de l’aviation civile,
(CF34, CFM56, GP7000, GE90, stators GEnX).
TECHSPACE AERO a acquis une solide réputation sur le marché mondial,
dans le domaine des équipements moteurs, en particulier des systèmes de
lubrification pour turboréacteurs : 55 % de parts de marché des avions de plus
de 100 places au cours de la dernière décennie. TECHSPACE AERO est aussi
un concepteur et fabricant majeur de vannes pour la propulsion spatiale.
La société a également développé une activité d’ingénierie de bancs d’essais
qu’elle a consolidée avec le rachat d’une société Américaine Cenci Inc. Dans le
domaine des services, TECHSPACE AERO prend en charge la maintenance et
la réparation d’équipements et de moteurs militaires (notamment en supportant
14 Forces Aériennes utilisant le moteur F100 qui équipe les BOEING F-15 et
LOCKHEED-MARTIN F-16, la réparation de composants de moteurs civils et
les essais de moteurs).
Effectifs au 31/03/2008
378 M€
1455 personnes
LES EQUIPEMENTS
Equipements moteurs, nacelles, systèmes d’atterrissage (trains d’atterrissage,
systèmes de freinage, roues et freins), systèmes électriques, matériaux
composites. Maintenance et réparation de systèmes d’atterrissage et de
freinage
125
Dans la branche équipement, on retrouve les sociétés suivantes : MESSIERDOWTY, MESSIER SERVICES, AIRCELLE, LABINAL, MESSIER-BUGATTI,
HISPANO-SUIZA, SAFRAN ENGENERING SERVICES
MESSIER-DOWTY
MESSIER DOWTY, leader mondial des trains d’atterrissage pour avions civils,
militaires et hélicoptères, offre des solutions innovantes à plus de 30 avionneurs
et 750 opérateurs commerciaux et militaires.
Les trains et systèmes d’atterrissage MESSIER DOWTY équipent plus de
19000 appareils qui effectuent quelques 30000 atterrissages chaque jour. La
société participe à de nombreux programmes majeurs, comme le Rafale de
Dassault Aviation, le Tigre d’Eurocopter, le très gros porteur civil Airbus A380
mais aussi le futur Boeing 787 Dreamliner et l’Airbus A400M de transport
militaire.
Effectif à Mars 2008
702 M€
3422 personnes.
MESSIER SERVICES
MESSIER SERVICES est l’un des leaders mondiaux de la maintenance, de la
réparation et de la révision des systèmes d’atterrissage aéronautique.
Présent sur les marchés civils et militaires, il est le seul réparateur ayant une
réelle implantation industrielle à la fois en Europe, en Amérique et en Asie.
MESSIER SERVICES assure ses prestations sur tous types d’atterrisseurs,
depuis ceux des avions d’affaires et régionaux jusqu’aux très long-courriers
d’Airbus et de Boeing, en passant par les hélicoptères ou les avions de combat.
Il développe aussi son activité dans les systèmes hydrauliques.
Effectif à Mars 2008
124 M€
1304 personnes
AIRCELLE
Reconnu internationalement dans le club très fermé des nacellistes, AIRCELLE
propose à ses clients une offre complète depuis la R&D et la fabrication, jusqu’à
l’intégration et les services clients, opérant au sein de la branche équipements
aérospatiaux de SAFRAN,
AIRCELLE est constitué de quatre divisions :
-
La division Grandes Nacelles
La division Petites Nacelles
La division Aérostructure
La division Support Clients
126
AIRCELLE compte six sites dont quatre en France, AIRCELLE LE HAVRE,
AIRCELLE TOULOUSE, SLCA à FLORANGE en Lorraine, le centre de
réparation MRO de Pont-Audemer et un centre en Angleterre AIRCELLE
LIMITED.
Effectif à fin Mars 2008
611 M€
3032 personnes
LABINAL
AIRBUS,
BOEING,BOMBARDIER,
DASSAULT
AVIATION,
EADS,
EUROCOPTER, LOCKHEED MARTIN, RAYTHEON, quelques références qui
font de LABINAL une société industrielle de haute technologie qui occupe une
position mondiale de premier plan dans le domaine des systèmes de câblages
électriques aéronautiques.
