Le business model Freemium est-il applicable et viable hors de l

Transcription

Antoine SEVILLA
Mémoire 2011-2012- version abrégée
Le business model Freemium
est-il applicable et viable hors
de l’économie numérique ?
Mémoire encadré par Mme Delphine Manceau
Le business model Freemium est-il applicable et viable hors de l’économie numérique ?
Antoine SEVILLA - Mémoire 2011/2012
Table des matières :
INTRODUCTION : ..................................................................................................................................... 4
1.1.
L’économie du Gratuit........................................................................................................... 5
1.1.1.
Le Gratuit ................................................................................................................. 5
1.1.2.
Le Gratuit et le consommateur ............................................................................... 5
1.1.3.
Le Gratuit et le numérique ...................................................................................... 6
1.2.
Les nouvelles perspectives liées au Gratuit .......................................................................... 6
1.3.
Les différentes formes de Gratuit ......................................................................................... 7
1.4.
Le Freemium .......................................................................................................................... 8
1.5.
1.4.1.
Le taux de conversion.............................................................................................. 8
1.4.2.
Les avantages et les inconvénients du Freemium................................................... 9
Premières conclusions de l’étude ....................................................................................... 10
ETUDE DE CAS........................................................................................................................................ 11
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
Méthodologie de l’étude de cas .......................................................................................... 11
2.1.1.
Objectifs ................................................................................................................ 11
2.1.2.
Choix et sources d’information ............................................................................. 11
2.1.3.
Méthode d’analyse................................................................................................ 11
Nine Inch Nails ..................................................................................................................... 12
2.2.1.
Présentation du groupe ........................................................................................ 12
2.2.2.
Résultats ................................................................................................................ 12
2.2.3.
Enseignements ...................................................................................................... 12
Magnatune .......................................................................................................................... 13
2.3.1.
Présentation de l’entreprise ................................................................................. 13
2.3.2.
Résultats ................................................................................................................ 13
2.3.3.
Enseignements ...................................................................................................... 13
Canal plus ............................................................................................................................ 14
2.4.1.
Présentation .......................................................................................................... 14
2.4.2.
Résultats ................................................................................................................ 14
2.4.3.
Enseignements ...................................................................................................... 14
TED....................................................................................................................................... 15
2.5.1.
Présentation .......................................................................................................... 15
2.5.2.
Résultats ................................................................................................................ 15
2.5.3.
Enseignements ...................................................................................................... 15
Flat world knowledge .......................................................................................................... 16
Page 2
2.6.1.
Présentation .......................................................................................................... 16
2.6.2.
Résultats ................................................................................................................ 16
2.6.3.
Enseignement ........................................................................................................ 16
SYNTHESE DE L’ETUDE DE CAS .............................................................................................................. 17
3.1.
Confrontation des cas étudiés............................................................................................. 17
3.2.
Dans quels cas utiliser un business model Freemium ? ...................................................... 18
3.3.
3.2.1.
La contrainte du coût marginal ............................................................................. 18
3.2.2.
Industrie de la culture ........................................................................................... 18
3.2.3.
Industrie de la connaissance ................................................................................. 18
La viabilité économique ...................................................................................................... 19
3.3.1.
Les raisons d’un possible échec ............................................................................ 19
3.3.2.
Quels critères doit-on respecter ?......................................................................... 20
CONCLUSION ......................................................................................................................................... 21
Page 3
INTRODUCTION :
L’arrivée d’Internet et du format HTML dans notre société, au début des années 1990,
a bouleversé nos modes de vie et nos façons de consommer. Internet est devenu en quinze
ans à peine la première source d’informations pour les consommateurs qui souhaitent
acheter une voiture ou une télévision par exemple. Internet a également bouleversé la vie
des entreprises. L’utilisation grandissante des Personal Computers et des réseaux locaux,
pour les relier entre eux au sein des entreprises, a fait disparaitre certaines professions et en
a créé d’autres.
Mais Internet a aussi changé la façon dont les entreprises commercent. Le web a été
un formidable vecteur de la popularisation du Freemium. Ce business model, qui existait
sans avoir de nom avant l’arrivée d’Internet, s’est vraiment répandu au sein des entreprises
numériques durant la première décennie du 21ème siècle. Aujourd’hui, des entreprises dont
la capitalisation boursière excède plusieurs millions de dollar, comme LinkedIn évaluée à
près de 208 millions de dollars lors de son IPO, ou Skype qui a été racheté 8,5 milliards de
dollars par Microsoft, utilisent ce business model.
Le Freemium semble être une réussite pour les entreprises appartenant au monde de
l’économie numérique. Mais ce business model est-il transposable pour des entreprises qui
ne s’inscrivent pas dans l’économie numérique ? En effet, les entreprises utilisant Internet
commercent dans un monde numérique dématérialisé qui n’est pas régi par les mêmes lois
que celles du monde physique. Par exemple, les coûts supportés par les entreprises dans ces
deux mondes ne sont pas les mêmes. Il semble donc légitime de s’interroger sur la viabilité
et la possibilité d’utiliser ce business model pour des entreprises hors de l’économie
numérique.
Pour répondre à cette question, nous allons, dans un premier temps, définir les
concepts utilisés par le Freemium. Dans une seconde partie, à travers une étude de cas, nous
étudierons différentes entreprises utilisant le Freemium hors de l’économie numérique pour
déchiffrer les clés de leur succès. Enfin, nous synthétiserons ces critères et nous identifierons
les secteurs hors du numérique qui se prêtent le mieux à l’utilisation du Freemium.
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1.1.L’économie du Gratuit
1.1.1. Le Gratuit
Quelle est la signification du mot "Gratuit" ? Il se définit par : “Produit ou service reçu
sans payer". Dans la suite de cette étude, nous entendrons par "Gratuit" ce qui n’a aucun
coût financier pour le consommateur. La signification d’un business model basé sur le
Gratuit est donc un service ou produit gratuit pour le consommateur mais qui est financé par
une tierce partie ou par le consommateur lui-même à travers un autre achat.
Le Gratuit est un mot à plusieurs facettes. Comme l’écrit Chris Anderson (2010), "[Le
gratuit] engendre la méfiance, et pourtant il a le pouvoir d’attirer l’attention comme nul
autre". Julien Tarby (2010) quant à lui développe également l’idée que le Gratuit inspire
souvent la méfiance chez le consommateur car il l’interprète comme un geste calculé qui
attend un retour sur investissement. Cependant, au vue du succès et du rapide
développement des entreprises utilisant le Gratuit dans leur business model, il est légitime
de penser que le consommateur a outrepassé cette méfiance et que le Gratuit fait
aujourd’hui partie de notre quotidien.
