Enjeux des Portails Haut

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Enjeux des Portails Haut
INSIGHTS FRANCE
Groupe Médias et Télécommunications
Enjeux des Portails
Haut-Débit
Pour les FAI, le portail est un
élément clé d'acquisition et de
fidélisation de clients
Le portail constituant une plateforme unique de relation aux
prospects et aux abonnés, l'ensemble
des FAI proposent aujourd'hui un
portail dédié, le plus souvent
largement
ouvert,
c'est-à-dire
accessible aux abonnés comme aux
non abonnés.
Le portail assure en effet une triple
fonction auprès des abonnés,
permettant à la fois de fidéliser ces
derniers, de générer des revenus
supplémentaires par l'introduction
de services payants, et de multiplier
les ventes croisées - telles que les
ventes d'abonnement télévision aux
abonnés Internet par le câble.
Développé de manière ambitieuse,
un portail peut ainsi générer une
augmentation
importante
de
l'ARPU. En outre, lorsqu'il est
consultable par les prospects, le
portail peut constituer une vitrine
convaincante. De manière générale,
à l'heure où Internet se démocratise,
pénétrant de nouveaux segments de
population plus novices, le rôle du
portail comme élément d'assistance
gagne en importance.
Développer un portail fréquemment
utilisé par les abonnés constitue
ainsi un défi majeur pour les FAI. Et
si ceux-ci disposent de la possibilité
de configurer leur portail en page
d'accueil de leurs abonnés lors de
l'installation, la "stickiness" du
portail à long terme dépend
fondamentalement de sa capacité à
répondre à l'ensemble des grandes
attentes des internautes.
Les internautes plébiscitent un
modèle de portail interactif large
Des enquêtes récentes menées par
Booz Allen Hamilton dans différents
pays européens, sur l'utilisation
actuelle des services Internet et les
attentes des internautes, démontrent
que ceux-ci plébiscitent les portails
qui offrent une gamme de contenus
large et riche, notamment en matière
de communication (courrier électronique, messagerie instantanée) et de
recherche d'informations, générales
et locales.
Pour conquérir et surtout fidéliser
les internautes, les portails doivent
développer, en plus de ces services
de base, des contenus de qualité sur
l'ensemble des thèmes présentant
des facteurs de "stickiness" élevés
Mars 2002
Synthèse
Clé de voûte d'Internet, le secteur
des portails a connu au cours
des dernières années une
restructuration importante.
Parallèlement à l'enrichissement
constant de la gamme de
contenus et de services offerts
qui a permis aux portails de
s'imposer comme sites à part
entière, le secteur des portails a
en effet été le théâtre
d'opérations de fusionsacquisitions majeures aux cours
des hivers 1998/1999 et
2000/2001 qui l'ont profondément
redessiné.
Aujourd'hui, tous les fournisseurs
d'accès à Internet (FAI)
proposent à leurs abonnés un
portail, largement géré en
interne. Or, ils apparaissent
inégalement préparés aux
nouveaux défis qui se posent à
eux. Dans un climat d'attentisme,
les portails doivent désormais
apporter la preuve de leur
viabilité financière. Aussi, leur
défi majeur est-il de parvenir à
imposer des services payants
dans un environnement encore
largement gratuit.
A l'heure où l'accès à Internet
haut débit se démocratise
rapidement, les pistes de
développements audiovisuels
innovants sont multiples.
Multiples mais incertaines. Dans
ce cadre, la taille critique et
l'accès au contenu s'imposent
comme des facteurs clés de
succès pour les portails,
poussant à la multiplication des
alliances stratégiques.
tels que le divertissement, les jeux,
l'information, le shopping et les
services "adulte" (voir schéma cicontre)
Aussi les portails proposés par les
FAI convergent-ils vers un modèle
de portail large, conformément aux
attentes des internautes. Dans ce
cadre, il est toutefois stratégique
pour les portails de se différencier
les uns des autres. A cette fin, les
contenus audiovisuels exclusifs et
événementiels - notamment «live» semblent aujourd'hui s'imposer, et
constituent à la fois un produit
d'appel efficace qui attire les
internautes sur le site, un élément
clé de fidélisation et une source
potentielle de revenus importante
avec l'introduction de contenus
payants.
