la revue de l`institut

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la revue de l`institut
Avril 2012 - n°01
Revue semestrielle
la revue
de l'institut
Tribunes
Enquêtes internationales
Académie
Wiki
la revue de l'Institut n°1
1
la revue de l'institut
directeur de la publication
Claude Paoli
sommaire
la revue
manifeste
équipe de rédaction
Fanny Barbier
Pascal Braun
Ashlee Liu
conception et
réalisation graphique
Muriel Descarpentri
illustrateur
Jean-Michel Milon
Blog : lamineducoach.fr
Reproduction interdite
des illustrations
avertissement du lecteur
Les opinions exprimées dans
les articles n'engagent que
leurs auteurs.
Les articles peuvent être
reproduits tout ou partie avec
citation de la source.
tribunes
Tout le monde a droit à un grand chef
Ressources humaines pour sortie de crise
Refonder le pacte social
« Suis-moi, je te suivrai »
2011 CEO Survey
enquêtes internationales
Un éclairage conjoncturel mais aussi structurel sur l'opinion
des salariés
Travaillez-vous dans une entreprise idéale ?
Des partenariats pour faciliter les échanges
L'évaluation du travail
L'autorité du dirigeant, dans l'entreprise et dans l'armée
Innover pour répondre aux besoins sociaux
Quelles sont les meilleures pratiques organisationnelles
et managériales...
Focus 2040: the Future of Human Resource Management
wiki
Nécessaire innovation
Ardelaine (France)
Oticon (Danemark)
HCL Technologies (Inde)
bibliothèque
Parution : avril 2012
ISSN en cours
Tiré à 1000 exemplaires
Siège : BPI - 16, rue Vivienne
75002 Paris
2
www.institut-leadership-bpi.com
4
Le positionnement de l'Institut du Leadership
académie
crédit photos
Getty Images
BPI
JM Milon
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De la cohérence et des diversités
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la revue
DE LA COHÉRENCE
ET DES DIVERSITÉS
par BPI group en 2009, l'Institut du Leadership
de l'innovation dans le management, capitaliser
et promouvoir les meilleures pratiques et aider les
leaders, dirigeants et managers, à appréhender
Nous avons le grand plaisir de vous présenter ce 1er
numéro de la Revue de l'Institut qui regroupe une
sélection de textes les plus représentatifs de nos
!
"
#$$
% ! & ! management, de la gestion des ressources humaines, de l'innovation, de la stratégie, des théories des
% ( $
enquêtes quantitatives, travaux universitaires, résumés d'ouvrages…
% ) # *+ -
et à Chicago, des chercheurs en sociologie, management, ethnologie, des jeunes diplômés, un doctorant,
#.
.
/
&$
nous intéresse n'est pas centré sur la personne et les traits de personnalité, mais sur les relations entre
3 $ & 4 5 $ $
(6
78:;
+
&+&8*+
la revue de l'Institut n°1
3
manifeste
LE POSITIONNEMENT
DE L'INSTITUT DU LEADERSHIP
Le leadership est souvent associé aux traits de personnalité du leader (charismatique, visionnaire,
intuitif, etc.). Nous pensons qu'il faut aller au-delà, mettre en relation le leadership et le contexte,
dans un lieu et à un moment donnés.
De fait, l'Institut du Leadership souhaite aider les leaders à mieux anticiper les enjeux de
changement dans leurs organisations.
La nécessaire adaptabilité des
organisations à un rythme accru
Dans un contexte de forte incertitude, la question
de l'adaptabilité devient une question centrale. Une
organisation qui ne sait s'adapter à son environnement
risque à terme de disparaître. Or, le changement
organisationnel ne va pas de soi.
D'un côté, le changement ne se décrète pas. Il doit
faire l'objet d'une explication et d'une appropriation. De
l'autre, le changement n'est pas naturel.
Sans prise d'initiative, sans capacité à construire
une trajectoire de changement, les routines pour les
organisations sont amenées à perdurer.
Le fort besoin de leaders pour
mener à bien ces changements
L'organisation a besoin de leaders capables de conduire le changement et de le rendre légitime pour les
acteurs. Or, le mythe rationnel du progrès sous-tendant
l'effort de changement dans la société industrielle est
aujourd'hui fragilisé. Les désastres écologiques, les
accidents technologiques, les crises économiques à
répétition ont semé le doute. Par ailleurs, les attentes
des salariés ont évolué comme l'illustre le besoin de
renouveau du pacte social entre salariés et employeurs.
4
www.institut-leadership-bpi.com
Le leadership doit donc lui aussi s'adapter à cette nouvelle donne mais aussi et surtout l'anticiper. La compréhension anticipée de l'environnement, la capacité à
la traduire en vision mais aussi l'aptitude à développer
de nouvelles formes de légitimité apparaissent cruciales.
Trop de leaders avec des
schémas de pensée dépassés
Nous constatons que certaines personnes en position de
leadership n'ont pas ajusté leurs façons d'appréhender le
changement. Elles reproduisent des schémas antérieurs
de pouvoir.
En particulier, elles continuent à solliciter la hiérarchie intermédiaire davantage comme des exécutants que comme
des partenaires du changement. Ces façons de penser
apparaissent en dissonance avec les enjeux actuels des
organisations et les attentes des collaborateurs.
La mission de l'Institut : donner
les moyens aux leaders de se
préparer aux enjeux de demain
Si les organisations se transforment à un rythme accru,
le leadership est aussi amené à évoluer. Pour aider les
personnes en position de leadership à ajuster leurs
schémas de pensée à la nouvelle donne, l'Institut a
choisi de se mobiliser.
Que proposons-nous ?
Nous ne souhaitons pas proposer un nouveau modèle.
S'ils peuvent apparaître séduisants, les modèles sont
inopérants pour appréhender les enjeux actuels. Il y a
trop de modèles, pas assez de leaders !
Nous sommes partisans d'une nouvelle façon
d'appréhender le leadership à partir de regards croisés.
Nous faisons travailler ensemble consultants, praticiens
en entreprise et universitaires, en réseau, pour fédérer
un certain nombre d'acteurs, partout dans le monde
grâce à l'implantation de BPI group dans plus de 40
pays.
nous pouvons promouvoir une connaissance utile(1)
qui, en renseignant les intéressés sur la situation dans
laquelle ils se trouvent, les aide à mieux comprendre
et, partant, à mieux transformer leurs organisations.
Nous souhaitons aider les leaders à mieux anticiper
l'environnement de demain.
L'Institut du Leadership
Note :
(1) E. Friedberg, Le pouvoir et la règle, Paris, Seuil, 1993
A partir de ce travail collaboratif, nous souhaitons
esquisser les tendances du futur.
Pour ce faire, nous cherchons à mieux décrypter
les transformations profondes à venir, tant dans
l'environnement sociétal que dans les organisations.
C'est ainsi que nous serons plus à même d'aider les
leaders à avoir une attitude proactive à l'égard du
changement.
