Etude ROI du programme e-procurement de Thomson

Etude ROI du programme
e-procurement de Thomson
Etude réalisée par :
L'innovation technologique
au cœur de la performance
de Thomson
“
A
u cours de sa longue histoire d'innovations et de présence à la pointe de la technologie dans
le domaine de l'image vidéo, Thomson a apporté des divertissements et des informations à
des millions de personnes.
Cette histoire remonte à très longtemps, de ces traits et points à peine audibles que les pionniers
de la radio entendaient dans leurs écouteurs, pour arriver aux signaux de la télévision numérique
renvoyés par des satellites qui orbitent à 32.000 kilomètres au-dessus de la terre.
Depuis plusieurs dizaines d'années, le groupe a développé les meilleures technologies pour
ses produits. Des innovations qui ont marqué l'histoire des loisirs à domicile et qui sont au cœur
de la technologie chez Thomson.
Mais si chez Thomson l'innovation au service du client est une valeur fondamentale, il en est
une autre tout aussi importante : c'est la performance de l'entreprise.
Car pour obtenir ces résultats, Thomson se doit d'être performante aussi bien dans la gestion
de ses processus, que dans la collaboration avec ses partenaires commerciaux et le pilotage
de l'entreprise.
Innovation et Performance, ce sont ces deux valeurs qui vont réunir une nouvelle fois Thomson
et SAP en 1999.
A cette époque, Thomson décide d'être pionnier dans le lancement d'une initiative mondiale visant à
rationaliser son processus d'achats hors production en s'appuyant sur les solutions internet de SAP.
L'ambition est clairement affichée : réduire les coûts et apporter davantage de services aux utilisateurs.
“
Les résultats ne se font pas attendre : un ROI au rendez-vous et aujourd'hui une solution de management
unique, commune et standard pour l'ensemble des dépenses hors production de Thomson.
Les clés de la réussite : une approche volontariste tournée vers les résultats, un engagement de réussite
et la confiance mutuelle de deux leaders mondiaux : Thomson et SAP.
Marc Alinat
Jean-Philippe Collin
Directeur Général SAP France et North Africa
Thomson, Senior VP Sourcing
Méthodologie
Pour réaliser cette étude de calcul de ROI en toute indépendance, SAP a confié
cette étude à Ernst & Young Entrepreneurs Conseil - Cabinet de Conseil en
Management.
La démarche qui a été mise en oeuvre est la suivante :
* ROI : Return On Investment
■
Analyse documentaire du projet,
■
Interviews avec la Direction Générale de Thomson et l'équipe projet EasySource,
■
Interviews avec les utilisateurs de différents pays et des fournisseurs
de Thomson,
■
Interviews avec les partenaires de l'initiative : Accenture, le Groupe HubwooAvisium et SAP.
Sommaire
L’innovation technologique au coeur de la performance de Thomson
1. Thomson :
leader dans les technologies, produits et services pour la chaîne de l'image
1
2. Les nouveaux enjeux de la relation fournisseur
6
Les achats : un levier stratégique pour le groupe
Les spécificités propres aux achats de fonctionnement
Deux programmes pour répondre à un objectif commun
6
8
10
3. Le programme EasySource
L'e-procurement : une technologie innovante pour gérer les achats
Les impératifs du programme
La contribution d'Easysource à la stratégie du groupe
4. Une conduite de projet structurée
Des objectifs ambitieux
La mise en place de l'organisation
La trajectoire du projet
5. La solution technique
Le modèle d'architecture e-procurement de Thomson
Les motivations du choix technique de Thomson
La prise en compte des différents types de transactions
La composante technologique des applications face à un environnement complexe
Une solution simple à utiliser
Synoptique de la solution technique
6. Le management de la transformation
11
12
13
14
15
15
16
20
22
22
24
25
26
26
28
29
Une stratégie de communication
L'intranet, un accélérateur du programme
La formation
Le résultat de la transformation
29
30
30
30
7. Le ROI du programme EasySource
32
8. Conclusion
32
Glossaire
1
T homson : leader dans les technologies,
produits et services
pour la chaîne de l’image
Thomson fournit des solutions intégrées (technologies, produits et services)
pour les industries des médias et du divertissement. Au coeur de la transition
numérique, Thomson se développe autour de quatre principales divisions :
Contenus & Réseaux, Produits Grand Public, Composants, et Brevets & Licences.
En 1997, Thomson concentrait ses activités sur la production et l'assemblage
de composants clés et de produits d'électronique grand public qui représentaient 98% de son chiffre d'affaires net. Après l'arrivée d'une nouvelle équipe
de direction en 1997, Thomson a lancé des programmes de restructuration et
de réorganisation qui ont permis de restaurer la rentabilité d'exploitation de
ses activités traditionnelles. Entre 2001 et début 2004, Thomson aura réalisé
un repositionnement stratégique majeur faisant significativement évoluer ses
métiers centrés initialement sur l'électronique grand public
et construisant ainsi le leader mondial des solutions intégrées pour
les industries des médias et du divertissement. Ainsi, les acquisitions notamment
de Technicolor et de Grass Valley ont permis de tirer parti de
la transition vers les technologies numériques.
Plus récemment, l'accord signé avec la société chinoise TCL est une étape clé
du repositionnement de Thomson, et le succès de TCL-Thomson Electronics
sera essentiel pour le développement de nombreuses activités comme les
licences, les composants et nos nouveaux services "grand public", en particulier
en Asie.
La situation actuelle de Thomson est le fruit de cette stratégie de repositionnement
qui a conduit à créer le leader mondial des solutions intégrées pour les industries
des médias et du divertissement. Le Groupe distribue ses produits et services
principalement sous les marques Technicolor, Grass Valley, RCA et Thomson.
1
Les chiffres clés du Groupe
■
Un chiffre d'affaires de 10,2 milliards d'euros en 2002,
■
230 sites, dont plus de 60 usines,
■
73 000 salariés,
■
Thomson vend ses produits dans plus de 100 pays,
■
Thomson aura produit 1,1 milliard de disques DVD pour les plus grands studios hollywoodiens à la fin
de l'année 2003,
■
Thomson détient 35 000 brevets dans le monde, recouvrant 6 000 inventions.
La chaîne de l’image
La chaîne de l'image regroupe les activités de préparation, de distribution et d'accès aux images vidéo. Pour
répondre aux besoins de ses clients - créateurs de contenu, opérateurs de réseaux vidéo, distributeurs et consommateurs
- Thomson s'appuie sur son savoir-faire technologique, l'étendue de son offre de produits et services, la réputation
et la notoriété de ses marques, à chacune des étapes clés de la chaîne de l'image :
■
La préparation du contenu, point d'entrée dans la chaîne de l'image, comprend les produits et services qui
permettent la saisie, la création, la post-production, la préparation et la gestion du contenu multimédia, constitué
d'images vidéo ainsi que de sons et de données associées. Les principaux clients sont les studios de cinéma
et autres créateurs de contenu, ainsi que les diffuseurs.