Cette montée en puissance des
contenus audiovisuels événementiels
sur Internet se traduit par l'émergence de sites dédiés tels que
Yahoo! Broadcast qui offre un large
choix de contenus audio vidéo "live"
à la demande et par la volonté
affichée par les grands portails
généralistes de développer une offre
convaincante de services audiovisuels payants.
Attraction des sites par type de thème (US)
Etendue
Portail Horizontal
Shopping
Actualités
Voyages
Jeux
Informatique
Voiture
Gamme de
Contenus
Divertissement
Sports
Art de vivre
Adulte
Education
Mobile
Femme
Seniors
Arts
Limitée
Portail Vertical
Cinéma
Musique
Télévision
Gay
Santé
Audience x « Stickiness »
Faible
Elevé
“Stickiness”
= Fréquence x Durée x Pénétration du Site
Fréquence
Durée
Pénétration du Site
=
=
=
Nombre de visites par internaute par mois
Durée par visite
Nombre de visiteurs uniques par mois
% Population Internet Totale
Source: Net Ratings, Analyse Booz Allen Hamilton
Des "success stories" récentes
démontrent avec force le potentiel
des contenus exclusifs et "live" qui
permettent d'exploiter les synergies
existantes entre la télévision et
Internet (voir exemples ci-dessous).
Etude de Cas : Loft Story
!
La diffusion de l'émission en 2001 a augmenté la
fréquentation du site M6 de manière
spectaculaire
– janvier - 3,7 Millions de pages vues
– émission démarre le 26 avril
– juillet - 50 Millions de pages vues
!
Grâce à l'émission, la filiale Internet de M6 a ainsi
enregistré un chiffre d'affaires de
– 6 millions d’Euros sur la période janvierjuin 2001
– contre 2,3 millions d’Euros pour
l'ensemble de l'année 2000
!
TPS a vendu plus de 100 000 abonnements a 70
F/mois pour sa chaîne de diffusion 24H/24 sur le
Canal 27 durant la période
Actifs à la fois sur Internet et la
télévision, les câblo-opérateurs ont
ici une importante carte à jouer par
l'exploitation des synergies existant
entre leurs activités..
Etude de Cas : Wer Wird Millionär ?
!
Parallèlement à l'émission Wer wird Millionär?
(équivalent allemand de "Qui veut gagner des
millions ?") diffusée sur RTL, les téléspectateurs
peuvent jouer en ligne sur le site de RTL, pour
gagner jusqu'à 1000 DEM (soit 511 Euros). Ils
peuvent ainsi jouer en ligne "live" durant
l'émission ou bien s'entraîner à toute heure
!
Jusqu'à 90 000 personnes jouent en ligne durant la
diffusion de l'émission à la télévision, générant
jusqu'à plus d'1 million de pages vues par
émission
!
En outre, la section d'entraînement au jeu
enregistre jusqu'à 3 millions de pages vues par
jour
Source: Cybermétrie, Journal du Net, Bertelsmann, Conférences Les Echos/Booz Allen Hamilton (2001), RTL
2
Finance
Aussi les attentes des consommateurs renvoient-elles à un
modèle de portail large, proposant
l'ensemble des services de base, en
particulier de communication et
d'information,
accompagné
de
contenus audiovisuels exclusifs ou
événementiels attractifs.
Ce modèle de portail interactif
large semble être le plus
prometteur financièrement, la
viabilité des portails thématiques
apparaissant limitée à quelques
secteurs niches
Dans cet environnement convergeant vers un modèle de portail
horizontal large, le potentiel des
portails thématiques apparaît limité,
à l'exception de quelques secteurs
clés pour lesquels le développement
de services payants est prometteur.
En effet, les portails thématiques
présentant par nature une base
potentielle de visiteurs réduite, il est
impératif pour eux - plus encore que
pour les autres portails - de
développer des sources de revenus
autres que la publicité. A cet égard,
les domaines les plus prometteurs
aujourd'hui
sont
le
contenu
"Adulte", les offres couplées A/Vlogiciel ainsi que la musique et les
jeux.