LABINAL est composée de trois divisions :
-
La division Câblage Europe
La division Câblage Amérique du Nord.
La division Ingénierie et Technologie
C’est au sein de la division Câblage Europe que LABINAL a développé, depuis
de nombreuses années, son expertise afin de devenir le numéro un des
systèmes de câblages électriques pour l’aéronautique.
Présente sur tous les segments des marchés aéronautiques, de défense et
ferroviaire, cette division propose une prestation globale de conception,
fabrication et installation sur site.
LABINAL réalisera plus de 80 % des câblages de l’A380, après avoir obtenu, en
2001, 2002 et début 2003 par AIRBUS France, AIRBUS DEUTCHLAND et
AIRBUS UK, le développement et la production des câblages voilures et
fuselage.
Le renforcement des activités de la division Câblage Amérique du Nord s’est
poursuivi en 2004 notamment grâce à :
-
La signature en novembre 2003 du contrat de sous-traitance global des
activités de câblage électrique des avions civils de RAYTHEON, dont le
transfert d’activités s’est finalisé en 2005.
-
La sélection de LABINAL par BOEING pour l’étude, la qualification et la
réalisation des systèmes de liaisons électriques du programme 787
« Dreamliner » qui conforte la position mondiale de premier plan de
LABINAL dans le domaine des câblages.
Ces nouveaux contrats donnent à la division l’impulsion nécessaire à la
poursuite du développement de ses activités en Amérique du Nord.
127
Forte de son expérience, de ses compétences multidisciplinaires reconnues et
de son savoir-faire, LABINAL est capable de répondre à l’ensemble des
besoins d’études de ses clients, sous la forme de conseil, d’assistance
technique, d’engagement de réalisation forfaitaire mais également de support
vie série et d’opérations offshore.
690 M€
6527 personnes
MESSIER-BUGATTI
MESSIER BUGATTI est un acteur mondial du freinage aéronautique et compte
parmi ses clients près de 250 compagnies aériennes. Il est un des deux leaders
mondiaux du marché des freins carbone pour avions civils de plus de 100
places et équipe plus de 2500 avions commerciaux en service dans le monde.
Partenaire d’AIRBUS depuis plus de 30 ans, MESSIER BUGATTI est présent
sur l’A380, avec différents systèmes de régulation de freinage, d’orientation des
roues et de surveillance des pneus, freins et atterrisseurs et fournira les roues
et freins de l’A400M de transport militaire. Déjà présent sur les C17 et 777LR
de BOEING, MESSIER BUGATTI a aussi été sélectionné par l’avionneur
américain pour les roues et freins électriques du futur 787 Dreamliner.
425 M€
1888 personnes
HISPANO-SUIZA
HISPANO-SUIZA est le spécialiste des systèmes de commande et des
équipements pour moteurs aéronautiques civils et militaires. Maître d’œuvre de
systèmes complexes intégrés, il est capable de doter les moteurs d’une
véritable intelligence de fonctionnement.
HISPANO-SUIZA est présent sur tous les segments de marché : avions
d’affaires, avions de ligne moyen et long-courriers, avions de combat, avions de
transport militaire et hélicoptères. Ses produits équipent notamment tous les
moteurs CFM56 des AIRBUS A320 et des BOEING 737, TP400-D6 de
l’AIRBUS A400M, les moteurs GP7200 de l’AIRBUS A380 ainsi que les
moteurs SaM146 du SUKKHOI RRJ.
Effectif au 31/12/2009
201 M€
1174 personnes
SAFRAN ENGINEERING SERVICES
Safran Engineering Services a été créé au 1er mars 2010 à partir de la fusion de
la société TEUCHOS et de la division Ingénierie et Technologie de LABINAL.
Safran Engineering Services est organisé en quatre centres de compétences
combinant l’expertise en matière de systèmes électriques, d’aérostructures, de
systèmes mécaniques et de logiciels et systèmes électroniques embarqués.
128
Safran Engineering Services a notamment réalisé des études dans le cadre des
programmes Airbus A380 et A400M, Dassault FALCON 7X ou Ariane 5.