■
La distribution du contenu, segment intermédiaire de la chaîne, concerne les produits et services qui permettent
la transmission du contenu du créateur au consommateur, principalement dans les cinémas et à domicile. Les
principaux clients sont les studios de cinéma, les éditeurs de logiciels et de jeux vidéo, les opérateurs de réseaux
et les cinémas.
■
L'accès au contenu, dernier segment de la chaîne, comprend les produits et services par lesquels
les consommateurs accèdent, visionnent et interagissent sur le contenu, et qui permettent aux créateurs de
contenu et aux annonceurs d'atteindre ces consommateurs. Ce segment regroupe les produits d'électronique
grand public et autres appareils qui reçoivent, stockent et présentent le contenu, ainsi que les composants
nécessaires au fonctionnement de ces produits. Les principaux clients sont les fabricants de produits électroniques,
les distributeurs de produits d'électronique grand public, les annonceurs et enfin les consommateurs finaux.
2
■
Thomson se développe autour de quatre principales divisions : Contenus & Réseaux, Produits Grand Public,
Composants, et Brevets & Licences.
Thomson sur ses marchés :
concurrence et positionnement
L'ambition de Thomson : être le leader mondial des solutions intégrées pour les industries des médias et
du divertissement.
Un portefeuille clients équilibré
Le portefeuille de clientèle traduit le repositionnement de Thomson, avec un renforcement considérable de son
activité auprès des créateurs de contenu et opérateurs de réseaux.
■
Grands studios de cinéma : Disney, Universal,
DreamWorks, Paramount...
■
Fournisseurs de logiciels : industrie du jeu vidéo,
Microsoft...
■
Opérateurs réseaux et télécom : DIRECTV, Echostar,
Sky, France Telecom, Telefonica...
■
Fabricants de produits d’électronique grand public :
TCL-Thomson et autres ...
■
Grande distribution : Wall-Mart, Carrefour, Best Buy...
3
Le repositionnement du Groupe Thomson
De par son repositionnement sur l'industrie des médias et du divertissement, Thomson est de plus en plus
tourné vers des activités à forte croissance et à forte marge. Le repositionnement du Groupe le rend moins sensible
au marché très cyclique des produits d'électronique grand public. Ainsi, Thomson profite à la fois de sa capacité
à gérer ses activités traditionnelles de façon profitable et de la croissance rapide de ses activités avec les
créateurs de contenu.
2000
Concurrents : Fabriquants
d’électronique grand public
Répartition ajustée du chiffre d’affaires (estimation 2003)
Concurrents : Fournisseurs
de Technologies et Services
La transformation de Thomson : Offre, Clients et Business model
4
Les objectifs stratégiques de Thomson
Le principal objectif stratégique de Thomson pour l'année 2004 est de générer de la croissance dans toutes les
activités en exploitant la base clients existante.
Les priorités sont donc les suivantes :
■
Se focaliser sur l'activité Contenu & Réseaux
■
Développer de nouvelles technologies pour mieux servir nos clients
■
Confirmer et déployer le business model Solutions pour l'Électronique Grand Public
■
Poursuivre l'effort de réduction des coûts (programme Spring, pour accroître la performance collective
avec des objectifs drastiques de réduction des coûts directs et indirects de production)
■
Généraliser et pérenniser des démarches qualité dans toutes les activités de Thomson, pour améliorer
la performance globale de l'entreprise et réduire les risques (programme Thomson Quality System).
La contribution des achats au succès
de ces objectifs
Thomson a mis en place une organisation spécifique pour atteindre ses objectifs : l'organisation Achats (Production
et Non Production) compte 240 experts qui sélectionnent et gèrent le réseau des fournisseurs du Groupe pour
ses besoins en matières premières, composants, produits finis, services et équipements.
Ils ont pour objectif de tirer profit de la centralisation des volumes au niveau de l'ensemble du Groupe, grâce à
une base commune de fournisseurs, à des procédures homogènes et à l'application des meilleures pratiques
diffusées dans les différentes divisions opérationnelles.
La contribution des achats à l'atteinte de ces objectifs, en particulier à travers le programme SPRING, s'est
traduite par le lancement de deux initiatives majeures pour le groupe : une centrale d'achats multi-clients en charge
des négociations jouant sur les effets de volume : KeyMRO et un outil de gestion de la relation fournisseurs Supplier Relationship Management (SRM) : Easysource.
5
2
L es nouveaux enjeux de la relation
Fournisseur
Compte tenu d'une part, de l'avantage concurrentiel que représente l'intégration
de la technologie dans le développement des nouveaux produits et services
de Thomson et, d'autre part, du poids des achats dans le chiffre d'affaires
de l'entreprise (près de 70%), la Direction Générale de Thomson a fait de
la rationalisation des Achats une priorité de premier plan.
Les achats : un levier stratégique
pour le groupe
Les enjeux de la fonction achats chez Thomson sont les suivants :
Thomson a donc décidé d'engager une démarche d'optimisation des coûts
d'achats qui porte aussi bien sur les achats de production que sur les achats
hors production.
Ces dépenses hors production représentent près de 30% du chiffre d'affaires
de Thomson.
6
Les achats : un levier stratégique pour le groupe (suite)
Le poids des achats hors production
chez Thomson
Chez Thomson, les achats sont classés en deux grandes familles :
■
Les achats de production,
■
Les achats hors production.
Répartition des achats (en %)
Achats de production
(plastiques, composants électroniques)
70%
Achats hors production
(Transport, Maintenance, ...)
30%
Dépenses hors production incluses
dans le périmètre EasySource
Dépenses hors production
hors périmètre EasySource
Licences
Garanties
Marketing clients
Autres
20%
80%
Transport
Immobilier, services aux occupants
Fournitures industrielles
Logiciels
Energie
Services extérieurs
Informatique et télécoms
Marketing, communications, publicité
Voyages
Investissements
Autres
Certains types de dépenses n'ont pu être inclus dans le périmètre du programme car ils possèdent des caractéristiques
de gestion très spécifiques et ne constituent pas des "Achats" au sens commun du terme
(exemple : les licences R&D).
