MASTER I ECONOMIE ET GESTION Spécialité

MASTER I ECONOMIE ET GESTION
Spécialité Management des Organisations de la Net-Economie
Module UE2-2
Mondialisation et émergence du fait culturel
INTRODUCTION
1. MONDIALISATION ET OUVERTURE A L'ECONOMIE DE MARCHE
2. CONSEQUENCE SUR LES MODES DE GOUVERNANCE
3. CONSEQUENCES SUR LA DIRIGEANCE ET LE MANAGEMENT
Auteur : M. Ramdane Mostefaoui
: [email protected]
CONTROLE DE DIRECTION ET MANAGEMENT
INTERCULTUREL
Mondialisation et émergence du
fait culturel
INTRODUCTION
La mondialisation des activités de production et de commercialisation a conduit autant
les praticiens que les chercheurs en sciences de gestion à s‛interroger sur la pertinence
des modèles tayloriens et bureaucratiques sur lesquels sont fondées les organisations
et leur transfert dans des contextes économiques et culturels différents.
La question de savoir si ces organisations devaient être gouvernées, dirigées et
managées selon des règles « universelles », sous-entendues anglo-saxonnes revient
dans l‛actualité. La « pensée unique » conduirait à affirmer que l‛on ne peut pas faire
autrement…
Après un bref rappel des éléments qui caractérisent la situation des organisations
confrontées à la mondialisation et à l‛émergence de l‛économie de marché, il sera
procédé à un examen des principales conséquences sur leur mode de gouvernance et sur
l‛évolution de leur dirigeance et de leur management.
Toutes ces évolutions ont à l‛évidence un impact sur la vie des hommes et des femmes
des sociétés concernées, sur les relations de travail et les relations de pouvoir entre
les différents partenaires sociaux, sur leur culture (d‛Iribarne & colls, 2000) et sur
leur identité (Sainsaulieu, 1977).
MONDIALISATION ET OUVERTURE A L'ECONOMIE DE MARCHE
La mondialisation des échanges s‛est accélérée dès la deuxième moitié du XIXème
siècle, grâce à la vapeur puis au moteur à explosion qui ont permis de révolutionner les
moyens de transport.
Depuis le milieu des années 80, l‛écroulement du mur de Berlin, l‛éclatement de l‛URSS
et l‛ouverture de la Chine, on assiste à diverses formes de « transition » vers l‛économe
de marché ; processus reconnaissables à l‛effacement des monopoles étatiques sur le
commerce, à des privatisations d‛entreprises publiques économiques, à l‛élaboration de
politiques d‛encouragement d‛initiatives privées et des IDE (investissements directs
étrangers).
Les changements touchent les marchés des produits, les marchés des services ainsi que
les marchés de l‛emploi.
Dans ces sociétés, les systèmes étatiques et ses démembrements (administrations,
établissements publics…) connaissent aussi des mutations tandis qu‛émergent des
Sociétés.
On assiste parallèlement à ces mouvements au recul de l‛ « Etat providence » et au
rétrécissement de l‛économie administrée.
L‛économie de variété prend le pas sur l‛économie de masse. Les effets semblent
contradictoires car générateurs à la fois de progrès technico-économiques et de
régressions sociales (faillites, plans sociaux…).
L‛ouverture à l‛économie de marché a entrainé l‛irruption de la concurrence. La
compétition s‛amplifie. Ceci a eu des conséquences sur la gouvernance, la dirigeance et
le management des organisations dans les nouveaux pays promus à l‛économie de
marché. Ces conséquences peuvent s‛analyser sous plusieurs angles et notamment, celui
des changements institutionnels, culturels et organisationnels.
Ces fenêtres de tir se croisent naturellement avec des problématiques en termes de
transférabilité des « technologies invisibles » (Berry, 1983), de quête de performance
et de rentabilité.
CONSEQUENCE SUR LES MODES DE GOUVERNANCE
La logique implicite du mode de gouvernance anglo-saxon qui tend à s‛imposer en tant
que modèle universel véhicule une idéologie radicalement opposée à celle des modèles
qui ont prévalu dans les Sociétés nouvellement promises à l‛économie de marché.
