Conduite de projet - Chapitre 4b - Analyse des risques

ISIAG – MASTER 2
METHODOLOGIE ET CONDUITE DE PROJETS
UNIVERSITE PARIS XII - ISIAG
MASTER 2
METHODOLOGIE ET CONDUITE DE PROJETS
CHAPITRE 4.b – LE PILOTAGE DU PROJET – ANALYSE DES RISQUES
ABIC
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LE PILOTAGE DU PROJET
I.
Software Development Plan
II.
Risks Management Plan (Analyse des Risques)
III.
Estimation des charges
IV.
Planification et Ordonnancement
V.
Measurement Plan (Suivi des coûts et des activités)
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1. INTRODUCTION
Définition du risque dans le domaine des SI : la possibilité qu’un projet ne s’exécute
pas conformément aux prévisions de dates d’achèvement, de coût, de
spécifications, ces écarts par rapport aux prévisions étant considérés comme
difficilement acceptables voir inacceptables [AFITEP (Association Francophone de
Management de Projet) 1993].
Importance des risques : On rappelle qu’une proportion énorme de projets
informatiques sont abandonnés ou n’atteignent pas leurs objectifs (exemple récent en
France : SNCF et Socrate). Cela montre à quel point il est risqué de lancer un projet
informatique.
Solution = l’analyse des risques : Le respect de méthodologies ne suffit pas à assurer
le succès d’un projet. Les difficultés principales (mauvaise définition des besoins,
mauvaise estimation des charges, aléas) peuvent être repérées et prévenues par
une approche d’analyse et de suivi des risques.
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Différentes méthodes d’analyse des risques existent.
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2. L’APPROCHE GÉNÉRALISÉE
Méthode représentée notamment par le projet européen « RiskDriver ».
Principe :
1.
Identification des risques
2.
Evaluation d’impact sur les coûts, les délais et la qualité (fonctionnelle ou
technique)
3.
Définition d’actions de réduction des risques inacceptables
4.
Suivi des actions
5.
Capitalisation d’expérience
Pour les trois premières étapes on utilise des techniques classiques de simulation des
idées :
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-
Brainstorming
-
Diagramme causes-effets d’Ishikawa (Cf. page suivante)
-
Matrice des probabilités/conséquences (Cf. page suivante)
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Diagramme causes-effets d’Ishikawa : Outil qui permet d’identifier les causes possibles d’un effet
constaté et donc de déterminer les moyens pour y remédier.
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Matrice des probabilités/conséquences
Conséquences
Peu importantes
Graves
Faible
Risque Mineur
Risque Acceptable
Elevée
Risque Acceptable
Risque
Inacceptable
Probabilité
Rappel : Typologie des risques
COUT
Risque
DELAI
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QUALITE /
PERFORMANCE
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3. APPROCHE PAR RECENSEMENT DES RISQUES
L’AFITEP a proposé une typologie des projets informatiques et une liste des risques
associés.
On caractérise un projet par son type d’objectif, la cible visée et le type de solution que
représente le projet.
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Risques associés au type d’objectif du projet :
Objectif
Définitions
Exemples
Risques
Stratégie
II s'agit d'un projet dont les
enjeux relèvent de la
Direction générale. Il
s'appuie souvent sur une
technologie novatrice.
Messagerie dans les
années 1970, GPAO
dans les années 1980,
Commerce électronique
Efficience
Il s'agit d'un projet de
remplacement ou
d'optimisation d'un
processusexistant, en vue
d'accroître la productivité.Il
s'appuie souvent sur des
technologies éprouvées.
Mise en place d'un
workflow, Mise en place Appropriation insuffisante du SI par les utilisateurs
Sous-estimation globale du projet, minimisation des coûts
d'un progiciel de paie,
Automatisation de
Dérive technologique
gestionde stock
Obligation
Il s'agit d'un projet lié à une
obligation extérieure, légale Projet an 2000, Projet
Manque d'attractivité du projet
ou de fait. Il s'appuie souvent Euro, Fusion/absorption Cahier des charges incomplet
sur une technologie
d'entreprise
Non-respect des délais
banalisée.
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Faible niveau d'implication de la Direction Générale
Changement de l'environnement
Non-remise en cause de l'existant
Communication déficiente
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Risques associés à la cible du projet :
Cible
Définitions
Client
Le résultat du projet accroît,
pour les clients, la valeur
ajoutée de l'organisation
(entreprise, administration,
association...). Le client
peut être l'usager, le
consommateur, le
prescripteur, l'adhérent.
Support
Le résultat du projet
améliore le fonctionnement
interne de l'organisation.
L'impact sur le client est
indirect.
Transversal
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Exemples
Risques
Bon de commande sur
Internet, Informatique
embarquée, TGV,
Gestion de la relation
client
Mauvaise perception des attentes client
Non-remise en cause du fonctionnement interne
Détérioration de la performance de l'organisation
Progiciel comptable
Non-remise en cause de l'existant
Sous-estimation des travaux
Modification de l'environnement
Rejet par les opérationnels
Le résultat du projet touche
Définition insuffisante de l'objectif
l'ensemble de l'organisation.
Messagerie, Systèmes
Structuration inadéquate du projet
Il s'agit principalement de la
bureautiques, Intranet
Sous-estimation de l'utilisation
mise en place d'outils
communs.
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Risques associés au type de solution que représente le projet :
Type Solution
Progiciel
Applicatif
Définitions
Projet de mise en place d'un
CAO, gestion intégrée,
produit logiciel standard
Gestion documentaire
commercialisé par un
électronique
éditeur.
