Modèle pour papier circulaire française

« Développement durable –
Responsabilité sociétale »
Date :
Groupe de Travail
« Gouvernance - ISO 26000 »
N 36
2013-06-28
Assistante:
Patricia BENEDIKT
Ligne directe : + 33 (0)1 41 62 84 08
[email protected]
Responsable :
Emilie BRUN
Ligne directe : + 33 (0)1 41 62 87 59
[email protected]
« ISO 26000 : Gouvernance et responsabilité
sociétale »
- Version revue suite à la consultation des parties
prenantes
COMMENTAiRES/
DECISIONS
Ce document fera l’objet d’une publication en tant que réponse de
l’Observatoire aux questions des utilisateurs.
Par ailleurs, afin d’appuyer les échanges internationaux, notamment
dans la perspective de l’évolution de l’ISO 26000, il est décidé
d’officialiser ce texte en le publiant sous le statut de fascicule de
documentation.
Afin de permettre aux parties prenantes qui n’ont pas pris part à la
consultation de s’exprimer su ce texte, il leur sera possible d’adresser
leurs commentaires à Emilie BRUN ([email protected]).
A la lumière de ces futurs commentaires, la commission AFNOR DDRS
pourra décider d’amender ce texte.
SUITE A DONNER
Pour information
11 rue Francis de Pressensé – 93571 La Plaine Saint-Denis Cedex – France – T. +33 (0)1 41 62 80 00 – F. +33 (0)1 49 17 90 00
AFNOR, Association reconnue d’utilité publique - N° SIRET : 775 724 818 00205
www.afnor.org
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ISO 26000 : Gouvernance et responsabilité sociétale
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Contenu
Introduction.................................................................................................................... 2
0.1 Cadre d’application........................................................................................................ 2
0.2 Pourquoi ce document? ................................................................................................. 2
0.3 Contenu du document.................................................................................................... 2
0.4 Qu'est-ce que la gouvernance ?....................................................................................... 2
1. MISSON, VALEURS et PRINCIPES DE RESPONSABILITE, VISION ............................................ 5
1.1
Mission .................................................................................................................... 5
1.2
Valeurs .................................................................................................................... 5
1.3
Principes de responsabilité sociétale ......................................................................... 5
1.4
Vision ...................................................................................................................... 7
2. RELATION AVEC LES PARTIES PRENANTES ........................................................................ 7
2.1 Identification des parties prenantes prioritaires ............................................................. 8
2.2 Identification des thèmes et modes de dialogue .............................................................. 8
3. ANALYSE DES ENJEUX, STRATEGIE ET PRIORITES ............................................................... 9
3.1 Analyse stratégique ....................................................................................................... 9
3.2 Objectifs et planification ...............................................................................................10
4. STRUCTURES ET PROCESSUS DE PRISE DE DECISION .........................................................10
4.1 Pourquoi définir des structures et processus de prise de décision? .................................10
4.2 Comment définir les structures et processus de prise de décision ? .................................11
5. PILOTAGE, MISE EN OEUVRE ET SURVEILLANCE ................................................................12
5.1 Rôle du management : ................................................................................................12
5.2 Méthode de pilotage et progrès :.................................................................................13
6. RESPONSABILITE DE RENDRE COMPTE ET COMMUNICATION ...........................................13
6.1 Quelles informations communiquer ? ............................................................................14
6.2 Comment communiquer? ..............................................................................................14
A1 Liste des domaines d’action de la méthode XP X 30-029 (Déterminer la priorité des
domaines de l’ISO 26000) ....................................................................................................16
A2
Catégories de parties prenantes et exemples de structures (extrait de XP X30-029) .......18
Tableau 1 : Catégorie de parties prenantes et exemples de structures ..................................20
Bibliographie
...................................................................................................................21
0.
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0. Introduction
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0.1 Cadre d’application
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Une démarche de responsabilité sociétale selon l’ISO 26000 conduit les organisations à :
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-
s’interroger sur les impacts de leurs activités ;
identifier les domaines d’actions pertinents ;
organiser le dialogue avec les parties prenantes ;
définir des priorités d’action à court, moyen et long terme ;
rendre compte de cette démarche globale, de sa performance et de son progrès.
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Pour chacun de ces éléments, la gouvernance est concernée et elle est garante à la fois de la pertinence et
de l’efficacité de la démarche de responsabilité sociétale dont l’objectif est d’améliorer la perfomance
globale de l’organisation (socio-économique, environnementale et sociétale).
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0.2 Pourquoi ce document?
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Dans un cadre de responsabilité sociétale, les recommandations de l’ISO 26000 et du présent document
peuvent s’appliquer, quels que soient les types d’organisation des secteurs privé, public et
communautaires : entreprises (à but lucratif ou solidaire), collectivités territoriales, organismes
consulaires, associations, etc. Ni la norme, ni le présent document, ne sont destinés « à remplacer, altérer
ou modifier, de quelque façon que ce soit, les obligations de l’Etat » (selon ISO 26000, Introduction) ou à
proposer un système de gouvernance territoriale, nationale ou internationale.
L’ISO 26000 traite de la gouvernance sous différents angles : principes de responsabilité sociétale,
pratiques de responsabilité sociétale, questions centrales ou encore modes d’intégration de la
responsabilité sociétale au sein des organisations.
De nombreux utilisateurs de la norme ont exprimé des difficultés à appréhender la gouvernance dans le
texte de l’ISO 26000. Aussi le présent document présente-t-il l’ensemble des élements relatifs à la
gouvernance dans le cadre d’une démarche de responsabilité sociétale axée sur les lignes directrices de la
norme ISO 26000.
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0.3 Contenu du document
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L’ISO 26000 n’a pas détaillé la gouvernance sous forme de domaines d’action. Ce document, en
complément du § 6.2 de l’ISO 26000, précise les domaines d’action de gouvernance. Ces 6 domaines
d’action sont :
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•
•
•
•
•
•
Principes de responsabilité, vision, valeurs
Relation avec les parties prenantes
Analyse des enjeux stratégie et priorités
Structures et processus de prise de décision
Pilotage, mise en œuvre et surveillance
Responsabilité de rendre compte et communication
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Ces six domaines d’action concernent non seulement le dirigeant de l’organisation mais également toutes
les personnes assumant une responsabilité au sein de l’organisation. Une formation spécifique peut
s’avérer nécessaire pour sensibiliser les dirigeants et managers aux enjeux de la responsabilité sociétale.
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0.4 Qu'est-ce que la gouvernance ?
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Selon l'ISO 26000, la gouvernance est « le système par lequel une organisation prend des décisions et les
applique en vue d'atteindre ses objectifs ».