Ceci a le plus souvent donné lieu à des processus longs et douloureux, tant les
bouleversements institutionnels ont mis à mal les organisations et particulièrement les
entreprises mal préparées à la concurrence internationale (Mostefaoui, 2007).
Dans ces pays, le mode de gouvernance demande à être mis en adéquation avec le
nouveau contexte économique et commercial.
L‛idée à la base de cette thèse est que « à nouvelle situation, il faut de nouveaux modes
de gouvernance, de dirigeance et de management », ce qui n‛est pas encore le cas dans
ces pays (Mostefaoui, 2008).
Charreaux (1997) définit la notion de gouvernance des organisations en tant qu‛un «
ensemble de mécanismes qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d‛influencer les
décisions des dirigeants, autrement dit, qui gouvernent leur conduite et définissent
leur espace discrétionnaire ».
Dans la littérature, on distingue des mécanismes internes et des mécanismes externes.
Les premiers correspondent au contrôle exercé par les actionnaires, le conseil
d‛administration, le contrôle mutuel des dirigeants et le contrôle des salariés.
Les mécanismes de contrôle externes se rapportent au contrôle exercé par le marché
financier, l‛environnement légal, réglementaire et politique, les commissaires aux
comptes, la cour des comptes, l‛inspection générale des finances.
Ce cadre conceptuel s‛applique aussi dans une large mesure à la gouvernance des
entreprises publiques.
La plupart des mécanismes d‛encadrement des pouvoirs de leurs dirigeants s‛y trouve
également mobilisée comme dans les entreprises privées.
En effet, l‛analyse de la littérature portant sur différentes thématiques en rapport à
la gouvernance de ces organisations met en évidence des spécificités et des
ressemblances.
A noter que la même remarque comparatiste peut être faite à l‛endroit des entreprises
privées de statuts différents, notamment entre les entreprises cotées et les
entreprises non cotées….
Il conviendrait de relever à ce propos trois observations récurrentes dans la
littérature :
●
Une relation d‛agence complexe et lâche
La relation entreprise publique-Etat actionnaire est une relation complexe et
lâche. Si l‛on admet que le créancier résiduel est le citoyen contribuable, il est,
pourrait-on dire, loin de son entreprise ; en effet, entre lui et les dirigeants de
l‛entreprise, s‛interposent des bureaucrates de l‛Etat, des élus et des politiques.
Tous ces acteurs exercent d‛une manière directe ou indirecte une influence sur
la gouvernance de l‛entreprise publique.
Cette pluralité de gouvernants se traduit le plus souvent dans la réalité par un
affaiblissement de la liberté de manœuvre et de réactivité nécessaire à la prise
de décision dans un univers sans cesse plus incertain et concurrentiel.
De plus, les logiques de ces différents acteurs sont souvent contradictoires
(conflits d‛intérêts, divergence de conception ou d‛appréciation…).
Ces situations de nature à mettre les dirigeants de l‛organisation dans des
situations ubuesques sont relativement plus rares dans les entreprises privées.
Cette pluralité d‛intervenants et de « contrôleurs » n‛est pas un gage de
performance, comme le fait remarquer à raison Voisin (1995) qui impute la faible
performance de l‛entreprise publique à l‛inefficacité des systèmes d‛incitation et
de contrôle de ses dirigeants.
●
Quasi-inexistence de marché des dirigeants
L‛Etat actionnaire exerce un rôle prépondérant dans le gouvernement de ces
organisations publiques en nommant par décret leurs dirigeants ainsi qu‛une
partie des membres de leur Conseil d‛administration.
Les mécanismes de marché des dirigeants ne fonctionnent pratiquement pas
comme dans les entreprises privées.
De plus, les nominations se font le plus souvent sur des critères d‛ordre politique.
Les travaux de Shleifer & Vishny (1989) mettent en évidence la faiblesse des
mécanismes de contrôle, faiblesse entrainant in fine des comportements
opportunistes (enracinement, captage de la rente…). Dans certains pays, malgré
l‛ouverture politique et la mise en place du pluralisme politique et de nouvelles
institutions, l‛appartenance à des réseaux influents continue de constituer la
condition sine et qua non pour toutes nominations à la tête des organisations
publiques.
●
Emergence de mécanisme de marché
A la faveur de l‛ouverture au commerce international, les entreprises publiques
dans les nouveaux promus à l‛économie de marché cèdent progressivement le
monopole qu‛elles détenaient sur le marché.