Projet de conception et de
développement d'un logiciel
spécifique dont le code
Développement
source appartient à
applicatif
l'entreprise (même si le
développement est soustraité en tout ou partie).
Projet d'assemblage et
Intégration de d'interface des différents
systèmes
éléments matériels et
immatériels
Maintenance
évolutive
Exemples
Projet d'évolution d'un
système existant (matériel
ou logiciel)
Risques
Non-pérennité du produit sélectionné
Sous-estimation de la charge/complexité de l'intégration
Pas de remise en cause de l'existant
Gestion du changement déficiente
Pas de prise en compte des évolutions du progiciel
Création d'un site web
Insuffisance du cahier des charges (besoins et solutions)
commercial, Gestion de
Manque de compétences ou de pérennité du prestataire
bourses
Projet « Socrate » de la Erreurs dans le choix des composants
SNCF et son matériel
Sous-estimation des travaux de migration et d'interfaçage
Nouvelle version d'un
logiciel interne
Absence ou indisponibilité des ressources (humaines et/ou
documentaires)
Mauvaise analyse d'impacts des modifications envisagées
Projet concernant la mise à
Réduction du projet à sa dimension technique
Infrastructures
Déploiement de réseau,
disposition d'une ossature
Technologie incompatible avec la maturité technologique de
techniques
Système de sécurité
technique
l'entreprise
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4. L’AUDIT EN COURS DE PROJET
Etude du Standish Group (dizaines d'interviews approfondies auprès de responsables
informatiques) : grille d'évaluation du potentiel de réussite d'un projet en cours.
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La grille comprend dix critères, pesant chacun d'un certain poids.
Critères de réussite
Poids du critère
Implication des utilisateurs
19%
Soutien de la hiérarchie
16%
Définition claire des besoins
15%
Plan de développement correct
11%
Attentes réalistes
10%
Découpage en modules/étapes
9%
Compétences dans l'équipe projet
8%
Appropriation du projet par ses acteurs
6%
Vision claire des objectifs
3%
Productivité et motivation de l'équipe
3%
100%
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Lors de l’audit, on détermine la valeur de chaque critère grâce à un questionnaire.
Cf. document « Questionnaire Audit Risques.doc »
La somme des valeurs pondérées de chaque critère donne le potentiel de réussite du
projet.
Cette grille d'analyse permet de redresser la barre et de mettre en œuvre des actions
correctives pour augmenter les chances de succès.
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5. APPROCHE PAR LE PROFIL DE RISQUE
Selon cette approche il existe six facteurs principaux de risque :
1.
la taille du projet
2.
la difficulté technique
3.
le degré d’intégration
4.
la configuration organisationnelle
5.
le changement
6.
l’instabilité de l’équipe projet
Taille du projet : Grand projet => large étendue couverte, nombre élevé de ressources
humaines, morcellement perte de maîtrise
Difficulté technique : causée par une nouveauté technologique ou par des contraintes
fortes de performance. Risque = Absence de compétences techniques suffisantes.
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Degré d’intégration : niveau d’autonomie du futur système. Des flux nombreux et
variés entre le système développé et les autres SI de l’entreprise plus d’impact,
choix de conception plus délicats, plus d’acteurs à consulter.
Configuration organisationnelle : étendue du projet dans l’organigramme. Si
plusieurs grandes entités sont impliquées procédures plus lourdes, décisions plus
lentes, conflits possibles.
Changement : les systèmes existants ne constituent pas une référence stable, effort de
conception important. Le changement crée une instabilité qui peut favoriser le
processus politique. Risque de rejet ou de mauvaise définition du futur système.
Instabilité de l’équipe : problème de transfert de connaissances (même si on utilise
des modèles formalisés). Il est difficile de reconstituer la connaissance et les erreurs
d’interprétation peuvent avoir des conséquences sur les délais et la cohérence de la
conception.
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Chaque critère est évalué différemment et mesuré par une métrique spécifique :
Risque
Taille
ABIC
Métrique
Charge estimée, durée prévue, couverture fonctionnelle
Difficulté technique
Expérience de l'entreprise sur les techniques à utiliser,
diffusion de ces techniques sur le marché, contraintes de
performance, existence de direction informatique interne
Degré d’intégration
Nombre de flux entre la future application et les autres,
nombre d'applications connexes en cours d'évolution
Configuration organisationnelle
Nombre de directions assurant la MO, appui de la DG,
implication et perennité du commanditaire
Changement
Degré d'évolution fonctionnelle, organisationnelle et
technique, nombre de sites concernés, éventuels impacts
sociaux
Instabilité de l’équipe
Nombre d'acteurs impliqués, Proportion de procédures
faisant l'objet d'une documentation, degré de formalisation
des documents
On attribue à chaque critère un niveau de risque situé entre 0 et 5.
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Grâce à ces métriques on représente le profil de risque du projet :
Exemple de profil avec risque extrême (échec inéluctable) :
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6. CONCLUSION
Comme on l’a vu dans l’approche généralisée, l’essentiel est de repérer les risques
principaux inhérents à un projet et de mesurer quantitativement leur gravité.
Les causes éventuelles des risques les plus graves feront l’objet d’une surveillance
accrue pendant toute la durée du projet.
Des plans d’action doivent être établis avant que les risques ne se réalisent, de manière
à pouvoir réagir immédiatement, voire proagir.
L’analyse de risques doit prendre place :
-
de façon préventive avant le lancement du projet (en phase d’avant-projet ou
d’étude faisabilité). Dans ce cas, l’analyse de risques peut influencer la
conception et le choix de solutions, voire faire renoncer au projet.
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en cours de projet, dans un cadre de surveillance permanente.
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Application : Cf. document « Etude de cas Analyse de Risques.doc »
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