PRT - Rapport de synthese - e-RH

PLATEFORME
RÉGIONALE DES
TALENTS
Rapport de synthèse
19 mars 2012
Table des matières
1.
Introduction ...................................................................................................................................................... 3
a.
Résumé ........................................................................................................................................................ 3
b.
Objectifs généraux du projeT ....................................................................................................................... 3
2.
Les concepts de base ...................................................................................................................................... 5
a.
les individus.................................................................................................................................................. 5
b.
Les organisations, LES ENTREPRISES ….................................................................................................. 8
DEUX ASPECTS MAJEURS DE NOTRE PROJET ......................................................................................... 8
c.
La Cellule Vigilance Compétence ............................................................................................................... 21
Contexte et problématiques............................................................................................................................ 21
Pistes d’action pour une nouvelle gouvernance des savoirs ? ....................................................................... 21
d.
3.
Réaction des parties prenantes à cette architecture méthodologique ........................................................ 28
Synthèse technique ....................................................................................................................................... 31
a.
Etat de l’art ................................................................................................................................................. 31
ePortfolios ...................................................................................................................................................... 31
Structuration sémantique de données hétérogènes ....................................................................................... 33
Annotation et rapprochement des contenus ................................................................................................... 34
Certification électronique de documents......................................................................................................... 36
e-reputation .................................................................................................................................................... 37
Références ..................................................................................................................................................... 38
b.
Description de l’innovation ......................................................................................................................... 40
Schéma général du projet .............................................................................................................................. 40
Structuration des données hétérogènes ......................................................................................................... 42
Annotation et rapprochement des contenus ................................................................................................... 42
Certification numérique des documents ......................................................................................................... 44
Gestion de la e-reputation .............................................................................................................................. 44
Retombées de l’innovation ............................................................................................................................. 45
c.
Analyse marché .......................................................................................................................................... 47
Présentation et Etat du marché ...................................................................................................................... 47
Fonctionnement des marchés modèles économiques.................................................................................... 48
Différentiation sur le marché........................................................................................................................... 49
Capacité à passer à l’étape commerciale ....................................................................................................... 49
4.
Liste des personnes sollicitées ...................................................................................................................... 50
Personnalités qualifiées.................................................................................................................................. 50
Enseignants Chercheurs ................................................................................................................................ 50
Professionnels RH .......................................................................................................................................... 50
Organismes de formation & OPAC ................................................................................................................. 50
Étudiants ........................................................................................................................................................ 50
Demandeur d’emploi ...................................................................................................................................... 51
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1. INTRODUCTION
A. RÉSUMÉ
Le projet PRT a pour ambition de développer une plateforme numérique des expériences et des
compétences tout au long de la vie. Chaque utilisateur inscrit sur la plateforme disposera d’un portefeuille
numérique lui permettant :
•
•
•
•
•
•
de décrire ses compétences et des expériences
de conserver ses diplômes, certificats, validations d’expériences certifiés numériquement
de rechercher les opportunités (offres d’emploi, offres de formation, …) correspondant à son profil
d’organiser son parcours de formation tout au long de la vie en fonction de ses objectifs
de faciliter ses choix d’orientation et de carrière
d’échanger des informations avec les réseaux sociaux (Viadeo, LinkedIn, …) et les réseaux
d’entreprises (intranets, wikis d’entreprise, …)
Par ailleurs, des modules décisionnels permettront aux organismes (filières de formation, filières professionnelles,
Région, Pôle Emploi, etc…) d’optimiser les propositions de formation au long de la vie en s’appuyant sur la
structuration des données informelles.
La confidentialité et la sécurité des données sont des aspects importants du projet, qui sera notamment
garanti par les technologies de certification et de sécurité.
Par ailleurs, les technologies récentes du web sémantique apporteront une contribution décisive à la pertinence
des recherches, et à l’interopérabilité des données.
La région Nord-Pas de Calais envisage d’expérimenter en taille réelle cette plateforme, avant de la déployer
sur l’ensemble de son territoire. Au regard des entretiens réalisés et de son implication à l’origine du projet, Pôle
Emploi accompagnera également cette expérimentation.
La mise en œuvre d’une telle plateforme pour l’ensemble des filières de formation et des filières professionnelles
est inédite, même au plan international. La réussite du projet conduira naturellement à partager les acquis du
projet au niveau d’autres régions sur le plan national.
B. OBJECTIFS GÉNÉRAUX DU PROJET
Force est de constater qu’il existe au niveau de la région Nord Pas de Calais de nombreux dispositifs permettant
d’accompagner quasiment tout type de population (jeunes, séniors, demandeurs d’emploi …) vers ou dans
l’emploi (accès à l’emploi, perfectionnement des compétences, restructurations …). Chacun de ces dispositifs
étant reliés à une politique de développement économique ou de développement social de notre région (Pôles de
compétitivité, Actions envers les PME, GPEC …).
L’expérience acquise au travers de la gestion de ces nombreux dispositifs nous porte à dresser le constat
suivant :
•
•
Ces dispositifs sont, par leur nombre, difficilement lisibles pour les organisations et les individus qui
peuvent ou pourraient en profiter.
L’articulation de ces différents dispositifs est difficile et complexe.
Notre proposition vise donc, au travers d’une plateforme technologique dédiée et de l’association de différents
acteurs à corriger ces dysfonctionnements. Notre projet vise en outre à :
•
•
•
•
•
•
Traduire concrètement les logiques de « formation tout au long de la vie »
Anticiper sur les besoins de main d’œuvre de l’ensemble des acteurs économiques en travaillant
sur les filières métiers, les territoires et plus généralement sur la notion de compétence et de savoir
expert.
Développer une « culture numérique » pour l’ensemble des organisations et individus.
Adapter ou permettre l’adaptation en permanence l’appareil de formation (initiale, continue,
alternance)
Permettre un « management des talents » au niveau des entreprises et des territoires en articulant
gestion des compétences et gestion par les compétences.
Optimiser l’utilisation des fonds consacrés à ces différents dispositifs
Le dispositif repose sur la mise en cohérence d’un ensemble :
•
d’acteurs (individus, organisations, etc…) ;
3
•
de données/informations (principalement contenu dans le portfolio compétence numérique et dans
la cellule vigilance compétence),
•
de processus de fonctionnement (GPEC, Management des talents, adaptation de l’offre de
formation, orientation professionnelle, etc.)
•
De solutions techniques (plateformes techniques et logiciels Saas notamment)
Individus
Orientation, connaissance
des métiers, intégration des
dispositifs existants
Formation et
Orientation
Adaptation de
l’offre de formation, Gestion
des savoirs…
Plateforme
Régionale
des
Talents
Cellule
Vigilance
Compétence
Management des talents
GPEC
Wiki Métier
Communauté
de pratiques
Organisation
Employeurs
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2. LES CONCEPTS DE BASE
Un ensemble d’interview mené avec des cadres, étudiants, professionnels de la fonction Ressources Humaines
et de personnalités qualifiées (Pôle Emploi, OPCA, Enseignants Chercheurs et Partenaires Sociaux) nous a
permis de construire la présente proposition en l’articulant au travers de différents piliers qui porteront le
fonctionnement de la plateforme régionale des talents.
A. LES INDIVIDUS
Le dispositif portfolio compétences est un dispositif de d’identité compétences, mis en oeuvre tout au long de la
vie «du lycée à la retraite». Les titulaires et utilisateurs du portfolio composent donc un public très large, mais
aussi très hétérogène par ses besoins, ses attentes et ses usages.
Par ailleurs, le portfolio compétences a vocation à s’articuler aux dispositifs existants de construction et de
développement des compétences, en entreprise (Cf. le pilier «Entreprises»), mais également au niveau
individuel, les utilisateurs étant alors invité à devenir «acteurs» de leur propre démarche compétences. Le
portfolio compétences vise alors précisément à les assister dans cette démarche, en remplissant différentes
fonctions, selon les utilisateurs identifiés :
UTILISATEURS CONCERNES : les jeunes, leur famille, les enseignants et éducateurs
OBJECTIF : connaissance des métiers, orientation, remédiation
Région parmi les plus jeunes de France, mais également parmi celles accusant le plus de jeunes «en
décrochage», le Nord—Pas-de-Calais doit traiter comme une priorité la question de l’orientation des
jeunes. Or, les jeunes, et par delà leur famille, sont souvent dépourvus face au choix décisif que
constitue l’orientation : trouver un métier qui leur plaisent, qu’ils sachent faire, qui offre des débouchés...
Le dispositif de portfolio Compétences accroît, en coordination avec les dispositifs existants d’aide à
l’orientation (ONISEP...), la connaissance des métiers, l’identification des filières proposant des
débouchés immédiats et à terme. Il permet d’une part aux jeunes d’identifier les compétences requises
pour tenir un métier donné, d’autre part d’identifier leurs propres compétences, et de mesurer ainsi
l’écart potentiellement existant.
On peut en espérer, en particulier dans l’enseignement secondaire, une plus forte implication des jeunes
dans le processus d’orientation, qui pourra paraître moins subi, et de fait une plus forte motivation à
l’acquisition des connaissances et compétences, aux études.
Le portfolio Compétences se présente également comme un dispositif de capitalisation des
compétences. Il amène son titulaire vers une prise de conscience de ses compétences et vers une
démarche d’acquisition progressive de compétences supplémentaires. Il fait donc parfaitement écho à la
démarche d’éducation, voire de remédiation. Le décrochage a en effet parfois pour motif, entre autres,
l’impression de ne rien «tirer» de l’enseignement, le sentiment de n’acquérir aucune compétence. Le
portfolio Compétences peut permettre de rompre cette logique en soulignant l’acquisition de
compétences. Il est alors un outil de la remédiation, de la remotivation à l’acquisition de compétences,
utile aux dispositifs de remédiation (type Ecole 2ème Chance)
UTILISATEURS CONCERNES : les (futurs) jeunes diplômés, les demandeurs d’emploi
OBJECTIF : identification des débouchés, recherche d’emploi
Au sortir d’un système d’enseignement supérieur dont la vocation n’est pas systématiquement de
préparer à des métiers, les jeunes diplômés sont parfois peu armés dans leur démarche de recherche
d’emploi. Vers quels métiers les compétences qu’ils ont acquises les conduisent-elles ? Quelles
compétences peuvent-ils valoriser dans leur recherche d’emploi ? Quelles sont celles qui éventuellement
leur manquerait encore et pourraient justifier la poursuite d’études ? « On manque d’information, elles ne
sont pas fiables » (Alexandre NAVET, étudiant). Cette situation déjà problématique pour des étudiants
sortant de l’enseignement supérieur est encore plus critique pour des jeunes sans diplôme ou titulaire de
diplômes peu valorisés.
Le dispositif Portfolio Compétences peut proposer, pour chaque individu et chaque métier, une
représentation du «matching» entre compétences acquises et compétences requises.
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Une fois les métiers «exerçables» identifiés, l’un des principaux apports du dispositif de Portfolio
compétences consiste, conjointement avec les services de Pôle Emploi, dans leur localisation : quelles
entreprises peuvent recruter les profils identifiés, où, à quelle échéance ?
Nombreux sont en effet les chefs d’entreprises, les demandeurs d’emplois et les organismes publics ou
privés intervenants dans la politique de d’emploi, à souligner le paradoxe du marché du travail : d’un
côté des compétences disponibles et recherchées, de l’autre des postes qui ne trouvent pas preneurs.
Dans ce contexte, tout dispositif d’amélioration de l’intermédiation et de «fluidification» du marché du
travail conduit mécaniquement à une amélioration de la situation des entreprises et des demandeurs
d’emploi. La gestion territorialisée et fine de l’emploi que permet le portfolio compétences devient alors
un outil de développement économique.
UTILISATEURS CONCERNES : les salariés
OBJECTIF : reconversion professionnelle, développement des compétences, validation des compétences
Dans un contexte de «guerre des compétences», un dispositif comme le Portfolio compétences offre une
grande variété de services aux salariés qui s’y engagent.
L’objectif premier doit être celui de développement des compétences : en recensant les compétences
détenues et celles associées à un poste, l’objectif du Portfolio est d’inciter les salariés à l’acquisition de
nouvelles compétences et à la mobilité professionnelle fonctionnelle, ou à l’aider dans une démarche de
bilan de compétences ou de reconversion professionnelle. Il participe donc d’une part à la démarche de
développement des compétences corollaire au développement économique de l’entreprise. Il participe
d’autre part au développement personnel des individus par l’acquisition de compétences nouvelles et la
reconnaissance de celles acquises. Le Portfolio compétences est un dispositif qui peut ainsi être conçu
comme un soutien à la démarche de Validation des Acquis de l’Expérience (VAE). « Le portfolio
permettra de formaliser les activités exercées en compétences, ce qui constitue le coeur de la démarche
de VAE » (Lionel GENETELLI, Directeur Adjoint SUDES, Université de Lille 1) et en même temps la
partie la plus difficile à réaliser, en partie pour les publics les moins diplômés. Il permet de la même
manière de transposer en compétences des activités professionnelles exercées hors du secteur
marchand, ainsi que des engagements non professionnels (association, syndicat...).
UTILISATEURS CONCERNES : les décideurs publics
OBJECTIF : aide à la définition et à l’évaluation des politiques publiques
En fournissant une cartographie des compétences détenues, des compétences requises, des besoins
des entreprises, de l’offre de formation, .... le Portfolio compétences est un outil puissant et synthétique
d’aide à la décision publique. Il permet un pilotage fin et territorialisé de la compétence. Il peut ainsi
servir d’aide au diagnostic de la politique de formation (lycée, enseignement supérieur ; formation
initiale, alternance) et au renforcement de l’efficacité des dispositifs d’orientation. Il sert également les
acteurs de la politique de l’emploi qu’il s’agisse des acteurs du placement que des acteurs du soutien au
développement économique : identification des besoin de compétences à résorber, identification des
filières d’excellence et de compétitivité à soutenir, aide à la restructuration et traitement des
«incidences» sociales. « Ce type de dispositif sera particulièrement intéressant dans une logique de
territorialisation des activités de l’ensemble des acteurs du service public de l’emploi. Il devra être
parfaitement articulé avec l’ensemble des outils de pôle emploi. » (Didier AUBONNET, Directeur de
Cabinet du Directeur Général Régional Pôle Emploi)
Il permet ainsi tout à la fois, pour une Région comme le Nord—Pas-de-Calais, de fournir une réponse
aux demandes des plus de 100 000 jeunes qui sortent du système scolaire sans qualification qu’aux
entreprises des pôles de compétitivité engagés dans la «bataille» de l’économie de la connaissance.
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SYNTHESE DU PREMIER PILIER
De manière synthétique, il ressort des principaux entretiens menés que la plateforme régionale des talents devra
permettre aux « Individus » de sélectionner, développer et de valoriser de manière efficace leurs :
•
•
•
Formations
Emploi
Expertises
Formation
Emploi
• Je peut me renseigner sur les
dispositifs existants
• Je peut me renseigner sur l’offre de
formation
• Je peut échanger sur l’intérêt et le
contenu des formations
• Je peut rentrer en contact avec les
responsables, anciens, étudiants de
ces formations pour affiner mon
projet
• Je peut consulter les référentiels
métiers
• Je peut rentrer en contact avec des
experts du métier, des personnes
occupant ce métier ou s’y préparant
(formation)
• Je peut envisager des parcours de
mobilité
• Je peut rentrer en contact direct avec
les entreprises recrutant …
Expertise
• Je peut participer moi aussi aux
échanges en fonction de mes
expertises
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B. LES ORGANISATIONS, LES ENTREPRISES …
Nous avons voulu ici détailler les motivations qui nous ont conduit à faire de l’Entreprise un pilier à part entière et
esquisser les enjeux pour ces entreprises et les pôles de compétitivité/d’excellence à rentrer dans une démarche
plus collective et territoriale du management des talents.
La « gestion stratégique du capital humain » est aujourd’hui reconnue par les entreprises du monde entier
comme un enjeu majeur de compétitivité ; 70 % des grandes entreprises la considèrent comme un élément clé de
leur stratégie. Nous avons pu entrevoir auprès de plusieurs d’entre elles que l’annonce de perturbation
démographique a été une stimulation réelle pour que les directions des ressources humaines se posent de
nouveau des questions sur leurs modalités de gestion des savoirs et des compétences. Toutefois, les difficultés
constatées dévoilent une insuffisance prospective dans la gestion des savoirs de chaque organisation.