Ces entreprises sont de plus en plus confrontées, parfois sans y être préparées,
à la concurrence des entreprises multinationales.
Sur le plan méthodologique, les recherches menées dans différents types
d‛organisations publiques et privées appréhendent le plus généralement l‛objet
selon deux dimensions d‛analyse : micro-organisationnelle (approche actionnariale,
approche partenariale, approche cognitive) ou l‛approche macro-organisationnelle
(approche par le système national de gouvernance SNG).
La différence fondamentale entre ces démarches tient principalement au statut
réservé aux créances résiduelles, à la nature des relations d‛agence prises en
considération dans le schéma d‛analyse et à leur origine respective : Finance
(1ère), Stratégie (2ème), Psychologie cognitive (3ème) et théorie évolutionniste
et néo-institutionnaliste (4ème).
La première perspective est adoptée lorsqu‛on s‛intéresse à l‛analyse des
dispositifs internes d‛encadrement des pouvoirs des dirigeants ou aux
mécanismes de régulation des relations des différents acteurs partenaires à
l‛intérieur de la « boîte noire ».
En revanche, l‛approche par le SNG est privilégiée pour les recherches
appréhendant l‛objet dans une optique macro-institutionnelle (Charreaux & wirtz
2006).
L‛approche actionnariale encore dominante dans la littérature vise à expliquer
comment devraient être pensées et conçues les relations entre propriétaire (le
principal) et dirigeant (l‛agent). Elle est désignée aussi sous le vocable de théorie
principal-agent ou théorie normative de l‛agence.
La théorie normative de l‛agence et la théorie positive de l‛agence (TPA)
constituent les deux branches de la théorie de l‛agence. La 1ère dicte des règles
de fonctionnement, la 2ème tend à expliquer comment fonctionne effectivement
le système de relation.
La principale caractéristique de cette approche est la primauté donnée à la
création de la valeur actionnariale, à la sauvegarde et à la maximisation de la
richesse et des intérêts des actionnaires.
L‛approche partenariale de la gouvernance, à la différence de la précédente, est
sous-tendue par la valeur partenariale.
Elle suggère la prise en compte de façon équilibrée des intérêts de l‛ensemble
des partenaires qu‛elle érige au rang de créanciers résiduels.
La perspective partenariale conceptualise l‛entreprise en tant que système
coopératif impliquant des partenaires (stakeholders), des cocontractants promus
au rang d‛actionnaires (shareholders) comme les définit Freeman (1984, p. 53) «
tout groupe ou individu qui peut affecter ou être affecté par la réalisation de
l‛objet de l‛organisation ».
Dans ce schéma, la problématique porte à la fois sur les processus de création et
de répartition de la valeur, en l‛occurrence de la valeur partenariale.
Contrairement aux deux précédentes perspectives, l‛approche cognitive prend en
compte la dimension cognitive (1er axe) et les biais comportementaux
consubstantiels aux phénomènes de gouvernance (2ème axe).
Les concepts de compétences (Penrose, 1959 ; Polanyi, 1966 ; North, 1994 ;
Prahalad, 1994) et de biais cognitifs et comportementaux (Kahneman & Tersky,
1979 ; Sheffrin, 2001, Thaler,1996) constituent le socle fondateur de ce
paradigme.
Les travaux de ces auteurs ont permis de mettre en évidence les insuffisances
des approches juridico-financières établies, les comportements biaisés des
dirigeants pouvant s‛avérer sources de coûts d‛agence substantiels non pris en
compte dans le modèle disciplinaire (approche actionnariale).
Les travaux de Kahneman & Vernon (lauréats du prix Nobel d‛économie de 2002)
ont significativement contribué au développement et à la reconnaissance de cette
nouvelle approche. Dans cette nouvelle optique, l‛analyse est faite non plus sous
l‛angle de résolution de conflits entre partenaires comme dans les deux
précédentes approches, mais plutôt dans un esprit d‛habilitation et d‛aide à la
résolution des problèmes stratégiques (Lazonick & O‛Sullivan, 2000).
Cette nouvelle posture suggère de mobiliser principalement l‛apprentissage
organisationnel, la culture d‛entreprise, l‛écoute et la confiance pour réguler les
comportements des dirigeants.