Le positionnement de l'Institut :
mettre en perspective leadership
et changement organisationnel
"
des points de convergence, à l'interstice de ces trois
#
Pour ce faire, nous mettons en perspective leadership,
changement organisationnel et environnement. Ainsi,
la revue de l'Institut n°1
5
tribunes
REGARDS CROISÉS,
PARTAGES D'EXPERTISE ET DE RÉFLEXION...
$%&%*&#
*
publiés par l'Institut ont pour objet de faciliter la prise de recul sur son environnement proche
et quotidien. Les contributions publiées par l'Institut sont le fait de consultants de BPI group,
chercheurs, « amis » de l'Institut, en France et à l'international.
QUELQUES TRIBUNES À RETROUVER EN LIGNE
2011 CEO Survey - An intimate look into the minds of current,
former and aspiring CEOs
p20
Le diktat du jeunisme - L'indémodable bataille des anciens contre les modernes
Manager dans l'incertitude - Quelques repères à l'usage des managers
Leadership et stratégie militaire - Nous sommes tous des caporaux stratégiques
« Suis-moi, je te suivrai » - Une réalité du leadership rarement en ligne de mire,
celle des suiveurs (in Chroniques de l'Institut n°2)
p18
La chasse à l'exemplarité - Du modèle de manager exemplaire au modèle de manager inspirant
Organisation du travail responsabilisante - Ou comment les entreprises de service
peuvent sortir du taylorisme ?
Refonder le pacte social - La relation employeurs salariés
après le printemps arabe (in Chroniques de l'Institut n°1)
Tout le monde a droit à un grand chef De l'importance du lien entre le salarié et son chef
Ressources humaines pour sortie de crise –
La conduite de changement réussie : trois logiques d'acteurs
Le Manager iconoclaste - A propos d'une double contrainte…
6
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p16
p8
un programme de formation au leadership
Conduire la modernisation du secteur public par les valeurs - Reforme de l'État et des Collectivités
territoriales : de la rationalisation économique à la transformation par les valeurs de la fonction publique
Gouvernance ou leadership ? - Les concepts de leadership et de gouvernance se livrent
un match sournois...
Dirigeants, managers : vos mots parlent
Am I ready to be a CEO?
Organic commitment : grass roots employee commitment
Et ça vous fait rire ?
L'innovation dans les gènes de l'organisation - L'innovation est dans les gènes de chacun d'entre
nous, alors pourquoi pas dans ceux de chaque organisation ?
Leadership : de soi vers le monde - Le leadership a toujours été associé à l'idée de mystère,
d'imprécision et de spéculation
!
L'écoute au coeur du Management Durable - Pas de management sans écoute managériale
la revue de l'Institut n°1
7
tribunes
Tout le monde a droit à un grand chef
De l'importance du lien entre le salarié et son chef
Il y a quelques mois, Joel a envoyé un courrier électronique à un collègue pour déjeuner avec lui
et prendre quelques nouvelles. Comme cela faisait 18 mois qu'il était arrivé à son nouveau poste,
le message laissait plutôt penser à «<=<
5.
Après quelques plaisanteries sur la vie et sur la famille, la conversation s'est portée sur le travail.
4<>5 lui a demandé son ami, qui avait déjà sa
petite idée sur la réponse.
Avec un sourire radieux, Joel lui a répondu [email protected] Voilà une réponse à laquelle son ami ne
s'attendait pas !
Joel a commencé à expliquer les raisons de son enthousiasme. Tout se rapportait à une seule
chose : son chef. Joel, Directeur Financier, avait déjà travaillé pour deux grandes sociétés
américaines, il lui révéla que son chef était fantastique, la meilleure personne pour qui il eut
jamais travaillé. Il apprenait énormément, avait tout l'espace nécessaire pour faire son travail, se
sentait reconnu et avait la sensation de mobiliser au mieux ses capacités. Il appréciait se lever
chaque jour pour se rendre au travail.
@
Il appréhendait déjà le jour où il lui faudrait travailler pour quelqu'un d'autre. Il craignait que les
choses ne puissent plus aller aussi bien.
L'angoisse de Joel est compréhensible : pour la plupart des individus, travailler pour quelqu'un de
bien reste l'exception, pas la règle.
La connection, le lien : un besoin
Nous avons récemment posé la question : « Quelle est la
meilleure personne pour laquelle vous ayez travaillé ? »
à un groupe de professionnels d'horizons divers.
&
& #
intéressantes. Tout d'abord, les interrogés peuvent citer
un « bon chef » immédiatement. Ensuite, la réponse
renvoie à une réaction positive, émotionnelle et même
viscérale. L'expérience du « bon chef » est également
+
*
*
#
& *&
/ chef comme conduit ou « connecteur » entre l'individu
et l'entreprise.
Cette connection, ce lien ne sont pas souvent abordés.
Or dans le monde actuel, il n'y a pas de rôle plus
important que le dirigeant puisse jouer, aussi bien pour
le salarié que pour l'organisation.
8
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L'activité évolue plus vite chaque jour, le marché se
transforme continuellement et les stratégies mises en
place peinent à suivre le rythme.
La demande pèse sur tous, en particulier pour les
cadres, les ressources se réduisent mais les attentes
augmentent ; la communication se dilue au sein de
l'entreprise ; les Blackberry exigent une réponse plutôt
*
#
< % &
=
24/24h, 7/7j ; le changement n'est pas quelque chose
qui nécessite une gestion : c'est une simple réalité. Et la
liste continue.
Nous avons tous ressenti ces changements, individuellement ou collectivement ; et tous ces changements ont contribué à une perte de liens, de connections critiques, aussi bien pour notre carrière, notre
équipe ou l'entreprise pour laquelle nous travaillons.
A moins de chercher une manière de rester connecté,
Duncan Ferguson
Managing Director BPI group US
Ses domaines de compétences: le leadership,
le coaching de carrière et de transition...
K
*
%%
*
de s'impliquer. Les organisations ne parviennent pas à
leurs objectifs, les individus à leur potentiel.
La bonne nouvelle, c'est que les individus recherchent
ce lien. La mauvaise, c'est qu'ils n'ont jamais été moins
liés qu'aujourd'hui, même quand leur lieu de travail est
extrêmement « connecté ». Ce qui manque, c'est ce qui
est réel : le lien émotionnel.
Les salariés sont de plus en plus
insatisfaits de leur poste…
Le Conference Board a récemment mené une enquête
sur 5 000 foyers pour s'apercevoir que seulement 45 %
des travailleurs se déclaraient satisfaits de leur emploi.
Une proportion qui ne cesse de se réduire depuis 1987,
date de la première année de l'enquête, puisque à cette
époque on la chiffrait à hauteur 61,1 %.
Le rapport indique que la satisfaction professionnelle a
décliné de manière régulière au cours des années en
dépit des améliorations du cadre de travail, comme la
réduction des risques professionnels et l'augmentation
des jours de congé. La chute de la satisfaction au cours
des 22 dernières années comprend différents aspects
de la vie du salarié, comme l'intérêt pour son travail
(baisse de 18,9 points) et la sécurité de l'emploi (baisse
de 17,5 points). La satisfaction des employés plonge
sur tous les thèmes et ce pour tous les travailleurs, de
tous âges et tous revenus confondus.