DEUX ASPECTS MAJEURS DE NOTRE PROJET
De manière préalable, nous souhaitons souligner deux aspects majeurs que notre projet tente d’intégrer dans ses
réponses.
•
•
Premier aspect : le contexte du retournement démographique. « En Afrique, un vieillard qui meurt c’est
une bibliothèque qui brule » disait l’écrivain Bâ Amadou Hempaté à la tribune de l’UNESCO en 1960.
Force aujourd’hui est de constaté que dans l’entreprise un collaborateur qui s’en va, c’est une
bibliothèque qui brule. Une véritable myopie existe dans l’Entreprise, celle qui consiste à croire que
personne n’est irremplaçable, celle qui, entretenue par les chiffres du chômage, persiste à regarder
l’Entreprise au travers d’une logique de poste et de fonctions sur lesquels des personnes sont
positionnées et donc remplaçables.
Second Aspect : le complexe du mouton à 5 pattes. En matière de recrutement nous avons vu ces
dernières années un grand nombre d’entreprises se livrer à un ensemble de surenchères. Cherchant à
sécuriser leurs modes de recrutement et profitant d’une offre sur le marché du travail abondante, un
grand nombre d’entreprises ont multiplié les exigences et la recherche de certitudes notamment en
matière de diplômes ou d’expérience, se livrant en cela à de véritables discriminations indirectes au
regard de la loi (à ce jour il n’y a jamais eu la moindre poursuite engagée pour discrimination indirecte
alors que ce sont très certainement les plus importantes en nombre. Exemple de ce qu’est une
discrimination indirecte : recruter un/e secrétaire en lui demandant une bonne maitrise de l’anglais alors
que le poste ne le nécessite pas dans les faits). Ce que nous appelons le complexe du mouton à 5
pattes conduit à de graves difficultés de recrutement pour les entreprises et à laisser sur le bord du
chemin toute une partie de la population car ne sachant pas mettre en avant ses capacités à faire ou
étant évaluée sur des critères sans véritable rapport avec l’emploi ou les missions proposées.
MIEUX GERER LES SAVOIRS
Le contexte du retournement démographique, véritable perturbation sociétale tant sociologique
qu’économique, replace très fortement l’enjeu du management des savoirs dans chaque organisation dans la
réflexion stratégique. La tension se situe actuellement et avant tout au niveau de la pérennisation et de la
transmission des savoirs des experts seniors en partance vers les jeunes et nouveaux entrants. Lorsqu’on
observe les entreprises, elles tardent à faire un diagnostic précis de leur gestion prévisionnelle des missions et
des savoirs détenus par leurs collaborateurs et sont généralement dans la plus parfaite méconnaissance des
capacités réelles du marché du travail (compétences et savoir faire disponibles).
Afin de garantir les conditions de management de ces savoirs, que l’on pourrait qualifier de stratégiques car ils
garantissent le fonctionnement quotidien et futur de l’organisation, ce sont bien les modalités et les concepts
d’acquisition, de transmission et de pérennisation des savoirs qu’il faut interpeller. Pour réussir l’enjeu du
management des savoirs et de la gestion des compétences, « ce n’est pas qu’une simple correction
instrumentale des modèles de management qu’il va falloir envisager, mais d’interpeller une réingénierie complète
des modèles de gestion actuels du savoir ». L’organisation va devoir inventer son : « modèle de gouvernance du
savoir » C’est un changement de rapport au savoir dont il s’agit. Désormais l’enjeu est bien d’approcher au plus
près l’expertise des seniors, donc de reconnaître qu’ils sont bien les porteurs de savoirs. Toute l’ingénierie de
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transmission sera focalisée sur la conceptualisation des savoirs agir. « Il s’agira de décrire le fonctionnement
cognitif de chaque expert et les savoirs qu’ils mobilisent en situation». C’est bien autour de l’accompagnement
cognitif des seniors que l’effort sera porté, leur permettant ainsi de « conscientiser leurs processus
combinatoires ». (Michel LEBELLE, Fondateur de GPS, Gouvernance Prospective des Savoirs)
Toute entreprise appuie sa compétitivité sur des savoirs et acteurs clés, qui sont les moteurs de sa performance,
de sa légitimité sur son cœur de métier, et aussi les porteurs de son image.
Les problématiques de développement et de transferts de ces savoirs clés, complexes par nature, sont
exacerbées aujourd’hui par le contexte de retournement démographique lié au « Papy Boom », qui va générer un
flux croissant de départs en retraite risquant ainsi de fragiliser la compétitivité de l’entreprise par impact sur son
cœur de métier, ses stratégies commerciales ou industrielles, et même son organisation. De fait une vraie
question s’impose : comment pérenniser les savoirs critiques et stratégiques ? Une culture de vigilance est
devenue indispensable et une cartographie des risques permettra à chaque directoire de poser un regard
prospectif sur son organisation.
Mieux gérer les savoirs, c’est peut-être le grand défi qui est lancé à notre société du XXI siècle. Pour les
gouvernements d’entreprises, les savoirs deviennent une ressource à part entière et vont exiger désormais d’être
considérés comme tels. Dans la prise en compte de la complexité, l’entreprise pour affronter les aléas, l’instable,
la compétitivité, est désormais contrainte de modifier son type de management du savoir. Il s’agit en effet de
projeter l’entreprise face à ses enjeux stratégiques futurs, tout en regardant avec attention les échéances des
perturbations démographiques annoncées. Mais une maturation stratégique est indispensable pour que
l’ensemble des acteurs managériaux soit impliqué dans une démarche de gestion prévisionnelle des
savoirs. Pour une grande partie, les savoirs sont immatériels et ne sauraient être traités d’une façon singulière.
« La gouvernance des savoirs » devra intégrer dans ses modes de gestion la lecture des savoirs agir, l’aptitude à
favoriser l’informel, les processus motivationnels, les modalités de transmission et d’échange.
De nouveaux modes de gestions des savoirs sont à initier, de la gestion prévisionnelle des compétences, aux
modes de réflexion sur l’expérience, en passant par l’identification des risques autour des savoirs stratégiques.
Les formes de gestion du savoir vont devoir intégrer un savoir apprendre, savoir former dans des temporalités et
des espaces nouveaux.
PROPOSITION
Le pilier de l’entreprise à la vocation de pouvoir impliquer et donc concerner tout type d’Entreprise et ceci quelque
soit son statut, privé, public, associatif, etc. … Il vise à permettre l’accès a un portfolio de compétences au travers
d’applicatifs de type Management des Talents et de les combiner avec d’autres outils tels que les communautés
de pratique ou des wiki métier.
Le talent se défini par l’excellence et la différence. Si la notion de compétence définit ce que l’on sait faire dans
un environnement donné, le talent défini ce que l’on sait faire mieux que les autres, sachant que nous avons tous
des talents mais qu’ils demeurent souvent inexploités dans l’entreprise.
Les applicatifs de gestion des talents sont des applicatifs permettant de combiner un ensemble de missions
relevant de l’attraction, de la fidélisation et de la gestion au quotidien des talents dans l’entreprise. Ces applicatifs,
relativement récents reposent sur l’élaboration d’un véritable référentiel des compétences et savoirs utilisés et
existants dans l’entreprise (Jonas DESDEVISES, Directeur Général Adjoint groupe LUMESSE/Stepstone) (y
compris ceux qui ne sont pas déployés à l’heure actuelle). La principale difficulté de mise en œuvre de ces
applicatifs réside dans la définition de ce que l’on appelle une compétence (voir infra), l’import initial des données
et l’enrichissement de cette base. Notre proposition vise donc à proposer une articulation entre ces applicatifs
(dont la majorité ont étés développés en respectant la norme internationale en vigueur pour ce type d’applicatifs :
HRXML) ou à proposer aux entreprises n’ayant pas les moyens ou les compétences nécessaires en internes
d’accéder à un système de management des talents simplifié.
La mise en commun de ce type de solution permettant le développement au sein des entreprises de véritables
logiques de fonctionnement de type « Intranet RH » permettant au niveau des acteurs que sont :
•
La Direction ou Direction des ressources humaines : l’analyse des situations, l’anticipation, la GPEC, la
formation …
9
•
Les managers opérationnels : l’amélioration du management, la gestion des projets par les compétences
•
Les collaborateurs : l’appropriation de questionnements tels que la carrière, l’avenir professionnel, la
formation. (ce qui sous-entend avoir des collaborateurs et des managers préparés, formés et disposant
de marges d’autonomie en la matière)
Source 01.Net
A cette logique nous pourrons combiner la mise en œuvre d’outils tels que des communautés de pratiques ou de
type WEB 2, permettant alors de développement de ce que certains appellent le RH 2.0.
10
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Attraction &
Sourcing
Organigrammes
Filtrage et
sélection
Formation et
Développement
Carrières et
Plans de
succession
Gestion de
l'embauche
Management
du talent
Gestion des
ressources
humaines
Management de
la performance
360° Feed back
Evaluation des
compétences
Rémunération
Architecture générale d’un logiciel de management des talents, d’après Stepstone.
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A cette étape du document, il est important de préciser notre approche de la gestion des connaissances afin que
nous puissions parler de « la même chose avec les même mots ».
DEFINITION DE QUELQUES CONCEPTS CLES STRUCTURANT NOTRE PROJET
La connaissance dans une perspective organisationnelle. La notion de connaissance peut revêtir plusieurs
acceptations en fonction de la perspective dans laquelle on la place. En effet, un cognitiviste la définirait comme
une croyance vraie et étroitement liée à des mécanismes précis : les interprétations, les représentations ou
encore la mémoire ; différents courants de la pensée philosophique ont cherché à la caractériser depuis Socrate ;
des chercheurs ont tenté de la différencier de l’information ; d’autres à la définir par exemple, en fonction de
contraintes propres au marché et aux organisations qui le composent… Le concept de connaissance pour exister
nécessite la prise en considération d’un ou de plusieurs acteurs humains situés dans un contexte ou dans un
environnement donné. Elevée à une échelle organisationnelle, la connaissance peut revêtir plusieurs formes.
Citons en quelques-unes :
•
Le Know-Why (savoir pourquoi) : s’apparente à une connaissance explicative et se réfère à «des
connaissances théoriques ou à des principes scientifiques ».
•
Le Know-What (savoir quoi) renvoie aux faits, c’est-à-dire aux données qui rentrent dans la résolution
d’un problème. Cette connaissance est codifiable. Elle est «détenue par des professionnels (médecins,
chimistes, économistes…) qui connaissent les manières d’agir et d’utiliser les méthodes formelles de
leurs professions et sont habilités à le faire ». Certaines organisations ne détiennent pas toujours des
membres possédant de telles connaissances. De ce fait, elles doivent faire appel à des compétences ou
expertises extérieures (techniques, financières...).
•
Le Know-How (savoir-faire) se réfère à une connaissance intrinsèquement tacite, contextualisée voire
«invisible ». Elles sont étroitement «dépendantes d’un contexte ». Il est envisageable de les qualifier de
«connaissances de contextes », dans la mesure où elles se concrétisent en un «ensemble de valeurs et
de normes implicites plus ou moins largement partagé ». Ce type de connaissances fait également
l’objet d’une école de pensée au Japon basée sur l’idée : « nous savons plus que ce que l’on peut dire ».
•
Le Know-Who (savoir qui) ouvre la problématique de l’accès à la connaissance. Il «génère l’information
sur qui sait quoi et sur qui sait comment faire quoi ».
Notre approche de la gestion des connaissances et des savoirs s’apparente plus à une approche des capacités à
répondre à des situations de travail. Elle repose également sur des méthodes de description et d’identification
des compétences selon le découpage tel que présenté dans le graphique suivant.
Définir la connaissance est une première étape ; savoir où la trouver en est une seconde.
Les managers peuvent la trouver non seulement chez leurs collaborateurs appelés alors et de manière réductrice
« mémoire de l’entreprise » ou « capital intellectuel », mais également dans les différents documents, études…
de l’entreprise et dans la société, son mode de fonctionnement, l’évolution des modes : aujourd’hui, la flexibilité,
la rapidité de l’information, les NTIC, comme déjà évoqué en introduction. Elles peuvent être explicites mais non
pas encore explicitées. C’est toute l’expérience des experts et des spécialistes qui consistera à exhumer de
manière systématique la connaissance enfouie dans toute sorte de documents.
A compter de maintenant lorsque nous ferons appel aux notions de compétences, nous retiendrons le fait qu’elle
n’est que la capacité à faire face à une situation significative. Cette définition offre en outre l’avantage non
négligeable que de pouvoir s’adresser à tous les publics que nous souhaitons adresser au travers de ce projet.
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Ressources
mobilisées
Connaissances
et savoirs
techniques
Connaissances
et savoirs
spécifiques à
l’environnement
Savoir faire
opérationnel
Autres savoirs
Situation
significative
Connaissance et
savoir-faire
expérientiels
Savoirs
systémiques
Savoir faire
cognitif, Méta
savoir
Savoir faire
procédural
Savoir faire
relationnel
Méthode de décomposition des situations significatives.
A titre d’exemple et dans le cadre d’un travail sur le métier de cadre au sein de la fonction publique hospitalière
réalisé par l’ANFH Nord Pas de Calais, le GIP Santexcel et l’Université Lille 1, nous avons identifié 152 situations
significatives. Ces situations ont étés regroupées par thématiques (RH, Finances, Relation client…) et par mode
opératoire (décider, organiser, mobiliser…). Chaque cadre hospitalier aura la possibilité de se positionner avec la
participation de son encadrement sur chacune de ces 152 situations clefs. Ce positionnement permettra aux
Directions des Ressources Humaines des Établissements d’avoir une véritable cartographie des capacités de
l’établissement à faire face à toute situation et permettra sur la base d’un dispositif de formation innovant de
développer les capacités à agir face à différentes situations significatives en agissant sur l’échange, la
conscientisation et l’acquisition de savoirs formels au regard de la décomposition des situations significatives.
Exemple de situation significative : organiser le planning hebdomadaire de l’équipe.
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EN QUOI CETTE PROBLEMATIQUE EST-ELLE UN ENJEU MAJEUR POUR LES
ORGANISATIONS ?
Il s’agit de saisir le rôle de la connaissance et des savoirs dans la dynamique d’une organisation. La question qui
s’impose est le corollaire de notre première interrogation : pourquoi l’entreprise a intérêt à ne pas négliger cette
fonction au prix d’éventuelles pertes ?
Valorisation économique de la connaissance
La valorisation des entreprises (valeur de marché, fusion, acquisition…) repose de plus en plus sur des actifs
immatériels, notamment celui de la connaissance. selon des études pilotées par Paul Strassmann (« Knowledge
strategist »), sur 359 sociétés industrielles aux USA, on estime que la valeur de leur patrimoine de connaissances
(« Knowledge capital ») correspond à 217% de leur capital financier net.
Il existe des méthodes et des critères pour maîtriser l’évaluation et la gestion de ce capital. Un ensemble de
travaux sont actuellement en cours en France pour concevoir et synthétiser une méthode simple d’évaluation du
Capital Immatériel relié à la connaissance et aux savoirs.
La connaissance est une ressource productive
De nouvelles formes de travail apparaissent, reposant plus sur la connaissance, le savoir-faire, l’expérience
mobilisée sur un objectif que sur des qualifications requises sur des tâches prédéfinies. La productivité du travail
n’est plus seulement relative à l’investissement matériel et à la force de travail sur des tâches définies. Il y a
maintenant une productivité propre de la connaissance. La connaissance est reconnue comme une ressource
stratégique de productivité. (voir également F. STANKIEWICZ notamment sur le concept de valorité
différentielle).
La connaissance est un facteur de stabilité
L’environnement économique et concurrentiel est dorénavant dans un état caractérisé par le «chaos
déterministe » décrit par les mathématiciens : globalisation de la concurrence, modification des critères de
compétitivité, accélération de l’innovation, du «time to market », extension de l’espace des productions possibles.
La prédictibilité des besoins, des marchés est difficilement possible voire impossible, et le mot d’ordre des
entreprises est maintenant la réactivité voire la proactivité. L’entreprise, dans un environnement instable, a besoin
de valeurs sur lesquelles reposer sa légitimité. C'est dans sa culture et son patrimoine de connaissances propres
qu’elle peut désormais les trouver.
La connaissance apporte un avantage concurrentiel décisif
Ceci correspond à une vision nouvelle de l’entreprise sur le marché concurrentiel. Les entreprises ne se
différencient plus par leurs outils de production qui sont maintenant standardisés à travers le monde. Elles
doivent assurer à leurs clients qu’elles savent non seulement produire mais produire mieux que leurs concurrents.
