Pernod Ricard

Pernod Ricard
Radiographie d’une organisation éclatée qui veut innover
No.2 du secteur des Vins et Spiritueux dans le Monde, Pernod Ricard est un acteur majeur dans le
paysage industriel français.
Après 20 années de croissance externe intensive (CA x10) et l’acquisitions de marques aussi diversifiées
que puissantes, le groupe a orienté sa stratégie vers une croissance interne, faisant de l’innovation le
levier majeur de sa création de valeur. Dès lors, un large, dynamique voir chaotique écosystème créatif
s’est mis en place dans ce groupe fortement décentralisé entre Holding, filiales de marque et filiales de
distribution.
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Elaïs de Bastard
MASTER PIC
Pernod Ricard: MMPJ
Tuteur: Benjamin Audon
Encadrant: Christophe Midler
Quelles sont les pratiques d’innovation dans les Business Units du groupe Pernod Ricard ?
Comment ses pratiques se situent-elles par rapport aux théories contemporaines?
Comment développer la transversalité des bonnes pratiques dans le groupe?
1. Analyse interne du déroulement de l’innovation à la Direction Stratégique et Innovation de la filiale
luxe Martell Mumm Perrier Jouët (MMPJ), depuis mon poste de Business Analyst
Projet ARB (Breakthrough en Cognac) et Projet Moulin Rouge (Innovation incrémentale Champagne)
2. Réunion et analyse approfondie des différents référentiels théoriques dans le BUs analysées
3. Enquête auprès de 3 types d’identités: Les entités corporate (Holding et BIG), les filiales de Marques
(The Absolut Vodka et MMPJ)et les filiales de Marchés (Australie et Europe) avec~15 interviews
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Il existe une multitude de registres d’innovation entre les 3 types de Business Units et au
sein d’une même catégorie de Business Unit
Innovation « Naturelle » vs Innovation « Poussée »
Il y a une innovation naturelle (innovation produit pour les Sociétés de Marque et Innovation
Distribution pour les Société de Marché) mais les filiales les plus créatives sont celles qui
tentent d’innover sur des plateformes/games qui ne sont pas évidentes ou intuitives compte
tenu de leur cœur d’activité
• Corrélation entre « innovations poussées » et structures dédiées à l’innovation:
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les Business Units les plus créatives sont celles qui ont les structures d’innovation les plus
poussées
E.g.: TAC, PR Australie, la Holding, et MMPJ dans une moindre mesure
1.
En Amont:
 Il existe de l’expansion au-delà du cœur de métier
classique de chaque filiale
• Renforcer les phases d’idéation et de concepts
• Développement des méthodologies de la littérature
contemporaine (Design Thinking, Théorie CK)
2.
En Aval
 Il existe un angle mort dans l’approche aval de l’innovation, il ne
suffit pas d’avoir de bonnes idées et prototypes…
• De l’innovation théorique à la conquête des consommateurs, il
faut accompagner l’expérience et les marchés
• « Incentiver » les dirigeants à l’effort d’innovation pour une
cohérence du discours de la Direction et des moyens en œuvre.