Du fait qu'il ait pu imposer avant les
autres un modèle payant, le secteur
des services en ligne "Adulte"
apparaît déjà profitable. D'après le
Journal du Net, en 2000 les
paiements en ligne générés par les
services "Adulte" aux Etats-Unis et
en Europe auraient avoisiné les 2,75
milliards d'Euros. En outre, les
marges sont fortes. Par exemple,
Private Media dont les contenus sont
visionnés chaque jour par près de 10
millions de visiteurs uniques dans le
monde, affiche un ratio résultat net
sur chiffre d'affaires de près de 46%
pour 2000 pour son activité Internet.
Ainsi, bien que les contenus
"Adulte" fassent toujours l'objet d'un
tabou important, certains portails
tels Bluewin en Suisse ou encore
Freenet en Allemagne les présentent
désormais sur leur page d'accueil.
Autre domaine d'activité prometteur,
la vente couplée de contenus audiovisuels et de logiciels d'exploitation
a affiché des résultats préliminaires
encourageants. En particulier, Real
Networks, leader du streaming audio
et vidéo a multiplié les initiatives
dans le domaine lançant notamment
il y a un an le service GoldPass de
diffusion de contenus exclusifs
(rencontres sportives, concerts …)
pour 9,95 dollars (11,25 Euros) par
mois. Aujourd'hui, GoldPass a
séduit près de 400 000 internautes
américains.
Enfin, les initiatives se multiplient
en matière de musique en ligne et,
dans une moindre mesure, de jeux
en ligne. Ainsi, Real Networks,
AOL Time Warner, Bertelsmann et
EMI Group ont annoncé leur
alliance pour le lancement de
MusicNet, service de musique sur
abonnement : pour 9,95 dollars par
mois (soit 11,25 euros), les abonnés
pourront télécharger 100 chansons.
Ce nouveau service concurrencera
Pressplay, joint-venture entre les
propriétaires de labels Vivendi
Universal et Sony qui a déjà signé
avec Yahoo! . Les projets de vente
de musique en ligne se multiplient
donc, alors que subsistent des doutes
significatifs
sur
leur
intérêt
financier.
l'alimentation des chaînes thématiques des portails généralistes du
Groupe, Wanadoo.fr et Voila.fr,
leurs équipes étant rapatriées dans la
maison mère pour permettre la
mutualisation des moyens. Faute de
rentabilité, Wanadoo a annoncé la
fermeture de RidingZone.com, site
consacré aux sports de glisse.
Ainsi le positionnement qui s'impose
aujourd'hui
comme
le
plus
prometteur pour les FAI est un
modèle de portail interactif large,
particulièrement riche en contenu
audiovisuel, plébiscité par les
internautes haut débit.
Un des défis majeurs des portails
aujourd'hui est de démontrer leur
capacité à imposer un modèle de
services payants
Comme illustré par le schéma cidessous, les portails disposent de 4
grandes sources de revenus : la
publicité, les services payants, le
référencement et les partenariats.
En dehors de ces domaines, la
viabilité des portails thématiques est
hautement incertaine, y compris
autour du thème local. Même
CitySearch.com, qui reçoit plus de 3
millions de visiteurs uniques par
mois affiche pour les 9 premiers
mois de 2001 un ratio EBE/Revenus
de -75%…
L'heure est à l'intégration et au
recentrage. Wanadoo a récemment
annoncé la réorganisation de sa
division Portails. Les portails
thématiques du Groupe tels que
Mappy (guide de déplacement),
@près l'école (service ludicoéducatif), Goa (plate-forme de jeux
en ligne) ont été réorientés vers
3
Quatre
revenus
grandes
sources
Modes de rémunération des portails
de
Comme illustré par le schéma cicontre, les portails disposent de 4
grandes sources de revenus : la
publicité, les services payants, le
référencement et les partenariats.