L‛idée de base est qu‛il vaut mieux changer les théories de l‛action et les grilles
de déchiffrage du réel des dirigeants par l‛apprentissage organisationnel, en
levant les routines défensives (Argyris, 1990).
De nombreuses recherches montrent que ceci vaut mieux que tout autre
dispositif contraignant. Dans ce sillage, l‛efficacité des mécanismes mobilisés par
les approches disciplinaires sont de plus en plus remis en cause (Jensen, 2004 ;
Charreaux & Wirtz, 2006).
CONSEQUENCES SUR LA DIRIGEANCE ET LE MANAGEMENT
On doit à Fayol (1956) les premiers travaux sur la fonction de direction générale.
Mintzberg, Hambrick, Bouchikhi et Bournois & colls ont consacré une partie de leurs
travaux aux dirigeants.
Pour Bournois (Bournois & colls, 2007, p.2), « la dirigeance d‛entreprise (dirigeants
agissant comme un noyau stratégique en charge de la direction générale) a comme
principal point d‛entrée l‛orchestration des grandes décisions du conseil
d‛administration et la préparation de leur mise en œuvre stratégique…La dirigeance
concerne le fonctionnement des dirigeants et équipes de direction générale ».
La complexité, la diversité et l‛abondance des tâches de direction à maitriser dans les
organisations font que celles-ci sont assurées par un collectif de cadres supérieurs
désignés sous le vocable « équipe dirigeante » que Cyert & March (1963) ont appelée «
coalition dominante ».
La composition et l‛importance de ces équipes varient d‛une organisation à une autre,
suivant les secteurs d‛activité, les métiers, la taille etc…
A la tête de l‛équipe est nommé le plus souvent un Directeur Général ou un Président
Directeur Général.
Le principal critère retenu habituellement dans la littérature est celui de niveau
hiérarchique immédiatement inférieur au premier responsable (DG ou PDG).
Pour Leconte & Forgues (2000), l‛équipe dirigeante est définie comme le « groupe situé
entre les actionnaires et les lignes opérationnelles, formé par les individus dont les
décisions engagent la pérennité de la firme ».
Ces auteurs précisent que « sa mission est de définir le projet stratégique et d‛assurer
une veille stratégique ».
Par rapport aux configurations de Mintzberg (1982), l‛équipe dirigeante correspond au
Sommet stratégique, partie de l‛organisation située en haut de la pyramide de
l‛organigramme de structure et que je désigne sous le vocable d‛ « échelon supérieur ».
On confond souvent cette notion avec celle évoquée précédemment de gouvernance qui
consiste à encadrer les pouvoirs des dirigeants.
Le management prend le relais pour la mise en œuvre pratique des choix stratégiques,
les dirigeants animent pour ce travail de gestion des équipes de managers et de
collaborateurs.
Ainsi, le mode de gouvernance détermine dans une certaine mesure les modes de
dirigeance et de management des organisations qu‛ils régulent.
En effet, lorsque les marges d‛autonomie dont disposent les dirigeants du fait des
mécanismes d‛encadrement de leurs pouvoirs sont trop réduites, cela se répercute sur
la dirigeance et sur le management.
Par exemple, dans certains Etats comme l‛Algérie que Leca & Vatin (1975) désignent
sous le vocable « d‛Etat administratif », les dirigeants peuvent se retrouver dans des
situations problématiques : l‛univers du management est complexe et les prévisions sont
aléatoires d‛où les difficultés de mise en œuvre pratique des choix stratégiques
postulés par les actionnaires.
De nombreux décideurs d‛organisations publiques et privées ont bien évidemment été
tentés par le modèle américain pour sortir de la « mauvaise gouvernance », de la
mauvaise gestion et pour aller vers la performance.
La concurrence accrue induite par la mondialisation a poussé dans cette voie…
Mais les remèdes se sont avérés pires que le mal qu‛ils prétendaient combattre…Naciri
& colls (2006) montre que l‛américanisation pose problème dans plusieurs pays.
On comprend les difficultés des dirigeants lorsque leurs comportements sont bridés
comme dans certains pays nouvellement confrontés à la concurrence internationale.