1.1.2. Le Gratuit et le consommateur
L’expérience du "penny gap", réalisée par Shampan’er et Ariely (2006), démontre que
le Gratuit influence grandement les décisions des consommateurs. Sur un stand, il est
proposé deux types de chocolats aux passants: un chocolat raffiné, des truffes, et un
chocolat basique. L’expérience s’est déroulée selon trois conditions différentes :
Prix des truffes
Prix des autres chocolats
Condition1
26cts
1 cts
Condition 2
27 cts
2 cts
Condition 3
25 cts
0 cts
La condition 1 servant de référence, on augmente les prix de 1 cts dans la condition 2.
On les baisse de 1 cts dans la condition 3, les chocolats basiques devenant gratuits.
Résultats
Truffes
Autres chocolats
Aucun chocolat
Condition1
40%
40%
20%
Condition 2
40%
45%
15%
Condition 3
10%
90%
0%
On constate que les résultats sont similaires dans les conditions 1 et 2. En revanche, le
changement est saisissant entre les conditions 1 et 3. On observe clairement ici l’effet du
produit gratuit sur le comportement du consommateur. Selon Tarby (2010), cela est la
preuve que la fonction élasticité du prix n’est pas constante et varie brusquement lorsque le
prix du produit devient nul, la demande augmentant brutalement quand le prix atteint zéro.
Ceci explique pourquoi des entreprises basées sur le Gratuit comptabilisent plus d’inscrits
que celles facturant leurs services.
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Un autre effet lié au Gratuit est le manque d’engagement du consommateur. Selon
Anderson (2008), le fait de payer fonctionne comme une garantie entre l’acheteur et le
vendeur. Lorsqu’il achète un produit, le consommateur fait un "acte de consommation".
Dans le Gratuit, il s’implique pas ou peu. La gratuité encourage même la surconsommation.
Ce comportement peut être problématique dans certains secteurs. Chris Anderson (2008),
dans son livre Free, donne l’exemple des magazines. Leurs financements proviennent
presque exclusivement des annonceurs. Cependant, les magazines restent payants car telle
est la volonté des publicitaires. Leur objectif est d’impliquer le consommateur dans leur
journal pour que les annonces soient les plus efficaces possible.
Un des aspects importants pour la suite est donc de construire un lien avec le
consommateur, d’autant plus fort que l’on distribue un service ou un produit gratuit.
S’assurer de l’implication de ses consommateurs est le meilleur moyen de s’assurer de leur
loyauté et, éventuellement, de les convertir en utilisateurs payants.
1.1.3. Le Gratuit et le numérique
L’essor du Gratuit s’est fait concomitamment avec le développement du haut débit
dans les années 2000. On assiste depuis les années 1970 à des gains considérables en termes
de puissance de calcul, de coûts d’espace de stockage et de transport. Selon Bomsel (2007),
ces gains de productivité associés à l’échange d’informations impliquent que les coûts des
biens numériques doivent tendre vers zéro. En effet, en appliquant le modèle de fixation des
prix selon la théorie de Walras (1874), le prix d’équilibre offre-demande, à une demande
donnée, est égal au coût de production marginal. Or ce coût tend vers zéro dans le cas d’un
bien numérique. Par conséquent, le prix d’équilibre doit lui aussi tendre vers zéro. Les coûts
associés au transport sont principalement alloués à l’amortissement des investissements du
réseau. Le fait que le coût de distribution et de reproduction d’un bien numérique soit quasi
nul en fait le terrain parfait pour le développement de business models basés sur le Gratuit.
Selon Anderson (2008), l’économie classique est soumise aux lois du monde physique
et les prix des produits qui nous entourent tendent naturellement à devenir plus chers. Dans
l’économique numérique, le coût de duplication d’un bit est quasi nul. Ainsi, le prix des biens
numériques tend, au contraire, à diminuer avec le temps. Cela va dans le sens du
développement du Gratuit sur Internet.
1.2.Les nouvelles perspectives liées au Gratuit
Comme le précise Chris Anderson (2008), "Free is not new, but it is changing”. Il est
vrai que le concept du Gratuit n’est pas neuf. De nombreux exemples, comme la radio,
datent de presque cent ans déjà. Mais aujourd’hui, il est prouvé que le Gratuit peut être
rentable. L’arrivée du numérique, et des nouvelles potentialités qu’il offre, a fait changer la
dynamique du Gratuit. Il est maintenant utilisé comme un outil stratégique et marketing par
les entreprises pour s’imposer dans des marchés existants ou en développement et est,
selon Anderson (2008), la façon la plus disruptive de pénétrer un marché. Le Gratuit,
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lorsqu’il est introduit dans un secteur, pousse les acteurs établis à l’action et change les
attentes et les modes de consommation des consommateurs.
Néanmoins, certains acteurs critiquent le Gratuit car il a en effet un côté destructeur.
En effet, dans les secteurs où il est appliqué, on assiste généralement à une contraction en
termes de valeur du marché. Cependant, cette valeur n’a pas été détruite. Elle est rendue
aux consommateurs et redirigée vers un autre pan de l’économie.
1.3.Les différentes formes de Gratuit1
Selon Anderson (2008), le Gratuit doit respecter quatre conditions :
1) La gratuité du produit ou du service ne doit pas être limitée en volume.
2) La gratuité ne doit pas être limitée dans le temps.
3) La gratuité ne doit pas être soumise à un achat préalable.
Voici donc les quatre formes existantes du Gratuit :
1) Les Subventions croisées directes : Le produit est
subventionné par le producteur dans le but d’inciter le
consommateur à acheter un autre produit. Un exemple est
la carte de crédit offerte par les banques pour attirer des
clients et vendre d’autres produits financiers.
2) Le Marché tripartite: Une tierce partie (l’annonceur) paie
pour participer à un marché résultant d’un échange gratuit
entre deux autres parties (le producteur et le
consommateur). C’est le modèle Gratuit le plus répandu
aujourd’hui. Internet s’est développé avec ce modèle. C’est
ce modèle que l’on appelle "Gratuit" en comparaison au
modèle premium ou au modèle Freemium.