La première étape est l’assurance qualité qui certifie les procédés de réalisation. Mais la démarche qualité ne
constituera bientôt plus un différentiel concurrentiel suffisant. L’étape suivante consiste alors à assurer aux clients
que les entreprises intègrent dans leur produit tout leur capital de savoir-faire et d’expériences.
La connaissance comme capacité à prendre les meilleures décisions
Dans un contexte de sur-information en termes de données non structurées, la connaissance et la maîtrise des
savoirs et des expertises détenues par les collaborateurs, de par les capacités de traitement des informations et
des connaissances (systèmes technologiques de knowledge management et de management des talents),
permet à l’entreprise d’atteindre une probabilité élevée de prendre la bonne décision.
La réduction des cycles de décision et d’opérationnalisation
Ils sont réduits par l’instantanéité de la mise à disposition des connaissances grâce aux outils de partage qui
permettent de prendre les décisions. La connaissance des savoirs faires, de la maitrise des situations de travail
explicites ; des informations sur le marché du travail permettent la constitution rapide d’équipes projet dédiées ou
la combinaison d’expertises afin de faire face à des dysfonctionnements.
La réduction de la subjectivité
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La mise à disposition des informations structurées issues des moyens informatiques classiques et des
informations non structurées issues des référentiels de connaissances permet de réduire la subjectivité mais
aussi de tracer toutes les raisons d’une décision.
Le Management des Ressources Humaines et des savoirs des collaborateurs ne se décrète pas. Il ne s’agit pas
uniquement de donner les bonnes options mais de poser les bonnes questions. En effet, de par sa dynamique
interne de stimulation et d’accélération, ils optimisent la préparation et la réactivité de l’Entreprise aux évolutions
du marché et consacre la naissance de l’économie du savoir. Quelles sont les conditions d’utilisation de cet input
et output ?
VERS LA CREATION DE VALEUR AJOUTEE : DEMARCHES ET ACTEURS
Comme nous l’avons déjà évoqué, l’ensemble des connaissances et la maitrise des situations de travail portées
par les collaborateurs d’une entreprise forment un capital intellectuel très volatile. La vision stratégique que
peuvent maintenant avoir les dirigeants d’entreprise sur leur patrimoine de connaissances, les amène à définir les
objectifs globaux pour gérer au mieux cette ressource. Ces objectifs s’articulent généralement autour de quatre
points clés :
CAPITALISER : le mot d’ordre correspondant peut se résumer par « savoir d’où l’on vient, savoir où l’on est pour
mieux savoir où l’on va ». Il procède d’une logique « évolutionniste » de la connaissance, à savoir que l’évolution
des connaissances (et/dans/de l’entreprise) se fait toujours à partir d’un patrimoine existant.
PARTAGER : cela peut s’illustrer par « passer de l’intelligence individuelle à l’intelligence collective ». Ce second
concept est l’aboutissement du constat que, actuellement, dans la gestion de la complexité de leur processus, les
entreprises ne peuvent plus se satisfaire des actions individuelles des acteurs mais doivent les intégrer et les
combiner dans des ensembles collaboratifs, harmonieux et créatifs.
CREER : Cette notion peut se résumer par « créer, innover pour survivre ». Dans le monde économique actuel,
la survie des entreprises passe par une innovation constante et soutenue. Le processus de créativité et
d’innovation des entreprises passe désormais par une interaction bien comprise entre ses ressources internes de
savoir et son environnement économique et concurrentiel.
Toutefois, ces trois premiers points sont insuffisants voire inutiles si l’on n’a pas mis en œuvre le premier d’entre
eux, par ordre chronologique, IDENTIFIER. Disposer d’une véritable cartographie des savoirs mobilisables en
actions est d’une importance primordiale. IDENTIFIER ne doit pas se résumer comme trop souvent dans les
organisations à la mise en œuvre de dispositifs d’évaluation professionnels tels qu’on l’entend aujourd’hui.
Trop souvent, les outils de GRH au sein des organisations sont soit rudimentaires, soit trop complexes.
L’évaluation des pratiques professionnelles et la connaissance du niveau de maîtrise de ces pratiques reposent
dans la quasi-totalité des cas sur la notion de poste et/ou de fonctions (voire annexe sur les Définitions de Poste
et de Fonction), or ces outils « enferment » la connaissance de l’identification des savoirs et compétences des
salariés dans le seul cadre de l’exercice du poste tel qu’il a été décrit au moment de la rédaction de la définition
de poste. Si cette approche est compatible avec une vision normative des systèmes de management par la
qualité, elle est aujourd’hui complètement dépassée et ceci pour deux raisons essentielles :
•
•
Les systèmes de GRH reposant quasi-exclusivement sur les définitions de poste et de fonction (et les
compétences qui y sont associées) dépendent de la qualité du système de mise à jour de ces outils. Bon
nombre d’informations sont donc obsolètes (il n’est pas rare de rencontrer des définitions de poste ayant
plus de 10 ans) ou incomplètes (modifications d’organisations, de techniques, etc …)
L’approche par les postes, et donc d’une certaine manière par l’organisation, minore dans le meilleur
des cas l’importance de compétences ou savoirs faire mobilisables détenus par les collaborateurs mais
non déployés dans le cadre de ce poste.
LA DEMARCHE DE GESTION DES CONNAISSANCES
Tout salarié quitte un jour son entreprise. Passage à la concurrence, réduction des effectifs, départ en retraite :
l’issue est inéluctable. Pour l’entreprise, la perte est minorée si elle a su recueillir les connaissances, les
expériences de l’intéressé. En archivant sa propre mémoire, l’entreprise évite aussi la répétition des erreurs du
passé. Ainsi la mise en place d’un programme de gestion des connaissances demande du temps et est un
problème aux multiples facettes, avec des solutions qui peuvent être extrêmement variées. Ces solutions peuvent
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utiliser des outils très divers et impliquer des changements organisationnels importants. Nous resterons dans une
démarche globale et nous proposerons d’articuler notre proposition avec un projet d’entreprise à trois niveaux :
Niveau stratégique : il analyse la valeur stratégique du capital des connaissances censé être détenu par
l’entreprise, il fixe les termes du partage, de la capitalisation et de la création.
Niveau tactique : il suppose la mise en place d’un schéma d’orientation de gestion des connaissances. Après
analyse critique du corpus des connaissances, l’identification d’un nouveau « réseau du savoir » sera mobilisé
pour répondre à l’objectif affiché de « la bonne information, au bon moment, à la bonne personne ». La notion de
« réseau du savoir » rejoint la volonté d’un meilleur partage des connaissances via transversalité et un réel accès
à des connaissances opérationnelles pour tous.
Niveau Opérationnel : la cohérence des outils et des environnements doit être assurée tout en bénéficiant d’un
niveau d’acceptabilité très élevé de la part des utilisateurs.
LA DEMARCHE DE GESTION DU CHANGEMENT AU SEIN DES ORGANISATIONS
Elle garantit l’adhésion et la participation des acteurs, sans lesquels tout projet est voué à l’échec. Un projet de
gestion des connaissances est par nature porteur de changement dans l’organisation. C’est un projet fortement
imprégné de la culture propre de l’entreprise et, négliger cet aspect, est un facteur d’échec assez fort. Il faut donc
préparer, avec un tel projet, une démarche d’accompagnement et de communication très structurée. On peut
distinguer trois facteurs essentiels dans la réussite du changement :
♦
La mobilisation des acteurs du savoir
Tout acteur de l’entreprise doit être obligatoirement intégré dans des projets à stratégie gagnant-gagnant et
doit devenir prioritairement porteur du projet. A cet effet, le responsable doit être en mesure d’arbitrer
judicieusement entre savoir et savoir-faire de ces employés pour retirer ce qui sera le plus créateur de valeur
pour l’entreprise.
♦
L’obtention du consensus
La connaissance recueillie ne peut pas être l’objet de validation au sens classique car il s’agit d’une
connaissance personnelle ou collective qui est très particulière à l’entreprise. La seule validation possible est
l’obtention d’un consensus. Il ne s’agit pas d’une donnée naturelle, surtout dans l’entreprise. Il demande donc
une attention particulière quant à son obtention. Le consensus doit être avalisé formellement par le réseau
hiérarchique.
♦
La mise en partage
NAISSANCE DE CHANGEMENTS ORGANISATIONNELS SUR LE LONG TERME
Les démarches précédemment citées ont pour objectif de faire naître de nouveaux modes de gestion des
connaissances associant tous les employés d ‘une entreprise et non pas seulement les responsables. Cela
présentera l’avantage de ne pas avoir à répéter continuellement les mêmes types de programmes de gestion.
Nous soulignerons ici l’importance des points suivants :
♦
Capacité de l’apprentissage
Conséquence indirecte de la mise en place d’un référentiel des connaissances, « elle participe de la
formation des nouveaux arrivants dans l’organisation mais des plus anciens amenés à intégrer un
changement organisationnel. C’est la condition « sine qua non » de l’ouverture, de la réception et de
l’acceptation de nouveaux modes de travail quel que soit son ancienneté : une façon d’amener les personnes
à se retrouver autour de projets communs. » (Annick LAVISSE, Conseillère Pédagogique ANFH)
♦
Capacité d’innovation
« La gestion des connaissances et les modes de fonctionnement d’une entreprise moderne passent par la
capacité d’innovation et de créativité. Le talent innovateur doit ajouter de la valeur aux organisations ; le rôle
du management semble être de combiner soigneusement les activités qui permettront et encourageront la
génération et la croissance des idées, de soutenir leur diffusion et d’en récolter la valeur pour
l’organisation. » (Frank BOURNOIS, Président de la commission des titres de gestion) La créativité ne surgit
pas forcément du tout nouveau : elle peut aussi survenir plus lentement de réflexions consciencieuses des
17
ouvriers et ingénieurs qui, à force de petites améliorations, jour après jour, peuvent faire du nouveau sans
que cela ne soit remarqué forcément à sa juste valeur. En conclusion, ce nouveau mode de travail peut
devenir un réflexe qui permette de faire progresser le niveau dans l’organisation mais aussi contribue à la
confrontation d’idées.
♦
Transversalité contre hiérarchisation
Les nouveaux systèmes de gestion des connaissances permettent le développement de réseaux informels et
de communautés de pratiques à l’intérieur des entreprises. Par exemple, chez Ford, une communauté
virtuelle de plusieurs centaines de salariés se concentre sur le développement et l’adoption de nouvelles
technologies de freinage. « Chez IBM, il y a au moins huit communautés distinctes concernées par différents
aspects de la gestion des connaissances. La gestion transversale et la structure en réseau facilite la
proactivité ou « enactment » de l’entreprise en lui donnant l’information utile pour agir sur son environnement
et non plus le subir. Elle « sur-vascularise » la structure de l’entreprise et expose ses acteurs à l’attention
souvent soutenue de ses concurrents, actuels ou à venir. » (Dominique CALMANT, DRH Europe)
♦
Culture du partage
« Créer une culture de partage relève plus d’une démarche psychologique que d’une démarche
technologique. » (Jean Louis MUTTE, Directeur ESC Amiens)
Avant de partager, il est essentiel d’être convaincu que le partage apporte plus que la conservation pour soi
des informations, des connaissances et des savoir-faire. A cet effet, la culture latine étant plutôt du type
« chacun pour soi », il est nécessaire de lever ce verrou en activant deux ressorts :
Le premier consiste à montrer des cas de réussite d’entreprises basés sur le partage de connaissances.
Le second fait appel à des exercices de travail en groupe et ce, afin de montrer les capacités de crossfertilisation (croisement fertile de connaissances).
En guise de conclusion : ce type de projet va impulser au sein des entreprises concernées un véritable
changement de mode de management
•
conserver un niveau global d’expertise constant, quelque soit le nombre de niveaux.
•
Passer d’une culture hiérarchique à une culture en réseau.
•
Servir d’outil de responsabilisation des équipes.
•
Développer une culture du partage.
Ceci pourra par ailleurs être complété par un ensemble d’outils de type Web 2.0 comme explicité
précédemment.
OBSTACLES PREVISIBLES
La nouvelle organisation est un atout stratégique pour l’entreprise « apprenante » mais en même temps une
fragilité. Il convient de prendre en compte ces paramètres qui peuvent être préjudiciables au bon fonctionnement
des nouveaux systèmes de gestion.
QUELQUES NUANCES A APPORTER A LA DEMARCHE DE GESTION DES CONNAISSANCES
On ne peut pas donner une vision radicale du projet de la gestion des connaissances. Nous pensons qu’il est
nécessaire de nuancer les affirmations radicales liées à cette démarche.
♦
Difficultés technologiques
« Il convient de penser avec une logique d’interface face à la multiplication des solutions logicielles de
gestion et management des talents (on estime que plus d’une centaine d’application sont commercialisées
en France, même si seulement une quinzaine de solutions technologiques sont effectivement présentes en
entreprise) » (Etienne AUDOIN, Stepstone, éditeur de solution de management des talents)
♦
Dépendances fortes vis-à-vis des jeux de pouvoirs (mur des jeux de pouvoirs)
18
La performance de l’entreprise est de plus en plus fondée sur l’intelligence collective. Mais celle-ci souffre de
limitations et reste cloisonnée, menacée par l’oubli et dépend des jeux de pouvoirs. Il est vrai que l’on
rencontre souvent encore aujourd’hui des personnes qui ont tendance à garder l’information pour elles et qui
l’utilisent comme un instrument de reconnaissance et d’autorité dans l’entreprise.
♦
La difficulté d’intégrer un nouveau système de valeur
En lui même, ce paragraphe ne demande pas de commentaires étendus. Dès l’instant où l’entreprise met en
place un système de gestion des connaissances, elle s’expose à certaines formes de résistances au
changement.
♦
Toutes les entreprises n’y accordent pas le même intérêt
« Toutes les entreprises n’ont pas été amenées à mettre en place ce type de programme de gestion des
connaissances. C’est pour cela que la plupart des entreprises de culture étouffante et cloisonnant ne laissent
pas de place à l’innovation et à la création. Par conséquent, cela engendre des coûts pour ces entreprises. »
(Christian DEFELIX, Université de Grenoble, Animateur du groupe de recherche thématique GPEC
Territoriale)
LES COUTS DE LA MISE OU DE LA NON MISE EN ŒUVRE
♦
Le coût de l’absence de Knowledge Management Vs Investissement de Knowledge Management
L’entreprise doit être prête à accepter qu’un système puisse n’offrir au départ que 80% de la fonctionnalité
souhaitée. Les technologues l’admettent et travaillent pour améliorer les résultats mais les gestionnaires ne
voient en ce problème qu’une perte pour l’entreprise. Pourtant, il est à noter que l’insupportable légèreté du
knowledge management se mesure par le coût de son absence. Par exemple, l’article paru dans Fortune qui
regroupe les 500 plus grandes entreprises américaines révèle qu’elles risquent de perdre 31,5 milliards de dollars
en raison de faiblesses impardonnables en matière de knowledge management.
De plus, même si un chef d’entreprise élabore une stratégie, une organisation précise et attribue des tâches
spécifiques aux salariés, l’homme est une ressource parmi les autres. Cette structure met beaucoup de temps à
réagir face aux problèmes. Aujourd’hui la notion de perte de temps, d’information et de compétences domine. On
se doit alors d’inventer une nouvelle logique de l’intérêt qui soit de l’ordre de la connaissance. Plus la
compétitivité est forte, plus une entreprise doit compter sur ces richesses humaines.
A cet effet, les coûts sont également des coûts d’investissement en gestion des connaissances. Le niveau des
investissements indique déjà avec quel sérieux l’entreprise considère les connaissances, sa capacité à soutenir
des activités axées sur elle et son intention de produire des résultats commerciaux reposant sur elles. Les
niveaux d’investissement suggèrent le coût des connaissances à l’intérieur de l’entreprise.
19
SYNTHESE DU SECOND PILIER
De manière synthétique, il ressort des principaux entretiens menés que la plateforme régionale des talents devra
permettre aux « Organisations » de sélectionner, développer et de valoriser leurs talents manière efficace :
En aidant à la définition des besoins
en matière de recrutement
En définissant les situations
professionnelles pour lesquelles je
désire recruter une personne
En développant sur le même
principe les possibilités de
mobilité interne dans
l’organisation
En permettant l’identification, le
recensement et la
reconnaissance des savoirs
experts et savoirs critiques de
l’organisation
En faisant participer les experts
internes à la transmission des
savoirs experts et savoirs
critiques et en valorisant leur
action en terme de « formation
sur le tas »
La plateforme me propose pour
information les profils métiers les
plus proches, dans leur contenu, des
situations professionnelles décrites
et m’aide ainsi à la rédaction de la
définition de poste et de fonction
Recruter
Développer
Prévoir
La plateforme me permet de rentrer
en contact directement avec les
personnes ayant les profils les plus
adaptés aux situations
professionnelles et disponibles.
