Méthode de Résolution de Problèmes

Transcription

1
Amélioration continue de la qualité
&
Méthode de Résolution de
Problèmes
Patrice François
Unité de Qualitique et Evaluation Médicales ; P. François
2
Méthode de résolution de
problèmes : Introduction
Définition
●
Démarche structurée qui permet à un groupe de travail de résoudre
collectivement un problème
●
Permet d ’envisager l ’ensemble des causes d ’un problème et des
solutions possibles
●
Facilite l ’obtention d ’un consensus du groupe
Caractéristiques
●
Procéder par étapes +++
●
Utiliser des outils « de résolution de problème »
3
Méthode de Résolution de
Problèmes : les étapes
1 Identifier le problème
●
Choix, définition, conséquences
2 Analyser les causes
●
Identifier, classer, hiérarchiser
3 Elaborer les solutions
●
Identifier, choisir, planifier, mettre en œuvre
4 Evaluer les résultats
Recommandations
Respecter le cheminement par étapes
Obtenir le consensus à chaque étape
4
Conditions de réalisation
1 Composition du groupe de travail
●
multidisciplinaire ; personnels impliqués dans le processus
2 Cycles de réflexions divergentes/convergentes
●
réflexion divergente : obtenir le plus d ’idées, établir des listes larges
de problèmes, de causes de solutions
●
réflexion convergente : trier les idées, établir des priorités, faire des
choix
3 Cycles de réflexion créative/empirique
●
réflexion créative = fondée sur les connaissances et intuitions des
participants
●
réflexion empirique = fondée sur des données (faits observables,
mesures)
5
Exemple : délai d ’attente en consultation
dans un service médical
Contexte : Formation-action
●
Mise en place du système qualité d ’un service médical
Cellule qualité du service
●
14 personnes : 3 médecins (dont chef de service), 2 cadres, 4 paramédicaux,
2 techniciens, 2 secrétaires, 1 agent hôtelier.
●
2 responsables qualité : un médecin et un cadre
Les problèmes du service (Outil : « relation client-fournisseur »)*
Choix de deux problèmes prioritaires (Outil : vote simple)
●
Délais d ’attente en consultation
●
Recherche des dossiers patients (circuit interne des dossiers)
6
Liste des causes : brain storming
Question : Pourquoi les nouveaux patients attendent-ils en consultation ?
Retard à l’ouverture du Dossier Médical de
Spécialité, (ndlr :dossier informatisé)
Effectif des externes insuffisant, voire mal
géré
Manque de savoir faire des étudiants
hospitaliers en matière de DMS
Absence de l’interne
Dossiers des services dans lesquels a déjà
été hospitalisé le patient non réceptionnés
Retard des patients
Absence de matériel
Dossier médical incomplet
Absence de synchronisation infirmièresecrétaire
Trois types de consultations en même
temps
Absence momentanée du médecin
Appels téléphoniques répétés
Consultation de malades en cours de
traitement non planifiées
Visites parasites externes diverses
Défection du système informatique
Horaires de rendez-vous mal choisis
Trop grand nombre de nouveaux patients
Appel pour un autre patient pendant la
consultation
Appel téléphonique au secrétariat
Panne de la photocopieuse
Bilan pré-consultation dans d’autres
services
Enseignement des externes
Formation de l’externe
Manque de salle
Absence de discipline individuelle
Recherche clinique
Retard des ambulanciers
7
Diagramme causes-effets
Main d’œuvre
Méthode
Personnes,
compétences,
comportements
organisation
Manque de matériel
Dossiers non
reçus
Numéro de patient
non attribué
Nombre important
de nouveaux patients
Horaire de rendez-vous
Appel pour autre patient
Indiscipline
Absence infirmière
ou médecin
Trop de patients
Effectif réduit
Consultations
non planifiées
Synchronisation
infirmière/secrétaire
Patients non bilantés
avant la consultation
Dossiers
incomplets
Accueil téléphonique
Appels médicaux
Disparité des consultations
Problème
informatique
Nombre de nouveaux
patients