3) Les Marchés non monétaires : La gratuité prend trois formes
sur les marchés non monétaires. La première est l’économie
du don. Ici, le producteur donne son produit sans
contrepartie. La deuxième forme est l’échange de travail.
Dans ce cas, le consommateur échange son travail contre des
services. La dernière forme est le piratage. Le produit devient
gratuit grâce à ses utilisateurs qui en permettent la gratuité.
4) Le Freemium : Ce business model propose un service gratuit
au plus grand nombre. Le financement provient d'une
minorité qui paye pour avoir accès au service premium. Ce
business model va être étudié plus en détails dans la suite.
Figure 4 : Cas des subventions croisées
Figure 5 : Cas du marché tripartite
Figure 6 : Cas des marchés
non monétaires
Figure 7 : Cas du freemium
1
Selon les définitions de Chris Anderson dans Free et celle de l’entreprise Richard K Miller &
Associates dans l’étude Consumer Marketing 2010
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1.4.Le Freemium
Le mot de Freemium est pour la première fois apparu sur le blog de Fred Wilson
(2006). Le mot provient de la contraction de "Gratuit" (en anglais : free) et "offre haut de
gamme payante" (en anglais : premium). Le business model repose sur la large distribution
d’une offre gratuite pour toucher une large base de consommateurs puis sur la génération
d’un revenu en vendant un produit premium à certains utilisateurs.
Le Freemium est basé sur un concept simple de micro-économie : la baisse du prix d’un
bien complémentaire va causer une hausse de la demande du bien associé. Avec le
Freemium, on augmente l’offre d’un produit en baissant son prix jusqu'à le rendre gratuit.
De ce fait, on maximise la demande du bien associé que va être le service premium.
Skype a été le premier exemple utilisé par Fred Wilson pour illustrer ce nouveau
business model. Seulement 7% des utilisateurs actifs du logiciel sont des utilisateurs payants.
Au troisième trimestre 2008, Skype a néanmoins réussi à dégager 45 millions de dollars de
profit. Ce fut la première preuve que le Freemium pouvait être rentable. Maintenant,
nombreuses sont les entreprises à utiliser ou à songer à utiliser ce business model. Parmi les
exemples les plus célèbres, on peut citer : LinkedIn, qui est un réseau social professionnel,
Google analytics, qui permet d’étudier le trafic sur son site, Flickr, site de partage de photos
et vidéos, Spotify, plateforme de diffusion de musique en streaming, Evernote, qui distribue
un logiciel facilitant la capture d’informations.
1.4.1. Le taux de conversion
Le taux de conversion représente le ratio entre le nombre d’utilisateurs payant pour le
service premium divisé par le nombre d’utilisateurs totaux. Comme le Freemium est basé sur
l’idée qu’un petit nombre d’utilisateurs financent le service pour tous les utilisateurs, le taux
de conversion est en lien direct avec les marges de l’entreprise. La majeure partie des
revenus du Freemium se font par le biais des utilisateurs payants et non de la publicité sur la
page web affichée. En 2010, celle-ci ne générait que 4% des revenus pour Evernote, servant
majoritairement à promouvoir des produits partenaires, alors que les utilisateurs payants
représentaient 90% des revenus. Les revenus crées par les utilisateurs payants sont ceux qui
ont le plus de potentiel de croissance. Pour Evernote, ces derniers croissent de 15% tous les
mois alors que le nombre d’utilisateurs du service ne croit que de 10%. Le taux de
conversion est donc souvent considéré comme un bon indicateur de la rentabilité de
l’entreprise utilisant un business model Freemium.
Le taux de conversion dépend largement des entreprises et des secteurs. Globalement,
on estime le taux de conversion moyen aux alentours de 5%. Pour Evernote, le taux de
conversion pour l’exercice 2010 est de 2%. Lors de l’entrée en bourse de Skype, ce taux de
conversion s’élevait à 8%. Le site club Penguin a un des taux les plus élevés, environ 25%.
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1.4.2. Les avantages et les inconvénients du Freemium
Le Freemium est souvent comparé au business model du Gratuit sur Internet. Comme
précisé précédemment, les revenus du buisness model Freemium proviennent
essentiellement du service premium et peu de la publicité. Certaines entreprises utilisent la
publicité uniquement pour dégrader le service gratuit et mettre en valeur le côté premium
de leur offre. On peut donc clairement opposer le Gratuit, appelé ad supported, et le
Freemium. En réalité, les deux sont utiles dans des conditions spécifiques. Il existe trois
conditions pour pouvoir mettre en place un business model Freemium selon Gondry (2011):
1) Le produit doit toucher un grand nombre d’utilisateurs, de l’ordre du million, pour avoir
une base d’utilisateurs gratuits la plus large possible et toucher un maximum
d’utilisateurs payants. Si le produit cible un marché de niche, il vaut mieux privilégier un
business model payant, ou premium.
2) Il est nécessaire d’avoir des utilisateurs loyaux. Plus un consommateur gratuit réutilise le
service, plus il est enclin à devenir un consommateur payant. Si le service n’attire que
des consommateurs qui n’utilisent qu’une fois le service, il vaut mieux se tourner vers
un business model Gratuit financé par la publicité
3) Le seuil de rentabilité est souvent long à atteindre pour les entreprises utilisant le
Freemium. Cela est le résultat de deux effets combinés. Tout d’abord, le taux de
conversion croit avec les effets de réseaux. Il croit donc lentement au début quand peu
de personnes utilisent le service ce qui retarde les premières rentrées de liquidités pour
l’entreprise. De plus, le service doit continuer à recruter des nouveaux utilisateurs
gratuits pour les convertir, ce qui a un coût. Ces deux effets contribuent à retarder le
moment où l’entreprise peut atteindre le seuil de rentabilité. Cette période est souvent
fatale pour de nombreuses start-ups utilisant le Freemium.
Phil Libin, CEO d’Evernote, ajoute également trois autres conditions complémentaires:
1) L’entreprise doit avoir un taux élevé de rétention à long terme sur ses produits.
2) Les produits proposés par l’entreprise doivent voir leur valeur croître dans le temps. Par
valeur, on entend la "Customer Value", c'est-à-dire qu’il y a accroissement de l’utilité de
l’utilisateur lorsqu’il consomme le produit, et non la valeur monétaire du produit.
3) Il faut que la structure des coûts repose grandement sur des coûts variables et peu sur
des coûts fixes.