Effectif au 31/12/2009
3200 personnes
BRANCHE DEFENSE SECURITE
Navigation et systèmes aéronautiques, optronique et systèmes aéroterrestres
(programmes technologiques et simulations, viseurs, combats aéroterrestre),
sécurité (solutions gouvernementales, terminaux et transactions sécurisées)
La branche Défense et Sécurité est composée de :
SAGEM
MORPHO
MORPHO TRAK
SAGEM
SAGEM est un leader mondial de solutions et de services en optronique,
avionique, électronique et logiciels critiques, destinés aux marchés civils et de
défense. N°1 européen et N°3 mondial des systèmes de navigation inertielle
pour les applications aéronautiques, marine et terrestres, SAGEM est
également N°1 mondial des commandes de vol pour hélicoptères et N°1
européen des systèmes optroniques et des systèmes de drones tactiques.
Présents sur tous les continents, via le réseau International du groupe
SAFRAN, SAGEM et ses filiales emploient 6000 personnes en Europe et aux
Etats-Unis.
129
DIVISION SAGEM OPTRONIQUE ET DEFENSE
La division Optronique et Défense dispose des meilleures technologies
mondiales en matière de systèmes et équipements optroniques destinés aux
forces armées et de sécurité, pour les applications aéronautiques, navales et
terrestres : jumelles et caméra infrarouge et à intensification de lumière,
viseurs, périscopes, boules gyrostabilisées, etc…
Elle propose également aux forces armées des solutions avancées s’inscrivant
dans la numérisation de l’espace de bataille aéroterrestre : modernisation des
combattants, numérisation des véhicules (vétronique), cryptologie, systèmes de
drones, etc…
DIVISION SAGEM AVIONIQUE
Les savoir-faire de la division Avionique dans les domaines de la navigation
inertielle et de l’avionique civile et militaire sont mondialement reconnus. Ses
systèmes de navigation, de guidage et de pointage équipent les avions, navires
de surface et sous-marins, missiles, véhicules blindés et systèmes d’armement
de nombreux pays.
Ses systèmes et équipements avioniques, systèmes d’information de bord,
systèmes de pilotage, tableaux de bord et écrans multifonctions, etc… sont
présents dans les plus grands programmes d’avions et d’hélicoptères. Enfin,
ses systèmes d’information et de préparation de mission sont utilisés par de
nombreuses forces armées.
DIVISION SAFRAN ELECTRONICS
La division Safran Electronics regroupe 1500 spécialistes du groupe Safran en
électronique et logiciels critiques pour l’aéronautique, mais aussi pour les
plates-formes navales et terrestres. Placée au service des sociétés du groupe
Safran, cette division développe, produit ou achète et maintient en service des
calculateurs et des cartes électroniques. Ses équipements s’appliquent à de
nombreux systèmes : trains d’atterrissage, avionique, navigation, optronique,
etc… Ils sont embarqués sur des plate-formes prestigieuses comme le Boeing
787, l’Airbus A380, le sous-marin Barracuda, l’avion de combat Rafale,
l’hélicoptère NH90, l’avion de transport militaire A400M, etc….
Effectif au 30 juin 2008
858 M€
5877 personnes
MORPHO
Acteur majeur des solutions d’identité dans le monde, MORPHO se concentre
sur des applications de gestion des droits des personnes ou de flux utilisant
notamment la biométrie où elle est leader mondial, les terminaux sécurisés et la
carte à puce. Ses équipements et systèmes intégrés contribuent, dans le
monde entier, à la sûreté des transports, à la sécurisation des données, à la
sécurité du citoyen et au maintien au plus haut niveau de la sûreté des Etats.
130
La société propose aussi bien des produits et des solutions de protection locale
que des systèmes de sécurité d’ampleur nationale, déployés dans plus de 100
pays.