7
Les spécificités propres aux achats de fonctionnement
La maîtrise des achats hors production constitue une problématique complexe en raison de la nature même de
ces Achats. Ils sont en effet fragmentés sur un nombre important de familles d'achat de produits et services, et
gérés en grande partie par des utilisateurs dispersés dans toute l'entreprise. Ils sont également coûteux en terme
de gestion administrative. Enfin, les dépenses d'achats hors production demeurent difficiles à piloter et à mettre
sous contrôle, en raison de leur caractère complexe, fragmenté et non stratégique.
Ces familles d'achats hors production présentent très souvent des caractéristiques de gestion très spécifiques.
Il y a en effet peu de synergie possible entre, d'une part, les achats caractérisés par des petits montants unitaires
de transaction, avec des volumes importants (exemple : achats de fournitures de bureau, de matériels informatiques,
etc…), et d'autre part, les achats caractérisés par des montants unitaires significatifs et la spécification des
caractéristiques du produit ou service au moment même de la réservation (exemple : achats de transport, achats
de consultants).
Compte tenu de leur diversité, ces achats sont généralement difficilement appréhendés par les entreprises et
recèlent donc des gisements de productivité importants.
Benchmarking de la fonction achat :
quelques indicateurs clés
Sur le même secteur d’activité
Intitulé
Thomson
Moyenne
Minimum
Maximum
Avant
EasySource
51
1
125
100
50
38%
1,0%
90,0%
10,0%
100,0%
Pourcentages des achats générés avec de petits fournisseurs
26,0%
0,0%
55,0%
40,0%
10%
Pourcentage des transactions réalisé via e-commerce
36,3%
9,0%
90,0%
3,0%
60,0%
Pourcentage des achats sous contrats
71,0%
30,0%
100,0%
50,0%
95,0%
Nombre de fournisseurs pour les achats indirects
20 138
60
50 000
36 000
7 000
Pourcentage des fournisseurs indirects qui représente
90% du montant global des achats
15,9%
2,5%
29,0%
30,0%
10%
Fournisseurs actifs par acheteur
Pourcentage de fournisseurs actifs certifiées
ou homologués par l'entreprise
Après
EasySource
Source : Cap search
Ces données mettent en évidence les apports du programme EasySource. Auparavant, les principaux indicateurs
de la fonction achats de Thomson se situaient dans la moyenne des entreprises du secteur. A l'issue du programme,
les ratios de Thomson se situent en tête du secteur d'activité.
8
Les spécificités propres aux achats de fonctionnement (suite)
L'organisation des fonctions achats selon
le type de biens gérés
Catégorie d’achat
Type d’organisation
Centralisé
Décentralisé
Hybride
Externalisé
Direct
Indirect
Services
53%
19%
19%
9%
41%
19%
38%
2%
44%
25%
22%
9%
Thomson
Source : Cap search
Ces chiffres montrent qu'il existe autant d'entreprises qui gèrent les achats indirects (ou hors production) de façon
centralisée que de façon hybride, c’est-à-dire combinant une organisation centralisée et décentralisée.
Thomson ne présente donc pas de particularisme fort en matières d'achats, ni dans ses principaux ratios, ni dans
son organisation.
Dans ce contexte, la Direction Générale de Thomson a lancé deux initiatives prioritaires :
■
un programme de Sourcing : KeyMRO, destiné à jouer des effets de volume lors de la sélection des fournisseurs
et à négocier de meilleures conditions d'achat
■
un programme d'e-procurement : EasySource, destiné à unifier le processus d'engagement de dépenses hors
production, de la demande d'achat à l'émission automatique de la commande, mais aussi à mieux connaître,
ajuster et piloter les dépenses hors production.
Ces deux programmes constituent la réponse opérationnelle aux enjeux stratégiques de réduction des coûts
et d'intégration des fournisseurs dans le processus global d'optimisation des achats.
9
Deux programmes pour répondre à un objectif commun
KeyMRO : des effets de volume basés sur une
mutualisation de moyens et un partage d'expériences
EasySource : un outil e-business structurant pour
Pour répondre à la problématique des achats hors
production, 4 grands groupes industriels non concurrents
(Rhodia, Schneider, Thomson, Faurecia) ont décidé de
mettre en commun leurs expériences et leurs compétences
pour optimiser leurs achats de fonctionnement (frais
généraux, maintenance,…). Cette mise en commun s'est
concrétisée par la création de KeyMRO, société de
prestations de services spécialisée dans les achats hors
production, dont les ambitions sont les suivantes :
Conscient des enjeux liés aux nouvelles technologies, Thomson
a lancé EasySource, un programme ambitieux de rationalisation
de ses achats hors production. Ce programme s'appuie sur un
outil global et standard, utilisant Internet dans les relations B
to B pour gérer les approvisionnements à travers un réseau
mondial de places de marché, opéré par le groupe HubwooAvisium, à partir des solutions de SAP. Le but de cet outil est
d'aider l'entreprise à :
■
Assurer le sourcing pour le compte de leurs clients,
■
Standardiser et simplifier les besoins,
■
Créer une dynamique forte grâce à une approche
mondiale et à de gros volumes d'achats.
Acheteurs
Fournisseurs
10
réduire les dépenses et accélérer les changements
■
Capturer les achats hors production,
■
Contrôler les engagements budgétaires,
■
Appliquer les décisions achats,
■
Accélérer l'impact sur le résultat et la trésorerie.
3
L e programme EasySource
Pour déployer efficacement sa stratégie achats et répondre à la roblématique
des achats hors production, Thomson a donc mis en place une démarche
d'e-procurement nommée EasySource.
Avant cette initiative, Thomson disposait d'un système d'information achats
très hétérogène d'une filiale à l'autre. De nombreuses applications disparates
couvraient la gestion de segments très spécifiques tels que la maintenance,
les investissements, la gestion du parc informatique ou les formations.
Dès lors, l'e-procurement est apparu comme étant une solution innovante car
elle répondait au souhait de concentrer sur une même plate-forme
transactionnelle, une multitude d'offres de produits et de services. Il devait
prendre en compte des contraintes multiples, comme celle de s'intégrer à
des systèmes d'information back-offices différents d'un site à l'autre.
Les facteurs déclenchants furent les suivants :
■
Le manque de visibilité détaillée sur les achats hors production,
■
L'hétérogénéité des procédures pour la création et la validation des demandes
d'achat,
■
Des systèmes informatiques hétérogènes rendant difficile l'application
de contrats cadres à l'échelle internationale,
■
Une complexité structurelle des achats hors production : nombre important
de commandes à réaliser, grande variété de fournisseurs et redondance
des besoins.
11
L’e-procurement :
une technologie innovante pour gérer les achats
L'optimisation des achats de fonctionnement nécessite de s'intéresser avec une attention toute particulière à
l'ensemble des éléments constituant le coût global.