Ces six domaines d’action sont détaillés dans les chapitres qui suivent, non ordonnés de façon
séquentielle. Ils s’inscrivent dans une démarche globale de réflexion, de concertation-coopération et
d’action de management afin de prendre les décisions adaptées aux objectifs de l’organisation. La présent
document ne propose pas un processus mais des principes que chaque organisation est invité à considérer
en fonction de son contexte.
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Sur un plan général, la gouvernance désigne l’art et la manière de décider, diriger, piloter, manager et
administrer une organisation.
« Bien que toutes les questions centrales soient liées et complémentaires, la nature de la gouvernance de
l’organisation est quelque peu différente des autres questions centrales. (ISO 26000, § 6.1)
Ce document traite de la gouvernance d’une organisation dans le cadre de sa responsabilité sociétale.
La gouvernance d’une organisation concerne toutes les directions stratégiques (comités), fonctionnelles
(gestion-finance, ressources humaines, communication…) et opérationnelles.
La gouvernance intègre notamment le système d'anticipation des risques (juridiques, sociaux,
environnementaux, économiques…), de gestion des ressources (humaines et matérielles) et de
mobilisation des acteurs de l'organisation….
Le chapitre 2 souligne l’importance des relations avec les parties prenantes. Les dialogues en interne
facilitent les relations avec les parties prenantes externes.
0.5 Autres documents AFNOR associés :
Ce document fait partie des documents élaborés ou suivis par la commission AFNOR DDRS
« Développement durable- Responsabilité sociétale » :
• XP X 30 027
Responsabilité sociétale - Rendre crédible une démarche de responsabilité
sociétale basée sur l’ISO 26000
• XP X 30-029
Responsabilité sociétale – Déterminer la priorité des domaines d’action de l’ISO
26000
• NF X 50-1351-2 Achats responsables – Guide d’utilisation de l’ISO 26000
• FD X 30-028
Guide d’utilisation de l’ISO 26000 pour le secteur de la communication
• AC X 30-030
Guide d'utilisation de la norme ISO 26000 pour le secteur de l'agroalimentaire
Des textes sur la gouvernance sont mentionnés dans la bibliographie, en fin du présent document.
0.6 Schéma de principe de la gouvernance
La figure 1 positionne les 6 « domaines d’action » de gouvernance :
 définir sa vision à long terme, et son positionnement en matière de responsabilité sociétale ;
 D.A. 1 : « Principes de responsabilité, vision et valeurs »
 établir un dialogue régulier avec ses parties prenantes ;
 D.A. 2 : « Relation avec les parties prenantes »
 définir ses enjeux, ses objectifs et la façon de les atteindre ;
 D.A. 3 : « Stratégie et priorités »
 mettre en place son « dispositif de gouvernance »,
 D.A. 4 : « Structures et processus de prise de décision
 ainsi que suivre son dispositif et améliorer de manière continue ;
 D.A. 5 : « Pilotage, mise en œuvre et surveillance »
 et assure une communication interne et externe.
 D.A. 6 : « Responsabilité de rendre compte et communication ».
Ces domaines d’action sont développés dans les 6 chapitres qui suivent.
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Gouvernance
d’une organisation
VISION
à long terme
Se positionner
en RS
OBJECTIFS,
Engagements
RS
Pilotage
Réglementations et
Normes internationales
de comportement
Analyse de
situation et des
enjeux de RS
Risques
Forces
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Opportunités
Faiblesses
- Planifier
- Agir
- Mesurer
- Améliorer
en continu
et Ecoute
des parties
prenantes
MISSION de l’organisation (raison d’être)
Figure 1 : Schéma de principe de la gouvernance
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1. MISSON, VALEURS et PRINCIPES DE RESPONSABILITE, VISION
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Une vision claire à long terme permet de donner du sens aux démarches de l’organisation, notamment en
matière sociétale. La norme ISO 26000 met en exergue les termes « vision et valeurs » à plusieurs reprises,
en particulier au § 7.2, où « la vision, les valeurs, les principes et le code de conduite » font partie des
« caractéristiques clés […] liées à la responsabilité sociétale ».
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1.1 Mission
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Toute organisation a une mission, qui doit être formalisée pour assurer la cohérence entre les principes, la
vision et les valeurs de cette organisation. Sa mission est définie par le service qu’elle rend, par son objet
social, ou la fonction globale à accomplir. Pour l’exprimer, certaines organisations définissent leur « raison
d’être » sociétale et d’autres se contentent d’une définition fonctionnelle.
Exemples :
•
Apporter au plus grand nombre la santé par l’alimentation ( Groupe international agroalimentaire)
• Exploiter le service de tranport ferroviaire en France (Société publique)
• Soutenir les porteurs de projet apportant une solution innovante aux difficultés d’insertion sociale et
professionnelle des personnes les plus démunies (Fondation d’entreprise)
• Pour les collectivités, les missions correspondent aux compétences qu’elles exercent. Par exemple, les
missions et compétences obligatoires des départements sont : organiser l’action publique dans les
domaines de la solidarité, de l’aide sociale, de l’éducation (construction et gestion), certains
domaines de l’aménagement.
L’intérêt de la définition de la mission est double : d’une part elle constitue un cadre politique pérenne,
d’autre part elle peut être utile pour consolider des évolutions stratégiques (ex : diversification).
La figure 1 présente, à titre indicatif, les différents éléments nécessaires à l’exercice de la gouvernance,
notamment la vision, la mission et les valeurs de l’organisation. Partager ces fondamentaux contribue à
une culture commune.
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1.2 Valeurs
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Les valeurs d’une organisation participent au cadre de référence du corps social. Elles s’expriment de
manière formelle ou informelle, soit sous la forme d’idéaux fédérant les membres d’un groupe, soit sous la
forme d’exigences comportementales ou de règles collectives.
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1.3 Principes de responsabilité sociétale
On peut distinguer les catégories de valeurs suivantes :
- éthique, (ex : probité, honnêteté, loyauté…)
- de conduite, (solidarité, proximité, qualité, réactivité…)
- entrepreneuriales ou « gagnantes », (excellence, créativité, innovation…)
- sociétales (respect de l’environnement, de la santé…)
- de compétence (détermination, management, qualité…)
- ….
La formalisation des valeurs contribue à l’identité et la culture de l’organisation, ainsi qu’a sa
différenciation le cas échéant.
Dans le cadre de l’intégration de la responsabilité sociétale au sein de l’organisation, la cohérence des
valeurs de cette organisation avec les sept principes de responsabilité sociétale de l’ISO 26000 est
recommandée : redevabilité, transparence, comportement éthique, reconnaissance des intérêts des
parties prenantes, respect du principe de légalité, prise en compte des normes internationales de
comportement, respect des droits de l’Homme.
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a) Reconnaissance des intérêts des parties prenantes.