Site Tiers
2
3
Internaute
Services Payants
Référencement
Portail
1. Publicité : un marché atone
Dans un environnement Internet
largement gratuit, la publicité a
traditionnellement représenté la
principale source de revenus des
portails. Or, depuis le "crash" des
valeurs Internet, les revenus
publicitaires ont chuté de manière
spectaculaire et les portails les plus
dépendants de la publicité ont vu
leur valeur s'effondrer. Yahoo!, pour
lequel la publicité représentait 91%
des revenus en 2000, a ainsi vu son
action chuter de plus de 92% par
rapport à son plus haut de janvier
2000.
Touchés de plein fouet par la
faiblesse persistante du marché
publicitaire et par l'effondrement du
taux de "click-through", il est donc
capital pour les portails de
développer des sources de revenus
alternatives.
2. Référencement : des perspectives de croissance limitées
Autre source de revenus traditionnelle pour les portails, le
référencement présente aujourd'hui
un potentiel relativement limité. En
effet, même si ses différentes formes
de rémunération - somme fixe pour
l'accès à la base d'utilisateurs , pourcentage des "click-throughs" , pourcentage des ventes , "barter" (ou
échange de services) - sont déjà
largement répandues,.on estime
aujourd'hui qu'aux Etats-Unis elles
ne sont respectivement incluses que
dans 17%, 17%, 6% et 33% des
accords entre portails et fournisseurs
tiers. Il est donc peu probable que
les revenus de référencement
augmentent de manière significative
au cours des années à venir.
4
Fournisseur d’Accès
à Internet
4
Partenariat
1 Publicité
Annonceur
Source: IDATE, Booz Allen Hamilton
3. Services payants : un enjeu
majeur
Dès lors, face à l'impératif de
diversification des sources de
revenus, l'enjeu majeur pour les
portails est de parvenir à imposer un
modèle de services payants (par
séance, ou de préférence par
abonnement) auprès d'internautes
jusque là habitués largement à la
gratuité. Récemment, à l'occasion de
l'annonce de la réorganisation de sa
branche
Portails,
Wanadoo
présentait le développement des
services payants comme un de ses
principaux axes stratégiques. Or la
propension des internautes à payer
pour
ces
services
demeure
incertaine.
Une étude récente du Pew Internet
& American Life Project a révélé
que, confrontés au cas où un service
Internet historiquement gratuit était
devenu payant, seuls 12% des
utilisateurs
interrogés
avaient
accepté de payer pour continuer à
utiliser le service concerné ; 50%
étaient parvenus à trouver une
alternative gratuite, le reste des
utilisateurs initiaux ayant simplement cessé d'utiliser le service.
L'enjeu est d'identifier des services
innovants
pour
lesquels
les
utilisateurs seraient prêts à payer.
Dans le contexte actuel de forte
incertitude, il s'agit donc pour les
acteurs de tester un grand nombre
d'idées.
L'intérêt des internautes pour les
services payants semble encore
balbutiant, notamment auprès des
portails autres que celui proposé par
leur propre FAI alors que près de
70% des Français sont réticents à
l'idée de laisser leurs coordonnées
bancaires sur le Net. En dehors du
shopping à proprement parler, seuls
les
domaines
précédemment
évoqués (audiovisuel événementiel
et exclusif, contenu "Adulte", offres
couplées A/V - logiciels, musique et
jeux) paraissent prometteurs à court
ou moyen terme et sont progressivement intégrés sur les grands
portails généralistes. A l'image, de
Real Networks, AOL Time Warner,
Bertelsmann,
EMI,
Vivendi
Universal et Sony pour la musique
en ligne, les jeux d'alliance sont
aujourd'hui capitaux.
4. Partenariat : un potentiel
significatif pour les grands
portails généralistes
Si la transition vers un modèle
payant constitue aujourd'hui un
enjeu majeur pour l'ensemble des
portails, les grands portails généralistes pourraient développer une
autre source de revenus significative
par le biais du partenariat.
Les accords par lesquels les portails
fournissent des offres en gros à des
tiers (en particulier FAI) qui les
rémunèrent, ont aujourd'hui le vent
en poupe, constituant pour les
premiers une nouvelle source de
revenus significative et largement
assurée.
Les grands portails généralistes sont
donc aujourd'hui fortement demandeurs de ce genre de partenariat, à
l'image de Yahoo! qui a noué une
alliance exemplaire avec SBC en
novembre
dernier.