Néanmoins, le Freemium fait toujours débat. Certains sites, comme Spotify, ont choisi
de dégrader leur offre gratuite pour se recentrer sur la partie payante. Certains autres
entrepreneurs critiquent également le fait de rendre un service gratuit. Selon eux, la
majorité des utilisateurs qui utilisent le service premium ont directement utilisé ce service.
Par corrélation, la plupart des personnes qui utilisent le service gratuit n’utiliseront que le
service gratuit. Bien que le Freemium soit un business model très répandu sur Internet, il a
encore ses détracteurs et ne fait pas entièrement l’unanimité.
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1.5. Premières conclusions de l’étude
Le Freemium repose sur la possibilité pour l’entreprise de distribuer le service ou le
produit gratuit à un faible coût. Dans le cas des pure players de l’Internet, la question se
pose peu car il leur est aujourd’hui possible de dupliquer un service quasi gratuitement. Le
coût de stockage et de transport est aujourd’hui très faible, de l’ordre de 0.5 centimes
d’euros pour stocker un film au format DivX par exemple (700 Mo).
Dans le cas d’une entreprise qui est hors de l’économie numérique, la question du coût
marginal de reproduction du service est problématique. Le coût marginal de reproduction du
service gratuit est le coût supplémentaire induit par la dernière unité produite, autrement
dit la dernière personne qui utilise le service gratuit. Pour s’assurer de la viabilité de
l’entreprise, ce coût doit être proche de zéro et de surcroît décroissant (non strictement). Un
coût marginal trop élevé obligerait l’entreprise à augmenter fortement les prix de ses
services payants pour couvrir ce coût. Un prix du service premium trop élevé aboutirait à un
taux de conversion trop faible. L’entreprise n’aurait donc pas assez de ressources pour
couvrir le coût du service gratuit. Le business model ne serait donc pas viable. Un coût
marginal de reproduction du service gratuit non décroissant gênera l’entreprise dans son
développement. Si le coût augmente à partir d’un certain nombre d’utilisateurs, l’entreprise
aura intérêt à limiter l’accès à son service gratuit pour maximiser son profit. Il existera donc
un nombre optimal d’utilisateurs du service du point de vue du profit de l’entreprise. Cela
limitera par conséquent la taille de l’entreprise.
Pour permettre à l’entreprise, hors de l’économie numérique, d’utiliser un business
model Freemium sous contrainte de coût marginal négligeable décroissant de reproduction
du service gratuit, il faut que la partie gratuite du Freemium soit un service, et non un bien,
et que ce dernier soit dématérialisé. Si l’entreprise distribue gratuitement un bien, elle sera
confrontée au problème de coût marginal élevé car fabriquer un bien a un coût qui tend à
croître. Si le service n’est pas dématérialisé, il doit être proposé par des personnes physiques
qu’il faut payer. Cela est donc contradictoire avec un coût marginal gratuit faible.
Aujourd’hui, toutes les entreprises sont liées à Internet. Le fait d’avoir un site Internet
est quasiment incontournable. Ce site n’est pas obligatoirement une plateforme
commerciale, il peut être développé pour améliorer la visibilité de l’entreprise. En outre,
nombre de campagnes marketing se déroulent actuellement uniquement sur Internet.
Le service gratuit sera donc majoritairement distribué par le biais d’Internet pour les
entreprises utilisant le Freemium car il en est aujourd’hui le meilleur canal de distribution.
Ainsi, dans cette étude, les entreprises qui distribuent leurs services gratuits mais pas leur
service premium via Internet seront considérées comme hors de l’économie numérique.
Elles seront donc étudiées dans la suite de ce mémoire.
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ETUDE DE CAS
2.1.Méthodologie de l’étude de cas
2.1.1. Objectifs
Dans cette partie, nous allons, au moyen d’une étude de cas, tenter d’identifier les
critères qui rendent possible l’utilisation du Freemium hors de l’économie numérique. Cette
étude aura deux objectifs principaux. Le premier est de déterminer si le Freemium est
utilisable dans tous les secteurs de l’économie ou si certains se prêtent plus à l’utilisation de
ce business model. Le deuxième objectif est d’identifier les principaux critères qui
permettent la bonne rentabilité de l’entreprise ainsi que les facteurs clés de succès.
2.1.2. Choix et sources d’information
Pour cette étude, nous avons sélectionné quatre entreprises et une association
utilisant le Freemium :
1) Nine Inch Nails : Groupe de musique
2) Magnatune : Entreprise de diffusion de
musique
3) Canal plus : Chaine de télévision cryptée
4) TED : Association organisant des conférences
5) Flat World Knowledge : Entreprise de
distribution de manuels scolaires
Ces cas ont volontairement été sélectionnés dans des secteurs d’activités différents
pour avoir la vision la plus large globale sur l’utilisation du Freemium hors de l’économie
numérique et répondre ainsi à notre premier objectif. Ces entreprises ont également des
structures et des statuts différents. Cette diversité nous permettra de mettre en lumière les
critères qui assurent à l’entreprise d’être rentable.
Les informations collectées le seront majoritairement par le biais d’Internet via le site
officiel de l’entreprise, d’articles dans des magazines spécialisés, d’interviews ou les blogs
des créateurs. Le livre de Chris Anderson, Free, fournit également quelques données sur
certaines de ces entreprises. Enfin pour Canal plus, les données proviennent du document
officiel de l’AMF établi dans le cadre de son entrée en bourse initialement prévue en 2010.
2.1.3. Méthode d’analyse
Chaque cas a été analysé de la même façon, en trois parties distinctes. La première
partie est consacrée à une présentation générale de l’entreprise. On s’attache ici à la situer
dans son marché. On détaillera également ses spécificités, son histoire ainsi que son business
model. La seconde partie sera consacrée à une étude plus précise du business model ainsi
qu’aux conséquences qu’il peut avoir sur la rentabilité de l’entreprise. On s’attachera à
donner des chiffres précis pour quantifier les revenus et les charges et ainsi évaluer l’impact
des critères qui rendent l’entreprise différente dans son marché. La dernière partie est une
synthèse de l’étude. On y relèvera les caractéristiques de l’entreprise qui lui permettent de
s’assurer de sa viabilité ainsi que les spécificités du secteur dans lequel elle évolue.