En identifiant les parcours
d’adaptation professionnelle
éventuellement nécessaire pour que
le futur recruté soit opérationnel le
plus rapidement possible dans
l’organisation.
En permettant le
développement de politiques
de type GPEC pour les
entreprises et organisations le
désirant
En enrichissant les systèmes
d’information RH existant au
sein des organisations ou en
proposant une alternative à
l’acquisition de ces systèmes
20
C. LA CELLULE VIGILANCE COMPETENCE
Contexte et problématiques
Dans une économie de la connaissance, dont l’avènement ne saurait être ignoré, l’innovation, la recherche l’immatériel ou l’intelligence en quelque sorte- sont les principaux vecteurs de la croissance et de la compétitivité.
Le développement des entreprises dépendra en effet, à l’avenir, de la capacité des acteurs économiques de créer
de la valeur ajoutée. Pour cela, les ressources disponibles ne seront plus (principalement) les soutiens financiers,
la main d’œuvre disponible ou la densité du tissu industriel, mais les compétences existantes, leur
renouvellement, leur développement. En d’autres termes, la recherche, l’innovation des entreprises et la
formation initiale ou continue des actifs détermineront la capacité des territoires à alimenter leurs dynamiques de
développement.
Les acteurs du monde économique et social assument aujourd’hui ces enjeux, comme en témoignent les
initiatives prises pour développer des stratégies de filières et de réseaux, voire pour constituer des pôles
économiques qui contribueront à renforcer la compétitivité des entreprises et à ouvrir de nouvelles perspectives
de développement. Le soutien apporté par les élus du Nord Pas-de-Calais aux dynamiques de filières s’est
notamment traduit par la promotion de 11 pôles régionaux d’excellence économique, créés dans une logique de
complémentarité avec les 7 pôles de compétitivité de la Région.
Cependant, si la nécessité de mieux anticiper les futurs gisements d’emplois ainsi que l’importance du lien
« Innovation-Développement Économique » font très largement consensus, la mise en place d’une véritable
ème
gouvernance des savoirs peine à se concrétiser dans les entreprises. La 2
phase de la politique des pôles de
compétitivité a conforté le pilier « formation » et réaffirmé le rôle crucial que doivent occuper l’anticipation des
besoins en compétences, l’adaptation de nouvelles qualifications et formations à ces besoins ainsi que la gestion
des ressources humaines dans le développement de l’écosystème des pôles.
Au regard de ces perspectives, l’enseignement supérieur occupe une place stratégique, du fait de l’élévation du
niveau moyen de qualification de la population, d’une part, des besoins en compétences et en talents nécessaires
à la mise en place d’une réelle société de la connaissance, d’autre part. Conscient de ces enjeux, l’enseignement
supérieur est aujourd’hui confronté à la nécessité de répondre aux besoins des entreprises, réclamant des
réponses rapides et adaptées, des individus espérant un soutien à leurs parcours individuels et professionnels,
aux besoins des Régions et des communautés de territoire attendant une contribution efficace à leur
développement économique et social.
Pistes d’action pour une nouvelle gouvernance des savoirs ?
Motivation
« Actuellement la mise en place effective de systèmes de gestion territoriales des ressources humaines se heurte
à l’absence de système d’information RH territorial et à la multiplication, sur un même territoire de dispositifs peu
ou mal coordonnés » (Christian DEFELIX, AGRH, animateur du GTR GPEC Territoriale)
La mise en place des pôles de compétitivité et des pôles d’excellence régionaux génère de profonds
changements dans les modes de fonctionnement et de collaboration des entreprises. Ceci induit la nécessité
d’accompagner les évolutions que connaitront les professionnels en termes de compétences, de mode de
coopération entre les professionnels et de capacité à agir dans de nouveaux contextes.
Ces perspectives obligent les opérateurs de formation (publics ou privés), le service public de l’emploi et plus
généralement les organismes et institutions en charge des problématiques emploi/formation, sont invités à
« produire » une force de travail plus hautement qualifiée et susceptible d’anticiper les exigences des nouveaux
métiers, à un déplacement des compétences du champ de la formation proprement dite au champ de
l’accompagnement (des individus et des organisations), au champ de l’ingénierie et de la conception et de la
gestion de l’environnement de la formation.
Dès lors, ces différents partenaires devoir relever deux grands défis :
•
mettre en place des dispositifs permanents (et coordonnés) de veille et d’analyse stratégique du marché
de l’emploi (évolution des filières, prospective métiers et R&D, nouveaux gisement d’emplois,
compétences stratégiques, …) ;
21
•
renouveler nos approches de la gestion des savoirs : de la gestion prévisionnelle des compétences aux
modes de réflexion sur l’expérience, ne passant par l’identification des risques autour des savoirs
stratégiques (dans un contexte de « guerre des talents », conséquence du retournement
démographique, de développement économique, etc … ).
Proposition
Dans ce contexte, il apparaît nécessaire mettre à la disposition des pôles et des territoires un outil dédié à
l’analyse des situations de travail réellement exercées tout en poursuivant quatre objectifs :
•
•
•
•
disposer d’une meilleure connaissance des métiers et de leurs évolutions ;
apprécier l’impact des changements de nature technique et scientifique, technologique ou
organisationnelle sur les compétences requises aujourd’hui et demain, au travers d’un langage
commun ;
impulser et accompagner les principaux dispositifs de changement liés à la gestion des compétences et
à la gestion des métiers ;
évaluer l’impact des dispositifs mis en œuvre dans le cadre de l’accompagnement des évolutions liées
aux ressources humaines.
Loin d’être un outil figé, ce dispositif a pour ambition de suivre et d’intégrer les évolutions en cours ou à venir.
Des données statistiques doivent également être prises en compte. Il s’agit d’avoir une photographie des
situations de travail actuelles et à venir ayant un intérêt à la fois micro-économique et macro-économique pour la
Région.
Le dispositif des cellules vigilance compétence doit également permettre de :


dresser et de confronter les scénarios possibles en termes de politique de ressources humaines
(recrutement, formation, mobilité, etc.) et d'organisation du travail (organisation, performance, santé
au travail);
définir des politiques en matière de formation initiale ou continue, tant sur le plan des contenus que
des effectifs à prévoir en collaboration avec l’ensemble des acteurs de l’emploi et de la formation
concernés.
La mise en place d’un tel dispositif aura donc l'avantage de permettre la réponse aux questions suivantes : Quels
sont les métiers de demain ? Quels seront les réelles compétences nécessaires ? Comment seront-elles
articulées entre elles ? Quelle efficacité des systèmes de formation et d’évolution professionnelle au regard de
ces enjeux ? Véritable outil de veille sociale, elle facilite aussi une meilleure identification des activités en
émergence et en transformation qui se développent dans les situations de travail.
Il s'agit en fait de décliner les évolutions en cours avec rigueur et précision dans le contenu des activités
réellement exercées et dans le contenu des formations à dispenser. La description de celles-ci se fait à travers
des emplois existants en transformation et qui peuvent préfigurer des métiers en émergence. L’enjeu est bien de
posséder un outil permanent d'information sur les métiers en émergence, en transformation ou en obsolescence
permettant une appréhension optimale des stratégies à développer à l'échelle des entreprises, des organismes
de formation ou de l'état concernés par le développement des pôles.
Le contenu du dispositif d’accompagnement
Le cadre de ces nouveaux modes d’intervention, présenté ci-dessous, s’adapte aux objectifs poursuivis de
manière spécifique par chaque pôle :
•
•
•
Organiser et Animer une communauté de pratique pour les professionnels visant à favoriser
l’émergence d’une intelligence collective, créatrice de valeur ajoutée ;
Accompagner les acteurs concernés par la mise en œuvre une démarche pérenne de management
des compétences en lien avec leur projet au travers de l’acquisition d’outils et de méthodes nécessaires
à une gestion efficace des ressources humaines dans le cadre d’une méthodologie de
type « gouvernance prospective des savoirs » ;
Caractériser sur la base d’une formalisation de la stratégie des acteurs et de l’évolution de
l’environnement du projet (économique, concurrentiel….) la ou les problématiques d’emploi, de
formation, de compétences, les enjeux, les atouts et les faiblesses d’organisation. Il s’agira également
22
•
•
•
de collecter globalement toutes les informations qui permettront de bien appréhender leur situation et
l’ensemble des facteurs qui pourraient avoir une incidence sur la gestion des RH pour l’ensemble des
acteurs au regard des objectifs poursuivis ;
Co-construire un plan d’action dont l’objectif est de mettre en synergie les dimensions humaines et
économiques des acteurs dans une véritable démarche projective « GPEC/GPMC ». Cette démarche
doit permettre de bien articuler et mettre en cohérence l’ensemble des aspects relatifs à la pérennisation
des activités et des emplois tout en répondant aux difficultés rencontrées et soulevées au cours de la
phase de déploiement du projet ;
Proposer des démarches simples, relatives à la mise en œuvre des préconisations devant permettre
aux acteurs d’œuvrer seul dans la pérennisation, l’utilisation et l’évolution de la démarche dans une
dynamique de responsabilisation et de transfert de savoir-faire ;
Capitaliser en alternant travail avec chacun des acteurs concernés et accompagnement collectif. Afin
d’initier et conforter les collaborations entre l’ensemble des parties prenantes, de confronter les
expériences et de capitaliser et mutualiser les outils développés.
Proposition méthodologique pour le fonctionnement de cette Cellule Vigilance Compétence
L’approche préconisée pour la mise en place de ce pilier repose sur deux méthodologies d’investigation
prospective alternatives ou complémentaires, selon le contexte. Ces travaux et études seront alors facilitées par
l’existence de la plateforme technologique dont le rôle sera ici de fournir les « datas » nécessaires à l’analyse, la
compréhension et en définitive faciliter la prise de décision et l’évaluation des politiques mises en œuvre.

La méthode PM (Prospective métier)
Par sa souplesse d’utilisation, la méthode PM alimente les outils de veille par des enquêtes de terrain. Elle
comprend quatre grandes étapes :
Les étapes
Appréhension
contextuelle
Préformalisation
Construction
Validation
Caractéristiques
Etapes théoriques
Sollicitation des acteurs-experts
Etat synthétique (ES) de connaissances
sur le thème abord
Choix de l’échantillon d’entreprises et
d’acteurs experts
Envois de l’ES et réalisation d’entretiens
semi-directifs
Analyse de contenu des entretiens et
structuration du phénomène (synthèse
1)
Analyse 2 : champ des possibles et des
probables /regroupement des thèmes et
choix des dimensions prospectives
Analyse des réponses et synthèse 2
Envoi de la synthèse 1 et demande de
comparaison
Envoi de la synthèse 2
Analyse en groupes de focus et séance plénière de confrontation (analyse intergroupes)
Synthèse générale de validation des propositions (intégration des groupes de focus et
du terrain)
Articulation des analyses prospectives et proposition d’un modèle théorique général
Mise en œuvre des recommandations dans la vie réelle
Enquête en extension possibles
La mise en œuvre de cette méthodologie conduit à dresser les avenirs possibles de certains métiers et à
constater l’émergence d’autres métiers. Le guide d’entretien mis en œuvre lors de l’étape 1 est centré sur les
thèmes suivants :
23
•
•
•
Quelles sont les principales mutations externes que les entreprises sont en train de vivre et qui
auront un impact sur les métiers et l’organisation ? (ces mutations peuvent être d’origine
économique, juridique, technologique, sociologique ou politique)
Quelles sont les principales mutations internes ? (idem)
Quels sont (ou seront) les changements induits par ces mutations externes ou internes sur votre
organisation et sur vos métiers ? (en termes d’activités, de compétences, de formations, …)
Après une analyse de contenu et un travail de structuration des principales idées apparues en entretiens, un
questionnaire détaillé est construit et reprend l’ensemble des thèmes, classés. Il est adressé aux acteurs-experts
qui en font une analyse critique personnelle. Un analyse-synthèse de cette seconde vague est adressée aux
acteurs-experts, dans la perspective de la journée de confrontation d’idées. Des sous-groupes thématiques sont
organisés pour valider les principales orientations (recherche-action-formation). Les acteurs-experts vont aussi,
au cours de cette journée, pouvoir s’approprier une démarche de prospective des métiers. A l’issue de cette
journée, ces derniers possèdent une vue prospective –qui peut être élargie par une enquête en extension du ou
des métiers concernés - susceptible d’ouvrir sur une validation à grande échelle de l’analyse prospective
réalisée.

La méthode GPS (Gouvernance prospective des savoirs)
Au sein d’une entreprise, l’utilisation d’une méthode du type GPS est fortement préconisée, compte tenu
notamment des enjeux liés à la sauvegarde des savoirs experts et au risque compétence auquel les entreprises
sont confrontées, dans un contexte démographique dégradé. De manière synthétique, la méthode GPS repose
sur quelques principes simples :





analyser des risques autour des compétences clés pour les entreprises ou les pôles (identifier les
situations les plus significatives et valider ces situations) ;
cartographier les postes à partir des savoirs agir (entretiens avec les professionnels, …) ;
partager, échanger, transmettre, développer les savoirs sensibles ou stratégiques -réaliser des
plans d’action pour le partage et la transmission des savoirs experts) ;
contractualiser « des parcours de professionnalisation » (accompagner les divers moments de
transmission et de développement) ;
renforcer les parcours d’intégration (valider le niveau d’acquisition des savoirs experts).
24
De manière simplifiée, la méthode GPS s’organise autour de trois grandes phases :
Phase
Actions mises en œuvre
Phase 1 : Analyse des risques
compétence et élaboration des
situations significatives
Validation des situations
significatives
Réaliser une analyse des divers risques autours des missions et
activités :
•
Identifier les activités clés
•
Etablir une cartographie de risques activités
•
Identifier les acteurs clés complémentaires
•
Identifier les situations significatives
•
Caractériser le premier niveau de typologie des savoirs
critiques
Identifier et mettre à jour les divers savoirs et ressources mobilisés
autour des missions et activités :
•
Etablir la cartographie des savoirs critiques (existants ou
nécessaires)
•
Etablir la cartographie des combinatoires de savoirs
mobilisés ou qui devraient l’être
•
Co-construire une ingénierie de partage et de transmission
des Savoirs critiques
•
Concevoir
des
parcours
d’intégration
et
de
professionnalisation
Autour de situations significatives, accompagner les échanges et
partage de savoirs et ressources à mobiliser pour pouvoir agir :
•
Former les managers de proximité
•
Accompagner les nouvelles modalités de recrutement,
d’intégration, de professionnalisation, d’apprenance, de
pilotage des compétences
•
Accompagner les échanges partages et transmissions
•
Organiser les nouveaux parcours de professionnalisation
Phase 2 : analyse de la criticité des
savoirs – Ingénierie de partage des
savoirs critiques
Phase
3:
déploiement,
accompagnement
et
suivi
de
parcours
de
transmission,
de
professionnalisation
La réussite de la démarche présentée ci-dessus et la pérennisation d’une gestion prospective des savoirs dans
les entreprises suppose la mise en place de deux éléments :


le déploiement d’une cellule de veille interne, de type cellule vigilance compétences :
− cerner et dresser un inventaire des métiers sensibles et/ou stratégiques de l’organisation
− réaliser une carte missions/activités/interactions ;
− réaliser la carte des risques et opportunité autour des cœurs de métier et des métiers
sensibles ;
− identifier les porteurs de savoirs experts ;
− identifier et reconnaître les référents experts et référents métiers ;
− mettre en adéquation la carte missions/activités avec la carte compétences ;
− définir le niveau de criticité attaché à chaque métier sensible et/ou stratégique ;
− faire le choix des actions prioritaires à engager.
la formation de pilotes compétences (managers, RH, formation)
De manière synthétique, ce pillier/outils véritable lieu de communication et de collaboration permettra d’iriguer les
travaux et réflexions des acteurs de la gouvernance du dispositif de plateforme de management des talents tout
en offrant au service public de l’emploi ainsi qu’aux partenaires un ensemble d’informations utiles à leur activité.