Première
initiative d'envergure en la matière,
l'accord SBC/Yahoo! prévoit que
les deux entreprises commercialiseront une offre Internet cobrandée à partir de l'été 2002
accompagnée de l'accès à une
version spéciale également cobrandée du portail Yahoo! (voir
encart).
Si ces partenariats sont l'objet de
toutes les convoitises parmi les
grands portails généralistes qui
disposent des infrastructures pour
proposer de tels services (tels
Yahoo! ou bien encore Lycos), il
peuvent aussi, dans la mesure où
l'impératif de taille critique apparaît
incontournable dans le secteur des
portails,
rencontrer
un
écho
croissant auprès des FAI les plus
petits.
Par la suite, la gestion d'un portail
demande d'importantes ressources
humaines pour l'édition et l'agrégation de contenus, typiquement
entre 30 et 50 personnes pour un
portail offrant une gamme de
services diversifiés. Ces coûts étant
largement fixes, les portails qui
présentent une base de visiteurs
réduite peinent à faire face.
Aux Etats-Unis, 80% des revenus
publicitaires aux portails sont ainsi
partagés entre 5 sociétés. AOL et
Yahoo! y auraient reçu respectivement 48% et 10% de l'ensemble
des revenus de publicité en ligne
durant le 1er trimestre 2001.
Il existe par conséquent une
corrélation forte entre le niveau de
rentabilité d'un portail et le nombre
de visiteurs uniques qu'il affiche. Le
graphique ci-après suggère que la
base nécessaire pour l'atteinte d'une
marge opérationnelle positive se
monte à plusieurs dizaines de
millions de visiteurs uniques par
mois pour les portails purs.
Ceci est d'autant plus vrai que les
"petits portails" ont parallèlement
plus de difficultés à générer des
revenus, notamment publicitaires
qui sont de plus en plus concentrés
entre les mains des grands portails,
qui offrent aux annonceurs l'accès à
la majorité des internautes à
moindre effort.
Corrélation Nombre de Visiteurs Uniques / Marge
40%
Yahoo!
30%
20%
10%
Marge
Opérationnelle
(2000)
Lycos
0%
(1)
-10%
0
20
40
60
80
100
120
140
160
-20%
-30%
Looksmart
-40%
iVillage
-50%
-60%
GoTo
Nombre de Visiteurs Uniques - millions (03/00)
(1) Marge Opérationnelle = (Revenus – Coût des Revenus – Coûts Marketing & Vente – Coûts du Developpement produits – Coûts administratifs) / Revenus
(2) Lycos : période Q3 1999 - Q1 2000
Source: SEC, Media Metrix (Multi Country Internet Audience Measurement, mars 2000), Analyse Booz Allen Hamilton
La taille est un facteur clé de
rentabilité des portails
En effet, le lancement et la
maintenance d'un portail, en
particulier large, apparaissent lourds
et donc coûteux. L'investissement
initial est conséquent : à partir de 5
millions d'euros environ pour un
portail thématique jusqu'à 40
millions d'euros pour un portail
interactif large d'opérateur européen.
Le secteur des FAI/Portails en
Europe a connu une phase de
consolidation rapide au cours de la
dernière année sous l'impulsion du
crash "dot-com" et de la nécessité
d'atteindre une taille critique, à la
fois en termes de nombre d'abonnés
et de visiteurs. Parmi les mouvements de fusions-acquisitions les
plus
remarquables,
on
peut
distinguer
- T-Online / Club Internet (07/00)
- Terra / Lycos (09/00)
- Lycos / Spray (09/00)
- Tiscali / World Online (10/00)
- Wanadoo / Freeserve (12/00)
- Tiscali / Liberty Surf (01/01)
- Terra Lycos / Raging Bull (01/01)
...
Quoique légèrement modéré par les
spécificités nationales
(langue,
contenu…) qui limitent les synergies
dans le cas de fusions transnationales, le mouvement de consolidation et d'intégration du secteur
des portails devrait se poursuivre.