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2.2.Nine Inch Nails
2.2.1. Présentation du groupe
Nine Inch Nails est un groupe de rock industriel américain créé en 1988. Le groupe se
reconnait par son genre musical caractéristique qui
utilise des instruments électroniques et pour ses shows
sur scène. Depuis 2008, le groupe a décidé de
s’autoproduire et distribue ses albums sous licence
libre Creative Commons. Le 2 mars 2008, NIN sort
l’album Ghosts I-IV qui fut considéré comme une vraie innovation dans l’industrie de la
musique. En effet, cet album a été distribué avec un business model Freemium. Le groupe a
proposé 9 des 36 titres gratuits au téléchargement et sans verrous numériques (DRM). Cela
constitue la partie "service gratuit" du business model. En parallèle, le groupe a proposé
plusieurs versions payantes de l’album. Tout d’abord, la version complète avec les 36 pistes
à $5 au téléchargement. Le CD, quant à lui, coutait $10. Pour les fans, le groupe a proposé
deux versions de Ghosts I-IV. La première, la Deluxe édition, comprenait 2CDs et un Blu-ray
et coutait $75. La seconde, l’Ultra-Deluxe Limited Edition, comportait en plus un vinyle et n’a
été produit qu’à 2500 exemplaires dans le monde.
2.2.2. Résultats
Les résultats furent très positifs. L’album à $5 s’est hissé meilleur album MP3 en 2008
sur amazon.com. La version Ultra Deluxe à $300 a été en rupture un jour à peine après sa
sortie. En une semaine, la vente de disques avait atteint les 780 000 unités et avait rapporté
au groupe 1,6 millions de dollars. D’autres revenus ont été aussi générés par la vente de
places de concerts et de produits dérivés tels que les vêtements ou les affiches.
2.2.3. Enseignements
Plusieurs initiatives de ce genre ont été reprises dans l’industrie de la musique. Ainsi, le
groupe Radiohead a distribué l’album In Rainbows en laissant le choix du prix aux
consommateurs. Néanmoins, pour ses albums suivants, le groupe est retourné vers un mode
de distribution classique. En revanche, NIN est l’un des seuls groupes à avoir réédité
l’expérience avec un autre album, The Slip.
Prétendre que n’importe quel album peut être un succès sous prétexte qu’il est
innovant d’un point de vue commercial serait une gageure. Le groupe s’est en effet appuyé
sur sa renommée et sur une fan base déjà bien établie et sensible à ce genre de démarche.
Le produit en lui-même a été également très travaillé.
Les facteurs clés qui se dégagent de ce succès sont : un produit de qualité, une offre
variée de produits premium pour correspondre aux différents types de clients et la
popularité du groupe.
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2.3.Magnatune
2.3.1. Présentation de l’entreprise
Magnatune est un label fondé en avril 2003 qui produit les artistes sous licence
Creative Commons. Le site diffuse gratuitement de la
musique en streaming. L’écoute des vingt premières
minutes de chaque album est sans publicité. Passé ce
délai, une courte publicité est diffusée toutes les 30 secondes. Concernant les activités
commerciales de l’entreprise en dehors du web, il s’agit de la distribution de musiques sous
licences à des fins d’utilisations commerciales, dans un film ou une publicité par exemple. Ce
service est vendu entre autres sous la forme d’un forfait où l’on peut utiliser 10 titres par
mois pour un abonnement mensuel de $89. Selon le créateur de l’entreprise, c’est la source
de revenus qui est la plus profitable et qui connait la croissance la plus rapide.
2.3.2. Résultats
Chaque jour, 20 000 personnes écoutent des musiques sur Magnatune et 99,95%
d’entre elles les écoutent gratuitement. Le groupe aurait vendu sa musique à plus d’un
millier de publicitaires et de producteurs de films indiens. D’après les informations présentes
sur le blog du fondateur, Magnatune a réalisé un chiffre d’affaires d’environ $300 000 en
2011.
Comme le précise son fondateur, Magnatune ne se positionne pas comme un acteur
de l’industrie de la musique mais dans le customer happiness business. Lorsque les
internautes paient, ils veulent que l’entreprise s’occupe de tout. La logique des entreprises
utilisant le Freemium doit être différente des entreprises traditionnelles. Elles doivent tisser
une relation de confiance privilégiée avec leurs clients pour les inciter à payer pour le service
premium. Comme le précise Boillier (2009), il s’agit d’un "customer goodwill". Si l’entreprise
ne crée pas cette relation privilégiée, le client trouvera que le prix du service premium n’est
pas justifié et n’utilisera que le service gratuit. Comme le précise le fondateur de
Magnatune, “Si vous instaurez un climat de confiance, vous serez récompensés. ”
Le second point, selon Boillier (2009), est que Magnatune a pu s’imposer car elle a
réussi à créer une niche sur son marché. "La plupart des licences de musique grand
public sont soit des offres coûteuses et très contraignantes juridiquement avec les maisons de
disques soit de la musique insipide tirée de stocks de CD libres de droits. L'innovation de
Magnatune est d'offrir de la musique de haute qualité dans de nombreux genres sous des
conditions de licences sans surprises”. Grâce à l’utilisation des licences Creative Commons,
l’entreprise a inventé une nouvelle façon de vendre des musiques sous licence.
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2.4.Canal plus
2.4.1. Présentation
Canal Plus France est la seule chaîne TNT à utiliser un business model
Freemium, les autres chaines utilisant celui des subventions croisées. La
chaîne diffuse une partie de ses programmes en clair dans la limite de 6h par
jour. Ces plages en clair constituent un produit d'appel pour les non-abonnés.
L’accès à tous les autres programmes est réservé aux abonnés.
2.4.2. Résultats
Sur l’exercice 2010, le chiffre d’affaires lié à la commercialisation d’abonnements est
de 3 553 millions d’euros et celui lié à la publicité est de 180 millions d’euros. Le marché
français de la télévision compte 11,6 millions de foyers n’ayant uniquement que la télévision
gratuite et 15,4 millions de foyers avec la télévision payante. Canal Plus dispose d’un ratio de
conversion de 22% sur l'ensemble des foyers français et de 40% des foyers français disposant
d'une offre de télévision payante.
Dans cet exemple, on peut constater que, bien que la publicité soit une source de
revenus pour la chaîne, la majeure partie du financement provient des abonnés payants. Les
revenus générés par les abonnements représentent 90% du chiffre d’affaires alors que la
publicité ne représente que 5%. Ce constat doit être surtout pris en compte par les
entreprises naissantes car la publicité peut représenter chez elles une partie non négligeable
de leur chiffre d’affaires et occulter les revenus générés par les abonnés.