Les attendus de la cellule vigilance compétence pour la gouvernance du dispositif peuvent être résumés ainsi :
25
Intégration des éléments
de Prospective
économique et métier
sur la région et sur les
territoires
Anticiper les
conséquences des
changements
organisationnels sur le
plan des compétences et
situations
professionnelles au
niveau de la région et des
territoires
Piloter la conception de
dispositifs
d’accompagnement et de
montée en compétence
des individus et des
organisations
Travailler à
l’organisation, au
déploiement et au suivi
des dispositifs relatifs à
l’emploi, la formation et
plus généralement au
transfert et au
management des savoirs
au niveau des territoires
Au niveau des individus
Au niveau des organisations
Anticiper les situations
Gérer les situations au quotidien
26
Les attendus du dispositif pour les participants au service public de l’emploi peuvent être résumés ainsi :
Améliorer la
connaissance
des possibilités
sur le territoire
Améliorer la
connaissance
des besoins du
territoire
Optimiser les
dispositifs
visant à réduire
les écarts
Service
Public de
l’Emploi
Développer un
circuit court
d’accès et de
retour à
l’emploi
Les attendus pour les organismes et institutions impliqués dans la mise en œuvre de la formation
(professionnelle, générale, continue ou initiale) relèvent des mêmes logiques et peuvent être synthétisées ainsi :
`
Améliorer la
connaissance
des besoins des
organisations
Améliorer la
connaissance
des besoins des
individus
Adapter l’offre
de formation
Acteurs
de la
formation
Identifier des
experts et
travailler sur le
transfert des
savoirs
27
D. REACTION DES PARTIES PRENANTES A CETTE ARCHITECTURE
METHODOLOGIQUE
Cette partie a été proposée pour évaluation à une quinzaine de professionnels RH ainsi qu’un certain nombre de
personnalités qualifiées. Cette rédaction venant d’être finalisée, nous sommes encore en attente de certains
retours qui viendront alimenter la réflexion générale pour la mise en place de ce projet et identifier les facteurs
clef de succès.
D’ors et déjà, il est important de remarquer :

Le grand intérêt des professionnels RH pour cette démarche, qu’ils estiment pertinente et utile dans le
cadre de leur exercice professionnel. Quelques points de vigilance :
o Le dispositif tel que présenté semble complexe, la présentation de la vidéo permet de lever les
inquiétudes ;
o Les professionnels RH n’ont pas tous encore intégré les outils tels que les réseaux sociaux, la
mise en place d’un tel outil nécessitera une véritable évolution des pratiques RH ;
o L’équipement de certaines direction des ressources humaines avec des dispositifs de gestion
et management des talents pour lesquels il faudra prévoir une interface.
o Les délais de mise en œuvre ;
o La maturité des organisations rentrant dans un tel dispositif
o De manière incidente, quelques personnes nous ont interrogé sur l’accessibilité à cette
plateforme pour les personnes ne disposant pas d’un accès internet fixe et/ou mobile. La
réponse étant à notre sens incluse dans la présentation vidéo de la plateforme (dont l’utilisation
se fait au départ de manière accompagnée au sein d’une structure participant au service public
de l’emploi).
o L’expérience de la mise en œuvre de grands projets de type SIRH conduit un intervenant à
préconiser une logique de déploiement reposant sur l’ouverture progressive de fonctionnalités
en travaillant à susciter le besoin.

Les partenaires sociaux (note : au regard des délais, seuls des représentants de la CFDT et de FO ont
étés contactés, ils ont toutefois abordé ce document avec le regard de représentants du personnel
indépendamment de leur étiquette) souligne l’intérêt d’un tel dispositif dans la capacité de celui-ci à faire
vivre égalité et équité de traitement entre les personnes. En effet, la logique des « situations
professionnelles constatées » apparaît plus sure dans les logiques d’évaluation (aspect concret, relié à
la tâche) que les notions de compétences. Ils marquent aussi un intérêt fort pour l’ensemble des
éléments liés à la sécurisation des informations et le respect de la loi informatique et libertés.

La Direction Générale du Travail et le Centre d’Analyse Stratégique du Gouvernement ont étés sollicités
en la personne de Daniel RATIER, auteur du récent rapport sur l’impact des technologies sur le travail et
les conditions de travail. Il a formulé un ensemble de préconisations en terme d’accompagnement quant
à la mise en place et l’évaluation d’un tel dispositif. Ces recommandations relèvent notamment de :
•
La mise sous tension du monde professionnel : Les Technologies de l’information et de la
communication (TIC) regroupent l’ensemble des techniques utilisées dans l’informatique, Internet et
les télécommunications. Dorénavant incontournables, les “TIC (…) ont investi le monde du travail
depuis plusieurs décennies et l’ont transformé”, assurent les auteurs du rapport. La course à la
technologie où tout va beaucoup plus vite pour des retours économiques tout aussi rapides a
adapté les outils informatiques dans ce sens. “Ceux-ci sont au premier plan des facteurs de
changement permanent qui met sous tension le monde professionnel. En effet, les impacts directs
ou induits des TIC sur les conditions de travail sont nombreux et variés, à la mesure de la pluralité
de leurs fonctions et des contextes de mise en oeuvre.” Comme à l’époque de la révolution
industrielle du XIXème siècle, la révolution numérique a mis au pas les salariés, l’ordinateur et autre
smartphone ayant pris la place de la machine-outil. Le rapport énonce aussi : “La dimension
économique est également indéniable : l’amélioration des conditions de travail est généralement un
facteur de productivité important.” Car, au XIXème comme au XXIème siècle, le profit reste en ligne
de mire.
•
L’inégalité technologique au travail Le CAS et la DGT estiment qu’en 2011 il y avait 64% des
28
•
•
•
salariés utilisant un matériel informatique “traditionnel”. Ils distinguent même trois profils types
d’usagers : les salariés utilisant un matériel informatique devenu “traditionnel” (micro-ordinateur ou
terminal) ; les salariés utilisant Internet et la messagerie électronique ; les salariés utilisant d’autres
TIC (téléphone mobile, GPS, tablette, Facebook, Twitter, etc.).
Mais, selon leur catégorie socio-professionnelle et le secteur dans lequel ils évoluent, tous les
salariés ne sont pas égaux face à la technologie. Les cadres sont en tête des utilisateurs des TIC
(93% en 2005) : “Dans les entreprises privées, tous les cadres ou presque utilisent un matériel
informatique puisque ce taux dépassait 97 % en 2005.” Arrivent ensuite les professions
intermédiaires (techniciens, contremaîtres, agents de maîtrise, etc.) avec plus de 81% utilisant les
TIC au travail. “Pour les employés, c’est dans les années 1980-1990 que l’informatique s’est
développée le plus rapidement, atteignant 51 % dès 1998 et 54 % en 2005″, explique-t-on. Les
ouvriers arrivent loin derrière. Il a fallu attendre les années 2000 pour qu’ils connaissent à leur tour
leur révolution technologique. Leur taux d’utilisation est passé de 12 à 20% sur la même période.
Dans ce domaine, le problème de la parité se retrouve inversé : “62 % des femmes et 57 % des
hommes utilisent un matériel informatique à des fins professionnelles”. L’explication est toute
trouvée : “Cet écart reflète le fait que la catégorie « employés », dont le taux d’utilisation est
beaucoup plus important, compte plus de femmes et la catégorie « ouvriers », dont le taux
d’utilisation est faible, plus d’hommes.”
Porosité de la frontière professionnelle/privée : Aujourd’hui, les TIC ne se résument plus aux
seuls ordinateurs. Toute une gamme a vu le jour : smartphones, tablettes, GPS, réseaux sociaux
(Facebook, Twitter) qui impactent à leur façon le monde du travail. Si ces outils ont un rôle de loisirs
dans la sphère privée, ils font leur entrée dans l’entreprise. Par exemple, pour les téléphones
mobiles, en 2005, 35 % des salariés avaient à cette époque un usage professionnel de leur
téléphone mobile, que celui-ci soit mis à disposition par l’employeur ou qu’il s’agisse de leur
téléphone personnel (Enquête Conditions de travail de 2005). Les cadres ont toujours un temps
d’avance. En 2010, 48% d’entre eux utilisaient un téléphone mobile fourni par leur entreprise. Les
rapporteurs affirment ainsi : “Cette diffusion a considérablement modifié les conditions de travail et
de vie de nombreux salariés, en particulier de ceux faisant partie de professions ou de secteurs ne
disposant pas facilement de téléphones fixes : transports, bâtiment et travaux publics, personnel de
vente dans les grands magasins, personnel de garde et de surveillance, ateliers de production, etc.”
Ainsi, “il faut se rappeler, qu’avant 1995, une grande partie des salariés ne travaillant pas dans des
bureaux n’étaient ni directement ni facilement joignables dans la journée en cas d’urgence. En
contrepartie, les téléphones mobiles ont contribué de manière pas toujours positive à la porosité de
la frontière entre vie familiale et vie professionnelle.” Et l’arrivée des nouvelles TIC (smartphones,
GPS, tablettes, réseaux sociaux) à usage professionnelle n’est peut-être pas qu’un bénéfice. Le
rapport émet des doutes : “Ces catégories de TIC ont et vont avoir de nombreux effets sur les
conditions de travail. Il est donc urgent d’en recenser et d’en analyser régulièrement (tous les ans)
les taux d’utilisation et leurs impacts.”
Des non-utilisateurs à “l’hypo-technologie” : Les rapporteurs préviennent : “Si la diffusion des
TIC est spectaculaire, il faut combattre l’affirmation très répandue selon laquelle « tous les salariés
utilisent un micro-ordinateur et Internet ». Le taux d’utilisation des TIC – et donc de non-utilisation –
varie beaucoup selon la catégorie socioprofessionnelle et le niveau de diplôme des salariés, selon
les métiers et selon les secteurs d’activité sachant que, là encore, nous ne disposons que de
chiffres concernant l’utilisation de l’ordinateur et de l’Internet.” Ainsi, l’invasion informatique touche
tout le monde y compris ces “non-utilisateurs”. “Huit à neuf millions de salariés sont non utilisateurs
de matériel informatique pour des raisons professionnelles.” Si les non-utilisateurs sont en baisse, il
faut noter que, là aussi,il y a des différences selon les catégories : “47 % des employés et 81 % des
ouvriers non qualifiés, mais 7 % des cadres supérieurs étaient des non-utilisateurs de matériel
informatique”. Pour les utilisateurs, les entreprises font face à de nombreuses données
informatisées qu’il faut traiter toujours plus vite. Alors, elles auront plutôt à gagner à modérer les
TIC. “Il est probable que, malgré la pression constante de la « modernisation », les entreprises
maintiendront et créeront des métiers « hypo-technologiques » ou « sans abus de technologies »
car cela répondra à leurs besoins mais aussi à ceux des individus qui ne veulent ou ne peuvent pas
utiliser ces technologies”, expliquent les rapporteurs. Pour conclure ce premier volet de l’impact des
TIC sur les conditions de travail, le CAS et la DGT mettent en garde : “Dans les dix ans, tous les
29
non-utilisateurs ne deviendront pas des utilisateurs, mais c’est dans les secteurs actuellement les
moins équipés qu’il faudra être le plus attentif aux problèmes de formation et d’adaptation des
conditions de travail.” Formation pour éviter l’exclusion de ceux qui sont moins à l’aise avec les TIC
et “hypo-technologie” – c’est-à-dire “sans abus de technologies” – sont “les enjeux majeurs des
prochaines années”.

La Direction de Pôle Emploi s’est déclarée particulièrement intéressée. Cet approche étant perçue
comme étant particulièrement complémentaire avec la politique de territorialisation mise en œuvre au
sein de l’institution. Il conviendra de faire attention notamment sur les points suivants :
o L’articulation avec les dispositifs déjà existant au sein de Pôle Emploi
o La participation effective de Pôle Emploi dans le pilotage du dispositif
o Articulation avec les logiques de type MRS

Les responsables d’organisme de formation contactés sont en attente des résultats et du
fonctionnement de la cellule vigilance qu’ils considèrent comme étant une forme d’observatoire des
métiers territorialisé. Se pose alors la question de l’articulation avec les observatoires de branche. La
relative interrogation des responsables d’organisme de formation provient également d’une approche
nouvelle de la gestion des compétences et donc par la remise en cause d’un ensemble de stages et/ou
modules de formation.

Enfin il apparaît, au regard des premiers travaux de l’ISO, représenté en France par l’AFNOR, que la
plateforme régionale des talents est compatible avec l’approche de la future norme internationale de
GRH en cours d’élaboration et qu’elle permettra de répondre aux enjeux de cette norme relevant
notamment des pratiques professionnelles (HR Pratices) des indicateurs de gestion (Metrics) et de la
gouvernance humaine des organisations.
Si l’ensemble des réunions tenues (de manière individuelles ou collectives) ou sollicitations réalisées
(électroniques ou téléphoniques) ont marqué un véritable intérêt pour la plateforme régionale des talents, les
auteurs du présent rapport tiennent toutefois à souligner qu’un dispositif tel que celui-ci soulève généralement
l’enthousiasme et qu’au delà de la déclaration d’intérêt il convient de disposer d’une bonne articulation entre une
architecture technologique fiable et solide et un véritable dispositif de gestion du changement piloté en bonne
intelligence avec l’ensemble des parties prenantes. Les objectifs partagés de ce pilotage pouvant être résumés
au travers d’un ensemble de principes de bases que sont :
o
o
o
o
o
o
dynamiser l’emploi
doter les filières des compétences requises afin de faciliter et d’accélérer leur déploiement
améliorer les performances économiques
améliorer la performance sociale
rationalisation de l’achat de formation et donc de l’utilisation des fonds de la formation
professionnelle
articulation Emploi/compétence/performance
(Liste et profil des personnes sollicitées en annexe au present rapport)
30
3. SYNTHÈSE TECHNIQUE
A. ETAT DE L’ART
ePortfolios
Le ePortfolio (ou e-Portfolio, portefeuille numérique, portefeuille électronique) est une démarche visant à
réfléchir sur ses projets (sociaux, professionnels) et définir quelles parties de ces projets communiquer à quel
publics. Cette démarche peut être utilisée par les professionnels, les enseignants, les élèves, les parents ou
autres personnes engagées dans une démarche de formation tout au long de la vie, dans le but de communiquer
1
sur son profil ou garder des traces d'apprentissages .
On distingue généralement les ePortfolios d’évaluation, de présentation, d’apprentissage, de développement
2 3
personnel et de transition :
•
ePortfolios d’évaluation
Démontre les réalisations à une autorité en apportant les preuves dans son portfolio liées aux standards
de performance de cette autorité.
Exemple:
Un infirmier étudiant soumet un portfolio d’évaluation comme preuve d’une compétence spécifique
requise.
•
ePortfolios de présentation
Présente à une audience les preuves de l’apprentissage ainsi que les réalisations.
Exemple : un ingénieur en informatique crée un ePortfolio de présentation qui montre les relations avec
les certifications professionnelles qu’il a obtenu, le code qu’il a écrit et son parcours professionnel.
•
ePortfolios d’apprentissage
Document, guide et progrès en permanence dans l’apprentissage.
Exemple : un étudiant développe un ePortfolio d’apprentissage qui lui permet de montrer comment il a
amélioré ses compétences en technologie durant son année d’étude.
•
ePortfolios de développement personnel
Archive les apprentissages et les performances liées, les résultats de ces réflexions, et les programmes
de développement futur.