5
Suivant
le
mouvement
de
concentration et d'intégration du
secteur des portails, les FAI
devraient multiplier les alliances
stratégiques
Positionnement sur la chaîne de valeur
Contenus
Création/
Production
Packaging / Marque
Agrégation / Portail
Droits
Boucle Locale
/ Réseau
Acteur de Bout en Bout
Compte tenu de l'impératif de taille
critique, l'opportunité pour les FAI
les plus petits de gérer sans
partenaire un portail large semble
douteuse. Par exemple, les câbloopérateurs français, fragmentés,
présentent des bases d'abonnés
actuelles et mêmes potentielles
réduites qui rendent douteuse la
viabilité même de leurs portails.
Dès lors, le succès des FAI notamment celui des plus petits - en
matière de portail apparaît lié à leur
capacité à nouer des alliances
stratégiques. Deux grands types
d'options s'offrent à eux : l'alliance à
un portail généraliste extérieur (sur
le modèle de l'alliance SBC/Yahoo!
- voir encart) ou la coopération avec
un ou plusieurs pairs. Illustrant cette
seconde option, les câblo-opérateurs
NTL et Telewest ont noué
récemment un accord de partenariat
exemplaire au Royaume Uni
prévoyant à la fois la coordination
de leurs offres et la mise en commun
de leurs moyens pour leur
promotion, notamment par le biais
de campagnes de publicité communes (voir encart).
Ainsi la rationalisation des activités
Portails des FAI devrait donner lieu
à de multiples mouvements de
rapprochement entre FAI d'une part
et entre FAI et sociétés de portail
non concurrentes d'autre part. Ces
initiatives d'alliance devraient être
d'autant plus nombreuses que les
portails se trouvent aujourd'hui
largement demandeurs de ce genre
d'accords, à l'image de Yahoo! visà-vis de SBC. A cet égard, la
décision d'[email protected] - annoncée en juin 2001 - d'abandonner ses
sites médias en France, en
Allemagne et en Espagne est
exemplaire puisqu'elle fait suite à
l'arrêt du projet de fusion des
activités internationales d'[email protected] avec Chello (UPC).
6
Agrégateur/Packageur
Fournisseur de Contenus
Source: Booz Allen Hamilton
Ne contrôlant ni les contenus ni le
client final, il apparaît qu'à terme les
portails purs seront probablement
marginalisés ou intégrés dans de
grands groupes de médias ou de
télécommunications qui pourront
tirer parti des synergies possibles
entre télévision et Internet et entre
contenu et diffusion.. Ainsi, AOL a
déjà migré sur l'accès local et les
contenus en rachetant Time Warner
et tente désormais de consolider sa
position.
Parallèlement, une incertitude plane
quant à l'évolution du positionnement des fournisseurs de contenu.
En effet, devant faire face à un
environnement de distribution de
plus en plus concentré, ces derniers
ne vont-ils pas devoir migrer vers
les activités de distribution et de
diffusion afin d'assurer leurs
débouchés et de gagner en
indépendance ?
Le paysage des portails connaît
actuellement des évolutions sans
précédent, sur fond de consolidation
et d'intégration. Face au défi du
développement de services payants,
les portails doivent satisfaire à deux
facteurs clés de succès : la taille
critique et l'accès privilégié au
contenu. Il est ainsi essentiel pour
les FAI de rationaliser leurs activités
portails en opérant des rapprochements stratégiques avec des pairs
ou des portails généralistes tiers,
voire en envisageant l'intégration
avec un groupe média complet,
suivant l'exemple d'AOL.
Si les enjeux se dessinent
aujourd'hui, leur issue demeure
largement incertaine. Les portails
parviendront-ils à imposer de
nouveaux services payants dans un
univers en ligne encore largement
gratuit ? Quels seront donc les
grands gagnants dans ce domaine ?
Opérateurs et fournisseurs de
contenus ne risquent-ils pas à terme
de se trouver marginalisés par les
autres
acteurs
présents
sur
l'ensemble de la chaîne de valeur de
l'industrie ?