Le Freemium procure un avantage concurrentiel à la
chaîne qui dispose d’une source de financement
supplémentaire par rapport aux chaînes gratuites. Cela lui
permet de lourds investissements dans le contenu éditorial.
La chaîne apporte une grande attention au contenu crypté.
On peut constater qu’il est nécessaire pour une entreprise
de disposer d’un produit premium de qualité. Cette qualité
Figure 1 : Coût des programmes
doit être d’autant plus grande que la norme dans le marché télévisuel reste le Gratuit.
Canal Plus cible, du fait de ses prix, une clientèle aisée. D’ailleurs, le groupe revendique
l’orientation de sa politique tarifaire vers la catégorie CSP+. La chaîne arrive à capter une
audience de 28% dans cette catégorie alors que les chaînes gratuites n’atteignent que 18%.
Elle se positionne sur un segment plutôt haut de gamme, ce qui est unique sur le marché de
la télévision. L’entreprise, tout comme le cas de Magnatune, a réussi à créer une niche sur
son marché.
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2.5.TED
TED est une association américaine organisant
des conférences dont le but est de propager les idées
les plus prometteuses pour améliorer le monde. Les
invités lors de ces conférences sont souvent des
personnes de renom, tels que Bill Clinton en 2007 ou
Bill Gates en 2010.
En 2006, le site ted.com a été lancé et a rendu possible le visionnage des conférences
gratuitement sur Internet. Pour assister physiquement à la conférence, il faut y être invité et
s’acquitter d’un abonnement annuel de $7 500.
2.5.2. Résultats
Malgré l’augmentation continue et importante des prix, qui ont été multipliés par 2,6
depuis 1999, la fréquentation des conférences n’a cessé d’augmenter d’année en année,
passant de 600 personnes en 1999 à plus de 1500 aujourd’hui. Selon un article écrit dans le
blog spécialisé Mashable, les vidéos gratuites ont été vues plus de 500 millions de fois sur le
site après seulement cinq ans d’existence.
Le critère principal du succès de TED reste la mise en valeur du produit payant. Lors de
cet événement, puisque l’entrée se fait sur invitation, les invités sont prestigieux et il est
possible d’être assis à côté de l’un d’eux. Selon Sylvain Zimmer, le Vice-Président de
TEDxParis, "Passer une semaine déconnectée qui est semblable à une expérience dans une
bulle en compagnie de gens intéressants, c’est cela la plus-value d’assister à la conférence de
TED. Le fait de voir les conférences en réel n’est pas mieux car les vidéos sont souvent éditées
pour couper les hésitations, les blancs et les blagues des intervenants. La seule chose, c’est
qu’on les voit avant tout le monde". Le service payant est donc, par certains aspects, moins
bon que le service gratuit. Néanmoins, le fait que cette communauté soit prestigieuse
constitue un puissant motivateur qui pousse les participants à payer un tarif conséquent
pour en faire partie. Les conférences TED sont également considérées comme des
événements de networking pour les participants.
Le fait que les conférences soient disponibles gratuitement a permis d’élargir la base
sur laquelle TED peut recruter des abonnés payants. Le Gratuit a permis d’accroître la
notoriété de TED. Grâce à cela, l’association a pu être plus sélective dans le choix de ses
invités. Cela a augmenté la valeur du service payant qui réside dans l’intérêt des personnes
présentes et rencontrées.
Page 15
2.6.Flat world knowledge
Flat World Knowledge est une entreprise d’édition de
manuels scolaires en Open Source. Les livres, publiés sous
licence Creative Commons, sont mis gratuitement à disposition
des professeurs. Ils ont ensuite la possibilité de supprimer
certains chapitres, de les réordonner et d’en écrire de nouveaux
pour leurs élèves. Le manuel est consultable en ligne gratuitement par les élèves sur le site à
travers une visionneuse. L’entreprise commercialise plusieurs versions du livre. On peut
acheter, par exemple, la version imprimée en noir et blanc ($29.95) ou la version PDF
($19.95) qui en permet la consultation hors ligne. L’entreprise rémunère les auteurs avec des
royalties. Elle leur reverse environ 20% du prix de vente de chaque ouvrage vendu.
2.6.2. Résultats
Après à peine quatre ans d’existence, le groupe distribue notamment ses manuels
dans des pays comme la Chine, l’Inde ou le Royaume Uni. 90% des achats des étudiants et
des bibliothèques scolaires sont composés des livres imprimés en noir et blanc et de la
version PDF. Le taux de conversion de l’entreprise est de 56% selon l’un des fondateurs. Du
fait du faible prix des manuels, le marché d’occasion associé est très faible et selon Chris
Anderson, un auteur gagne plus d’argent avec Flat World Knowledge qu’avec un éditeur
classique au bout de six ans.
2.6.3. Enseignement
Le principal critère de succès de Flat World Knowledge réside dans le fait de proposer
un business model disruptif dans un secteur dominé par des acteurs traditionnels. Ce
business model accorde une liberté nouvelle aux utilisateurs des livres.
Pour les professeurs, ils ont la possibilité d’adapter le manuel scolaire à leur pédagogie
et aux programmes qu’ils souhaitent traiter en classe. C’est une cible très importante car ce
sont eux les prescripteurs auprès des élèves. Les élèves, quant à eux, peuvent choisir le
nombre de chapitres ainsi que le type de support sur lequel ils vont consulter le livre. Cela
peut-être un format "print it yourself" ou un format en couleurs comme un livre traditionnel
par exemple. Ils peuvent aussi décider de ne pas vouloir un format papier et d’utiliser le
service gratuit. L’entreprise augmente la "customer value" du livre par rapport à un livre
traditionnel car le consommateur dispose de la liberté de choisir le format et le contenu.
Les prix sont également plus faibles car les livres sont imprimés sur demande ce qui
réduit significativement les frais de stockage. Cela permet aux étudiants de payer moins cher
le livre mais aussi aux écrivains de gagner plus d’argent sur le long terme. Pour tous les
acteurs de l’écosystème du manuel scolaire, Flat World Knowledge crée de la valeur.