Les trois principaux axes d'optimisation sont :
■
les conditions d'achats,
■
la maîtrise des consommations en termes de volume et de définition des besoins,
■
la productivité interne des processus de traitement, de contrôle et de gestion des engagements de dépenses.
Sur la masse globale des achats hors production,
le gain est estimé à 10% des coûts d'achats et porte sur
les leviers suivants :
■
Maîtrise des conditions d'achats : amélioration
des spécifications, développement de la négociation
(exemples : intégration exhaustive des besoins,
appel d'offres, négociation des conditions de
paiement),
■
Amélioration du pilotage : suivi des consommations
(exemple : volumes) et application systématique
des contrats cadres,
■
Amélioration de la productivité administrative :
rationalisation des processus, réduction du nombre
de fournisseurs et changement fréquent
de ces derniers.
Les outils d'e-procurement constituent aujourd'hui un mode innovant pour maîtriser le coût global des achats hors
production et exploiter la majeure partie des gisements de gains potentiels.
12
L'e-procurement :
une technologie innovante pour gérer les achats (suite)
En effet, l'e-procurement est une solution fondée sur les technologies Internet qui facilite la décentralisation de
la fonction achat, la connectivité des acteurs internes et externes et améliore la rapidité du processus
d'approvisionnement.
L'e-procurement offre les fonctionnalités suivantes : création d'un panier d'achats (au travers d'un catalogue privatif
ou d'achats sur description), validation de l'engagement de dépenses, génération de la (des) commandes(s),
modification ou annulation de la commande, réception des marchandises, clôture de la commande, statistiques
et analyses, le tout en temps réel.
L’e-procurement : des opportunités à saisir
- Augmentation des gains de productivité
(internes et externes)
- Accession rapide à des informations
stratégiques
- Réalisation d’économies d’échelle
- Relations fournisseurs améliorées
Les objectifs poursuivis
- Améliorer les conditions de la prise de
décision
- Avoir une vision claire des meilleures
conditions d’achat du moment
- Disposer d’un outil unique
- Contrôler les dépenses
Acheteurs
Fournisseurs
Ces technologies sont d'autant plus adaptées aux achats hors production qu'elles permettent d'adresser le coût
total de possession de l'ensemble des engagements de dépenses et non simplement le coût d'achat (prix) de
certaines dépenses.
Les impératifs du programme
Dès la phase d'étude, Thomson a décidé de faire de ce projet une initiative mondiale. Trois sites pilotes ont donc
été définis : Indianapolis en Amérique, Singapour en Asie et Boulogne en Europe, afin d'assurer une représentativité
géographique homogène et disposer sur différents continents d'un site pilote.
Le déploiement a été extrêmement rapide, sans pour autant mettre en péril l'initiative. La volonté affichée était
alors de rentabiliser rapidement la solution et de faire accepter l'outil en favorisant une communication efficace
auprès des utilisateurs sur la performance et la fiabilité de la plate-forme.
Enfin, EasySource se devait d'être conçu comme un outil unique et commun à tous les sites, véritable solution
centrale pour tous les utilisateurs.
13
La contribution d'Easysource à la stratégie du groupe
EasySource, un programme qui visait l'atteinte d'autres objectifs stratégiques de manière globale pour l'entreprise :
Contribution
attendue
du projet
d’évolution
de SI
Axes
stratégiques
Ambition
Enjeux métiers
Avec ce programme, Thomson a souhaité s'orienter vers une solution dite d'entreprise étendue. Cette orientation
se décline en deux points fondamentaux :
1. Culturellement, "l'entreprise étendue" s'est inscrite dans l'évolution de la relation avec les fournisseurs. Thomson
a souhaité compléter une relation de mise en concurrence forte par une relation plus intime et élaborée de
partenariats avec ses fournisseurs. L'objectif était de créer des accords gagnant-gagnant : d'un côté, le fournisseur
était assuré d'une volumétrie potentiellement plus importante grâce à une couverture mondiale. De l'autre,
il devait réaliser des gains de productivité continus.
2. Techniquement, l'entreprise étendue n'a été possible qu'en intégrant les systèmes d'information de
ses partenaires, fournisseurs et clients. Dans le cadre du projet EasySource, il était donc indispensable d'intégrer
la technologie des fournisseurs avec les 35 ERP implantés au sein du groupe.
Ce concept d'entreprise étendue s'est matérialisé à travers la mise en place d'un partenariat fort entre les différents
acteurs : Thomson, SAP, le groupe Hubwoo-Avisium et Accenture.
14
4
Une conduite de projet structurée
Des objectifs ambitieux
EasySource a permis de répondre aux nouveaux enjeux de la relation fournisseur
parce que l'entreprise souhaite se doter de moyens lui permettant d'atteindre
les objectifs définis en amont :
Ces éléments ont été supportés par la mise en place d'une organisation toujours
orientée sur l'atteinte de ces objectifs.
15
La mise en place de l'organisation
La mise en place de l'organisation s'est effectuée en deux temps :
■
Une organisation en mode projet durant une période déterminée (2001-2002),
■
Une organisation de développement et de suivi du programme (au-delà de 2003).
Une organisation en mode projet
Cette organisation avait pour ambition de répondre à plusieurs problématiques :
■
Le déploiement d'une solution unique dans le monde entier et au même moment,
■
Le déploiement simultané dans trois zones géographiques différentes (Amérique, Asie, Europe),
■
Un management opérationnel des hommes du métier achat et de la technique,
■
L'implication du Top Management.
16
La mise en place de l'organisation (suite)
La structure de pilotage mise en place pour assurer le succès de cette initiative mondiale était composée de 4
niveaux. L'objectif était de mobiliser les ressources clefs, sur les phases à forte valeur ajoutée et d'aller vite :
1. Le "Steering Comitte”( Comité de pilotage), avait pour mission de coordonner les actions des différents acteurs
de l'initiative, de contrôler l'avancement et le respect des engagements, et d'effectuer les arbitrages majeurs.
2. L'équipe EasySource en charge de définir la solution unique en coordination avec les partenaires : SAP,
le Groupe Hubwoo-Avisium, Accenture et de piloter le déploiement avec les équipes régionales,
3. Les équipes régionales étaient en charge du déploiement de la solution au niveau régional,
4. Les équipes informatiques ont assuré la réalisation des interfaces et la mise à niveau de l’infrastructure
technologique.
Une organisation de suivi du programme
Une fois la solution technique déployée, cette organisation de suivi du programme a permis de maintenir le cap
sur les finalités du projet :
■
Capturer l'ensemble des achats hors production,
■
Réduire le coût de possession des achats,
■
Améliorer l'impact des achats sur le résultat et la trésorerie.