NTL / Telewest (Royaume Uni)
- Coopération des Câblo-opérateurs -
Afin de concurrencer British Telecom et son offre nationale ADSL, NTL et Telewest,
respectivement premier et second câblo-opérateurs anglais, se sont alliés en juillet 2001 pour
communiquer, distribuer et vendre des offres Internet haut débit communes. Ensemble, les deux
câblo-opérateurs couvrent une large partie du territoire national :
- NTL : 8,4 millions de foyers passés, 3 millions d'abonnés avec un ARPU de 63,2 euros
- Telewest : 4,9 millions de foyers passés, 1,8 millions d'abonnés avec un ARPU de 62,5 euros
Leur motivation est double. Il s'agit en effet pour les deux câblo-opérateurs de s'unir pour, d'une
part, éduquer la population sur les offres Internet par le câble et pour, d'autre part, se renforcer
par rapport à leur principal concurrent pour l'accès à Internet haut débit, British Telecom et son
offre ADSL.
Les deux câblo-opérateurs qui ne sont pas concurrents puisque présents sur des zones
géographiques différentes réaliseront communication, publicité (voir exemple ci-dessous) et
distribution en commun.
Dans le cadre de cette coopération, les deux câblo-opérateurs se sont alignés au niveau des prix,
des spécifications et des fonctionnalités.
De même, NTL et Telewest viennent d'annoncer l'élargissement de leur coopération à la création
de standards et de services pour la télévision numérique. Les deux câblo-opérateurs présentent en
effet une forte complémentarité au niveau des contenus
- Telewest développe par sa division contenu Flextech de nombreux accords de partenariats
(JV) autour du contenu, des jeux et paris, des services financiers et des loisirs pour le
lancement de services interactifs sur la télévision et Internet.
- NTL dispose pour sa part de droits intéressants sur les contenus sportifs, notamment de
football : accord de diffusion de chaînes sport de ITV et BBC, participations dans quatre
clubs de première division…
- Telewest et NTL sont déjà partenaires dans la joint venture Front Row Television
spécialisée dans le développement de solutions de Pay-per-View et NVOD. Lancé il y a trois
ans, Front Row a connu un succès important et compte aujourd'hui plus de 3,6 millions
d'utilisateurs sur les différents réseaux.
7
SBC/Yahoo! (Etats-Unis)
- Les partenariats FAI / Portails -
Possédant des prises au sein de plus de 23 millions de foyers dans 13 états et à ce jour plus de
1,2 millions de connexions DSL vendues, SBC est le leader de l'accès Internet haut débit par
DSL aux Etats-Unis.
Suivant le rachat en septembre 2001 de Prodigy, quatrième fournisseur d'accès à l'Internet
américain, SBC noue en novembre 2001 un partenariat exclusif avec Yahoo! par lequel les deux
entreprises commercialiseront à partir de l'été 2002 une offre Internet co-brandée ciblant les
utilisateurs Internet DSL et dial-up de SBC, existants et futurs. Le service Prodigy sera « remarqué » SBC/Yahoo.
Les utilisateurs auront accès à une version spéciale du portail Yahoo!, présentant des services
SBC et Yahoo! dont une partie seront adaptés à l'Internet haut débit. Les clients seront invités à
acheter dans un menu de services premium (jeux, radio, petites annonces, messenger avec
vidéo…). L'accord prévoit que l'ensemble de la relation client sera gérée par SBC, y compris la
facturation de l'ensemble des services.
L’accord
L’accord SBC
SBC // Yahoo!
Yahoo!
! Yahoo! recevra une part des revenus mensuels par utilisateur
! SBC recevra une part des revenus non récurrents de Yahoo!
générés par la publicité, les ventes et les futurs services en ligne
$$$$
$$
$
$
$$
Utilisateur
Utilisateur
Internet
Internet
$$$$
Fournisseur
Fournisseur
tiers
tiers
$$$$
Publicitaire
Publicitaire
Source de revenu
Indique le flux d’argent entre les différents acteurs de la chaîne; l’épaisseur et
les couleurs des flèches illustrent le partage de revenus entre SBC et Yahoo!
Sources : Entretiens, The Street.com, Analyse Booz Allen Hamilton
Comme illustré dans le tableau ci-dessus, SBC et Yahoo! partageront les revenus générés par les
utilisateurs du produit co-brandé SBC-Yahoo! et du portail correspondant.