Les moins de 25 ans étaient les plus malheureux au
travail. 43
6
dans les périodes de vaches maigres que de prospérité
économique, les indices de satisfaction au travail ont
# 5
indique Lynn Franco, Directrice du Centre de recherche
sur les consommateurs du Conference Board, dans
un rapport. 4 AE 6 F G8H $
5ajoute-t-elle.
Au cours des dernières années, le groupe BPI a travaillé
avec des milliers de personnes dans le domaine du
développement de carrière, du développement de la
gouvernance, en passant par la transition de carrière et
le reclassement.
Cette expérience nous a offert une perspective unique
sur le monde du travail et nous voyons apparaître
quelques sujets :
f Le changement des « règles » d'une carrière,
puisque nous sommes passés d'un modèle « d'une
seule carrière pour une seule entreprise » à celui de
« plusieurs carrières pour plusieurs entreprises ».
f La confusion, l'incertitude, la crainte et le manque
&
professionnelle plus courte avec l'employeur.
f Une augmentation alarmante du manque de respect
&
&
et de leur supérieur direct. Une mauvaise économie
excuse-t-elle un mauvais comportement ?
f De nombreux professionnels à mi-carrière ont été
de plus en plus écartés de leurs passions, de leurs
intérêts et de leurs valeurs.
f De jeunes adultes qui ne parviennent pas à progresser dans leur souhait d'orientation de carrière ou
dans leur processus de recherche d'emploi.
f Y
stratégie et la direction de l'entreprise. Comment
s'alignent-elles avec les rôles individuels ?
f Un désinvestissement plus important que jamais des
employés à tous les niveaux de l'organisation.
Alors que l'économie s'améliore, ces tendances
alarmantes doivent être abordées par toutes les
organisations du monde, au risque de voir réapparaître
la « Guerre des talents ».
la revue de l'Institut n°1
9
tribunes - Tout le monde a droit à un grand chef - Duncan Ferguson
On quitte un chef,
pas une entreprise
Brad est Vice-président d'une grande entreprise
mondiale basée à Chicago depuis plus de trois ans.
Il s'agit d'un directeur très performant qui aime son
entreprise et apprécie pour ainsi dire tous les aspects
de son métier. Alors, tout va bien, n'est-ce pas ? Non.
Malgré la chance de se trouver dans la bonne entreprise
et au bon poste, il a songé à en changer. Pourquoi ?
Vous l'avez deviné : sa supérieure directe. Ses piètres
&
%
rompre le lien entre Brad et son entreprise. Brad ne sera
pas le seul à y perdre : son organisation aussi.
L'étude Gallup, portant sur plus d'un million de
salariés aux États-Unis, conclut que la première raison
expliquant le départ de ces derniers d'un poste de
travail est un piètre patron ou supérieur direct. 4 &
$ J 3 du compte, la rotation de personnel est principalement
#6
5. L'effet d'une mauvaise
direction se fait largement ressentir. Gallup a également
déterminé que des groupes de travail mal dirigés sont
en moyenne 50 % moins productifs et 44 % moins
rentables que les groupes bien dirigés. Lorsque que le
site Badbossology.com a réalisé sa propre enquête en
ligne sur 1 118 personnes, il s'est aperçu que la moitié
d'entre eux licencierait son supérieur s'ils le pouvaient.
La quête de lien au travail
Malgré ces tendances décourageantes, tout n'est
pas perdu. La bonne nouvelle, c'est que les individus
cherchent et ont encore besoin d'être liés à leur
employeur. Ils veulent comprendre la stratégie de
l'entreprise et savoir de quelle manière leur travail peut
compter. Ils veulent un lieu où peuvent être développées les capacités et les compétences nécessaires à
une grande carrière.
10
dirigeant. Après tout, 95 % d'entre nous avons un chef.
Et pour 75 % d'entre nous, s'adresser à son supérieur
hiérarchique direct reste une part stressante du travail.
De grands dirigeants aident à construire un lien fort entre
les individus et leur entreprise. Ils donnent le ton à leurs
équipes et à leurs organisations. Ils créent un environnement où les individus peuvent obtenir des résultats et
s'accomplir. Les mauvais dirigeants font tout l'inverse.
Le lien du « leadership »
Si vous recherchez « leadership » sur Google, vous
trouverez plus de 145 millions d'occurrences. Des
milliers d'ouvrages ont été écrits, les recherches sont
abondantes et virtuellement, chaque être humain qui
travaille a son idée sur le sujet. La question fascine
l'humanité depuis la nuit des temps.
*
%
%
&
%
%
Z
%
Les grands dirigeants mettent à exécution. Les
grands dirigeants développent. Les grands dirigeants
s'engagent.
Mais, plus important encore, les grands dirigeants
relient. Ils relient positivement les hommes à leur
travail, leur équipe, leur carrière et à leur entreprise.
Ils y parviennent en inspirant, en enseignant et en
s'effaçant. Lorsqu'ils agissent de la sorte, leurs équipes
se souviennent à quel point il était agréable de travailler
pour eux. Les commentaires suivants proviennent de
personnes évoquant leur chef favori :
Ils désirent un emploi qui relie leurs passions, leurs motivations et leurs valeurs à leur effort. Ils souhaitent un
espace où leurs compétences peuvent se développer
et aider l'entreprise à atteindre ses objectifs.
4&K+&&H
$!!+
+M
O
KO#
des directions politiques claires et une autonomie
6+$
$ 8
#
vos pairs et face aux autres services (et s'il n'était pas
d'accord avec vous, il vous l'indiquait en privé et vous
ST!
$ 75
Les acteurs les plus importants dans cette tragédie du
&
/
4 K côté humain, elle faisait preuve de respect pour la
www.institut-leadership-bpi.com
3KHT3(/ $ 4 . 7 $ 7 # /785&$
7
7
5
4 + F $ $
$ entreprise et m'a donné l'espace pour faire mon travail
$!
Cela fait des années que je ne travaille plus pour Bruce,
! ! # $ 5
4 T V
par leur sens aigu des affaires, le meilleur chef que j'ai
jamais eu m'a inspiré par sa vision, sa compassion et
O
+#
connaître les gens et de faire ressortir ce qu'ils avaient
#5
4 + 45$
F5
43
6!$$
$ < O
+W4/
de quoi tu parles tout en étant disposé à admettre
5 / # nouvelles expériences, à reconnaître que je ne savais
pas tout, à être à l'aise en cas d'échec ou quand
! ouvert, intéressé et prêt à accueillir de nouvelles
+ choses qui m'intéressaient, j'ai adoré ce travail et cet
5
Conclusion
[
\
&#
&
]
quel est le meilleur travail que vous ayez jamais eu ?
La réponse ne vous a pas pris longtemps, n'est-ce
pas ? La plupart d'entre nous peuvent répondre à cette
& ^ # _ K &=
qu'elle vous ait fait sourire.