•
ePortfolios de transition
Accompagne les changements dans la formation et la vie professionnelle
Le développement des ePortfolios a fait l’objet de nombreuses initiatives internationales depuis une dizaine
d’années :
•
•
•
•
au Quebec, avec la SoFAD (Société de formation à distance des commissions scolaires du
Québec) [SOFAD2006]
au Royaume-Uni, avec JISC (Joint Information Systems Committee) [JISC2009]
4
en Australie, avec l’AFLF (Australian Flexible Learning Framework) [AFLF2010d] et le programme VET
((Vocational Education and Training)
5
en Europe, avec l’association EIfEL ((European Institute for E-Learning)
http://fr.wikipedia.org/wiki/EPortfolio
Brochure de l’IMS sur les portfolios : http://www.imsglobal.org/ep/ePortfoliobrochureFR.pdf
3 Suzanne Curyer, Jerry Leeson, Jon Mason, Andrew Williams, Developing e-portfolios for VET : Policy issues and
interoperability , April 2007, Australian Government, Flexible Learning Framework,
http://estandards.flexiblelearning.net.au/docs/vet-eportfolio-report-v1-0.pdf
1
2
4
http://pre2005.flexiblelearning.net.au/newsandevents/FLEXENEWS_2009/JUNE_09/VETePortfolioRo
admap_web.pdf
5 http://www.eife-l.org
31
Les expérimentations sont généralement basées sur des plateformes « standard », dont notamment :
•
•
•
•
6
Mahara , une plateforme open source néozélandaise [AFLF2010a], [AFLF2010b]
7 8
PebblePad une plateforme britannique [AFLF2010c], [Barrett2006], [Botterill2010]
9
eduportfolio une plateforme SaaS mutualisée multilingue
Elgg, une plateforme open source orientée vers la création de réseaux sociaux, mais offrant certaines
fonctionnalités ePortfolios
Ces plateformes proposent toutes des fonctionnalités similaires :
•
•
•
•
•
•
Définition du profil de l’utilisateur
Définition des compétences (constructeur de CV)
Construction d’un webfolio permettant à l’utilisateur de décrire ses parcours, présenter des documents,
…
Construction d’un blog
Création de vues adaptées à des audiences différentes, avec la possibilité de préserver la confidentialité
de certaines données selon les groupes définis
Fonctions de type « réseau social » : amis, groupes, partage, commentaires, …
Les fonctionnalités de PebblePad
La plupart de ces expérimentations sont réalisées dans un contexte académique (généralement universités, …).
Des connections sont possibles avec les plateformes d’apprentissage en ligne comme Moodle [Varga2009].
La multiplication des initiatives autour des ePortfolios a conduit naturellement a une réflexion autour de normes et
de standards d’interopérabilité :
•
6
10
la norme LEAP2A , défendue par JICS, permettant par exemple l’interopérabilité entre Mahara et
PebblePad
http://mahara.org/
7
http://www.pebblepad.co.uk/
http://www.pebblepad.co.uk/conference.papers.asp
9
http://eduportfolio.org/
8
32
•
•
•
11
les standards préconisés par le consortium européen Europortfolio , porté par EIfEL [EIfEL2008]
12
13
la spécification IMS ePortfolio développée par l’IMS Global learning consortium
14
on peut signaler également le dispositif Europass , qui regroupe cinq documents normalisés afin de
faciliter la visibilité des compétences et qualifications dans les différents pays européens
Plusieurs recherches récentes ont exploré les apports du web sémantique [Hilzensauer2006] à la modélisation
des données sous-jacentes par des ontologies [Taibi2010], [Wang2009] et l’interopérabilité des ePortfolios
utilisant des formats de données ouvertes (« linked data ») [Seong2009]. Nous utiliserons ces nouveaux formats
ouverts et interopérables dans le projet.
Le récent rapport Dufourt [Dufourt2011] fait un bilan des expérimentations françaises, encore relativement
limitées par rapport à d’autres initiatives internationales, et préconise notamment d’utiliser les « portefeuilles
d’expériences et de compétences » pour la certification des apprentissages et des acquis de l’éducation et de la
formation tout au long de la vie, en lien avec les cadres normatifs nationaux et européens
Nous pensons également que les ePortfolios doivent dépasser le cadre académique pour devenir un véritable
outil de management des expériences et des compétences tout au long de la vie. Cet objectif nécessite de
15
relever des challenges qui ne sont pas encore résolus par les approches actuelles :
•
•
•
•
une définition « universelle » des compétences, ou a minima un référentiel unifié de compétences par
filière professionnelle
une prise en compte du « sens » (de la « sémantique ») des données non structurées
des moteurs de recherche efficaces (sémantiques) permettant de retrouver des individus, des
compétences et des ressources
une architecture garantissant la confiance dans la plateforme : certification des documents,
sécurisation des accès, protection des échanges
Nous proposons de relever ces challenges à l’aide des technologies du web sémantique et de la certification
électronique .
Structuration sémantique de données hétérogènes
Marché et produits
Les recherches et développements ont principalement adressé à ce jour des problématiques d’entreprises qui
visaient :
•
•
•
à transférer des données entre applications avec des approches de type bus applicatifs et bus
de messages, ce qui a donné lieu a des produits dits d’EAI (Enterprise Application Integration) ;
à transférer des données structurées entre bases relationnelles avec des fonctions de
conversion de modèle, ce qui relève du domaine de l’ETL (Extract Transform Load) et du MDM
(Master Data Management) ;
à orchestrer des processus applicatifs qui échangent ou partage des données, appelé encore
BPL (Business Process Language).
Il est clair qu’aucune de ces approches n’est adaptée à la captation et aux traitements de données semi
structurées de taille importantes tels que des livres ou des documents multimédias.
La seule initiative connue dans ce domaine est le framework UIMA (Unstructured Information Management
Architecture) qui a été conçu par IBM puis converti en projet Open Source géré par la fondation Apache. UIMA
http://www.leapspecs.org/2A/
http://www.eife-l.org/about/europortfolio
12 http://zope.cetis.ac.uk/content2/20041102005853
13 http://www.imsglobal.org
14 http://europass.cedefop.europa.eu/europass/home/hornav/Introduction.csp?loc=fr_FR
15 selon EIfEL qui recense dix challenges majeurs : http://www.learningfutures.eu/2009/09/10-eportfoliochallenges.html
10
11
33
introduit des concepts intéressants mais présente des manques fonctionnels et des limites de performances
compte tenu des objectifs visés par le projet PRT.
Cadre scientifique
Le paradigme usuellement rencontré dans les projets d’innovation qui abordent les besoins évoqués ici est celui
de Workflow. Ce terme est utilisé notamment en traitement de l’information pour désigner tout flux de l’information
au sein d’une organisation. Les moteurs de gestion de Workflow sont multiples et utilisent chacun des concepts et
une formalisation différents. Néanmoins, on retrouve toujours l’idée de
•
•
•
descriptions de données en entrées ;
descriptions d’algorithmes de transformation ;
descriptions des données en sortie.
Van der Alst et al. [VanderAalst2003] ont été les premiers à proposer une nomenclature génériques des différents
patrons rencontrés dans les Workflows. Ils distinguent notamment :
•
•
•
•
les patrons de contrôle de base (patrons séquentiels, parallèles, etc.) ;
les patrons de branchement et de synchronisation avancés ;
les patrons structurels ;
etc.
Cette spécification a donné lieu au cadre formel YAWL reposant essentiellement sur une description des
Workflows dans le formalisme des réseaux de Petri.
Parallèlement à cette tentative de d’unification, BPEL a été créé par un consortium composé de BEA Systems,
IBM et Microsoft et a donné lieu à une spécification dans sa version 2 par le consortium OASIS en 2007. Il permet
d’orchestrer des services Web et repose essentiellement sur WSDL 1.1. L’adoption de ce format de description
est très large et est supportée par la quasi-totalité des acteurs du marché.
Néanmoins, les deux approches considérées (YAWL et BPEL) sont inadaptées pour la problématique qui nous
occupe :
•
•
Les concepts mis en œuvre sont trop génériques ;
le recours à WSDL et donc à SOAP n’est pas réalisable dans le cadre d’un Workflow de
traitement de plusieurs dizaines de millions d’entités : pour des raisons de performances, le
projet nécessite un couplage beaucoup plus fort entre les traitements élémentaires et l’unité de
contrôle du Workflow.
Annotation et rapprochement des contenus
Le sous-projet pourrait fournir à PRT une plateforme permettant, d’une part, l’extraction automatique d’entités des
documents insérés dans la solution et, d’autre part, de gérer le référentiel, afin, d’une part, de garantir sa
cohérence et, d’autre part, de lui permettre d’évoluer à l’aide des entités éventuellement découvertes par le
système d’extraction.
Depuis les travaux de Lesk [Lesk86], puis de Gale et al. [4, 5], l’utilisation du contexte local de citation est une
arme importante dans la levée des ambiguïtés potentielles lors de l’extraction d’une entité.
L’idée de base est très simple : l’association entre deux termes est d’autant plus significative que ces deux
termes sont souvent cités ensemble. Prenons, par exemple, le nom « Christophe Lambert ». Nous pouvons y
associer au moins deux personnes : un acteur et un publicitaire. Voici leurs notices telles qu’on les trouve sur
Wikipedia :
Christophe Lambert : Christophe Guy Denis Lambert, né le 29 mars 1957 à Great Neck, dans l'État de New
York (États-Unis) est un acteur français. Dans les pays non-francophones, il est crédité sous le nom de
Christopher Lambert. Il est le compagnon de Sophie Marceau.
Christophe Lambert : Christophe Lambert, né le 10 octobre 1964 à Fontenay-sous-Bois, est un publicitaire,
écrivain et conseil en communication politique français.
Lors de l’examen de la citation suivante :
34
16
Il met également en cause le "troisième homme", l'ancien publicitaire proche de l'UMP Christophe Lambert.
On constate que le mot « publicitaire » apparaît dans l’environnement immédiat de l’extraction, alors que dans la
citation :
Trop accaparé par sa love story avec Sophie Marceau, Christophe Lambert avait même disparu des écrans
17
depuis sa prestation dans le film White Material, en 2009.
La mention « Sophie Marceau » permet de reconnaître l’acteur Christophe Lambert.
Bien évidemment, cet exemple simpliste n’est là que pour illustrer l’approche suivie par la plupart des méthodes
de désambiguïsation. La tâche de désambiguïsation devient ainsi une tâche de classification supervisée.
Notons que cette tâche de classification permet également, même en cas de non ambiguïté, de supprimer des
faux positifs. En effet, on peut associer à chaque concept identifié un score de vraisemblance et rejeter les
formes dont le score est en dessous d’un certain seuil.
Enfin, la même tâche de classification peut être également utilisée pour fusionner des concepts très proches l’un
de l’autre.
Les principaux verrous à lever dans cette tâche sont de deux ordres :
•
•
La constitution d’un corpus d’entraînement suffisant ;
La capacité à gérer plusieurs classificateurs (un par concept) de façon efficace sur de gros
référentiels (plusieurs millions de concepts).
Corpus d’entraînement
La montée en puissance du Web des données fournit un cadre idéal pour constituer un corpus d’entraînement de
qualité :
•
Les entités sont naturellement désambiguïsées via leur URL
•
Les entités sont liées entre elles de façon non ambiguë à travers leurs URL.
L’exploitation de ces deux propriétés permet de constituer un corpus d’entraînement naturellement désambiguïsé,
par les auteurs des pages eux-mêmes. Ainsi, par exemple, la page Wikipedia décrivant Victor Hugo possède,
18
selon Yahoo! Explorer, 613 liens entrants . Il est clair que le contexte de citation est susceptible d’enrichir
naturellement le corpus d’entraînement [Cucerzan2007].
Mais l’exploitation de ce type de référentiel peut encore aller plus loin en exploitant les liens entre entités au sein
d’une même description. La page Wikipedia consacrée à Victor Hugo contient par exemple plus de 700
références à des concepts issus du référentiel Wikipedia.
Ces références permettent d’élargir l’espace des descripteurs associés à un concept en ajoutant aux simples
mots des concepts validés et naturellement désambiguïsés.
Taille des données
La taille des données a longtemps été un frein considérable à l’adoption des techniques de classification
automatique pour les corpus textuels. Nous pensons que cette époque est révolue et que les classificateurs
linéaires sont maintenant tout à fait susceptibles de prendre en charge des corpus de grande taille [Fan2008]. Les
temps de calcul de ces méthodes permettent de gagner plusieurs ordres de grandeur par rapport aux méthodes
de noyau pour la classification de documents en maintenant une précision similaire voire supérieure.
Antidot dispose d’une réelle expertise dans l’utilisation de ces classes d’algorithmes et les logiciels produits sont
susceptibles de traiter de l’ordre du million de documents à l’heure.
Graphies alternatives
L’exploitation de graphies alternatives au sein d’un texte permet de bénéficier d’un rappel plus important. Ces
graphies alternatives peuvent être issues du référentiel lui-même à partir de règles simples ou de façon explicite.
Ainsi le référentiel Wikipedia fournit comme formes rejetées pour Victor Hugo les graphies « Victor-Marie Hugo »,
« Hugo, Victor », mais également des graphies mal orthographiées telles que « Victor Ugo ». Il est évident que la
prise en compte de ces graphies supplémentaires se fait au détriment de la précision de l’annotation et que le
mécanisme de désambiguïsation présenté précédemment est d’autant plus crucial dans la prise en compte de
ces graphies.
16
http://bit.ly/eMJ6bx
http://bit.ly/f39xA0
18 http://d.pr/ZEfi
17
35
On peut également imaginer des mécanismes de tolérance à l’orthographe fixés de façon non explicite à travers
des mécanismes de normalisation avancés (normalisation Metaphone (Antidot => ANTT), normalisation par ngramme (ANTIDOT => ADINOT), etc.), qui permettent de relever encore le niveau de rappel [Navarro2001].
Nous pensons que ce type de normalisation couplé à un mécanisme puissant de désambiguïsation est
susceptible de conduire à un système d’extraction particulièrement performant.
Découverte d’entités
Nous supposerons que nous disposons d’un outil susceptible d’extraire des entités nommées d’un document.
Nous proposons d’utiliser notre cadre général de classification supervisée pour rattacher ces entités au concept
le plus proche de l’entité examinée. La notion de proximité pourra s’exprimer, par exemple, par un mécanisme du
type « plus proches voisins ». Supposons en effet qu’un système d’extraction automatique d’entités identifie un
acteur, celui-ci a plus de chances d’être rattaché à différents acteurs qu’à des écrivains, par exemple.
Génération automatique de fiches bibliographiques
Nous proposons une approche originale dans la gestion de l’extraction automatique d’annotations extraites d’un
texte. Cette approche consiste essentiellement à projeter les documents dans un espace abstrait, que nous
appellerons espace des topics. Ces topics étant eux-mêmes décrits à l’aide des annotations extraites de ces
documents.
19
Nous proposons un cadre probabiliste pour décrire les topics qui permet de mesurer l’importance relative des
entités au sein d’un topic ainsi que l’importance relative d’un topic au sein d’un document. Cette capacité
descriptive du modèle nous semble être un outil puissant pour sélectionner les entités les plus importantes au
sein d’un document ou d’une page donnée.
Certification électronique de documents
Ce sous-projet apportera au projet PRT les aspects confiance et sécurité nécessaires à ce projet, tant pour les
accès que pour les contenus.
Certification de documents
Le module principal serait un module de certification des contenus (diplômes, expériences professionnelles,
etc…) qui garantirait l’authenticité des informations du portfolio.
Ce module va utiliser des technologies de signature électronique, d’horodatage, et respectera standards et
normes en vigueur.
Il s’agit d’inventer un espace pour créer des copies électronique certifiées conformes à l’original.
Authentification forte
Il faut y associer un module d’authentification forte basé sur les certificats numériques X.509 et compatible
notamment avec IDENUM et la future carte d’identité électronique.
La force de la certification dépendra en partie de l’authentification des tiers certificateurs.
Mais tous les accés privilégiés au système sont concernés par une authentification renforcée.
Ce système pourra autoriser aussi sous certaines conditions des modes d’authentification alternatifs (OpenID ?
OATH ?... )
Coffre-fort électronique
Et si l’on considère que le portfolio à une durée de vie de plusieurs années, voire plusieurs dizaines d’années, il
faut lui adjoindre un espace sécurisé de type coffre-fort électronique qui va assurer la sécurité mais aussi la
conservation de la valeur probante des documents sur le long terme.
Cet espace va protéger l’intégrité des documents, mais aussi utiliser des technologies de scellements périodiques
pour garantir la pérennité des documents certifiés.
J. Mainka, “Des lettres et des chiffres,” Blog Antidot, http://blog.antidot.net/2010/02/10/latent-dirichletallocation/, Feb. 2010.
19
36
Aujourd’hui, il n’existe pas de système permettant de faire des copies certifiées conformes électroniques.
Pourtant la signature électronique est reconnue équivalente à la signature manuscrite, et des normes existent
(RGS *** ou ETSI 101 456), qui lui donnent même une force plus grande. Il y a quelques sociétés en France qui
peuvent délivrer des certifcats de signature normés (la liste est disponible sur le site www.lsti.fr). Dhimyotis est
l’une d’entre elles. Avec l’avantage d’avoir son certificat racine Certigna pré-installé sur les ordinateurs partout
dans le monde (Mac, Windows, Mozilla).
Il commence à y avoir quelques services de protection des droits d’auteur en ligne. Le plus performant
actuellement est le site www.mapreuve.fr développé par Dhimyotis. Il utilise la signature électronique et un
système d’horodatage des documents.