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La reconnaissance des intérêts des parties prenantes, principe fondamental de responsabilité sociétale,
est traitée au chapitre 2 du présent document. Les six autres principes de la liste sont commentés cidessous. Certains été regroupés par thèmes cohérents.
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b) Redevabilité et transparence :
« Etre en mesure de répondre de ses décisions et activités à ses organes directeurs, ses autorités
constituées et , plus largement, à ses parties prenantes », telle est la définition de la « redevabilité » selon
ISO 26000. Dans son § 4.2, la norme précise que « l’organisation accepte un examen approprié ainsi que le
devoir de réponse correspondant ».
Cette redevabilité concerne à la fois les éléments évoqués précédemment (respect de la mission, de la
vision et des valeurs) et des choix qui vont être abordés dans la suite du document (enjeux, stratégie,
objectifs prioritaires, etc.). Il convient donc qu’une organisation :
-
identifie clairement les informations à communiquer aux parties prenantes (« quels comptes à
rendre à qui ») ;
précise les rôles et responsabilités dans cette démarche, et donc la légitimité des intervenants ;
communique sur ses choix de méthode et processus pour rendre compte .
L’ISO 26000 souligne deux points particuliers sur lesquels il convient qu’elle rende des comptes : d’une
part les « impacts de ses décisions et activités sur la société, l’environnement et l’économie, notamment
[les] conséquences négatives importantes » ; d’autre part les « actions entreprises pour prévenir toute
répétition des impacts négatifs involontaires et imprévus ».
Le lien avec le principe de transparence est patent, puisque la norme enchaîne avec le § 4.3 : « Il convient
qu’une organisation assure la transparence des décisions qu’elle prend et des activités qu’elle mène
lorsque celles-ci ont une incidence sur la société et l’environnement. »
Le principe de transparence ne concerne pas les informations confidentielles, au sens des « obligations
juridiques, commerciales ou touchant à la sécurité ou à la vie privée ».
c) Comportement éthique :
Dans sa présentation, la norme ISO 26000 insiste moins sur la définition du comportement éthique
(honnêteté, équité, intégrité, mais aussi respect des êtres humains, des animaux…) que sur la façon de le
mettre en œuvre :
- par les structures de gouvernance et management ;
- par la définition de « standards » compréhensibles ;
- par l’évocation des pratiques délictueuses : conflits d’intérêt, anti-concurrence…
- par la mise en place de mécanismes de surveillance ;
- …
Sur les valeurs en général, et le comportement éthique en particulier, l’exemplarité des dirigeants
(principe d’excellence managériale) est un gage d’alignement des valeurs et des pratiques.
d) Respect des textes de référence :
Selon l’ISO 26000, les textes de référence cités dans les principes de l’article 4, sont :
-
les textes de loi de chaque Etat ;
les normes internationales de comportement ;
« La responsabilité sociétale implique que soient comprises les attentes générales de la société. L'un des
principes fondamentaux de la responsabilité sociétale réside dans l'observation du principe de légalité et
dans le respect des obligations légales. Toutefois, la responsabilité sociétale implique aussi des actions allant
au-delà du respect de la loi et la reconnaissance d'obligations non juridiques vis-à-vis des autres. Ces
obligations découlent, entre autres, de valeurs éthiques largement partagées.
Bien que les attentes en matière de comportement responsable varient d'un pays et d'une culture à l'autre, il
convient que les organisations prennent en compte les normes internationales de comportement, telles que
7
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263
celles exprimées notamment dans la Déclaration universelle des droits de l'Homme, la Déclaration de
Johannesburg sur le développement durable. » [ISO 26000 3.3.2]
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Le respect de ces textes implique que la gouvernance des organisations permette :
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-
-
une connaissance des textes applicables dans chaque pays ;
l’application des normes internationales de comportement (droit coutumier international,
accords intergouvernementaux universellement reconnus…), quand les lois d’un pays sont
défaillantes sur le plan social ou environnemental notamment ;
une vigilance particulière sur l’application des droits de l’Homme.
Du fait que l’organisation exerce une influence sur les acteurs de sa chaîne de valeur, il convient qu’elle
s’enquière de leur situation quant aux textes précités. Cette vigilance porte, selon le § 7.3.3 de l’ISO 26000,
sur l’ensemble de sa « sphère d’influence » (fournisseurs ou sous-traitants, filiales, etc.), notamment lors
de changement de structure ou de périmètre.
e) Droits de l’Homme
Au-delà du respect de textes de référence, le respect et la promotion du respect des droits de l’Homme est
un principe fondamental
Il se traduit par le fait qu’une « organisation:
 respecte et, chaque fois que possible, promeuve les droits énoncés dans la Déclaration internationale des
droits de l'Homme;
280
281

accepte l'universalité de ces droits, c'est-à-dire le fait qu'ils soient applicables de manière indivisible
dans tous les pays, toutes les cultures et situations;
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
prenne des mesures pour respecter les droits de l'Homme, et dans les cas où ceux-ci ne sont pas protégés,
évite de tirer avantage de ces situations; et
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
accepte le principe de prendre en compte les normes internationales de comportement (voir 4.7) dans
les cas où la législation ou sa mise en application n'assure aucune protection adéquate des droits de
l'Homme. » [ISO 26000 4 .8]
287
1.4 Vision
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La vision de l’organisation est sa représentation souhaitée à long terme. Projection ou ambition, elle se
différencie de la mission qui constitue le cadre et le socle des activités. La vision exprime l’orientation
proposée par les dirigeants, que traduit le projet de l’organisation. Donnant du sens à ce projet, elle
permet de fédérer les énergies ou les forces vives de l’organisation qui, pour partager la vision proposée y
ont, de préférence, contribué.
299
2. RELATION AVEC LES PARTIES PRENANTES
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La norme ISO 26000 définit une partie prenante comme un « individu ou groupe ayant un intérêt dans les
décisions ou activités d’une organisation ». La gouvernance d'une organisation responsable permet
d'identifier et de connaître les parties prenantes, de comprendre leurs intérêts, leur importance et leur
évolution afin de déterminer avec qui dialoguer, sur quels sujets et selon quelles modalités.
Le dialogue avec les parties prenantes est l'une des pratiques fondamentales de responsabilité sociétale.
Pour une organisation qui vise à terme (voir § 1) un développement durable et équilibré, cette pratique
est incontournable. Le dialogue avec les parties prenantes permet en effet à l’organisation de mieux
préparer ses projets et de consolider ses prises de décision.
Selon le schéma présenté en début de ce chapitre, la vision du futur s’appuie sur les fondements de la
mission de l’organisation, et est liée à ses valeurs. Pour tendre vers cette vision idéale, par l’atteinte
d’objectifs planifiés, l’organisation définit et déploie la stratégie appropriée, avec des actions correctives le
cas échéant.