Pourquoi aimiez-vous ce travail ? Les raisons peuvent
en être nombreuses. Vous travailliez au sein d'une
bonne équipe, vous compreniez l'importance de votre
travail, vous y appreniez, vous aimiez l'entreprise et sa
raison d'être, la stratégie était claire, vos valeurs étaient
en ligne, vous vous y amusiez, vous y étiez respecté.
Vous souvenez-vous comment vous vous sentiez ?
Votre engagement n'était pas remis en question. Vos
performances s'avéraient excellentes. Votre direction
était claire. Toute votre vie paraissait plus brillante.
Tout comme Joel, vous travailliez pour un grand
dirigeant. Et vous le méritiez. Vous étiez reliés.
Duncan Ferguson
la revue de l'Institut n°1
11
tribunes
Ressources humaines pour sortie de crise(1)
Y
#
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organisé avec Sciences Po / Syntec Recrutement / Le Monde, tentent de répondre à la question
suivante : les ressources humaines en entreprise peuvent-elles contribuer à la sortie de crise ?
Les problèmes de la fonction RH aujourd'hui sont devenus un enjeu de société, en témoignent
%& = K =
% €
différents supports traduisent une vision négative des ressources humaines et plus largement
de l'entreprise. Les évaluations du management et des dirigeants en France sont parmi les plus
négatives des pays européens(2), pourquoi ?
Y
]
&
%
&=~
qu'elles connaissent. Le livre propose un ensemble de grilles de lecture sur ces phénomènes
pour en comprendre les dimensions sous jacentes.
A travers les différentes contributions des auteurs, se dégage un ensemble de problématiques
à partir desquelles il faudrait travailler pour favoriser une sortie de crise : la transformation du
travail et de l'organisation, la transformation du couple travail emploi, les modes d'actions du
management, les risques psychosociaux et la question de la posture RH.
Les transformations
de l'organisation du travail
Pour F. Dupuy nous avons assisté à un renversement
de paradigme en matière d'organisation du travail.
Jusqu'au milieu des années 70, les organisations ont
fonctionné sur une alliance entre actionnaires et producteurs contre le consommateur. La limite de ce modèle
repose sur la domination du client par le producteur
imposant un type d'organisation qui lui est favorable.
{ * | & confort du travail », on observe alors la naissance d'une
nouvelle alliance entre le client et l'actionnaire contre le
producteur.
L'ensemble de ces transformations se traduit par
de nouvelles pressions sur le salarié. Les valeurs de
l'entreprise sont désormais individualisées : engagement,
motivation et leadership, n'ont qu'un objectif : faire
porter sur les acteurs la responsabilité des résultats.
Les risques psychosociaux ou le « tout malheur
psychique » (J.C. Thoenig et D. Courpasson), nous permettent de désigner le nouveau marché dont se sont
12
www.institut-leadership-bpi.com
emparés anciens et nouveaux experts. Marché qui
naît autour des évolutions des organisations, car elles
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&
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de l'individu à l'organisation jusqu'à un processus de
désymbolisation que décrit B. Vidaillet. Cette auteure
en présente trois traits principaux : une indifférenciation
de la place de chacun par changement permanent des
&~
&
&*%
ment de la logique des lieux de décision et d'exécution
&
&
aux changements permanents
L'ensemble de ces phénomènes se traduit alors par une
nouvelle pathologie du mal-être au travail caractérisé
par du stress, du burn out ou même des suicides.
Dès lors comment les entreprises répondent à cette
nouvelle donne ? On observe un déplacement du
problème : on impute aux individus ce mal-être alors
qu'il vient du système. Au lieu de traiter les problèmes
internes qui sont posés, au lieu de faire évoluer les
modes de management qui sont au cœur de cette
problématique, les entreprises externalisent la question
et les problèmes.
Pierre-Eric Tixier
Sociologue, professeur à Sciences Po, chercheur au Centre de sociologie
des organisations (CSO), membre du comité de rédaction de la revue
Négociations, président du jury du Prix RH Sciences Po /
Syntec Recrutement / Le Monde.
La transformation du couple
travail emploi
Les auteurs du livre montrent de différentes façons
la transformation du couple travail emploi avec la
multiplication des restructurations, leurs effets internes
et externes sur le marché du travail, mais aussi leurs
effets sur la transformation des pyramides des âges
sur les entreprises.
R. Beaujolin-Bellet et G. Schmidt analysent la question
pour les restants. Ces auteures observent que les
restructurations sont causes de désengagement,
de cynisme, de négligence, de résistance sinon de
dépression. Ce qui est en question c'est la qualité
du contrat qui lie les salariés à l'entreprise.
Selon ces auteures une restructuration, pour être
acceptable, suppose que les salariés aient un certain
sentiment de justice.
Le problème est de créer des passerelles positives
pour stabiliser les populations au travail. Bernard
Gazier propose le concept de « marché transitionnel » :
d'accroître les droits individuels, de rendre les salariés
responsables de leurs carrières, de favoriser la
cohérence et l'accumulation des expériences dans un
parcours professionnel.
Une autre dimension du couple travail emploi est à
prendre en compte, celle des âges au travail qui est
analysée par plusieurs auteurs (N. Flamant, S. Guérin,
H. L'Hoste). On constate un allongement de la durée de
vie (de plus de 35 ans en un siècle) avec en même temps
une réduction de la durée de vie au travail, tel que les
25 - 54 ans assurent 79 % des emplois. Cela introduit
une tension considérable dans la vie des organisations
notamment en termes de politique RH. En France, les
entreprises n'investissent plus souvent sur les individus
au travail après 45 ans. Globalement les politiques
& même si chacun est conscient aujourd'hui du problème
posé. S. Guérin propose à cette situation une réponse
sociétale en valorisant différemment le travail.
Le problème des croyances
managériales
J. Pfeffer montre que les stratégies des entreprises sont
souvent mimétiques. Les entreprises ont tendance à
adopter la stratégie des organisations dominantes de
leur secteur, en croyant qu'en les copiant elles vont arriver au même succès en faisant souvent abstraction
de leur propre contexte, ce qui aboutit à des échecs
retentissants. Il souligne que les dirigeants raisonnent
souvent sur des données partielles et fréquemment à
partir de leurs intuitions. Les effets d'un benchmarking
sont un obstacle au développement d'un « management factuel ».
Les managers ont parfois une idée fausse du social.
N. Alter introduit la logique du don et du contre don
qui fonde les échanges entre les salariés, nécessaire
pour réaliser le travail. Les entreprises en voulant tout
procéduraliser et en voulant supprimer ces temps
d'échanges, considérés comme non productifs,
réduisent l'esprit critique, les réseaux et rendent la
&
Ce diagnostic est convergent avec celui d'E. Albert. Ce
dernier constate l'éloignement des dirigeants du « réel ».
La crise a déclenché des émotions et notamment de
la culpabilité chez beaucoup de dirigeants qui pensent
qu'ils auraient dû anticiper ce qui s'est passé et qui,
pour essayer de rattraper ce qui leur échappe, ont
tendance à fonctionner sous l'empire d'une « illusion
de contrôle » pour renforcer leur sentiment de maîtrise.
Sont alors rajoutés du process et du reporting.