Principaux métiers :
-
Identification criminelle/judiciaire
Solutions d’identité
Contrôle aux frontières
Détection d’explosifs et de matières dangereuses
Sécurité des transports
Cartes à puce
Terminaux biométriques et contrôle d’accès
Terminaux de prise de paris et de loterie
Effectif au 31 décembre 2009
904 M€
5600 personnes
AUTRES SOCIETES DU GROUPE SAFRAN
CGTM (Compagnie Générale des TurboMachines)
CGTM est une filiale de TURBOMECA spécialisée dans la réalisation de
prestations sur hélicoptères, avec quatre principaux domaines d’activité :
-
Essais en vol
Maintenance
Etudes et intégration, chantiers de modification
Vente d’optionnels embarqués sous la forme de STCs
CGTM compte parmi ses clients des hélicoptéristes tels que EUROCOPTER,
SIKORSKY et HAL, des équipementiers majeurs du secteur aéronautique tels
que THALES et SAGEM et des opérateurs hélicoptères civils et militaires.
CGTM est l’unique PME française du domaine hélicoptère à détenir un certificat
d’agrément de l’organisation de la conception, indispensable afin de réaliser
des modifications d’hélicoptères.
SAFRAN CONSEIL
Cabinet de conseil interne, SAFRAN CONSEIL offre au groupe le savoir-faire et
les expériences acquises en interne par ses 20 consultants. Cette entité a pour
vocation de faire réussir les projets à enjeux du groupe et des sociétés, par la
valorisation et le partage des expériences, méthodes et meilleures pratiques.
Elle souhaite mutualiser et démultiplier, sur le terrain, les politiques communes
du groupe.
131
Sa spécificité : formaliser, pérenniser et améliorer les meilleures méthodes et
pratiques des sociétés du groupe à partir de l’identification de leurs besoins. Au
bout de près d’un an d’existence, SAFRAN CONSEIL a déjà été sollicité par la
plupart des sociétés du groupe en leur offrant une large gamme de prestations
de conseil dans les domaines de l’animation, des méthodologies, de la qualité,
du management de projet, de la conduite du changement, de la supply chain,
etc…
Effectif 20 personnes.
LE GROUPE THALES
Thales, anciennement Thomson CSF jusqu'au 5 décembre 2000, est un groupe
d'électronique spécialisé dans l'aéronautique, l’espace, la défense et les
technologies de l'information.
Présent dans 50 pays et employant 69 000 collaborateurs, Chiffre d’affaires
environ 13 Md€.
Thales est un des leaders mondiaux des systèmes d'information critiques sur
les marchés de l'aéronautique et de l'espace, de la défense et de la sécurité.
Le groupe Thales est organisé de façon matricielle : par pays et par domaine
d'activité (Défense terrestre, Systèmes de transport, Opérations aériennes,
Avionique, Systèmes de mission de défense, Espace, Systèmes de défense et
sécurité. Le succès du groupe s'explique par sa capacité à développer des
systèmes critiques multidomestiques.
Répartition des effectifs par grands domaines d’activités
Domaine
Aéronautique et
Espace
Défense
Sécurité
Total
France
13800
12400
8700
34900
Reste du monde
8050
12800
13300
34150
132
Dans notre pays, en 2009, 2240 contrats à durée indéterminée ont été conclus.
Au 31 décembre 2009, le groupe employait en France, par ailleurs, 1370
salariés en contrat à durée déterminée dont 721 apprentis, 231 salariés en
contrats de professionnalisation et 101 personnes en convention Cifre.
Au cours des années 2000 Thomson CSF devient Thales
Le développement du groupe, par croissance interne et par acquisitions,
notamment le rachat en juin 2000 de la société britannique Racal Electronics
modifie en profondeur le domaine d'activités du groupe, notamment les
marchés civils des technologies de l'information, les télécommunications
mobiles.
En juillet 2000, une nouvelle organisation en trois pôles est mise en place,
autour de la défense, l'aéronautique, et des technologies de l'information et des
services.
En décembre 2000, Thomson-CSF devient Thales.





2000 : création de Thales Raytheon Systems, première coentreprise
transatlantique entre industriels de la défense et leader mondial en défense
aérienne.
En 2005, Thales se rapproche de DCNS (ex-Direction de la Construction
Navale) en prenant 25 % de son capital, pour s'imposer dans le secteur naval
militaire en Europe et créer le noyau d'un « Airbus naval ».
En 2006, Thales reçoit le feu vert du gouvernement australien pour racheter
ADI (Australian Defence Industries), un important fabricant de matériels
militaires tels que la poudre sans fumée et Bushmaster IMV. À partir de
septembre 2006, tous les produits de marque ADI sont remplacés par Thales,
et les sites Web sont modifiés.