Les trois étapes successives proposées par la norme sont les suivantes :
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313
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-
identifier les parties prenantes prioritaires quant aux impacts des décisions et activités de
l’organisation d’une part, et aux risques et opportunités liés à ces parties prenantes d’autre part ;
comprendre leurs intérêts, selon les sujets concernés (chaîne de valeur, territoire, filière
professionnelle…) ;
intégrer ces intérêts dans les décisions, avec d’éventuels arbitrages.
315
2.1 Identification des parties prenantes prioritaires
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Une liste indicative de parties prenantes est présentée en annexe. Cette liste est issue de la norme
expérimentale X30-029, qui propose une méthode d’identification des priorités de dialogue, à partir de
deux critères :
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-
l’importance de la partie prenante quant aux impacts des activités de l’organisation à son égard
(et/ou quant à son pouvoir d’influence sur l’organisation) ;
le niveau de relation entre l’organisation et la partie prenante.
Les priorités de dialogue concernent les parties prenantes évaluées comme importantes, mais dont le
niveau de relation avec l’organisation est faible. Pour cette évaluation d’importance des parties prenantes,
il convient que l’organisation, en complément de son analyse des impacts et de l’influence mutuelle, se
pose les questions suivantes :
-
L’intérêt de la partie prenante correspond-il à un droit ou à une base d’action possible devant les
tribunaux ?
L’intérêt défendu est-il partagé par une communauté ou est-il isolé ?
Y a-t-il des parties prenantes silencieuses qui pourraient être lésées si on ne considère pas leurs
intérêts ?
Quels sont les moyens à déployer pour prendre en compte les intérêts identifiés ?
Quels sont les risques, les opportunités de cette prise en compte ?
…
C’est, au final, à l’organisation d’apprécier les modalités de prise en compte des intérêts des parties
prenantes. Cette analyse peut par exemple conduire l’organisation à établir une cartographie de ses
parties prenantes. Certains modèles de cartographies font apparaître des choix de niveaux de priorité ou
de proximité relationnelles des parties prenantes.
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2.2 Identification des thèmes et modes de dialogue
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Tous les thèmes économiques et financiers (entrepreneuriaux, le cas échéant) et les domaines d’action de
responsabilité sociétale peuvent faire l’objet de dialogue avec les parties prenantes. Toutefois l’analyse
stratégique de l’organisation (voir § 2.1), notamment grâce au guide XP X30-029, fait apparaître des liens
plus ou moins marqués entre les catégories de parties prenantes et les thèmes y afférents. Il est donc
recommandé d’identifier, au sein de l’organisation, un interlocuteur privilégié par catégorie de parties
prenantes et par thèmes, afin d’assurer la cohérence des échanges.
De même, les modes de dialogue entre l’organisation et ses parties prenantes sont adaptés aux specificités du
domaine d’action. L’exemple qui suit évoque différents types de dialogue. Il s’agit du sablage des jeans, réalisé
par les sous-traitants des grandes marques de diffusion :
Au sein de l’entreprise qui traite cette opération, les syndicats négocient avec leur direction des
conditions de travail décentes. La teneur et les conséquences du dialogue sont très liées au droit du
travail des pays concernés.
Les ONG internationales, alertées par le niveau de risque, souhaitent une concertation avec
l’entreprise et avec son client en amont.
Une association de consommateurs, en contact avec le distributeur de jeans, lui demande d’agir.
Ce groupe, pour des raisons d’éthique et de réputation commerciale, enjoint son sous-traitant de
revoir son processus de production (pression économique).
…
Cet exemple illustre la palette transactionnelle, de la simple information à la co-construction de solutions,
en passant par la consultation, la concertation, etc. Les modes de relation avec les parties prenantes sont
également dépendants du contexte de l’organisation et de son statut (entreprises, secteur public,
association…).
D’une façon générale, il est recommandé, pour une organisation, de prendre en compte les intérêts des
parties prenantes lors de la définition :
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-
des valeurs et la vision de l’organisation ;
de ses objectifs et de ses engagements ;
des processus et des pratiques.
Le dialogue avec les parties prenantes, principe de responsabilité sociétale, s’avère une pratique de bon
sens. En effet, il contribue à la pertinence et à la légitimité des décisions. D’une part, il implique les parties
prenantes dans ces décisions d’autre part, la prise en compte des intérêts des parties prenantes favorise
leur adhésion aux décisions et aux projets de l’organisation.
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3. ANALYSE DES ENJEUX, STRATEGIE ET PRIORITES
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Une organisation dont la mission et la vision à long terme sont claires peut alors se fixer des objectifs à
court et moyen termes, qui doivent être réalistes et intégrer l’analyse de situation. Pour atteindre ces
objectifs, elle doit élaborer une stratégie qui consiste à :
- positionner l’organisation dans son contexte global, concurrentiel le cas échéant ;
- faire des choix de mode d’avancement : priorités, leviers d’action, partenariats…
- gérer les risques-opportunités et forces et faiblesses décelés lors de la phase d’analyse.
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De la même façon que l’organisation a positionné sa responsabilité sociétale dans sa vision à long terme,
ainsi que dans ses objectifs et ses engagements à court et moyen termes, elle l’intègre dans sa démarche
stratégique.
La formalisation est un élément clé pour le déploiement de la stratégie de l’organisation. Tant pour la
vision (qui intègre le « positionnement RS » de l’organisation) que pour la stratégie, les objectifs
(comprenant les « engagements RS ») et les « plans détaillés » (ISO 26000 § 7.4.2), des documents
formalisés seront utiles pour une meilleur traçabilité des démarches. Il convient de les adapter à la taille
et aux ressources de l’organisation, notamment pour les petites et moyennes (voir encadré 3 de la norme).
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3.1 Analyse stratégique
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C’est particulièrement pour sa gestion des enjeux (risques-opportunités), tenant compte de ses capacités
internes (forces-faiblesses), que l’organisation gagnera à fédérer ses parties prenantes, acteurs de son
progrès. Les domaines d’action de responsabilité sociétale constituent une part importante des enjeux qui
auront été analysés en amont de la démarche, et feront l’objet d’actions concrètes lors du déploiement
opérationnel.
La consultation de sites institutionnels d’organisations existantes permet de cerner différents enjeux et
différentes stratégies selon les activités :
- Spécialiste mondial de la gestion de l’énergie : « L’énergie est au cœur des préoccupations » /
« Consommer moins, produire mieux, améliorer l’efficacité énergétique, protéger
l’environnement »
- Leader mondial de matériaux de construction : « Construire des villes meilleures » / « Permettre à
chacun l'accès à un logement de meilleure qualité, quel que soit son revenu, sa culture ou son
pays. »
- Groupe agro-alimentaire : « Apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre » / « faire
jouer la solidarité, construire avec les pays en croissance et aider ceux qui le sont moins »
La formalisation de la stratégie, avec la contribution des parties prenantes, permet non seulement une
meilleure gestion, mais également un meilleur partage des risques et opportunités. L’utilisation d’outils de
management, tels que la norme ISO 31000 pour les enjeux globaux, ou XP X30-029 pour les domaines
d’action de RS, facilite la définition des priorités.