Le manager, au lieu d'accompagner et d'aider les
salariés, passe son temps à remplir des indicateurs et à
faire du reporting. Il y a ici confusion entre les modèles
la revue de l'Institut n°1
13
tribunes - Ressources humaines pour sortie de crise - Pierre-Eric Tixier
* des organisations, ce qui peut amener les managers
à du désengagement, là où il faudrait justement qu'ils
s'engagent. L'ensemble de ces éléments implique que
dans de nombreuses situations les décideurs n'ont pas
%
&
&
décisions adaptées.
D'autres conséquences suivent : un renforcement de
la formalisation, une perte de souplesse, un espace
ouvert (en terme d'informations) pour les syndicats. Les
arrangements, gages de paix sociale, auxquels participent les ressources humaines tendent à disparaître.
%
%…er RH
Postures et politiques RH
La fonction RH est devenue une fonction exposée,
% *
& =
&
les attentes de la société civile pour une entreprise
citoyenne participant au développement. Le baromètre
gouvernance RH Deloitte et Misceo 2010 montre que la
fonction RH reste distante du conseil d'administration
de l'entreprise qui ne joue pas un rôle actif dans le
contrôle des politiques RH. Les DRH sont moins
souvent membres du Comex que les autres fonctions.
Le reporting RH est considéré comme faible alors que
la performance RH est peu mesurée et ne fait pas partie
du tableau de bord de pilotage de l'entreprise en dehors
de quelques groupes du CAC 40. Elle n'est pas encore
considérée comme une fonction stratégique et reste
souvent une fonction secondaire.
Externalisation de la fonction RH
Parallèlement, la fonction RH est dessaisie de certaines
 *
#
‚„ *
réduction des coûts, une partie des activités RH est
délestée à des prestataires externes. Les fonctions
de gardiennage, de nettoyage et des restaurants
d'entreprises sont depuis longtemps effectuées par des
prestataires externes(3). Elles ont été suivies, pour partie,
par la formation et le recrutement. Depuis plusieurs
années, c'est le cœur de la fonction RH qui est attaqué
avec la paye et tout ce qui lui est lié (notes de frais).
L'avantage d'une telle stratégie d'externalisation
est de se décharger des tâches administratives qui
n'apportent pas de valeur ajoutée, du suivi et de la mise
en conformité d'une réglementation changeante. En
contrepartie, la fonction RH en ressort très amaigrie,
plusieurs ressources sont perdues en interne.
14
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= * %
réduction des coûts depuis une dizaine d'année, les
% = responsabilités antérieurement réservées aux RH.
La fonction du management de premier niveau dans
la tradition des entreprises françaises était souvent
} +
responsabilités en matière RH et relations sociales, les
directions ont voulu d'une part impliquer la maîtrise dans
un rôle plus managérial, d'autre part, la mettre de leur
« coté ».
Ce choix est, par exemple, clairement assumé à la
SNCF par la création de la fonction de « dirigeant de
proximité ». Ce type de choix est l'objet de tension.
Pour certains, la tension est réduite car les managers
ne s'impliquent pas dans le rapport à leurs équipes,
45
pour d'autres ils se solidarisent avec leurs équipes et
refusent explicitement ou implicitement de jouer le jeu
qui leur est demandé.
L'exercice de ces fonctions RH est souvent peu valorisé
et peu récompensé par le management. Cela se traduit
par une augmentation de la charge de travail, en ajoutant
un surcroît de tâches à celles déjà effectuées.
Ces deux évolutions de la fonction ont pour effet de
diminuer la surface de contact entre les services RH
et le reste de l'entreprise. Si la capacité des RH de savoir
ce qui se passe dans l'entreprise est diminuée, leur
disposition à traiter ce qui fait problème l'est également.
L'entreprise gagne dans un premier temps une réduction
immédiate de ses coûts, mais dans un second temps
cela peut participer au mal-être dans l'entreprise.
*&&
$`
comme une fonction politique qui vienne en soutien de
l'organisation, mais c'est encore rarement le cas.
+
K&
la fonction RH est l'une des seules fonctions transversale au sein de l'entreprise dont le rôle est centré
sur l'accompagnement du changement, les fonctions
techniques n'ayant qu'un rôle secondaire dans la
* $` _ *% & %
quand on se situe au niveau RH, les multiples parties
prenantes en contact avec l'entreprise.
& $` #~
traversent la fonction. N. Flamant montre comment
l'entreprise actuelle fait coexister deux modèles : l'un,
ouvert (correspond aux transformations récentes),
*
#~&[
exemple, la sécurité de l'emploi a largement disparu,
mais la promotion fonctionne encore à l'ancienneté
dans de nombreux cas.
L'enjeu majeur de la fonction est de développer une
capacité de compréhension des enjeux des entreprises
+ && & *
#
dont l'objet est de fédérer les acteurs et demande avant
tout des capacités relationnelles pour construire des
compromis entre les différentes logiques à l'œuvre.
Le problème de la formation
des RH
Plusieurs auteurs constatent l'inadéquation entre les
formations RH et les situations que les entreprises ont à
gérer ; situations qui fonctionnent souvent sur un registre
idéologique du wishful thinking ou du politiquement
correct qui peut avoir des effets paradoxaux lorsqu'il est
trop décalé des pratiques.
Les formations RH sont trop orientées vers la maîtrise
technique, la dimension juridique, les outils et
&
que les entreprises ont à gérer. J.C. Thoenig et D.
Courpasson observent la marginalisation des sciences
sociales dans les écoles de commerce pour des cours
sur le leadership, l'éthique ou le développement durable.
Ressources humaines pour sortie de crise présente
#
$`*
Le tableau dressé par ces différents auteurs montre
qu'il n'y a pas une seule réponse possible pour sortir
de cette crise. Toutefois, ils notent également que les
$`
=
&&
elles restent généralement conventionnelles et peu
innovatrices. Dans une période de changement intense,
il est important de les prendre en compte et de mettre
en place des dispositifs de production collaboratifs.
Pierre-Eric Tixier
Auteurs mentionnés dans l'article
F. Dupuy, diplômé de Sciences Po, il intègre le CNRS en
1978. Il a poursuivi ses activités comme enseignant à
l'INSEAD et à l'Indiana University (EU). Depuis 1995, il exerce
des activités de consultant.
J.C. Thoening est directeur de recherche émérite au CNRS
et membre du laboratoire de recherche en gestion à Dauphine.
Il est également consultant, coach et formateur.
D. Courpasson est professeur de sociologie à l'EM LYON
Business school, chercheur au OCE-EM LYON et rédacteur
en chef de la revue Organization Studies.
B. Vidaillet, diplômée de l'ESSEC et docteur en gestion,
elle est chercheure à LEM Université - CNRS et maître de
conférences à l'Université Lille 1.
R. Beaujolin-Bellet est professeure à la Reims Management
School, chercheuse associée au GREGOR-IAE et viceprésidente de l'AGRH.
G. Schmidt est professeure et directeure de la recherche à
l'IAE de Paris, responsable du GREGOR- IAE, elle est membre
de plusieurs associations académiques et de différents comi
N. Flamant, ethnologue de formation, a été chercheur et
consultant. Il est actuellement directeur des ressources humaines d'un grand groupe de BTP.