En outre, aujourd'hui, elle joue un rôle majeur dans la croissance et l'atteinte du retour sur investissement en
restant focalisée sur la capture des gains.
17
La mise en place de l'organisation (suite)
Organigramme de suivi du programme EasySource
30
25
20
15
10
5
0
Le steering committee, une structure d'arbitrage "ouverte" : fait important dans ce type
de projet, Accenture, le groupe Hubwoo-Avisium et SAP ont toujours été parties prenantes
à cette structure.
18
La mise en place de l'organisation (suite)
Les acteurs du projet
Thomson a défini deux grandes familles d'intervenants sur le projet :
1. Les leaders, principaux managers du projet :
■
Le sponsor du Projet : Senior Vice-Président Achats et programmes transversaux d'amélioration
des performances,
■
Le Directeur du programme, Responsable monde des Achats hors production, qui est le représentant
de la Direction Générale, garant des orientations et du succès du projet. Il recherche des gains rapides et
massifs. Le responsable du programme s'efforce de maintenir le cap sur l'objectif de rationalisation
de la base fournisseurs et de contrôle des dépenses. Il oriente et valide les grandes phases du déploiement,
et prend les décisions finales d'engagement du comité de coordination,
■
Le responsable Core de la solution : il construit et déploie la solution, coordonne l'implémentation dans
les régions, manage les risques et apporte les solutions d'améliorations nécessaires pour l'implémentation,
■
Le responsable régional : il pilote le déploiement de la solution sur les sites de sa région dans
ses différentes phases, alloue les ressources nécessaires, arbitre les décisions, reporte au comité de coordination.
2. Les contributeurs, acteurs opérationnels du déploiement :
■
Responsable Métier : il manage le projet d'un point de vue "métier", s'assure que les actions/étapes du
projet sont en ligne avec les objectifs initiaux et les orientations du Comité de Pilotage
■
IT : il assure la gestion du projet sous les aspects système d'information, apporte l'expertise technique
nécessaire et conduit les travaux d'intégration.
■
Utilisateur clé : il participe à la définition de la solution, recette les développements réalisés.
■
Accenture - Partenaire conseil : il coordonne le déploiement, contrôle l'avancement du projet, s'assure
que la solution mise en œuvre correspond bien aux besoins définis en amont et est responsable
des actions de management de la transformation.
19
La trajectoire du projet
Les faits marquants de la mise en œuvre du projet ont été les suivants :
2001 :
“Apprendre”
Phase 1 : La phase Pilote
Cette courte phase avait pour objet de lancer le projet sur 3 sites pilotes au sein
des 3 régions mondiales (Amérique, Asie, Europe) et d'enrôler les premiers
fournisseurs (10 fournisseurs prioritaires par Région) :
Réaliser l'implémentation de 3 sites pilotes, aller vite
et montrer que le concept est une réalité
2002 :
“Déployer”
Phase 2 : La phase de déploiement à grande échelle
Cette phase était composée de 3 étapes menées en parallèle :
■
Le déploiement sur 110 sites dans le monde,
■
l'enrôlement massif des fournisseurs tout en rationalisant de façon drastique.
■
"Go live" massif sur les différents sites au cours de l'année 2002.
Thomson a opéré un virage stratégique dans le déploiement du programme en
tournant le dos à la stratégie du "tout catalogue" : autrement dit Thomson fonde
sa stratégie sur le fait que le succès viendra des achats ad hoc. En effet, beaucoup
de produits étaient difficilement cataloguables. De plus, la gestion des catalogues
des sites B to B était complexe et engendrait des coûts significatifs.
Cette phase a permis un enrôlement massif
des fournisseurs et le déploiement de la solution
au niveau mondial
2003 :
“Utiliser”
Phase 3 : La phase de capitalisation et d'appropriation par
les utilisateurs
Aujourd'hui, EasySource s'impose comme la solution commune et unique
de gestion de l'ensemble des dépenses hors production et Thomson ne cesse
de systématiser son usage.
Améliorer les performances fournisseur et augmenter
le taux d'utilisation par familles d'achat.
Convaincre les utilisateurs de réaliser toutes leurs
transactions par EasySource
20
La trajectoire du projet (suite)
Le planning du projet
Le planning de déploiement était composé de 3 volets importants :
■
Couverture fonctionnelle : implémentation des fonctionnalités, gestion des versions, migration.
■
Déploiement des sites : déploiement simultané sur 3 sites différents dans 3 zones géographiques différentes,
démarrage sur les trois sites pilotes
■
Intégration des fournisseurs : enrôlement sélectif pour les biens catalogues et massif pour les autres.
Ce planning traduit bien la volonté de traiter simultanément les problématiques techniques, géographiques
et d'enrôlement fournisseurs, et ce dans un délai court.
21
5
L a solution technique
Fort de son expérience avec l'éditeur SAP (Thomson utilisait déjà l'ERP SAP/R3),
Thomson renouvelle sa confiance et décide, en tant que premier client, de
participer au lancement de la première place de marché horizontale en Europe.
C'était une marque de confiance importante mais aussi une garantie pour Thomson
sur la pérennité de la solution.
Le modèle d'architecture
e-procurement de Thomson
En matière de système d’information Achat, trois grands modèles d'architecture
coexistent : un modèle local, un modèle partagé et un modèle mutualisé
Le modèle local
LE SYSTÈME EST INTÉGRALEMENT
GÉRÉ ET HÉBERGÉ
PAR L’ENTITÉ ACHETEUSE.
Acheteurs
Fournisseurs
22
Le modèle d'architecture e-procurement de Thomson (suite)
Le modèle partagé
DANS CE SYSTÈME, LA SOLUTION D'E-PROCUREMENT
EST HÉBERGÉE CHEZ L'ACHETEUR ET LE CATALOGUE SUR
LA PLACE DE MARCHÉ.
Acheteurs
Fournisseurs
Le modèle mutualisé
LA SOLUTION D'E-PROCUREMENT ET LES CATALOGUES
SONT HÉBERGÉS ET GÉRÉS PAR LA PLACE DE MARCHÉ.
Acheteurs
Fournisseurs
C'est ce dernier modèle qui a été retenu par Thomson pour le caractère innovant de son modèle économique
orienté sur les services. De plus, Thomson a rapidement jugé ce modèle comme intéressant puisqu'il avait l'avantage
d'être doublement mutualisable pour les clients et pour les fournisseurs.