8
Booz Allen Hamilton
Fondé en 1914, Booz Allen Hamilton a été le
premier cabinet de conseil en management
stratégique créé dans le monde. Société
anonyme à capital entièrement privé, Booz
Allen Hamilton emploie aujourd'hui plus de 10
000 collaborateurs sur les six continents et
réalise un chiffre d'affaires de plus de 2 milliards
de dollars. Ses clients sont la plupart des
grandes sociétés industrielles, financières et de
services,
ainsi
que
les
Institutions
internationales
et
les
organismes
gouvernementaux du monde entier. En France,
Booz Allen intervient depuis 1959 et compte
aujourd'hui environ 80 personnes.
La Division
Technologie
Booz Allen Hamilton édite Strategy & Business,
une publication trimestrielle diffusée auprès des
principaux responsables de grandes entreprises
mondiales. Cette publication fait le point sur les
grandes problématiques business et présente
les dernières innovations en matière de
réflexion stratégique et de techniques de
management. Par ailleurs, Booz Allen Hamilton
est, en collaboration avec le Financial Times, à
l'origine de la création des "Global Business
Book Awards", prix qui récompensent chaque
année les meilleurs livres d'économie.
Média
et
La Division Communication, Média
et
Technologie de Booz Allen Hamilton compte
aujourd'hui plus de 300 consultants répartis
dans près de 30 pays différents. Elle s'adresse
aux plus grandes entreprises mondiales dans
les secteurs d'activités suivants :
•
•
•
Booz Allen Hamilton est organisée en deux
grands groupes : le Groupe Conseil en Stratégie
et Management qui intervient essentiellement
auprès de grandes sociétés internationales et le
Groupe Conseil en Technologie qui sert plus
généralement les agences gouvernementales,
aux États-Unis comme à l'étranger.
Communication,
•
•
•
Opérateurs de télécommunications,
historiques et nouveaux entrants
Réseaux de radiodiffusion et câbloopérateurs
Fabricants de produits électroniques
grand public et de matériels
professionnels dans les domaines militaires
et civils
Fabricants de matériels informatiques et de
télécommunications (composants,
ordinateurs, commutateurs, logiciels)
Éditeurs (journaux, magazines, livres, TV)
Communication interactive (CD Rom,
jeux vidéos, services en ligne)
En France, nous disposons d'une équipe de 25
consultants spécialisés sur le créneau des
télécommunications et médias. Cette équipe
travaille actuellement avec des opérateurs de
télécommunications fixe et mobile, un éditeur
multimédia, un grand équipementier et dans le
domaine spatial.
Nous faisons également
souvent appel aux ressources des autres
bureaux de Booz Allen Hamilton en Europe en
cas de besoins particuliers.
Booz Allen Hamilton Inc.
112, avenue Kléber, BP 165 Trocadéro – 75770 Paris Cedex 16
Tél. : +33 (0)1 44 34 31 31 – Fax : +33 (0)1 44 34 30 00
www.boozallen.fr
Relations Extérieures : Nathalie Lhuillery
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Profil des auteurs
Patrick Zerbib est Vice-Président au bureau de Paris
spécialisé dans les technologies de l'information et les
télécommunications. Il est ingénieur diplômé de l'Ecole
Centrale de Paris et de Columbia (MBA).
[email protected]
Patrick Béhar est Vice-Président aux bureaux de Paris et
Londres spécialisé dans les médias. Il est diplômé de
l'ENSAE et de Stanford (MBA).
[email protected]
Bob Preston est Principal au bureau de Paris spécialisé
dans les fusions/acquisitions, les télécoms, et plus
particulièrement le large bande. Il est ingénieur diplômé
(University of Illinois) et de l'INSEAD (MBA).
[email protected]
Aurélie Viriot est Consultante au bureau de Paris. Elle
est diplômée de HEC et a travaillé dans les services
Internet aux Etats-Unis pendant 2 ans avant de rejoindre
Booz Allen.
[email protected]
Booz Allen Hamilton associe stratégie et technologie, réflexion et action, pour apporter,
en étroite collaboration avec ses clients, des résultats immédiats, tangibles et durables.
© 2002 Booz Allen Hamilton Inc.