Ces outils, et notamment la norme expérimentale X30-029, cohérents avec l’analyse classique « SWOT »
(en français : forces/faiblesses, risques/opportunités »), mettent en exergue les impacts des décisions et
activités de l’organisation et les parties prenantes concernées. L’analyse de ces impacts au regard des
parties prenantes (et si possible avec elles), complétée par la revue du contexte de l’organisation (cadre
réglementaire, bonnes pratiques internes et externes, aspects territoriaux, etc.), permet d’identifier les
domaines d’action les plus pertinents.
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Il est recommandé d’impliquer les parties prenantes dans la définition des enjeux et de la stratégie. Tout
au long de sa démarche stratégique, il convient que l’organisation, quelle que soit sa taille, soit attentive
aux points suivants :
-
la formalisation et la traçabilité de ses décisions ;
l’optimisation des échanges avec les parties prenantes (§ 3 du présent document) ;
un mode d’arbitrage à la fois équitable et réaliste : le dialogue est nécessaire, mais ne doit pas être
bloquant.
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Il convient que l’organisations’interroge sur ses relations avec les parties prenantes pour chaque domaine
d’action des 7 questions centrales. (Cet aspect holistique de la gouvernance est abordé concrètement dans
les tableaux d’évaluation de la norme expérimentale XP X30-029.)
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3.2 Objectifs et planification
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Une organisation ne peut mener de front toutes les actions dans les domaines reconnus comme pertinents
(cf 7. 3.2). La gouvernance doit alors permettre, en cohérence avec l’analyse stratégique, de définir les
objectifs prioritaires. Dans le champ de la responsabilité sociétale, la norme expériementale XP X30-029
liste 42 domaines d’action : les 36 de l’ISO 26000, complétés par 6 domaines d’action relatifs à la
gouvernance. Ce guide propose une méthode d’identification des domaines d’action pertinents, puis
prioritaires, à partir de deux critères :
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-
l’importance du domaine d’action, quant à ses impacts ;
la performance de l’organisation dans ce domaine.
Les domaines d’action prioritaires sont ceux qui sont évalués comme importants (7.3 XX), alors que la
performance actuelle de l’organisation dans le domaine est faible.
Selon les lignes directrices de l’ISO 26000 (§ 7.4.3), l’organisation définit alors son plan d’action à court et
moyen terme. Selon son contexte, ses capacités et ressources, elle procède à d’éventuels arbitrages pour
intégrer sa responsabilité sociétale à son projet et son plan stratégique. Il est recommandé d’associer ses
principales parties prenantes à cette planification.
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4. STRUCTURES ET PROCESSUS DE PRISE DE DECISION
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La gouvernance permet de réfléchir pour agir, afin d’atteindre les objectifs que s’est fixée l’organisation.
Le champ de la réflexion a été défini au chapitre 1 (Mission, valeurs, vision) ainsi qu’au chapitre 2 (Analyse
stratégique et objectifs). Le rôle des parties prenantes a été mis en exergue au chapitre 3. Mais l’efficacité
globale d’une gouvernance est très dépendante de ses structures et processus de prise de décision.
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4.1 Pourquoi définir des structures et processus de prise de décision?
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C’est par ses décisions que l’organisation « prend ses responsabilités ». Pour la responsabilité sociétale en
particulier, les 7 principes de l’ISO 26000 s’appliquent à la fois sur le fond des décisions et la façon de les
prendre :
- la « redevabilité », consistant pour l’organisation à répondre des impacts de ses activités, et donc
à « rendre compte », au sens sociétal ;
- la transparence des décisions (sauf informations confidentielles, à cadrer) ;
- le comportement éthique, lié aux valeurs fondamentales d’honnêteté, d’équité et d’intégrité ;
- la reconnaissance des intérêts des parties prenantes ;
- le respect de principe de légalité ;
- la prise en compte des « normes internationales de comportement » ;
- le respect des droits de l’Homme.
Les structures et processus de décision varient selon les types d'organisations :
- entreprises privées, de différentes tailles et différents statuts (EURL, SARL, S.A., S.A.S.,
coopératives, etc.) ;
- entités publiques, ou semi-publiques ;
- collectivités territoriales ;
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associations (à mandat de service public, selon loi de 1901 en France, ou autres réglementations
internationales);
- autres organisations (ONG, clubs…).
La communication de la Commission Européenne de 2011 « Responsabilité sociale des entreprises: une
nouvelle stratégie de l'UE pour la période 2011-2014 » indique que « Certaines catégories d’entreprises,
telles que les coopératives, les mutuelles et les sociétés familiales, sont dotées de structures de propriété
et de gouvernance qui peuvent être particulièrement propices à un comportement responsable. »
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4.2 Comment définir les structures et processus de prise de décision ?
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Les structures et processus de prise de décision peuvent être définis par la loi ou les statuts et procédures
de l'organisation. Il convient que :
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-
Quelle que soit l’organisation, il convient de veiller à ce que les processus de décision définis précisent
l’implication des parties prenantes et notamment :
‐
leur responsabilité (statut, délégation…) ;
‐
leur participation aux instances de décision (structure opérationnelle, assemblées, comités…)
‐
le champ de la décision (institutionnel, opérationnel…) ;
‐
d’autres facteurs ( ressources disponibles, diffusion des informations, niveau d’information requis
pour chaque type de décision, cf § 4.2, etc.)
Définir les modalités, les interlocuteurs et la fréquence des relations avec les parties prenantes permet
de :
- préparer et anticiper les échanges ;
- améliorer l’efficacité de ces échanges ;
- contribuer à la tracabilité de ces échanges.
Il est particulièrement recommandé de formaliser et d’assurer la traçabilité de la prise en compte des
intérêts des parties prenantes, voire du dialogue avec ces parties prenantes, dans l’enregistrement des
choix et décisions. Il est également recommandé de veiller à ce que toutes les parties prenantes
bénéficient d'un même niveau d'information pour permettre une participation effective au dialogue.
Exemples de bonnes pratiques :
- Former les managers à l’intérêt et aux pratiques de dialogue avec les parties prenantes favorise la
mise en place d’un dialogue constructif.
- Mettre régulièrement à jour la cartographie des parties prenantes, en faisant participer les
managers.