On peut les considérer comme les « précurseurs technologiques » d’un système de certification de documents.
Au niveau de l’authentification forte avec des certificats, elle est supporté par les serveurs Apache et IIS par
exemple, par les systèmes d’exploitation pour l’ouverture de session, ainsi que par les principaux navigateurs.
Tout du moins pour les certificats logiciels. Car quand ils sont sur un support physique de type carte à puce ça se
complique. Chaque fabricant fournit des drivers et un middleware pour la carte, mais ils ne sont pas
interopérables et pas toujours disponibles pour toutes les plateformes. De plus le mécanisme d’authentification
standard est parfois limité : par exemple sur les navigateurs, une fois authentifié on ne peut pas se déconnecter
sans quitter le navigateur !
Pour les coffre-forts électroniques, on pourrait penser qu’il y en a déjà beaucoup. Mais en fait la plupart ne sont
que des espaces de stockage plus ou moins sécurisés.
Un véritable coffre-fort électronique doit posséder d’autres propriétés et fonctionnalités :
une authentification forte (et pas un identifiant/mot de passe),
un mécanisme de scellé (horodatage signé) périodique et à la demande (en cas de rupture
techonologique par exemple),
une traçabilité des opérations sur les documents,
une indépendance avec le matériel utilisé pour le stockage, afin d’assurer une conservation sur des
durées très longues (plusieurs dizaines d’années).
e-reputation
Ce sous-projet apportera au projet PRT l’outil nécessaire pour assurer une veille permanente dans le domaine de
la e-éducation
Une veille permanente sur ce qui se dit sur le web et les réseaux sociaux, dans le domaine du projet, est
indispensable pour une bonne maitrise de l’outil.
Afin de répondre à cette problématique, il est nécessaire de mettre en place un outil simple, ergonomique et
efficace intégrant les techniques de veille et de e-reputation
Cette thématique a déjà été traité dans différents domaines et de manière plus ou moins spécifiques. On citera
particulièrement trois outils :
Digimind :
DIGIMIND conçoit et développe une plateforme logicielle de Competitive Intelligence Management, DIGIMIND
Evolution, qui permet aux entreprises de déployer et animer des équipes et projets de veille stratégique.
Nos démarches d´intervention permettent à nos clients de construire des organisations de veille efficaces pour
détecter menaces et opportunités. Nos logiciels viennent en soutien de ces organisations, afin de faciliter la
collecte, la diffusion et l´analyse des informations stratégiques les concernant.
L’outil est adapté à une gestion de CRM souple et globalisée, mais il n’est pas adapté à une thématique aussi
spécifique de la e-éducation.
Alerti :
Alerti est un service de gestion de la réputation en ligne et de veille concurrentielle.
37
Basé sur un moteur de recherche qui scanne en continu tous types de sources (presse en ligne, blogs, forums,
microblogs, réseaux sociaux, vidéos, photos…) Alerti informe et aide à collecter, partager et filtrer l’information
pertinente une société et ses concurrents
Cet outil est spécialisé dans la recherche « business » avec des problématiques de
Social Trends :
SocialTrends permet de suivre en temps réel la e-reputation spécifique aux marques commerciales dans le
domaine de l’industrie, du commerce et de l’e-commerce
Il est force de constater que l’ensemble des outils existants n’ont pas pour vocation à s’adapter au projet PRT.
L’ensemble des informations disponibles sur le web visible et invisible ainsi que sur les réseaux sociaux sont
disponibles de manière totalement hétérogène. La nécessité d’agréger ces contenus de manière efficace et
cohérente est rendue obligatoire à partir du moment où un traitement est indispensable.
Nous proposons donc une approche pragmatique de ces informations concernant la e-éducation. Cette approche
se concrétisera dans la réalisation d’un outil technique de gestion de l’e-réputation et de son traitement (via de la
veille en temps réel et du reporting)
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B. DESCRIPTION DE L’INNOVATION
Schéma général du projet
Le projet PRT est centré autour du portefeuille numérique de compétences, autour duquel s’articulent la
certification des documents numériques, les connecteurs vers les réseaux sociaux, intranets et wikis métiers, les
moteurs de recherche et les modules statistiques et décisionnels.
40
Chaque utilisateur complète son portefeuille de compétences numérique tout au long de la vie, avec ses
formations, ses expériences professionnelles, ses réalisations, …
Les diplômes, certificats professionnels et autres documents sont certifiés par une signature numérique, et ont
force de preuve. L’utilisateur peut rendre ces documents certifiés accessibles, par exemple pour un employeur
qui le demande.
Des connecteurs permettent à l’utilisateur de relier son portefeuille numérique aux réseaux sociaux. Il est par
exemple possible d’importer et d’exporter des informations sur Viadeo ou Linkedin. D’autres connecteurs
assurent le lien entre le portefeuille numérique personnel et les intranets d’entreprise ou Wikis métiers.
Un des verrous technologiques majeurs du projet réside dans la transformation des données non structurées du
portefeuille numérique personnel en données structurées exploitables par les moteurs de recherche et les
modules statistique ou décisionnels de la plateforme. Cette structuration de données non structurées et
hétérogènes nécessite la construction d’ontologies métiers pour être pertinente. Un « référentiel de situations
professionnelles » sera bâti pour deux filières métier « pilotes » : la filière numérique et le tourisme. Ce référentiel
servira de base à l’écriture d’ontologies métier. A partir de ces ontologies, un processus de structuration
automatique des données hétérogènes permettra de générer des métadonnées au format RDF à l’aide des
technologies du web sémantique.
Ces données structurées permettront la mise en œuvre de moteurs de recherche spécialisés. Ainsi, l’utilisateur
pourra-t-il accéder par exemple à des formations au long de la vie adaptées à son profil induit à partir des
données non structurées présentes sur son ePortfolio. Inversement, un employeur à la recherche d’un profil
précis pourra accéder aux ePortfolios des utilisateurs ayant donné un accord sur l’accès à des vues sur leurs
données.
Les données structurées serviront par ailleurs à l’élaboration de statistiques non nominatives à destination des
organismes régionaux (e.g. formation professionnelle), et de modules décisionnels.
41
Structuration des données hétérogènes
Le besoin
Le projet intègre pour une large part des fonctions de :
•
•
•
•
•
captation ;
enrichissement : conversions, alignements et annotations ;
exposition ;
gestion ;
des données.
Chacune de ces fonctionnalités présente des enjeux scientifiques majeurs, à fortiori si on inclut les besoins de
pilotage par des IHM et de volumétrie.
L’approche envisagée
L’approche inédite que nous proposons dans ce projet d’innovation est de considérer qu’il s’agit avant tout d’une
problématique de flux, par opposition aux approches de type « base de données ». En effet, les projets
similaires sont abordés par une modélisation préalable puis à une mise en base. Les données sont pour cela
transformées selon le modèle défini.
Cette approche montre très vite ses limites :
•
l’utilisation d’un modèle de données fixe (modèle relationnel ou schéma XML) implique souvent
une réduction au plus petit dénominateur commun avec une forte perte de sémantique et de
richesse ;
•
une fois les données en base, les traitements sont réalisés sur les données stockées, ce qui
induit des limites en termes de performance et d’évolutivité.
A l’opposé, nous proposons une approche entièrement basée sur un modèle de manipulation et de traitement de
flux de données. Cela implique qu’aucun stockage centralisé structurant n’est nécessaire et chaque ressource
documentaire est conservée dans sa richesse originale.
Les verrous scientifiques à résoudre sont les suivants :
•
•
•
Comment modéliser, véhiculer et stocker des unités documentaires composites d’une grande
diversité structurelle ?
Comment intégrer au plus bas niveau le contrôle et la traçabilité des opérations de chargement et
de traitement réalisées ?
Comment réaliser des traitements qui nécessitent l’analyse de collections complètes de
documents (par opposition à des traitements qui s’appliquent à un document de façon unitaire et
non corrélée aux autres documents) ?
Annotation et rapprochement des contenus
Le besoin
Les organisations sont confrontées à de grandes difficultés lorsqu’il s’agit d’exploiter efficacement leurs fonds
documentaires. Qu’il s’agisse d’un entrepôt de documents Word ou PDF, d’un ensemble de documents XML
issus de la numérisation de données, ou d’un ensemble de pages Web documentant les fonctionnalités d’un
produit, ces silos de données ne sont en général accessibles que via des fonctions de recherche plein texte, a
fortiori lorsqu’ils ont été constitués il y a un certain temps ou lorsqu’ils sont générés de façon automatique,
comme par exemple dans le cas des bibliothèques qui numérisent leurs ouvrages.
A cet égard, l’enrichissement de ces données est un enjeu essentiel dans la navigation au sein des corpus
constitués. Il est en effet indispensable de pouvoir y donner un accès plus riche que la simple recherche plein
42
texte, afin de proposer à l’utilisateur un système de navigation qui permet l’accès à ces données via des facettes
correspondant aux référentiels qu’il a l’habitude de manipuler (ex : « les documents concernant tel client, tel
produit », etc.)
C’est pourquoi l’enrichissement des données brutes avec des métadonnées permettant de qualifier finement
chaque contenu est un enjeu majeur. Dans ce contexte, l’annotation des documents au moyen de référentiels est
la solution idéale. Cette nécessité est d’autant plus flagrante dans un contexte d’exposition des données (Linked
Data) où la mise en relation s’effectue par le biais d’URI et non par le texte.
Mais la difficulté de mise en relation automatique entre, d’une part, des référentiels et, d’autre part, des
documents non structurés ou semi structurés se révèle être le principal goulet d’étranglement dans l’exploitation
des masses de données que représentent ces documents.
Les systèmes d’extraction d’entités permettent d’identifier au sein d’un document non structuré des concepts
divers (personnes, organisations, produits, etc.). Ces concepts sont en général fournis soit sous la forme de
chaines de caractères, soit sous la forme de références aux entrées d’un référentiel. Les techniques utilisées
pour aligner une extraction sous la forme d’une chaîne de caractères sur un référentiel utilisent bien évidemment
les libellés associés aux instances pour les comparer avec la chaîne de caractères extraite.
Cependant cette technique pose des questions que les outils d’extraction ont encore beaucoup de mal à traiter :
•
•
•
•
la gestion des ambiguïtés,
la gestion des graphies alternatives,
la découverte des entités nouvelles,
le filtrage des annotations générées pour la constitution automatique de fiches bibliographiques.
Verrous
Gestion de l’ambiguïté
Le plus important de ces verrous est la gestion de l’ambiguïté. Ainsi, le héros troyen « Pâris » ne doit pas être
confondu avec la ville de « Paris », capitale de la France, qui n’est pas la même entité que la ville de « Paris », au
Texas.
Ces ambiguïtés génèrent pour certains référentiels une dégradation de la précision telle qu’il est parfois
nécessaire d’effectuer un filtrage a posteriori des annotations générées afin d’éliminer une partie du bruit.
Le phénomène n’est pas marginal. La liste d’autorité des personnes de la BNF contient environ 1 000 000
d’entités. Si l’on s’en tient aux formes vedettes, on constate qu’environ 92 000 de ces formes possèdent une
forme homonyme correspondant à une entité distincte (soit un taux de plus de 9 % d’homonymie). Ce taux peut
être dû à plusieurs phénomènes : un problème de cohérence dans le référentiel ou la même entité apparaît sous
deux identifiants distincts, ou une homonymie simple.
Si nous reprenons l’exemple précédent, supposons que le système identifie la graphie « Paris » dans le texte :
« Monsieur Obama se rendra au Texas pour une série de réunions publiques. Il se rendra notamment à Paris. »
La plupart des outils d’extraction se contenteront d’émettre toutes les entités correspondant à la chaîne « Paris »
(Paris, Texas mais également Paris, France).
Nous pensons qu’il est possible d’exploiter le contexte local (à proximité de la chaîne extraite) afin de lever
certaines ambiguïtés. Nous pensons également qu’il est possible d’utiliser le contexte global (l’ensemble du
corpus) pour qualifier les différents contextes dans lesquels la graphie est utilisée et élaborer des règles en
fonction de ces contextes.
Graphies alternatives
De façon complémentaire, une autre grande difficulté dans l’extraction des entités réside dans l’identification
des graphies alternatives. Ces graphies ne sont pas forcément spécifiées dans le référentiel, et en général elles
ne le sont pas du tout. Mais il est indispensable d’effectuer une identification correcte de ces graphies
alternatives. Elles peuvent par exemple se présenter sous la forme d’une substitution majuscules/minuscules,
une suppression des accents (phénomène souvent constaté dans les mots écrits en majuscules). Mais il peut
d’agir de formes encore plus dégradées : « Hugo », « Victor Hugo », « L’auteur des Misérables » renvoient, selon
le contexte, tous à la même entité. Il est important d’être capable d’identifier ces graphies alternatives et des les
affecter à la bonne entité.
Une façon d’adresser ces deux problématiques consiste à se spécialiser dans un domaine particulier et de créer
un ensemble de règles propres à ce domaine. Il existe ainsi des extracteurs d’entité dans le domaine médical,
dans le domaine juridique, dans le domaine économique, etc. Cette spécialisation, si elle est souhaitable pour
améliorer l’efficacité des systèmes n’est en revanche pas toujours possible, que le contexte de l’extraction soit
trop spécialisé ou trop généraliste.
43
Découvertes d’entités
Une troisième problématique réside dans la découverte de nouvelles entités susceptibles d’enrichir le
référentiel. Si certains systèmes d’extraction, reposant sur un ensemble de patrons morpho-syntaxiques, sont
capables d’identifier ces entités, la qualification de ces entités au sein d’un référentiel est encore un problème
largement ouvert. Le système peut avoir découvert l’entité « physicien », mais peut-il suggérer une relation de
spécialisation entre cette entité et l’entité « scientifique » déjà présente dans le référentiel ?
Cette capacité du système à générer de nouvelles entités est essentielle notamment dans tout ce qui concerne la
veille. De nouvelles marques, de nouveaux produits, de nouvelles personnes sont cités dans l’actualité. Dans
quelles conditions peut-on envisager l’identification automatique de nouvelles entités dans un flux de
documents ? Cette problématique, relativement récente, est encore assez peu traitée, malgré son importance
dans la tâche de reconnaissance d’entités.
Certification numérique des documents
Certification électronique
Il n’existe pas aujourd’hui de plateforme permettant de créer en ligne une copie électronique certifiée conforme
d’un document.
Pourtant la signature électronique est reconnue équivalente à la signature manuscrite depuis plusieurs années, et
des normes qualitatives existent (RGS, ETSI).
L’innovation consiste à créer une solution fiable qui va mettre en relation des tiers certificateurs et des porteurs
de documents et pouvoir les certifier en ligne de façon simple, rapide et fiable.
Authentification forte
Il s’agit de réaliser un système multiplateformes (Mac, Windows, Linux tablettes, smartphones) multi- navigateurs,
ce qui aujourd’hui est une gageure compte tenu de la multitude de configurations possibles.
L’autre innovation se trouve dans le support des cartes à puce/tokens. Avec pour objectif de
Simplifier/automatiser le déploiement des middlewares/drivers sur tous les postes utilisateurs.
Coffre-fort électronique
Jusqu’à maintenant les réseaux sociaux ont privilégié la diffusion des informations, sans jamais la valoriser
(sécurité, authenticité, pérennité). Il faut réussir cet exercice délicat et contradictoire de publier les informations
tout en les protégeant . Cela sans ajouter de contraintes inutiles aux utilisateurs.
L’autre enjeu est la création d’un espace personnel qui accompagnera l’utilisateur tout au long de sa vie. Donc le
plus indépendant possible des éléments extérieurs (hébergeur, « propriétaire », technologie, …)
Gestion de la e-reputation
Réseaux sociaux et moteurs de recherches
Afin de mesurer la réputation en ligne d’une marque et d’évaluer sa présence sur les différents médias sociaux, la
mise en place d’une veille des conversations est nécessaire. Outre l’écoute active et son analyse, le management
de la réputation Web passe par le choix d’une stratégie de contenu et de communication efficace, ainsi que par la
mise en place d’actions visant à optimiser la présence sur le web et à créer avec les internautes un discours en
adéquation avec les objectifs marketings et « corporate » de la marque.
Pour gérer sa cyber-réputation, un individu doit prouver son engagement dans la relation établie avec les
internautes afin d’asseoir sa crédibilité et éviter tout départ de rumeur.