23
Les motivations du choix technique de Thomson
Pour les fournisseurs, la solution offrait des opportunités qui leurs permettaient :
■
d'appartenir au cercle privé des fournisseurs connus et reconnus (référencement),
■
de saisir potentiellement de nouvelles opportunités d'affaires liées :
- à la réduction de la base fournisseurs,
- à la présence d'autres clients inscrits sur la place de marché.
Pour cela, une analyse comparative des solutions d'e-procurement a été menée sur la base de critères fonctionnels
et techniques. Les principaux critères discriminants ont été :
■
la volonté des partenaires de réussir et la capacité à développer des solutions innovantes,
■
le modèle économique dans sa composante technique (modèle ASP ) et financière (principe de tarification),
■
la pérennité et l'engagement de l'éditeur.
1
Cette comparaison a conduit à la sélection de l'application SAP EBP (Enterprise Buyer Professional) qui est
2
un composant de la suite d'applications intégrées mySAP SRM . Le rapport sécurité/prix de la solution et
la confiance réciproque du top management de Thomson et de SAP ont constitué les facteurs déterminants du
choix.
Thomson s'est montrée plus intéressée par un modèle économique original orienté sur les services que par une
solution technologique stricto sensu pour les raisons suivantes :
■
il était considéré comme un facteur accélérateur du projet grâce à la simplicité d'utilisation dans un contexte
multi-sites,
■
il facilitait le déploiement en évitant les demandes spécifiques sur les aspects matériels et applicatifs,
■
il répondait à l'objectif de mutualisation.
La place de marché Hubwoo-Avisium, créée au même moment, constitue une plate-forme transactionnelle qui
permet de gérer le processus achat de manière électronique. La plate-forme utilisée par Thomson fonctionne en
mode ASP et s'appuie sur la solution d'e-procurement de SAP.
1
2
Application Service Provider
SRM (Supplier Relationship Management)
24
Les motivations du choix technique de Thomson (suite)
L'outil central proposé est un hub transactionnel qui s'appuie sur la solution d'e-procurement SAP EBP développé
par SAP. Il offre trois types de services :
■
Une fonction en mode hébergé ASP (Applications Service Provider),
■
Une fonction transport et distribution (HUB),
■
Des fonctionnalités de reporting.
La place de marché gérée par le groupe Hubwoo-Avisium est liée à deux autres places de marché Perfect Commerce
et SESAMI. Ces places de marché appartiennent au réseau ONCE et répondent aux enjeux des groupes internationaux.
Des ordres d'achats peuvent donc être passés sur l'une des trois places de marché à partir d'EasySource. On
accède ainsi à un nombre plus important de catalogues disponibles en ligne, ce qui enrichit pleinement la sélection
de produits et de services.
La prise en compte des différents types de transactions
Le demandeur peut réaliser les transactions suivantes :
■
La demande d'achat pour un produit catalogué sur la place de marché,
■
La demande d'achat pour un produit non catalogué sur la place de marché.
Toutefois, les achats cataloguables représentent une faible valeur et un nombre très limité de fournisseurs. Thomson
a donc fait le choix stratégique et novateur de s'orienter vers des achats ad hoc.
Achat Catalogue
Achat Ad hoc
Complexe et technique
Simple
Processus long
Processus rapide
Coûteux
Peu onéreux
Couverture faible des achats hors production : 10%
Couverture complète des achats hors production : 100%
Cette fonctionnalité a fait l'objet d'un développement spécifique de la part du groupe Hubwoo-Avisium et SAP, et
s'est avérée au final l'un des facteurs clef de succès majeur du programme.
Cette fonction a depuis été réintégrée au standard de la solution SAP.
25
La composante technologique des applications
face à un environnement complexe
Le projet devait relever deux défis majeurs :
■
La prise en compte d'un environnement informatique hétérogène,
■
La nécessité de mettre à disposition des utilisateurs une solution conviviale et rapide.
L'EAI (Enterprise Application Integration) a permis d'interfacer 35 systèmes d'information différents au niveau
mondial et de limiter très fortement le coût d'intégration technique et d'administration de la solution. Aujourd'hui
toute évolution fonctionnelle de la solution Easysource peut être réalisée plus rapidement.
L'application EasySource étant construite pour des accès via les réseaux intranet, les temps de réponses sont
nativement plus longs que ceux d'une application classique de type client/serveur. Il a donc fallu mettre en place
sur le réseau des mécanismes de régulation du trafic afin de prioriser les flux critiques :
1. Thomson a mis à niveau ses infrastructures réseau lorsque cela s'avérait nécessaire. En effet, EasySource est
la première application de gestion de type intranet en volume d'utilisation et nécessite des réseaux performants
sur l'ensemble des sites. EasySource sans infrastructure robuste ne pourrait pas fonctionner correctement.
2. Le paramétrage des flux est également déterminant. Les flux “EasySource” sont encapsulés afin qu'ils soient
prioritaires sur les autres flux : c'est un flux d'application haute priorité et non un flux internet. Cette évolution
a permis de diminuer l'impact de congestion des flux internet.
Une solution simple à utiliser
Les utilisateurs accèdent à la place de marché EasySource en utilisant un navigateur Internet. A partir d'EasySource,
le demandeur peut ainsi réaliser les transactions suivantes :
■
Demande d'achat,
■
Requête sur les achats ou demandes d'achats déjà réalisées,
■
Suivi des demandes en attente de réception,
■
Validation des réceptions par rapport aux commandes.
La demande d'achat est réalisée à travers l'application d'e-procurement SAP EBP, hébergée par la place de marché
Hubwoo-Avisium qui exploite en sus, un workflow de validation structuré permettant de faire circuler la demande
d'achat auprès des différents responsables (jusqu'à huit niveaux si nécessaire).
Le workflow a véritablement permis d'appliquer la stratégie de contrôle et de validation des achats. Pour inciter
les acheteurs à exploiter ce nouvel outil, la direction a instauré des règles de gestion strictes : "pas de règlement
fournisseur sans commande d'achat préalable !".
26
Une solution simple à utiliser (suite)
Aujourd'hui, le processus de demande d'achat est uniformisé et complètement dématérialisé. La demande d'achat
est transformée en commande, transmise automatiquement aux fournisseurs par fax, fichier XML ou E-mail.
Cette application est devenue la véritable colonne vertébrale du système d'information achats. En effet,
la solution EasySource est déployée dans le monde entier et fonctionne partout sur le même principe que celui
décrit précédemment.
La structure de cette solution du type “clé en mains” rend par ailleurs bien plus simple les acquisitions de sociétés :
une connexion rapide au système d'information permet un accès immédiat aux opérations.
Hubwoo : une plate-forme transactionnelle
Grâce à ces services, le hub récupère les documents générés sur la place de marché afin de les transmettre
aux fournisseurs et aux clients pour intégration dans ses systèmes.