S. Guérin est sociologue et professeur à l'ESG.
H. L'Hoste est dirigeant du groupe Mercuri Urval, et adhérent
de Syntec conseil en recrutement.
J. Pfeffer est professeur de sciences des organisations à la
Business School de l'Université de Stanford.
Notes
(1) Pour citer l'ouvrage : Tixier P.E, (Sous la direction de) Ressources
humaines pour sortie de crise, Sciences Po Les Presses, 2010.
(2) Sondage BVA pour BPI : « Les salariés évaluent leurs managers »,
décembre 2007 - http://www.institut-leadership-bpi.com/publications/
enquetes/64-les-salaries-evaluent-leur-manager
(3) Steinmann L., « Y a t-il encore quelqu'un au service paye ? »,
Enjeux Les Echos. Janv. 2011, p 58 - 59.
la revue de l'Institut n°1
15
tribunes
Refonder le pacte social*
La relation employeurs - salariés après le printemps arabe
La vie dans les entreprises, notamment la relation salariés - employeurs, dépend du contexte
national, économique, politique et sociétal dans lequel elle s'inscrit.
Ainsi, la relative morosité des salariés français est elle en lien avec le moral général de la nation,
comme on le sait, en berne. A contrario, le dynamisme des groupes indiens, dans le secteur
des services informatiques par exemple, ne saurait se comprendre sans prendre en compte la
démographie, le système éducatif, et les évolutions sociales de ce pays qui se développe à
grande vitesse.
Le printemps arabe, la libération des énergies et les attentes multiples qu'il suscite auprès des
populations concernées, aura à n'en pas douter des conséquences de taille sur les attentes des
salariés des entreprises de ces pays. Et comme toujours dans le cas de mutations en profondeur,
la situation est porteuse de risques autant que d'opportunités…
Depuis dix ans, des évolutions
économiques notables
Au cours de la dernière décennie, plusieurs pays du
Maghreb et du Machrek, Maroc, Tunisie et Egypte en
tête, ont mené d'importantes réformes économiques,
créant un environnement propice aux développements
des industries et des services, soutenu par une croissance régulière. Des champions nationaux, reconnus
à présent comme les leaders de leurs secteurs, sont
apparus. Parmi eux, peuvent être cités l'OCP ou Akwa
Group au Maroc, Orascom en Egypte et Sonelgaz en
Algérie. Le succès de groupes internationaux comme
Renault ou Vivendi au Maroc, Lafarge en Egypte et
en Algérie, EADS ou Faurecia en Tunisie montrent
également que « la greffe » locale peut réussir.
Ces développements rapides ont créé de nombreux
&  ~ s'organiser. Cependant, la gestion des ressources
humaines locale relève encore d'un mélange de
hiérarchies traditionnelles, autoritaires et de relations
paternalistes. La culture maghrébine est complexe.
Si elle favorise l'ouverture, elle s'appuie aussi sur une
société hiérarchisée, marquée par le rôle de la famille
et par des frontières sociales étanches freinant la
mobilité sociale. Les paradoxes restent forts entre les
16
www.institut-leadership-bpi.com
élites socio-économiques, souvent formées à l'étranger,
réussissant habilement à intégrer les fonctionnements
occidentaux à la culture orientale et le monde du travail
qui reste marqué par le poids de la « culture du chef » et
&
&
*%&
&
non suivis d'effets concrets, (chartes de management,
entretiens d'évaluation annuelle…) dans des pays où
%
reste limitée, contribue à développer « une impatience
sociale ».
Sous l'égide de quelques pionniers, la fonction
ressources humaines commence à se développer.
Par exemple, certains DRH locaux montrent que des
politiques de recrutement, de rémunérations ou de
formation claires et organisées contribuent au succès et
aux développements de leurs entreprises.
!"
#
et de sensibiliser l'encadrement intermédiaire, souvent rétif, à ce management participatif.
Au-delà des actions traditionnelles de la GRH,
le développement rapide de ces pays fait que la
responsabilité sociale des entreprises (RSE) s'étend à
des problématiques qui ne dépendent pas directement
d'elles, mais qui conditionnent le quotidien de leurs
employés : logement, transport, santé, restauration…
Philippe Bigard
Consultant en management,
RH et conduite de
changement depuis 20 ans,
il a rejoint BPI en 2010 comme
Business Development
Executive. Ancien élève de
l'ENS rue d'Ulm (Lettres, 86),
il enseigne à Sciences Po
Paris en Master RH.
Un rendez-vous
à ne pas manquer
La nécessité de trouver de nouvelles formes d'équilibre
entre l'économique et le social est largement admise.
Elle tient au fait que les termes traditionnels du « deal »,
avec les salariés sont devenus caducs, sous l'effet d'un
certain nombre de facteurs bien connus. Au premier rang
%
*&
&
*
/%
élevé (10 % en moyenne) depuis plus de vingt ans.
Au Maghreb, le nouveau contexte politique ne peut
que susciter de fortes aspirations à un fonctionnement plus démocratique au sein des entreprises et à
de nouvelles formes de démocratie sociale.
Les événements politiques, fortement suivis, se
succèdent et entretiennent un environnement social
sensible. La poudrière est plus ou moins près d'exploser
selon les pays, mais partout, la jeunesse locale, son
envie de se former, son enthousiasme à contribuer aux
succès de son pays, est un atout pour les entreprises
qui choisissent d'en faire un levier dans leur stratégie
de développement. Au mois de septembre dernier,
le ministère de la Jeunesse et des Sports marocain a
publié une enquête notant que 8 jeunes Marocains sur
10 désirent créer leur entreprise. Dans un pays où le
fonctionnariat puis le salariat ont été garant d'un avenir
sûr, le changement culturel est profond.
Plus que jamais, les dirigeants d'entreprise doivent
tenir leur rôle d'acteurs du tissu économique. Ils doivent
traduire les performances économiques de leurs projets
en terme d'organisation, de compétences et de comportement professionnels attendus. Ils doivent assurer
les transferts des compétences et des connaissances
en s'appuyant sur des relais de management au plus
près des équipes.
Ne pas répondre aux attentes des « jeunes salariés »,
qui constituent la majorité des effectifs de nombreuses
entreprises, pourrait s'avérer désastreux sur le plan
Laurent Weil
Après avoir été journaliste,
il rejoint BPI en 1998 pour
accompagner les dirigeants
dans leur communication sociale
et managériale. En 2004, il
s'installe à Casablanca pour
développer les activités de BPI
au Maroc puis au Maghreb.
économique et social, et faire courir le risque de ce que
certains nomment déjà une « seconde révolution ». Les
questions posées par la génération Y de ce côté-ci de
la Méditerranée se poseront avec encore plus d'acuité
dans les pays où plus de la moitié de la population a
‡ˆ & & %
bon niveau d'éducation.
D'un autre côté, les leviers de refondation des modèles
d'organisation et de management y sont probablement
plus faciles à trouver que dans nos vieilles économies.