La veille doit aussi se porter sur les requêtes stratégiques d'un individu ou d'une entreprise dans les moteurs de
recherche. Il s'agit dans un premier temps de se concentrer sur le référencement naturel des sites d'individu pour
garantir leurs bons positionnements, et conséquemment celui de l'individu. Il s'agit dans un second temps
d'identifier les sites pouvant porter préjudice à l'image de l'individu, et agir pour faire baisser ou supprimer ces
sites dans les moteurs de recherche.
Pas de format de référence
44
Le plus gros verrou dans la mise en place d’un outil de ce type est l’origine des contenus. Il faudra donc résoudre
en priorité cette problematique de format hétérogene en mettant en place d’un format d’échange de données
uniforme et historisé.
Le second verrou est la mise en cohérence des indicateurs de suivi de e-reputation et leur efficacité dans la
temps. Un développement spécifique devra etre effectué afin d’avoir un format de fichier facilement analysable en
sortie (pdf, smartphones, flux rss, email)
Une méthodologie
Afin d’avoir un outil efficace, une métrologie en 5 étapes devra être mise en place : Identifier, péparer, réagir,
maitriser et veiller. Cette méthologie devra se matérialiser en un processus de développement technique qui sera
la base de l’outil de e-reputation
Retombées de l’innovation
45
L’innovation du projet PRT tel que présentée ci avant réside en grande partie et notamment dans la possibilité
pour l’utilisateur (apprenant, salarié à titre individuel, entreprise dans le cas d’une démarche de GPEC…) non
seulement d’accéder à des données personnelles et à des parcours de formation qu’il aura lui-même renseignés
mais aussi et surtout de valider ces informations qui seront alors utilisables (avec son accord) par des tiers dans
le cadre de son propre développement humain.
Cette dimension nouvelle de construction et de développement du « capital » humain est en passe de modifier
complètement la donne économique mais aussi sociétale du développement de l’individu au travers de son
propre parcours de formation. Cette dimension fera d’ailleurs l’objet d’une étude particulière sur la modification
des perceptions et des approches en lien avec les nouveaux usages du numérique notamment lors de la
construction de parcours de formation, de parcours de vie.
En effet les entreprises, par exemple, auront la possibilité de trouver le bon profil lors d’un recrutement au travers
de champs particuliers qui, identifiés grâce au web sémantique et aux différents outils mis à disposition de
recoupement des compétences par rapport aux profils établis, seraient peut être passés inaperçus lors d’un
entretien classique. Comment en effet, sans en avoir vécu l’expérience, savoir que des sous mariniers de
formation sont souvent les personnes les plus à même de remplir le rôle de magasinier… la compétence
primordiale pour un sous marinier étant de savoir mettre chaque chose à sa place et nulle part ailleurs. Un bon
magasinier devra lui aussi optimiser sa gestion des stocks de la même manière.
Les innovations présentées dans le projet PRT sont de nature à modifier radicalement l’approche à la fois de la
création des parcours de formation, de leur validation réciproque par et avec le monde économique et de la
gestion dans le temps de ces données. Une mise à disposition et à jour en temps presque réel étant un gage de
pertinence nécessaire.
Cette mise à disposition sur des normes reconnues et acceptées par le plus grand nombre étant également un
facteur de dissémination pertinent de l’ensemble du processus de reconnaissance de la compétence humaine de
chaque individu.
La formation tout au long de la vie prend un sens nouveau mais indispensable aujourd’hui, celui de la
reconnaissance mutuelle de nouveaux standards de valorisation et d’utilisation des compétences et des savoirs
faires par rapport aux situations professionnelles données.
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C. ANALYSE MARCHÉ
Présentation et Etat du marché
Comme l’évoque un rapport de la cour des comptes de 2008 concernant la formation professionnelle tout au long
de La vie : « La formation professionnelle mobilise dans notre pays des financements considérables. En 2006, ils
se sont élevés à plus de 34 milliards d’euros, au titre de la formation initiale hors enseignement professionnel
supérieur et de la formation continue, soit l’équivalent de 2 % du PIB ».
De manière générale, les dépenses annuelles globales concernant la formation professionnelle dépasse chaque
année les 50 milliards d’Euros. Pourtant comme le précise toujours le rapport de la cour des comptes, les lacunes
restent colossales :
L’offre de Formation est inadaptée
Les filières ne sont que très faiblement coordonnées
La mutualisation des moyens et des ressources est très faible
Une évaluation lacunaire voire introuvable
Des données peu fiables, tardives et difficilement accessibles
…/…
Le même rapport cite également que malgré cet important effort consenti par la nation et en dépit de multiples
réformes, notre système de formation professionnelle peine toutefois à répondre aux exigences nouvelles qui lui
sont assignées en termes d’accès à une qualification pour tous les jeunes, de développement des
connaissances, des capacités et des compétences de la population active, et d’accompagnement de la gestion
prévisionnelle des emplois et de la mobilité des salariés. »
Le marché de la formation tout au long de la vie concerne par définition toutes les catégories de population active
d’un territoire – quel qu’il soit et toutes les branches professionnelles du même territoire, mais également les
populations estudiantines (Lycées et post Bac), ainsi que les populations de demandeurs d’emplois.
Le Projet PRT se concentre dans un premier temps sur l’échantillon représentatif du Territoire de la
Région Nord Pas de Calais, soit un peu plus de 4 millions d’habitants dont 1.350.000 d’actifs et 320.000
étudiants et 220.000 demandeurs d’emplois soit un total d’utilisateurs finaux de 1.890.000 personnes,
représentant 47% du territoire.
A l’échelon du Territoire Régional Nord Pas de Calais, 65 branches professionnelles seront concernées et
fédérées par la Région Nord Pas de Calais au titre du CPRDFP.
Que l’on considère le territoire «Ville», le territoire « Département », le Territoire « régional » et jusqu’au territoire
« national », le raisonnement est identique : la population éligible à ce type de plateforme correspond à un peu
moins de la moitié de la population du territoire, soit pour la France un peu plus de 30 millions de personnes, soit
pour l’Europe plus de 150 millions de personnes.
Les branches professionnelles organisées constituent également un marché. Il est recensé plus de 700 branches
professionnelles en France (source DGT), qui, toutes, travaillent peu ou prou ces sujets liés au développement du
Capital Humain.
Les grandes entreprises et grandes administrations représentent également des cibles potentielles.
Selon le rapport de la cour des comptes : « la formation professionnelle est un enjeu de toute première
importance. Dans un monde ouvert aux échanges, la compétitivité des pays repose en grande partie sur la
qualification de leur population. La stratégie définie par les Etats européens lors du Conseil de Lisbonne en 2000
a fait à ce titre du développement de la formation tout au long de la vie un objectif essentiel pour faire de l’Europe
« l’économie de la connaissance la plus compétitive et la plus dynamique du monde, capable d’une croissance
économique durable accompagnée d’une amélioration quantitative et qualitative de l’emploi et d’une plus grande
cohésion sociale »
Le projet revêt une légitimité de déploiement au niveau national, européen et mondial.
47
Fonctionnement des marchés modèles économiques
Le modèle économique de prédilection pour ce genre de plateforme est le SaaS (pour Software as a service)qui
renvoie à un modèle de logiciel commercialisé non pas sous la forme d'un produit (en licence définitive), que le
client installerait en interne sur ses serveurs, mais en tant qu'application accessible à distance comme un service,
par le biais d'Internet et du Web.
Toutefois, dans le cas des grandes entreprises ou grandes administrations qui souhaiteraient faire l’acquisition du
produit pour un usage exclusivement interne, une solution de vente par licences sera étudiée en cours de projet.
La plupart des avantages du Saas ne sont pas nouveaux. Comme dans le cas l'ASP, ce modèle permet de se
décharger de la maintenance, de l'exploitation et de l'hébergement des applications. Avec le Saas, l'informatique
est externalisée, et les déploiements plus rapides. Le paiement à la consommation permet en outre d'ajuster les
dépenses en fonction du niveau d'utilisation et donc de l'activité de l'entreprise, ce qui est un moyen aussi
d'optimiser les coûts.
Si le prix final reste à définir en cours de projet, il a été imaginé qu’un modèle économique à la personne puisse
être envisagé. C'est-à-dire que le client final étant soit un territoire, soit une filière ou branche professionnelle, soit
une grande entreprise ou grande administration, puisse payer au prorata du nombre de personnes à gérer par la
plateforme.
Un prix client final devant être inférieur à 15 Euros TTC / par an / et par personne, a été donné en objectif à
atteindre au consortium afin de démocratiser rapidement le processus d’adhésion à la plateforme et faciliter un
business model récurrent.
Le projet s’appuie sur une démarche totalement innovante en matière d’usage, il n’ya donc pas d’acteurs connus
sur ce secteur directement identifiable pouvant concurrencer le projet.
Le projet PRT conduit à la réalisation d'une plateforme globale orientée GPEC plaçant en interaction l'ensemble
des acteurs sur les filières retenues.
3 filières ont été retenues dans le cadre du projet :
la filière Numérique
la filière du Tourisme
la filière Santé
Il n'existe pas aujourd'hui de produits directement concurrents d'un tel projet. En effet, le marché de la gestion RH
ou GPEC auquel s'apparente le projet PRT est plutôt concentré sur des solutions de gestion RH indépendante
ciblé sur les grosses entreprises comprenant au mieux une gestion de profils de compétences sans véritable
liaison directe avec une filière.
Le modèle généralement constaté est de 2 types :
Achat de licence classique + Support et maintenance
Abonnement via plateforme SaaS
A cela il faut ajouter, un nombre important d'utilisateurs rapprochant la plateforme d'un réseau social type
professionnel ce qui renforce la notion d'abonnement
En parallèle, nous trouvons des solutions permettant la mise en place de portfolio numérique lié à la gestion des
compétences ou de mise en relation (type réseaux sociaux) ou de mise en lien à des ressources type e-learning
(cf. 2.2.1)
Le marché cible est donc encore largement ouvert et en mutation, la tendance étant à la recherche de système
globaux ou de passerelle inter-plateforme afin de multiplier les ressources et croisement de données.
projet comme pour un réseau social classique s'alimente en partie de contenus amenés par les acteurs, il
nécessite donc d'atteindre une masse critique indispensable à sa dynamique.ailleurs, les données stockées
peuvent être hautement confidentielles, il faut donc apporter toutes les garanties nécessaires en matière de
réglementation sur la protection de celles-ci.
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Différentiation sur le marché
a. Une solution globale multi-acteur : le projet PRT va plus loin qu'une solution indépendante limitée à une
structure. Il s'inscrit comme une plateforme globale réunissant tous les acteurs d'une filière incluant les étudiants
et salariés, les entreprises et tous les acteurs de la formation.
b. Une solution multi-ressource
Le projet PRT multiplie également les ressources qui peuvent provenir des contributeurs de la plateforme
(étudiants, salariés, entreprises, organismes de formation…) mais aussi d'échanger des informations avec les
réseaux sociaux (Viadeo, LinkedIn,…) et les réseaux d'entreprises (intranets, wikis d'entreprise). Par ailleurs, la
plateforme vise à apporter des définitions universelles de compétences grâce notamment à l'accumulation et au
croisement de données.
c. Une mise en relation intelligente des données collectées
Un tel projet amasse énormément d'informations, celles-ci doivent pouvoir être exploitable rapidement et
facilement.
La plateforme permettra la compilation et la mise en relation des différentes sources grâce à une interprétation
multi-format.
Par ailleurs, la plateforme permettra des recherches efficaces (sémantiques) permettant de retrouver des
individus, des compétences ou des ressources.
d. Combinaison de système de sécurisation, de protection des échanges et certification des documents
La mise en place d'un ensemble de système garantissant la confidentialité et l'authentification des actions
réalisées sur la plateforme assure la confiance en la plate-forme. L'ensemble de l'architecture intègre ses
systèmes et non des processus particuliers.
Ces éléments pris un par un sont déjà différenciant sur le marché, leur association et intégration dès le départ du
projet constitue un avantage concurrentiel fort donnant une longueur d'avance au projet.
Capacité à passer à l’étape commerciale
La mise en place de la plateforme à laquelle contribue les utilisateurs permettent au final d'obtenir des
informations utiles à plusieurs niveaux :de masse, statistiques : Elles donnent des informations sur les
compétences sur un territoire donnée en terme de besoins et de ressources susceptibles d'intéresser les
collectivités, les OPCA, les organismes de formation, les grandes entreprises
Une fois la plateforme développée, les besoins sont essentiellement liés d'une part à une capacité logistique
(stockage, traitement et transmission des informations) et d'alimentation en termes de ressources : nombre de
filières retenues, assimilation/adaptation des compétences…
Tout l'enjeu d'un passage à l'étape commerciale réside donc dans la première phase qui est la capacité à
atteindre une masse critique utile pour donner des informations pertinentes sur une filière et un territoire donné.
Le soutien de la région Nord-Pas-de-Calais dans ce projet qui souhaite l'expérimenter à l'échelle de la région et
de Pôle Emploi qui peut apporter son savoir-faire et ses ressources sont 2 éléments forts pour le passage de
cette première phase.
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4. LISTE DES PERSONNES SOLLICITEES
Au delà de cette liste, un grand nombre d’acteurs de l’emploi, de la formation et de l’action économique ont étés
sollicités. Au regard des délais impartis par cette étude et des calendriers contraints, tous n’ont pu être associés à
ce jour.
Personnalités qualifiées
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Didier AUBONNET, Directeur de Cabinet, Direction Générale Régionale de Pôle Emploi
Patrick de THANDT, Président Café RH, Dunkerque (réseau de professionnels RH)
Pierre LAMBLIN, Directeur de la Stratégie et des Études, APEC
Éric PERES, Membre du Conseil Économique et Social, Secrétaire Général FO Cadres, Vice Président
de l’AFPA
Daniel RATIER, Chargé de Mission, Direction Générale du Travail, co-auteur du rapport l’impact des TIC
sur les Conditions de Travail (Centre d’Analyse Stratégique & Direction Générale du Travail)
Jean Marie TOULISSE, Membre du Conseil Économique et Social Régional, ancien négociateur CFDT
Vincent BILLAUT, Chargé de Mission, Pôle Régional Numérique
Enseignants Chercheurs
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Anne LOUBES, Maitre de Conférences, Université Montpellier 2, Responsable du Master Management
des Systèmes d’Information RH
Frank BOURNOIS, Professeur, Université de Paris 2, Président de la Commission d’évaluation des
diplômes et des formations de gestion (dite commission Helfer)
Christian DEFELIX, Professeur, Université de Grenoble, animateur du groupe de recherche thématique
« RH et Territoires » de l’Association Francophone de Gestion des Ressources Humaines.
Professionnels RH
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Sabrina DELATTRE, DRH, Institut Pasteur de Lille (fondation)
Olivier FACHE, Responsable du Développement des Ressources Humaines, DRH France, Auchan
Jean Michel WAERENBURGH, RRH Nord, Groupe AJILON
Ali HAOUCHINE, Responsable Formation Compétences, Crédit du Nord
Jonas DESDEVISES, Directeur Général Adjoint, Lumesse France (Stepstone)
Claudie CHAKOUB, Consultante, Cabinet Compétences & Diversité
Rémi BLANQUART, Consultant Sénior, Groupe Altédia
Thierry COLLET, Directeur Agence de Douai, CCI Grand Lille
Anne CROSNIER, Chargée Ressources Humaines, Groupe Castorama
Johann de RIBAS, Responsable Ressources Humaines Région Nord, Groupe Sécuritas
François HILD, DRH, Groupe AB Inbev
Marianne MAZIN, Responsable recrutement, CAP Gemini
Pierre Yves HEBBINCKUYS, DRH, Groupe API restauration
Cristina SOUSA, Responsable RH, DSM Food Specialties
Bernard MERCK, ex DGRH Groupe France Telecom.
Organismes de formation & OPCA
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Lionel GENETELLI, Directeur Adjoint, SUDES, Université Lille 1
Annick LAVISSE, Conseillère pédagogique, ANFH Nord Pas de Calais
Olivier MARTY, Directeur Régional, OPCALIA
Jean Michel MOSKOWIEZ, Directeur Adjoint, Groupe FORA Formation
Jean Louis MUTTE, Directeur Général, ESC Amiens
Étudiants
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Amandine BOURIGAULT
Aurore DINTRAS
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Alexandre NAVET
Bastien GOZE
Thomas SAMYN
Etc…
Demandeur d’emploi
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Pascal FORMET, Ex responsable Emploi, Formation CCI du Cambrésis
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