- Participer à des clubs de « benchmarking » pour échanger sur les méthodes de dialogue
- Mener des enquêtes de satisfaction auprès des parties prenantes de la chaîne de valeur et du
territoire.
- …
-
ces structures et processus de prise de décision soient adaptés à chaque domaine de
responsabilité sociétale abordé ;
les instances de décision représentent la diversité des intérêts et des situations et favorise
l'égalité de traitement.
Exemples de bonnes pratiques :
-
rechercher un équilibre hommes-femmes dans les instances dirigeantes ;
définir « système de management », qui formalise les objectifs, les processsus de décision et leurs
acteurs, selon les thèmes.
[ISO 26000 6.2.3.2] actions et attentes associées
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Il convient que les structures et les processus de prise de décision de l'organisation permettent à
celle-ci:
- de développer des stratégies, des objectifs et des cibles reflétant son engagement dans la
responsabilité sociétale;
-
de démontrer l'engagement et la redevabilité de la direction;
-
de créer et d'alimenter un environnement et une culture dans lesquels sont mis en œuvre les
principes de la responsabilité sociétale (voir Article 4);
-
d'utiliser efficacement les ressources financières, les ressources naturelles et le capital
humain;
-
de créer un système d'incitations économiques et non-économiques en rapport avec les
performances à atteindre en matière de responsabilité sociétale;
-
d'accorder de bonnes chances aux groupes sous-représentés (y compris les femmes, les
groupes raciaux et les groupes ethniques) d'occuper des postes de responsabilité dans
l'organisation;
-
d'arbitrer de manière équilibrée entre les besoins de l'organisation et ceux de ses parties
prenantes, y compris entre les besoins immédiats et ceux des générations futures;
-
d'instaurer des processus de communication bilatéraux avec ses parties prenantes,
d'identifier les terrains d'accord et de désaccord et de négocier pour résoudre les conflits
éventuels;
-
d'encourager la participation effective des employés à tous les niveaux, aux activités de
l'organisation en rapport avec la responsabilité sociétale;
-
d'équilibrer le niveau de pouvoir, de responsabilité et de compétence des personnes qui
prennent les décisions au nom de l'organisation;
-
de conserver une trace de la mise en œuvre des décisions afin de garantir qu'elles sont
appliquées de manière responsable et de déterminer la redevabilité pour les résultats
découlant des décisions et activités de l'organisation, qu'ils soient positifs ou négatifs; et
-
d'effectuer une revue périodique des processus de gouvernance de l'organisation et de les
évaluer. Ajuster les processus en fonction du résultat des revues et communiquer les
changements à l'ensemble de l'organisation.
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5. PILOTAGE, MISE EN OEUVRE ET SURVEILLANCE
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Le pilotage ne se réduit pas à un suivi des résultats ni à un soulignement des écarts. Les acteurs
opérationnels attendent en effet de leur Direction non seulement une reconnaissance des objectifs
atteints, mais également un appui stratégique et/ou opérationnel en cas de difficulté.
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5.1 Rôle du management :
Le concept de management d’une équipe, d’une organisation, des projets ou affaires, est indissociable de la
gouvernance. En effet, l’atteinte des objectifs à court, moyen et long terme de l’organisation est liée au
déploiement de plans d’action et à une démarche de progrès (voir le schéma du chapitre 0 du présent
document). Leur efficacité est très lié aux aspects « R.H. » de l’organisation (voir dans la norme ISO 26000
la question centrale « Relations et conditions de travail », qui traite de ces aspects humains).
La démarche de progrés, classiquement imagée par la roue de Deming (PDCA), est ainsi séquencée :
- Plan : Elaboration du projet de l’entreprise (mission, valeurs, vision) et du
plan stratégique
- Do :
Pilotage de la mise en œuvre
- Check : Mise en place de système de contrôle interne, de mesure à base
d’indicateurs
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-
Act :
Amélioration des approches, en vue de résultats optimisés.
Dans une démarche sociétale, ce mouvement continu intègre deux pratiques particulières :
- le dialogue avec les parties prenantes, qui permet des innovations régulières (jusqu’à des
ruptures, le cas échéant) ;
- une surveillance quant aux principes de responsabilité sociétale.
Ces sept principes (voir début du § 4.1) doivent en effet être respectés dans toutes les fonctions de
gouvernance, et notamment lors du pilotage de la mise en œuvre opérationnelle. Des mécanismes
d’arbitrages peuvent parfois s’avérer nécessaires entre la performance à court terme et la vision sociétale
à long terme.
5.2 Méthode de pilotage et progrès :
« Surveiller les activités en matière de responsabilité sociétale », telle est la recommandation du § 7.7.2 de
la norme ISO 26000 afin d’« améliorer les actions et pratiques de l’organisation liées à la responsabilité
sociétale ». Parmi les méthodes du « check » (voir PDCA), la norme évoque les revues internes et externes
(benchmarking), et surtout la mesure des résultats sur la base d’indicateurs. « Un indicateur est une
information qualitative ou quantitative concernant des résultats ou des effets en lien avec l’organisation. »
La gouvernance est alors, selon la norme, « un moyen important et efficace d’intégrer la responsabilité
sociétale » dans l’ensemble de l’organisation (§ 7.4.3 de l’ISO 26000).
L’ensemble des recommandations du § 7.7 de l’ISO 26000 peut conduire à la mise en place de système(s)
de management au service de l’amélioration continue : « passer en revue les progrès et performances »,
« améliorer la fiabilité de la gestion des données », « améliorer les performances »…
Ces recommandations conduisent à la définition de tableaux de bord, outils de suivi par des indicateurs
pertinents, qui sont alors une traduction de la gouvernance, dont le champ d’activité ne se limite pas aux
aspects politiques et stratégiques (voir § 1 du présent document).
Un exemple de bonne pratique en matière de pilotage de démarche responsabilité sociétale est la mise en
place de mécanismes d’incitation économique (part variable de la rémunération, prime…) ou non
économique en fonction de la perfomance sociétale et des résultats atteints.
Globalement, la formalisation, la capitalisation des données et l’amélioration continue contribuent à la
crédibilité en matière de responsabilité sociétale (voir XP X30-027, § 4). En effet, « construire une
démarche de RS pertinente » (étape 1 de développement de la crédibilité) comprend l’ensemble des
thèmes abordés dans le présent document, de la vision et des engagements stratégiques au suivi des
résultats concrets dans une démarche d’amélioration continue.
6. RESPONSABILITE DE RENDRE COMPTE ET COMMUNICATION
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La gouvernance des organisations permet d’assurer la transparence et la redevabilité sur les prises de
décisions des organisations à travers une communication régulière tout au long des processus de prise de
décision. La communication est une dimension importante de toute démarche de responsabilité sociétale.