La jeunesse, l'énergie de la liberté nouvellement
conquise, l'espérance en un avenir meilleur sont autant
de ferments d'un nouveau modèle de fonctionnement
dans les entreprises.
A condition bien sûr que leurs dirigeants et DRH
&=*
=
&*
aggiornamento sérieux des modes de fonctionnement
existants. Il s'agit de valeurs : transparence, écoute,
respect, attention; mais aussi, de façon plus pratique,
de nouvelles méthodes de management, de gestion des
RH et de nouvelles formes d'organisation.
Nouvelles légitimités
Les revendications sociales ne se traduisent pas seulement en taux d'augmentation des rémunérations.
Quel est le challenge que l'entreprise partage avec ses
salariés ? Quelles contreparties peuvent en attendre les
collaborateurs à moyen terme si les résultats sont au
rendez-vous ? L'explication, la pédagogie et la mise en
œuvre d'un dialogue régulier constituent désormais, au
Maghreb, comme ailleurs, les bases d'un leadership légitime. De nouvelles formes de relations professionnelles et
de communication managériale s'imposent.
Laurent Weil, Philippe Bigard
* Cet article est paru dans
"Les Chroniques de l'Institut" n°01 - Octobre 2011
la revue de l'Institut n°1
17
tribunes
« Suis-moi, je te suivrai »*
Une réalité du leadership rarement en ligne de mire : celle des suiveurs
[
&&
%
Cette vision semble réductrice. Bien que la plupart des individus soient des « suiveurs », leur rôle
est sous-estimé : sans suiveur le leader n'existe pas.
Suivre un leader peut se comprendre à première vue comme appliquer mécaniquement ses
orientations. Ainsi, le suiveur s'en tiendrait-il à un comportement « moutonnier ». Dans les faits,
suivre un leader correspond à une pluralité de situations.
Pourquoi suivons-nous
un leader(1) ?
Les individus suivent des leaders en fonction de leurs
attentes, de leurs besoins, de leurs valeurs. Si les
raisons apparaissent multiples, il est possible de les
comprendre à partir de quatre caractéristiques.
La première a trait au contexte. Celui-ci peut être
économique, social ou culturel, mais il s'agit avant
tout d'une situation de changement. C'est parce qu'il
est détenteur d'une couronne mal assurée et à la tête
d'un territoire instable qu'Alexandre le Grand parvient à
conquérir son peuple. C'est parce qu'Apple est au bord
de la faillite que Steve Jobs est aussi bien accueilli.
C'est parce qu'entre autres, une crise économique
a éclaté en 1929, qu'Adolf Hitler a pu galvaniser les
foules. Pour certains, l'objection consistera à souligner
&
%
historiques. Pourtant ce sont bien ces contextes qui
&
su intégrer dans leur projet de changement.
La deuxième caractéristique renvoie à la notion
d'engagement(2). Dans toutes les interactions un
niveau minimal d'engagement est requis. Toutefois, il est
possible de distinguer les suiveurs selon leur implication
dans la relation au leader.
Cette implication est susceptible de varier selon le degré
de proximité au leader. Nous pouvons faire l'hypothèse
selon laquelle plus la relation serait personnalisée, plus
le suiveur serait investi.
18
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La troisième caractéristique tient au degré de
rationalité des motivations des suiveurs. Selon la
théorie de M. Maccoby, si les attentes du suiveur
sont conscientes et contrôlées par ce dernier, elles
 &
irrationnelles. Pour le leader, ces dernières seraient plus
%
La quatrième caractéristique tient à la temporalité. Les
raisons amenant un individu à suivre un leader ne sont
&%
&=*
%
de la trajectoire de changement. Ces caractéristiques
montrent qu'il existe une diversité de suiveurs. En
mettant l'accent sur les suiveurs, nous ne souhaitons
pas remplacer une théorie du leader par une théorie du
suiveur. Il s'agit plutôt de montrer la dynamique entre
ces deux acteurs et par là même la réciprocité de la
relation.
Une relation ambivalente
entre suiveurs et leaders
D'un côté, les leaders façonnent les suiveurs en impulsant une direction, une ligne de conduite, en donnant
un sens aux croyances et aux actions. D'une manière
ou d'une autre, il existe un rapport de « soumission » au
sens large du terme : le leader est le chef et les suiveurs,
les subordonnés.
A l'inverse, les suiveurs façonnent les leaders. Si le
leader donne l'impulsion par la prise d'initiatives ; les
Pascal Braun
Doctorant en sociologie des
organisations (CSO – Sciences Po)
&
# € #
peut se traduire par un comportement de résistance,
mais aussi et tout simplement, par une collaboration :
le leader n'opère jamais seul. Il ne peut (et ne doit) pas
tout contrôler. Ainsi, en réalisant un travail d'équipe c'est
une trajectoire de groupe qui se dessine. Par ailleurs, la
réussite du leader tient, pour une large part, à sa capacité
‚K &= *
#
le changement. L'existence de ces relais illustre un
autre point, à savoir que l'on peut être simultanément
(ou successivement) leader et suiveur dans un même
contexte.
Charlotte Limousin
Diplômée du master
professionnel « Ingénierie du
social » (Paris IV – Sorbonne)
* Cet article est paru
dans "Les Chroniques de l'Institut"
n°02 - Février 2012
Notes
(1) M. Maccoby, The leaders we need : and what makes us follow,
2007, Harvard Business School Press.
(2) R. I. Kelley, « In praise of followers », nov. 1988, Harvard Business
Review.
Le leadership constitue une dialectique constante entre
suiveurs et leaders, chacun des deux membres doit
s'ajuster à l'autre pour que la dynamique se maintienne.
La capacité d'alternance entre la position de leader et la
position de suiveur apparaît essentielle.
Pascal Braun - Charlotte Limousin
la revue de l'Institut n°1
19
tribunes
2011 CEO Survey
An intimate look into the minds of CEO
In 2011, the BPI group Institute for Leadership conducted a survey of 75 current, former and
&
%€+Œ
=
€+Œ<
personally important to leaders; and the future leadership requirements of CEOs in response to
organizational and marketplace challenges.
The survey posed a wide variety of questions related to these senior leaders' personal values,
skills, plans, leadership approaches and business performance. Many of the questions were
&
‚
 =
 %^ & Ž[_ %&*
trusted relationship with each individual, allowed for a uniquely intimate look into the minds of
these executives.
The leaders surveyed represent a diverse sample of organizations and backgrounds. Industries
% &
=% information technology, consumer and industrial products, energy and transportation, among
others. Company size, in revenues, ranged from less than $100M (25% of respondents) to over
$5B (10% of respondents). 93% of respondents were male, and 7% were female. 51 of the 75
respondents were current or former CEOs; the remainder were senior-level leaders holding titles
such as President or COO, Executive Vice President, or Senior Vice President. The majority of
survey respondents were based in the Midwestern region of the United States, working in both
US and global organizations.
Leaders believe their strengths
are well-matched to CEO
role requirements
CEO role requirements are
not aligned with leaders'
personal values
Leaders tend to agree on the requirements of the CEO
role, and indicate they possess many of those skills.