Cela se répercute automatiquement sur l‛encadrement, sur les managers et les
collaborateurs qui ont pour rôle de traduire dans les faits les politiques de
l‛organisation.
Dans ces pays comme l‛Algérie (Mostefaoui, 2007), les effets induits sont le plus
généralement néfastes sur le plan de la performance et de la rentabilité de ces
organisations.
Ils ne sont guère plus brillants sur le plan humain autant pour les simples salariés que
pour les cadres et les dirigeants des entreprises publiques (Mostefaoui, 2008).
En effet, les réformes institutionnelles postulées par l‛Etat ont un coût important
(licenciements, hausse du chômage, absence de perspectives et inquiétude, des jeunes
notamment…).
Sur le plan culturel, le modèle anglo-saxon bouscule les traditions dans les pays comme
l‛Algérie en faisant sauter les repères d‛un système référentiel sans que la greffe de
modèle de société ne soit acceptée par les citoyens de ce pays.
Il offense le sacré en cassant les solidarités, en instituant l‛individualisme, en sapant
les vraies valeurs qui font sens.
Dans la course effrénée pour la réussite matérielle, la prétendue modernité, les
citoyens prennent conscience des risques de perdre le sens de leur vie, de perdre leur
âme tout simplement.
Dans ces pays, on assiste à un chamboulement des activités économiques se traduisant
par des restructurations, l‛arrivée de filiales de multinationales, des privatisations, des
dissolutions d‛entreprises et l‛installation de cabinets de conseil en gestion.
Dans le même temps, des cabinets de conseil proposent des modèles « prêts-à-porter
», des solutions toutes prêtes, comme si, ce qui fonctionne bien aux USA devrait
marcher aussi en Afrique ou en Europe.
Les différents travaux dans la littérature sur la dirigeance portent sur des
thématiques comme la formation des dirigeants, leur recrutement, leurs rémunérations,
leur rôle etc….Plus récemment, sont apparues les questions d‛éthique et des
responsabilité des dirigeants.
Les problématiques de management recouvrent les différentes disciplines académiques
(Management interculturel, GRH, marketing, Contrôle, Gestion de projet…).
Ces différents champs comptent des chercheurs, des enseignants-chercheurs et des
professionnels de la gestion et disposent d‛associations académiques et
professionnelles pour des recherches collaboratives ainsi que de revues spécialisées.
Certaines de ces revues sont généralistes d‛autres plus spécialisées.
Certaines sont ouvertes à des professionnels, d‛autres plus difficilement accessibles,
pratiquent des évaluations à l‛aveugle (2 rapporteurs examinent le document et
acceptent sans modification, acceptent avec des modifications ou bien rejettent le
projet).
Le champ du management compte aussi des cabinets de conseil en gestion. Certains
sont généralistes, d‛autres spécialisés (par discipline de la gestion, GRH, Marketing,
Finance…).
Les pratiques et les prix varient d‛un cabinet à un autre. Certains procèdent à des
audits très minutieux, d‛autres proposent des solutions toutes prêtes !
Berry (1983), montre l‛impact souvent contre-productif de ces modèles "prêt-à-porter"
et les effets des mécanismes cachés des « technologies invisibles » sur le social, le
culturel.
Il conclut que dans les grandes réformes, les petits détails font souvent échouer les
grandes idées… que l‛intendance ne suit pas : elle trahit du fait du caractère non
adéquat des instruments de gestion mobilisés relativement au contexte social et
culturel dans lequel ils sont insérés.
CONCLUSION
En conclusion, les méthodes anglo-saxonnes pas plus que les autres ne sont
universelles : ce qui définit avant toute chose la notion même de travail c‛est sa
dimension relationnelle.
Les approches traitant les personnes comme des « objets » conduisent invariablement
à des impasses. Les rejets de greffes comme l‛introduction de nouveaux outils de
gestion (Mostefaoui, 2007) sont la majorité des cas dus à des résistances culturelles.
En effet, les acteurs ne sont pas des marionnettes : non seulement ils sont sensibles (la
perspective culturaliste est éclairante à ce sujet), mais aussi ils ont des stratégies
individuelles et collectives pour s‛opposer à leurs valeurs, à ce à quoi ils croient ; à ce
qui de leur point de vue est juste, beau, vrai…