Elle contribue à la fois aux enjeux de transparence et de redevabilité, mais surtout au dialogue avec les
parties prenantes.
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De manière générale, il est important que la communication sur une démarche de responsabilité sociétale,
afin d’assurer la cohérence des messages et informations, tienne compte des échanges avec les parties
prenantes
Cette communication prend différentes formes :
o le dialogue ;
o les mécanismes de consultation ou de participation aux prises de décision ;
o le reporting ;
o …
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6.1 Quelles informations communiquer ?
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En matière de gouvernance, il est important qu’une organisation fasse connaitre et assure une
transparence sur :
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- sa mission, ses valeurs et sa vision ;
- son périmètre d’action et de responsabilité ;
- ses objectifs et engagements ;
- les résultats atteints
- ses parties prenantes
- ses mécanismes et instances de prise de décision.
Exemple : Les grandes entreprises communiquent au dela des obligations légales sur :
- les mécanismes de contrôle et d’audit/maitrise des risques ;
- l’orientation des mécanismes de rémunération.
Exemple de bonnes pratiques : La norme expérimentale française XP X 30-027 relative à la crédibilité des
démarches de responsabilité sociétale, préconise de communiquer sur :
-
la pertinence du périmètre au regard notamment de la sphère d’influence prise en compte,
les éventuelles limitations à la revue conduite,
la pertinence des choix et des objectifs au regard des impacts significatifs et des attentes des parties
prenantes,
l’efficacité du dialogue avec les parties prenantes,
l’atteinte des objectifs,
l’évolution des performances,
la prise en compte des évaluations et vérifications précédentes et l’évolution de la démarche dans le
temps.
Ces éléments peuvent être communiqués sur différents supports (rapport D.D., site web, charte…) et,
selon le choix de l’organisation, regroupés dans un « rapport de crédibilité ». qui présente une
appréciation globale sur la pertinence et l’efficacité de la démarche et en précise les points forts et les axes
d’amélioration. Document intégré à la gouvernance […], il est destiné à être à la disposition des parties
prenantes et gagne à être rendu public [XP X 30-027].
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6.2 Comment communiquer?
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Afin d’appuyer la cohérence et la force de la communication faite sur la démarche de responsabilité
sociétale, il est recommandé de prendre en compte également les impacts des actions de communication.
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La communication responsable traduit la cohérence entre l’activité de l’organisation, sa stratégie et ses
pratiques. Il est recommandé que toute communication responsable s'inscrive dans le cadre d'une
stratégie de communication qui permet de positionner chaque projet de communication en cohérence
avec cette stratégie et ses différentes dimensions : institutionnelle, marque, produit.
La communication responsable a été définie comme étant un « dispositif de communication qui intègre
d’une part les impacts environnementaux, sociaux et économiques des activités de communication et
d‘autre part les impacts des pratiques de l’organisation. Les activités de communication couvrent
notamment la conception des messages, le choix des modes de production et le choix des modes de
diffusion ».
Elle s'appuie sur les interactions entre les acteurs de la communication. Le dialogue avec les parties
prenantes alimente la stratégie de communication responsable tout au long de sa conception au niveau de
l'élaboration des messages, du choix du support et du mode de diffusion, ainsi que pour l'évaluation des
actions de communication (cf FD X 30-028 pour des recommandations détaillées sur les pratiques de
communication responsable).
Par exemple, toute communication responsable doit :
- s’appuyer sur des faits vérifiables ainsi que des résultats obtenus, envisager de communiquer sur
les pistes d’amélioration :
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-
-
s’assurer que les informations communiquées sont claires, non ambigües, vérifiables, non
trompeuses, y compris par des indicateurs, des actions ou des moyens de communication
complémentaires clairement indiqués et facilement accessibles (plaquette, rapport, site web,
flashcode, etc.) ;
fonder les affirmations sur des critères fiables (certification, labels officiels et indépendants,
résultats d’études indépendantes et impartiales). Assurer la transparence sur les sources et les
garanties portées par les certificats ;
préciser quand il subsiste des doutes sur les risques liés par exemple à l’utilisation d’un produit
ou sur les impacts de ses activités.
…
Il est nécéssaire d’instaurer des processus de communication bilatéraux.
Il convient de communiquer sur le traitement des suggestions, réclamations et plaintes et sur les
procédures et les instances associées.
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Annexes
A1 Liste des domaines d’action de la méthode XP X 30-029
(Déterminer la priorité des domaines de l’ISO 26000)
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Question centrale: Gouvernance
Domaine d’action 1 : Principes de responsabilité, vision, valeurs
Domaine d’action 2 : Relation avec les parties prenantes
Domaine d’action 3 : Stratégie et priorités
Domaine d’action 4 : Structures et processus de prise de décision
Domaine d’action 5 : Pilotage, mise en œuvre et surveillance
Domaine d’action 6 :responsabilité de rendre compte et communication
Question centrale: Droits de l'Homme
Domaine d'action 1: Devoir de vigilance
Domaine d'action 2: Situations présentant un risque pour les droits de l'Homme
Domaine d'action 3: Prévention de la complicité
Domaine d'action 4: Remédier aux atteintes aux droits de l'Homme
Domaine d'action 5: Discrimination et groupes vulnérables
Domaine d'action 6: Droits civils et politiques
Domaine d'action 7: Droits économiques, sociaux et culturels
Domaine d'action 8: Principes fondamentaux et droits au travail
Question centrale: Relations et conditions de travail
Domaine d'action 1: Emploi et relations employeur/employé
Domaine d'action 2: Conditions de travail et protection sociale
Domaine d'action 3: Dialogue social
Domaine d'action 4: Santé et sécurité au travail
Domaine d'action 5: Développement du capital humain
Question centrale: L'environnement
Domaine d'action 1: Prévention de la pollution
Domaine d'action 2: Utilisation durable des ressources
Domaine d'action 3: Atténuation des changements climatiques et adaptation
Domaine d'action 4: Protection de l'environnement, biodiversité et réhabilitation des habitats naturels
Question centrale: Loyauté des pratiques
Domaine d'action 1: Lutte contre la corruption
Domaine d'action 2: Engagement politique responsable
Domaine d'action 3: Concurrence loyale
Domaine d'action 4: Promotion de la responsabilité sociétale dans la chaîne de valeur
Domaine d'action 5: Respect des droits de propriété