Page 16
SYNTHESE DE L’ETUDE DE CAS
3.1.Confrontation des cas étudiés
Les résultats de l’étude de cas du paragraphe sont synthétisés dans le tableau suivant :
Cas étudiés
Métier
Service gratuit
Nine Inch
Nails
Groupe de
Musique
Version
téléchargeable
de l’album
comprenant 9
pistes
Magnatune
Diffusion de
musique et
production
Ecoute gratuite
en ligne des
artistes
Canal Plus
Chaîne de
télévision
Une partie des
programmes est
accessible à tous
les
téléspectateurs
dans des plages
horaires
spécifiques
TED
Organisation
de
conférences
Rediffusion
gratuite des
conférences sur
Internet
Flat World
Knowledge
Editeur de
manuels
scolaires
Visionnage
gratuit du livre
sur le site de
l’entreprise
Service payant
Critères de succès
 Un choix varié de produits
Différents produits
payants
allant de l’album de
 Un produit très travaillé
36 pistes à un
 Utilisation de la fan base
coffret édition
établie du groupe pour
spécial limité à 2500
commercialiser les produits
exemplaires
payants
 Volonté de faire adhérer les
clients au service payant,
customer hapiness business
Licences payantes
 Positionnement unique sur
pour l’utilisation de
son marché, la musique
musique à des fins
commerciale moins chère
commerciales
 Le centre de profit le plus
important est la vente de
musique sous licence
 Les abonnés sont la
principale source de revenus
de la chaîne
 Contenu éditorial très
soigné
Abonnement pour
 La chaîne a un
avoir accès à tous
positionnement haut de
les programmes
gamme unique sur son
marché
 La majeure partie des
revenus est générée par les
abonnements
 Le service payant est mis en
valeur par rapport au service
Places payantes
gratuit
pour assister aux
 Grâce au gratuit, TED élargit
conférences
sa base d’utilisateurs
payants potentiels
 Un positionnement différent
Différents formats
des acteurs traditionnels
du livre (pdf,
 Créer de nouvelles libertés
imprimé en noir et
pour les utilisateurs du livre
blanc ou couleur).
(édition et achat de certains
Vente possible de
chapitres)
quelques chapitres
 Une structure de coût
ou de tout l’ouvrage
différente
Page 17
3.2.Dans quels cas utiliser un business model Freemium ?
3.2.1. La contrainte du coût marginal
Comme précisé dans la première partie, le coût marginal de reproduction du service
gratuit doit être décroissant et proche de zéro. Cela élimine donc le secteur primaire,
l’agriculture, et le secteur secondaire, l’industrie. Par conséquent, le Freemium ne peut être
utilisé que dans le secteur tertiaire.
De plus, pour la même raison de faible coût marginal de reproduction du service
gratuit, ce service doit être dématérialisé. Cette contrainte limite donc l’utilisation du
Freemium hors de l’économie numérique à deux industries que nous allons définir par la
suite : l’industrie de la culture et l’industrie de la connaissance.
3.2.2. Industrie de la culture
Cette industrie regroupe tout ce qui a trait à la culture ou au divertissement en
général. Cette industrie rend possible un coût marginal de service gratuit proche de zéro.
L’artiste peut offrir l’accès total ou partiel de son œuvre gratuitement sans que le coût pour
lui ne soit plus élevé. Dans notre étude, Nine Inch Nails et Magnatune diffusent de la
musique enregistrée et numérisée. Cette diffusion, via Internet, a un coût marginal très
faible comme décrit dans la première partie. La chaîne Canal Plus diffuse, quant à elle, des
émissions enregistrées. La diffusion à travers les ondes hertziennes a un coût marginal de
reproduction de service fortement décroissant qui devient proche de zéro dès lors qu’un
nombre assez élevé de téléspectateurs regardent l’émission.
Il est à noter que dans le cas de l’industrie de la culture, pour que la condition de
service dématérialisé soit respectée, il faut recourir à un enregistrement de l’interprétation.
Dans le cas des œuvres visuelles (photographie, sculpture, etc.), le problème ne se pose pas.
En revanche, pour la musique par exemple, l’auteur ne peut pas proposer un service gratuit
sans utiliser un enregistrement. En effet, chaque représentation est limitée en termes de
nombre de spectateurs. Chaque nouvelle représentation induit donc un nouveau coût. Cela
va à l’encontre de la contrainte de coût marginal décroissant.
3.2.3. Industrie de la connaissance
L’industrie de la connaissance offre les mêmes configurations en termes de coût
marginal de service gratuit que l’industrie de la Culture. Cette industrie regroupe plusieurs
types d’activités ayant trait à une expertise quelconque et à la transmission de ce savoir, que
ce soit sur le marché B to C ou B to B. Dans notre étude, TED et The Flat World Knowledge
proposent leur service gratuit via leur site Internet. Comme précédemment pour Nine Inch
Nails et Magnatune, cela leur permet également de bénéficier d’un coût marginal de
reproduction de service gratuit très faible.
Page 18
Les entreprises distribuant un service gratuit basé sur leur expertise n’ont pas été
étudiées dans l’étude de cas. Généralement, elles distribuent gratuitement des articles de
vulgarisation. Le service payant, quant à lui, cible un besoin spécifique du client. On peut
citer pour exemple le cabinet de conseil McKinsey. L’entreprise propose gratuitement des
articles écrits par ses consultants sur les différents thèmes d’expertise de l’entreprise. Si un
client souhaite une étude plus particulière, il fera appel à la société à travers une mission de
conseil qui lui sera facturée. Ce business model est également utilisé par les entreprises
spécialisées dans le conseil juridique. Elles proposent gratuitement des modèles de lettres
de mise en demeure par exemple. Les prestations plus personnalisées sont, quant à elles,
facturées.
3.3.La viabilité économique
3.3.1. Les raisons d’un possible échec
Adopter le Freemium n’est pas gage d’un succès certain. Pour réussir en utilisant ce
business model, il faut que le marché visé et l’offre commercialisée respectent certaines
règles. Ces mêmes contraintes s’appliquent également aux entreprises commerçant dans
l’écosystème d’Internet. Ces règles sont celles énoncées par Phil Libin : l’entreprise doit
bénéficier d’un taux de rétention à long terme élevé sur ses produits, les produits proposés
doivent voir leur valeur croître dans le temps et la structure de coûts doit favoriser les coûts
variables au détriment des coûts fixes. Si une de ces règles est omise, la rentabilité de
l’entreprise peut être menacée.
Il existe également un risque d’échec lorsqu’une entreprise change de business model
pour utiliser le Freemium. Cette transition se fait généralement du Gratuit vers le Freemium.
Certaines entreprises utilisant le Gratuit rencontrent parfois des problèmes de financement
et se convertissent au Freemium en espérant trouver de nouvelles sources de revenus.