Pour rendre compatible les données de Thomson sur la place de marché, Hubwoo a retenu trois grands principes
structurants dans son modèle d'e-procurement en mode hébergé :
■
Des règles d'organisation susceptibles d'accepter toutes les structures clients se présentant sur la place de
marché,
■
Des règles de workflow standard fondées sur l'attribution nominative de la responsabilité d'approbation,
■
Des règles de communication basées sur des standards d'échanges par message XML permettant de s'affranchir
de contraintes techniques entre acheteurs et fournisseurs.
Côté fournisseurs, les mises à jours de catalogues de produits sont réalisées dans la place de marché via des
fichiers à plat au format "UNSPSC" (United Nations Standard Products ans Services Classification).
27
Synoptique de la solution technique
28
6
L e management de la transformation
Comme pour toute modification majeure de l'organisation et du cadre de travail,
EasySource a impliqué un accompagnement au changement. Cette conduite
du changement est d'autant plus nécessaire que le programme a une dimension
mondiale avec un rythme de déploiement très important.
Une stratégie de communication
Dans le cadre du projet EasySource, Thomson a fait preuve d'un effort conséquent
de communication vis à vis de l'interne comme de l'externe. Dans cette optique,
Thomson a élaboré une réelle stratégie de communication auprès de ses salariés,
partenaires, fournisseurs pour fédérer l'ensemble des acteurs autour de
ce programme :
Parmi ces différents outils, l'intranet a joué un rôle essentiel dans le déploiement
de la stratégie de communication vers les utilisateurs du programme.
29
L'intranet, un accélérateur du programme
L'intranet a fortement contribué à faire d'EasySource un outil incontournable pour les utilisateurs. Le portail a
permis une diffusion rapide et une communication efficace. Chaque document disponible sur le site a été construit
et pensé pour être utilisé facilement par les utilisateurs.
Par ailleurs, l'intranet consituait le seul point d'accès à EasySource. Cela imposait donc aux utilisateurs un passage
systématique sur le portail d'entreprise. L'intranet a également permis une diffusion rapide des outils de formation.
La formation
Pour déployer rapidement la solution, des utilisateurs “pilotes” ont été formés. Ils formaient à leur tour
leurs collaborateurs. A la suite des sessions de formation, les utilisateurs clé sont rapidement devenus le premier
niveau de support fonctionnel sur les sites. Ce fonctionnement par utilisateur clé a ainsi permis un déploiement
décentralisé.
Le résultat de la transformation
Nous avons interrogé successivement acheteurs et fournisseurs sur le projet EasySource pour connaître l'impact
de la solution sur leurs processus métier, les bénéfices de la solution et également les contraintes liées à la solution.
L’avis des acheteurs
Les acheteurs, utilisateurs déterminants de cette solution, mettent en avant dans leur grande majorité
les enseignements suivants :
■
Le déroulement du projet :
- Un support technique performant, tant en central qu'en local,
- Des ressources disponibles,
- Un déploiement rapide et efficace.
■
L'impact sur les processus métier et les bénéfices de la solution :
- Des processus optimisés et simplifiés, grâce à un large éventail de fournisseurs,
- Des flux dématérialisés : réduction significative des flux papiers,
- Des gains de productivité évidents : le rôle des acheteurs sur site ne se limite désormais plus à un rôle
d'approvisionneur,
- Une réactivité fournisseur améliorée,
- Un reporting fiabilisé grâce à des fonctionnalités d'analyse plus complètes (exemple : possibilité de suivre
toutes les demandes d'achat),
- Une réduction drastique du nombre de fournisseurs qui connaissent mieux les besoins de Thomson.
30
Le résultat de la transformation (suite)
L’avis des acheteurs (suite)
■
Les contraintes liées à la solution :
- La difficulté à enrôler les fournisseurs, principalement en raison du modèle économique,
- Un sourcing centralisé qui ajoute des craintes à la gestion locale,
- Manque d'informations de détail sur les commandes d'achat,
- La performance technique est parfois une limite à l'utilisation quotidienne.
L’avis des fournisseurs
■
L'impact sur les processus métier et les bénéfices de la solution :
- Des gains de productivité chez les fournisseurs, principalement en raison de la dématérialisation des flux
de commandes : "100% des commandes passent par EasySource",
- Une coopération renforcée,
- Un reporting amélioré,
- La nécessité de payer pour être référencé,
- Le niveau d'exigence du client : il n'y a pas eu d'affaiblissement lié à la mise à plat des processus.
■
Les contraintes liées à la solution :
- La relation et le contact en “face à face” avec les fournisseurs,
- La nécessité d'être tous les jours plus compétitifs.
Quelques témoignages
"On s'est donné les moyens de réussir” Acheteur, France.
"Grâce à EasySource, les analyses fournisseurs ont été améliorées - Nous connaissons mieux
nos fournisseurs” Acheteur, Allemagne.
"EasySource nous a permis de gagner du temps dans le traitement des commandes” Fournisseur.
31
7
L e ROI du programme EasySource
1
Les gains réalisés correspondent aux actions de "cost killing" menées, ainsi
qu'aux négociations réalisées grâce à une meilleure connaissance des achats.
Ils incluent également les gains de temps sur l'application des nouvelles
conditions et sur l'optimisation des processus de validation.
Ainsi, Thomson a identifié 10 principaux leviers d'économie directement liés
à l'utilisation d'Easysource :
■
Un financement de la solution partagée entre les clients et les fournisseurs
en mode ASP,
■
Une solution standard mutualisée avec l'ensemble des clients de la place de
marché (pas de coûts specifiques),
■
Des coûts internes de développement de solutions locales évités,
■
Une plus grande rapidité d'implémentation des contrats cadres,
■
Une amélioration et optimisation du suivi des conditions de règlements
à l'échelle mondiale,
■
Une réduction du coût de gestion de la base fournisseurs,
■
Un effet volume maitrisé par la rationalisation de la base fournisseurs,
■
Une systématisation de la négociation dans les achats hors catalogues avec
une intervention d'experts délocalisés,
■
Un meilleur contrôle des engagements en cours,
■
Une réelle capacité d'ajustement immédiat des dépenses en fonction
de l'environnement.
Plus qu'une démarche focalisée sur la recherche de gains rapides à court
terme, l'approche ROI conduite par Thomson est surtout une approche
orientée sur la création de valeur par l'activation de leviers d'amélioration
des perfomances. C'est parce que Thomson a su actionner tous ces leviers
simultanément que les gains réalisés ont permis un retour sur investissement
rapide et durable sur le programme.