Manque de salle de
consultation
Appel pour autre patient
Autre type de consultation
Retard des patients
Trop de patients
Manque de matériel
de consultation
Impératifs liés à
l ’hygiène
Manque de matériel
Panne photocopieur
Attente des nouveaux
patients
Matière
Effet :
Allongement
du temps
d’attente en
consultation
Milieu
ambiance,
atmosphère
Matériel
Locaux,
équipements, outillage
8
Hiérarchiser les causes
Méthode subjective : le vote pondéré
●
7 membres, 10 points par membre à répartir sur les causes
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
Total
Nombre de nouveaux patients
5
1
2
3
2
3
2
18
Visites inopportunes
2
4
1
1
2
2
1
13
2
1
1
2
3
9
1
7
Causes
Absence du médecin
Nombre de patients en contrôle
1
Horaires de rendez-vous inadaptés
2
2
1
Nombre de patients en traitement
2
2
Accueil téléphonique
1
1
2
1
10
5
2
1
1
1
10
6
1
1
Dossier incomplet
Interne occupé
Bilan préconsultation non regroupé
2
2
4
1
4
2
2
10
70
1
1
10
10
10
10
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s
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gr
ou
ce
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d’
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m
iè
re
N
Pourcentage
9
Diagramme de Pareto
100
90
80
70
60
50
40
30
% points
20
% cumulé
10
0
10
Elaboration des solutions
Inventaire des solutions
●
Brain storming*
Révision de l ’organisation de la consultation
●
Analyse de processus ⇒ nouveau processus*
Deux actions prioritaires
●
Organisation de la prise de rendez-vous
●
Eviter les dérangements du médecin pendant la consultation
Rédaction de procédures
●
« Prise de rendez-vous à la consultation »*
●
« Dérangements de la consultation »*
11
Inventaire des solutions
Brain storming à partir des causes principales
Déterminer le nombre optimal de patients pour chaque type de
consultation (nouveau, suivi de traitement, contrôle)
Equilibrer la planification des patients par type de consultation
Organiser des consultations différenciées par type
Externaliser la réalisation de certains examens
Faire venir les étudiants plus tôt
Etablir un filtre contre les dérangements du médecin
Etablir un filtre pour les appels téléphoniques
Eviter que le médecin téléphone en cours de consultation
12
Evaluation
Indicateur : Délai d ’attente des nouveaux consultants
Avant (Mars 1999)
8
Après (Septembre 1999)
N = 32
N
9
N = 32
N
8
7
7
6
6
5
5
4
4
3
3
2
2
1
1
0
0
0
20
40
60
80
100
120
140
Attente (minutes)
Délai moyen = 66 minutes
médiane = 60 minutes
160
0
20
40
60
80
100
Attente (minutes)
120
140
160
Différence non significative (test t de Student, p = 0,17)
13
Suite...
Constat de l ’insuffisance du plan d ’action
L ’organisation de la consultation est revue
●
Des modifications sont proposées
– Regroupement des nouveaux consultants en fin de matinée
– Ne plus intercaler des consultations de suivi de patients en cours de
traitement
– Supprimer l ’étape « prise d ’observation par l ’externe » en cas de retard.
Nouvelle évaluation
●
l ’indicateur « délai d ’attente » est à nouveau mesuré quelques mois
après mise en œuvre des modifications.
14
Nouvelle évaluation
8
Avant (Mars 1999)
Après (Juin 2000)
N = 32
N = 47
N
14
N
7
12
6
10
5
8
4
6
3
4
2
2
1
0
0
0
20
40
60
80
100
120
140
Attente (minutes)
160
0
20
40
60
80
100
Attente (minutes)
120
140
160
Différence significative (test t de Student, p < 0,0001)
15
Conclusions
Difficultés à modifier une organisation
●
multiples paramètres, multiples acteurs
●
lourdeur des habitudes
●
inerties du système
Nécessité d ’évaluer les actions correctrices
●
ici les acteurs avaient l ’impression que le problème s ’était amélioré
Intérêt de la méthode
●
permet de structurer la réflexion
●
participation active des acteurs en charge du processus

Méthode de Résolution de Problèmes

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