Néanmoins, pour être utilisé avec succès, le Freemium doit être réfléchi avec le produit
commercialisé. Le fondement du Freemium est d’offrir un service gratuit avec une vraie
valeur et pas seulement un produit premium dégradé. Lorsqu’une entreprise change d’un
business model Gratuit vers le Freemium, le taux de conversion est généralement faible. La
raison est simple : l’entreprise facture un service auquel les utilisateurs avaient accès
gratuitement et propose un service gratuit basé sur le service payant en supprimant
quelques fonctionnalités. L’expérience montre, avec les start-ups sur Internet, qu’une fois
que le service est gratuit il devient difficile de le facturer au consommateur. Des entreprises,
comme Chargify, une société de facturation sur Internet, ont pu le vérifier. Les exemples
d’échec d’entreprises utilisant le Freemium hors de l’économie numérique sont rares car
l’utilisation en est encore marginale. Néanmoins, il est à penser que cette contrainte de
réfléchir au Freemium en même temps que la conception de l’offre s’appliquera également à
ces entreprises.
Page 19
3.3.2. Quels critères doit-on respecter ?
Les critères, mis en lumière par notre étude de cas, pour s’assurer de la viabilité
économique de l’entreprise utilisant le Freemium sont au nombre de deux.
Le premier critère est la mise en valeur du service premium et de la plus-value qu’il
apporte au consommateur. Dans tous les cas étudiés, les entreprises ont vraiment apporté
un soin à la conception du produit premium, facilitant ainsi la transformation du
consommateur gratuit en un consommateur payant. Il est important dans un business model
Freemium de fournir un service payant qui apporte un gain d’utilité significatif au
consommateur. En effet, les abonnés constituent la plus grosse source de revenus réels et
potentiels dans un business model Freemium. La conception du produit premium doit donc
être une des priorités pour l’entreprise.
Un bon contre-exemple à ce critère est l’entreprise Deezer appartenant à l’écosystème
d’Internet. Cette dernière diffuse de la musique en streaming sur Internet. Créée en 2007,
l’entreprise a commencé à ne distribuer qu’un service gratuit. La conversion au Freemium
n’est apparue qu’en 2009. Le taux de conversion était faible, moins de 1%, car le service
payant n’apportait que peu d’avantages selon les consommateurs par rapport au service
gratuit (l’écoute de la musique sans publicités). Il a fallu attendre le début de l’année 2011 et
la dégradation du service gratuit (écoute limitée en temps mensuel et par titres) ainsi que la
commercialisation du service premium dans les abonnements mobiles et Internet distribués
par Orange pour que l’entreprise recrute à nouveau des utilisateurs payants.
Le second critère est de susciter un sentiment d’adhésion pour son offre chez ses
consommateurs. Dans tous les cas étudiés dans ce mémoire, les entreprises font de la
satisfaction de leurs consommateurs une priorité. Cela s’applique à la partie payante du
business model mais également au service gratuit. L’entreprise doit chercher à établir une
relation particulière avec ses clients. Pour ce faire, l’entreprise se doit d’offrir un service
gratuit avec une réelle valeur. Cela contribuera à créer un lien fort entre l’entreprise et ses
utilisateurs et même entre les utilisateurs entre eux.
Pour maintenir cette relation, l’entreprise doit également beaucoup communiquer
avec sa communauté d’utilisateurs. Cela contribue à accroitre la transparence des activités
de l’entreprise et renforcer le lien qui l’unit à ses clients. Les entreprises qui sont les plus
florissantes en ce moment, comme Evernote, communiquent de façon soutenue avec leurs
utilisateurs sur leurs activités et les statistiques d’utilisation de leurs services.
Ces deux critères s’appliquent aussi aux entreprises liées à l’écosystème d’Internet.
Néanmoins, ils deviennent vraiment primordiaux lors de l’utilisation du Freemium hors de
l’économie numérique. A noter également que ces critères représentent des conditions
nécessaires mais non suffisantes à la rentabilité économique d’entreprises utilisant le
Freemium hors de l’économique.
Page 20
CONCLUSION
Le sujet du Freemium est très récent. L’utilisation de ce business model par les
entreprises hors de l’économie numérique en est à ses débuts et peu d’études ont été
publiées sur le sujet. La plupart se cantonnent aux entreprises appartenant à l’écosystème
d’Internet ou de la distribution de logiciels. Pendant mes recherches, je me suis aperçu que
ces études sont généralement réalisées par des acteurs du monde des start-ups ou par des
spécialistes des nouvelles technologies. Les venture-capitalistes, les entrepreneurs et les
rédacteurs de magazines spécialisés en sont de gros contributeurs. La recherche
académique, quant à elle, reste assez absente de ce sujet très appliqué au monde des
affaires et du commerce.
L’utilisation du Freemium dans des entreprises hors de l’économie numérique est un
fait très récent. Après l’éclatement de la bulle Internet, ce business model a connu une vraie
expansion dans les start-ups liées à l’Internet. Les premières start-ups hors de l’économie du
web, quant à elles, ont seulement commencé à l’utiliser il y a environ cinq ans. Seul Canal
Plus utilisait ce business model avant les années 2000.
Comme l’a démontré le troisième paragraphe de ce mémoire, l’utilisation du
Freemium n’est possible que dans deux industries, l’industrie de la culture et l’industrie de la
connaissance. Il est également nécessaire de respecter deux critères clés pour s’assurer de la
viabilité de l’entreprise : mettre réellement en valeur le produit premium par rapport au
produit gratuit et susciter un sentiment d’adhésion pour le produit chez le consommateur.
Ces deux critères sont aussi valables pour les entreprises utilisant le Freemium sur Internet
mais ils deviennent critiques dans le cas des entreprises hors de l’économie numérique.
Lors de cette étude, nous avons pu définir un cadre d’application au Freemium ainsi
que des conditions nécessaires mais non suffisantes pour la pérennisation du business
model. L’émergence de ce nouveau model business s’est déroulé de concert avec l’essor de
nouvelles technologies et d’innovations. Dans une suite à ce mémoire, on pourrait
s’interroger sur le lien entre business model et innovation. Les nouveaux business models
favorisent-ils l’adoption de nouvelles innovations ? Ou sont-ce les innovations qui
permettent l’émergence de nouveaux business models ?
Page 21

Le business model Freemium est-il applicable et viable hors de l

Transcription

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