En 2007, Alcatel-Lucent et Thales signent un accord pour le transfert des
activités transport, sécurité et espace à Thales, ainsi qu'un accord industriel
entre les deux groupes : création de la société Thales Alenia Space.
En 2009, Dassault Aviation rachète les parts d’Alcatel-Lucent et entre dans le
capital de Thales à hauteur de 25,90 %
Thales en 2010 : organisations et produits
Le groupe Thales est organisé de façon matricielle : par pays et par domaine.
Le 11 février 2010 profondes modifications, le groupe était organisé en sept
divisions :







Avionique,
Défense terrestre,
Espace,
Opérations aériennes,
Systèmes C4I de défense et sécurité,
Systèmes de mission de défense,
Systèmes de transport.
133
Celles-ci ont remplacé les six divisions créées le 1er juillet 2004 (Aéronautique,
Naval, Solutions de Sécurité & Services, Systèmes Aériens, Spatial, Systèmes
Terre & Interarmées).
La volonté de l'ancien président de créer une organisation multidomestique, à
savoir de regrouper dans une seule filiale par pays l'ensemble du personnel
Thales de ce pays, a été conservée.
Le premier pays concerné fut les Pays-Bas avec la création de Thales
Nederland, puis le Royaume-Uni, avec la création de Thales UK. Puis ont été
créées les sociétés Thales Germany, Thales Italia, Thales Australia. En France,
l'ensemble des sociétés sont filiales de la société mère Thales SA.
La négociation au niveau du groupe Thales
Les négociations collectives menées au sein du groupe en 2009 et début 2010
ont permis :
- de réviser trois accords Groupe sur les dispositions sociales, l’anticipation et
sur le handicap;
- de conclure un accord sur la composition et le fonctionnement du comité
interentreprises du Groupe ;
- de conclure un accord nouvel sur la « Qualité de vie au travail ;
- de conclure un accord sur l’employabilité des seniors ;
- d’engager les discussions sur la représentativité …
La révision d’accords Groupe.
L’évolution de la législation relative aux conditions de départ et de mise à la
retraite a conduit à la négociation et à la conclusion, d’un avenant à l’accord sur
les dispositions sociales et d’un avenant à l’accord sur l’anticipation.
Par la conclusion du premier avenant, le groupe s’est doté d’un nouveau
barème d’indemnités de départ et de mise à la retraite.
La conclusion de cet avenant a également été l’occasion de revoir la liste des
évènements familiaux donnant lieu à un congé exceptionnel.
La signature d’un nouvel avenant à l’accord sur l’anticipation des évolutions
d’emploi, le développement professionnel et la formation a également permis
d’adapter les dispositions conventionnelles prévues au profit des salariés en
situation de « longue carrière » et de mise à disposition sans obligation
permanente d’activité.
La conclusion d’un nouvel accord sur la composition et le fonctionnement du
comité interentreprises du groupe dédiées à l’organisation de « vacances
jeunes », au profit des enfants des salariés du groupe, les prestations du
Comité interentreprises (CIE) ne bénéficiaient jusqu’à présent qu’aux salariés
de sociétés dotées d’un comité d’entreprise ou comité d’établissement et y
ayant adhéré. Souhaitant élargir à l’ensemble des sociétés françaises du
groupe, quels que soient leurs effectifs, le bénéfice des prestations gérées par
le comité interentreprises tout en maintenant le niveau des prestations des
Comités utilisateurs, la direction du Groupe et les partenaires sociaux, ont
conclu, en 2008, un accord modifiant les modalités de fonctionnement du CIE.
134
Accord sur la qualité de vie au travail
Le Groupe a engagé, à la fin de l’année 2008, des négociations avec les
organisations syndicales représentatives au niveau du groupe en France sur la
« Qualité de vie au travail au sein du groupe Thales » afin de définir un cadre
général de la politique de santé en France en améliorant, notamment, le
dispositif d’identification et de prévention des risques, reconnaissant ainsi que
la santé au travail est l’une des priorités du groupe en France.
135

rapport de branche aéronautique

Transcription

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