1
32
Return On Investment/Retour sur Investissement
Un ROI significatif
L'estimation du ROI sur la base de l'approche méthodologique déployée par Ernst & Young conclut :
■
un ROI positif un an et demi après l'initialisation du projet,
■
un ROI de 80 millions d’euros à fin 2003,
■
des perspectives de gains additionnels proportionnelles à l'usage systématique de l'outil pour 100%
des dépenses hors production du Groupe, équivalent à 8 fois le coût total de l'investissement.
Des gains substantiels
Les gains réalisés suite à la mise en place de EasySource sont représentés dans la courbe ci-dessous qui indique
le bilan financier net du programme EasySource de 2000 à 2005.
Cette photographie financière résulte de la différence entre les coûts du programme et les gains estimés.
La portion 2003-2005 est une simulation du ROI qui reprend les gains récurrents constatés en 2003 et y retranche
les coûts d'exploitation prévus d'ici 2005. Nous avons ici pris l'hypothèse que les gains constatés en 2003 seraient
aussi importants que ceux de 2004 et de 2005.
L'expérience nous prouve aujourd'hui que les gains augmentent de façon exponentielle dans le temps. Les gains
à terminaison du programme sont estimés à 150 millions d'euros.
150
120
90
60
30
0
-30
33
Quelques exemples concrets
de réalisation d'économies
■
La mise en œuvre d'un programme d'optimisation du “cash” sur la base des informations extraites de l'outil
de reporting du e-procurement a permis de standardiser les termes et conditions de réglement sur l'ensemble
des fournisseurs de la base.
■
Une base fournisseur unifiée et divisée par 8 par rapport à la somme des bases fournisseurs décentralisées
par site jusqu'alors.
■
Un changement rapide du fournisseur de matériels informatiques au plan mondial a permis un gain de temps
significatif dans la mise en oeuvre du nouveau contrat et des nouvelles conditions associées.
34
8
c onclusion
L'exemple de Thomson illustre parfaitement le pragmatisme avec lequel
les solutions de e-business doivent être appréhendées. Le déferlement de ces
solutions dans les années 1998 et 1999 avait laissé penser que l'internet serait
la solution à tous les maux de l'entreprise et susciterait l'avènement d'une nouvelle
forme de relations entre les entreprises et leurs fournisseurs. L'e-procurement
avait été perçu comme le moyen de passer des commandes sur le net en réduisant
les coûts d'achats par un accroissement drastique de la concurrence. La vérité
est tout autre, la performance de ces solutions innovantes ne peut être trouvée
que si elles sont intégrées dans un véritable processus de gestion des dépenses.
L'e-procurement doit être appréhendé comme un projet global de transformation
de l'entreprise en quête d'amélioration de sa performance financière.
Loin de correspondre à une “virtualisation” des relations entre les acheteurs et
les fournisseurs, l'e-procurement correspond au contraire à un nouveau mode
de travail collaboratif, à une informatisation des relations inter-entreprises.
Au-delà de la rationalisation des achats, la solution d'e-procurement de Thomson
est devenue un véritable outil de contrôle des engagements de dépenses.
En ce sens, elle a parfaitement répondu aux attentes du management afin de
disposer d'une meilleure visibilité, d'une plus grande agilité et d'une réelle
réactivité dans la maîtrise et l'optimisation de ses résultats. Elle a aussi contribué
à renforcer le dispositif de contrôle interne grâce à une information plus
transparente, plus rapide, et plus fréquente , apportant ainsi des outils
aux dirigeants pour répondre à la demande de confiance des marchés.
Concevoir l'e-procurement comme un moyen de reconfiguration de ses processus
en y intégrant pleinement les fournisseurs est majeur.
Point d'entrée des projets SRM, l'e-procurement joue un rôle essentiel dans
l'atteinte d'un ROI substantiel. Les 50 millions d'euros d'économie générés un
an après la fin du déploiement du programme EasySource de Thomson en
témoigne.
35
35
EasySource : les chiffres clés du programme décembre 2003)
36
■
Premier semestre 2001 : 3 sites pilotes (Amérique, Asie, Europe)
■
Durée de déploiement : 18 mois
■
Fin 2002 : 110 sites connectés sur 23 pays
■
Un EAI et 35 ERP différents interfacés
■
8000 utilisateurs
■
7000 fournisseurs
■
10000 commandes mensuelles
■
1 Milliard d’euros transactés
Glossaire
Achat Ad hoc : achat de produits ou de services sur la base de critères définis librement par le demandeur.
Achat Catalogue : achat réalisé à partir d’une base de données comportant des informations sur
des produits et services de différents fournisseurs.
EAI (“Enterprise Application Integration”) : intégration des applications dans l’entreprise. L’objectif est de
faire fonctionner ensemble les programmes existants dans une entreprise, en vérifiant leur interopérabilité
et gérer l’hétérogénéité générale.
E-procurement : ce terme désigne l'utilisation des nouvelles technologies de l'information et de
la communication aux fins de gestion des achats et des approvisionnements.
E-business : ce terme désigne un terme générique qui implique le recours à des applications informatiques
de type Nouvelles Technlogies de l'Information (TIC) pour traiter les relations d'une entreprise
(TPE, PME, etc) avec d'autres entreprises, organisations ou particuliers.
Norme "UN/SPSC" : La norme UN/SPSC (“United Nations Standard Products and Services Classification”)
établit une nomenclature décrivant à la fois les produits et les services marchands. Elle normalise également
la classification et l'organisation des produits et des services marchands (facilitant ainsi leur recherche).
La norme UN/SPSC apparaît comme un standard répandu au sein des principaux éditeurs.
Hub : plate-forme d'échanges de documents. Sur chaque place de marché, le hub permet de mettre
à la disposition du client et de ses fournisseurs les documents liés à une commande (bon de commande,
accusé de réception…) et ce dans un format standard.
Xcbl : format standard de document issu du XML. En utilisant ce format, la place de marché facilite
l'intégration des documents générés par l'outil d'e-procurement dans les systèmes d'information comptable
et financier des clients et fournisseurs.
Contacts
ERNST & YOUNG
SAP
Philippe Ausseur, Associé
Responsable national de l’activité
“Organisation et Systèmes d’Information”
Tél. : 01 41 38 10 30
E-mail : [email protected]
Si-Mohamed Saïd
Responsable Marketing SRM
Tél. : 01 55 30 25 81
E-mail : [email protected]
Gilles Scognamiglio, Directeur
Coordinateur de l’étude
Tél. : 02 40 35 44 45
E-mail : [email protected]
Studio Graphique Ernst & Young
© Janvier 2004