17
Question centrale: Questions relatives aux consommateurs, usagers, clients
Domaine d'action 1: Pratiques loyales en matière de commercialisation, d'informations et de contrats
Domaine d'action 2: Protection de la santé et de la sécurité des consommateurs
Domaine d'action 3: Consommation durable
Domaine d'action 4: Service après-vente, assistance et résolution des réclamations et litiges pour les
consommateurs
Domaine d'action 5: Protection des données et de la vie privée des consommateurs
Domaine d'action 6: Accès aux services essentiels
Domaine d'action 7: Éducation et sensibilisation
Question centrale: Communautés et développement local
Domaine d'action 1: Implication auprès des communautés
Domaine d'action 2: Éducation et culture
Domaine d'action 3: Création d'emplois et développement des compétences
Domaine d'action 4: Développement des technologies et accès à la technologie
Domaine d'action 5: Création de richesses et de revenus
Domaine d'action 6: La santé
697
Domaine d'action 7: Investissement dans la société
18
698
699
700
A2
Catégories de parties prenantes et exemples de structures
(extrait de XP X30-029)
Catégories de parties prenantes
Exemples de structures pouvant représenter les parties
prenantes
Salariés
Syndicat de salariés
Collaborateurs Direction/managers
CHSCT
Collaborateurs employés/opérationnels
Délégués du personnel
Collaborateurs intérimaires ou
temporaires
Comités d’entreprises
Médecins du travail
Filiales / agences
Voir instances ci-dessus
Actionnaires et ressources financières
Maison mère
Conseils d’administration
Banques
Pacte d’actionnaires, association de petits porteurs
Coopérateurs, sociétaires, adhérents
Instances représentatives
Compagnies d’assurances
Compagnies d’assurances
Fournisseurs, prestataires, Sous-traitants
(rang 1, 2, …)
Syndicat professionnel ou associations d’acteurs
économiques
Clients
Syndicat professionnel ou associations
Consommateurs et Utilisateurs finaux
Associations de consommateurs
Entreprises de la filière (chaîne de la
valeur)
Associations d’entreprises de la filière
Entreprises de même activité
Fédérations professionnelles
Entreprises concurrentes
Syndicats professionnels
Entreprises de même secteur
Organismes consulaires (Chambres de commerce et
géographique (zone d’activité, collectivité) d'industrie, Chambres de métiers et de l'artisanat)
Association d’entreprise sur la zone d’activité
Club d’entreprises
Ecosystèmes / Société dans son ensemble Associations d’écologie et de protection de la nature
19
spécialisée ou attachée à un territoire
Administrations spécialisées (DREAL, ADEME, Agence de
l’eau)
Administrations
Associations généralistes ou globales
Médias
Communauté locale
Collectivités locales (ville, commune, communauté de
communes ou d’agglomération, pays…)
Conseils régionaux
Conseil généraux
Associations d’insertion sociale et de solidarité
Associations sportives et de loisirs
Riverains
Associations représentatives de riverains
Futurs embauchés
Ecoles d’ingénieurs, universités, IUT, filières d’apprentissage
…
Associations d’élèves (futurs embauchés)
Femmes
Associations, administration
Handicapés
Associations, administration (CRAM)
AGEFIPH (Association de gestion des fonds d’insertion
professionnelle des personnes handicapés)
Enfants
Associations (droits enfants, familiales)
Groupes vulnérables
Associations de solidarité
Associations pour personnes éloignées de l’emploi
HALDE (Haute autorité lutte contre discriminations et pour
l’égalité)
Générations futures
Associations
Organismes de formation
Etablissements d’enseignement
Instituts de formation
Pouvoirs publics (contrôles et soutien)
Préfecture
DREAL (environnement, risques, logement, transport…)
20
ADEME (énergie, environnement)
DIRECCTE (travail, emploi, formation professionnelle,
développement industriel et technologique, consommation,
commerce extérieur, commerce, artisanat, intelligence
économique)
Pompiers, sécurité civile, SDIS
Agence régionale de santé (prévention, santé publique, veille
et sécurité sanitaire, accompagnement médico-social)
URSSAF
Organisme de retraite complémentaire
Pôle emploi
Inspecteurs du travail
Producteurs de connaissance, recherche
Instituts de recherche
Centres techniques
INERIS
Organisations porteuses d’initiatives de
responsabilité sociétale et de
développement durable
Pacte Mondial (Global Compact ONU, association nationale)
ONG internationales (environnement et social)
Commission nationale des droits de l’Homme
Associations nationales ou locales (Comité21, ORSE, OREE,
CIRIDD…)
EPE AFEP AFITE…
Organismes de normalisation
Soutiens
Organismes de certification
Bureaux d’étude technique
Consultants, cabinets conseil (juridique, financier, système,…)
Organisations influentes sur l’opinion
Organisations politiques
Mouvements éthiques et philosophiques
Institutions religieuses
701
702
Tableau 1 : Catégorie de parties prenantes et exemples de structures
21
703
Bibliographie
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739
En matière de gouvernance, des associations et institutions ont publié des textes qui font référence et
complètent la réglementation en vigueur :
• Recommandations de l’IFA sur le gouvernement d’entreprises : AFG 2012
• Code de gouvernement d’entreprise cotées publié en décembre 2008 par l’AFEP et le MEDEF
• Gouvernance et développement durable : Mode d’emploi, mars 2013, MEDDE Club
développement durable des établissements publics et entreprises publiques,
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
La gouvernance dans les grandes associations et fondations – Institut Français des
Administrateurs (IFA)
Guide de bonnes pratiques pour les associations et les fondations collectrices de fonds / La
gouvernance – Institut pour le développement de l’éthique et de l’action pour la solidarité (Ideas)
Principles for good governance and ethical practice / A guide for charities and foundations –
Panel on the nonprofit sector
Accountability Charter / Good Governance – International Non Governmental Organisations
(INGOs)
Good Governance Code / National governance hub (UK)
Référentiel pour une gouvernance raisonnable des entreprises françaises, Pierre-Yves Gomez,
Rapport au conseil d’administration de MiddleNext, cahier n°2, mars 2009,
Code de gouvernement d’entreprise pour les valeurs moyennes et petites, MiddleNext, cahier n°4,
décembre 2009
UE livret vert : le cadre de la gouvernance d’entrperise dans la communauté européenne 2011
APIA cahier n°20 : l’Adminitsrateur indépendant et la responsbailité sociétale des entreprises
(RSE) en PME-ETI- mars 2013
Organisation de coopération et de développement économique (OCDE) : Prinicpes de
gouvernement d’entreprises de l’OCDE, 2004.
Recommandation R 193 de l’Organisation Internationale du Travail concernant la promotion des
coopératives, 2002
Synthèse des réflexions menées au sein de l’ADAE –Association des dirigeants et adminitsrateurs
d’entreprises :
o Gouvernance et contrôle interne, Daniel Corfmat, Marc Chambault, Georges Nurdin,
L’Harmattan
o Gouvernance et Ethique des affaires, recommandations pour une meilleure gouvernance
en entreprises moyennes, PME et PMI, sous la direction de Daniel Corfmat, Marc
Chambault, Georges Nurdin, l’Harmattan