When asked to select their top 10 strengths and the
top 10 skills required for the role of CEO from a list of
21 options, respondents selected the same 10 skills for
both categories.
While leaders believe their strengths are well-matched
€+Œ%
misalignment between the role requirements and
leaders' personal values. Of the leaders' top 10 personal
values, only 4 were indicated as being offered by the
€+Œ]_
#
_&&"
and Challenge. Another 4 of the top 10 values were
indicated as not typically offered by the role: Life
Ž
[
[
$
&`
and Independence.
Leaders believe that their top 5 strengths are
f High Personal Standards (39% of respondents),
f Decision Making (34%),
f Strategic Vision (31%),
f Communication (26%),
f and Teamwork (24%).
20
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 % ‡ &  %
^
correlated either way. Based on these responses, it is
clear that !
"#$%
role offers.
Jay Scherer
He is a Managing Partner with BPI group. He also co-leads the US BPI
group Institute for Leadership and serves on the global Board of Directors.
Mr. Scherer has more than 20 years of experience in executive coaching,
talent strategy, change management, career development, and consulting.
Leaders' personal satisfaction
%
^
organizational success
Leaders' personal satisfaction was found to be strongly
correlated to their ranking of how successful their
organization was (r =.54**). Interestingly, regardless
& „  they were able to utilize their unique skills and who said
they got to do the things that were important to them
also reported higher levels of organizational success
&
 % = %
„ =
 a leader's needs and leverages their individual skills, and
how successful the organization is.
A majority of CEOs do not feel
they are fairly compensated
The extent to which leaders felt they were fairly
rewarded considering the requirements of the role was
also strongly correlated with the organization's success
(r=.51) and to leaders' personal satisfaction (r=.55).
Nearly half of all leaders, and a majority of current
€+Œ   ^ rewarded. Based on the misalignment between the
elements the role offers and what CEOs report as their
key needs, we can infer that leaders feel the cost of what
^Ž
[

Professional Relationships, Health and Independence) is
not offset by their current compensation.
responses included: talent pipeline for key leadership
positions (8.14), maintaining a good reputation in the
marketplace (7.90), innovating, putting forward new
products and services (7.78), assuring technology
systems stay current with marketplace needs (7.36),
and building a strong employee value proposition (7.08).
These selections represent a diverse set of challenges,
which will require leaders to address the needs of
multiple constituents, and demonstrate various areas
of competence. To succeed, we propose that leaders
must exhibit "balanced leadership": operating from a
solid base of knowledge and emotional intelligence,
leveraging core skills in strategizing, engaging,
implementing and developing, and demonstrating
contemporary competencies, including collaboration,
advocacy, listening, consistency, decision agility and
trust-building.
Leaders think they should
change how they are currently
spending their time
When asked to compare how they currently spend
their time with how they should spend their time,
& %
^  &
%
^ &
%
others (+16% of time), and strategizing (+10%), and
less time implementing (-10%). Interestingly, when
asked to allocate time to what they should be doing,
time allocated to activities exceeded 100%, perhaps
%%
% ^ % % &\
% activities over others.
Leaders believe a broader
range of leadership skills
is required for the future
Credibility is a key characteristic
of the "best leader"
Leaders were asked to rank the most important
challenges companies face in the coming years. Top
Leaders provided a personal view of leadership by
describing in their own words the best leader or
la revue de l'Institut n°1
21
tribunes - 2011 CEO Survey - Jay Scherer
manager they have ever had. In describing these great
leaders, respondents cited leader characteristics 25%
of the time, and leader behavior and actions about
75% of the time. The most frequently cited behaviors
of great leaders (over 20% of responses) were coaching,
mentoring and developing others.
Other top behaviors included communicating; engaging;
motivating and inspiring others; enabling action and
advocating for individuals; and building trust. When
comparing characteristics, credibility was key: values
and integrity were mentioned most often, followed by
experience, intelligence and emotional stability.
Leaders cite "balancing
competing constituents"
as the #1 most important
skill to develop
When asked to rate 21 competencies that they would
personally like to develop to become an exceptional
leader, 34% of respondents rated "balancing competing
constituents" as their number one learning need,
followed by "developing people," "personal presence,"
and "engage others."
A majority of leaders are
lacking a personal learning
and development plan
40% of all leaders and only 28% of CEOs are currently
actively working on a learning and development plan.
Additionally, when asked to recommend their preferred
book or article on leadership, only about 20% of those
recommended were written within the last 4 years –
indicating that what leaders are learning may not be
current.
Conclusions
This intimate look into the minds of current, former and
aspiring CEOs provides insight into a number of topics,
including indicators of personal satisfaction and success
at the C-Suite level; leadership drivers of organizational
performance; and the tools required to improve both
individual and organizational performance.
The survey shows a clear relationship between both
success and satisfaction, and how aligned leaders'
needs and skills were to the company's offer and role
requirements. Imbalance in any of these core areas
impacts personal and organizational success. Leaders
and organizations must both assess their needs and
offer to ensure alignment and sustainable success.
When looking to the future, leaders anticipate facing a
growing diversity of challenges within their organization
and the marketplace. These challenges will require
leaders to develop new skill sets and to address the
needs of multiple constituents. The practices of balanced leadership will be critical: operating from a solid
base of knowledge and emotional intelligence, leveraging
core skills in strategizing, engaging, implementing and
developing, and demonstrating contemporary competencies, including collaboration, advocacy, listening,
consistency, decision agility and trust-building.
 %  &
learning is at the Chief Executive level. To drive both
organizational and personal success, senior leaders
must have an intentional and focused plan for their
continued learning and development. While CEOs
&^ —
%— &
personal value, less than one third had a current
development plan. Our recommendation for all leaders,
including CEOs, is to examine the skills they need to
develop, and create an actionable learning plan. A focus
on each of these areas will result in improved satisfaction
and performance for your entire organization.
Jay Scherer
22
www.institut-leadership-bpi.com
la revue de l'Institut n°1
23
enquêtes internationales
UN ÉCLAIRAGE CONJONCTUREL MAIS AUSSI
SUR L'OPINION DES SALARIÉS
Depuis 2008, BPI group mène avec la participation
de BVA une enquête annuelle internationale auprès
de salariés représentatifs de la population active dans
une quinzaine de pays. Chaque année, l'enquête est
~ & ‚
Ses résultats apportent un éclairage concernant leur
travail, les relations avec leurs collègues et managers,
sur l'image qu'ils ont des dirigeants de l'entreprise,
etc. Des regroupements se dessinent entre actifs par
delà les frontières. Certains rapprochements renforcent
la pertinence de la notion de modèles – anglo-saxon,
rhénan, méditerranéen, pays émergents, génération Y,
cols blancs, etc. – mais créent aussi des surprises.
Les données quantitatives recueillies sont décryptées
par des consultants et des chercheurs.
*= *&& %
*
prises, managers, chargés des ressources humaines, et
consultants, des clés de lecture et de compréhension
qui leur sont utiles pour élaborer les scénarios du futur
et mener à bien leur mission.
2012, un cru exceptionnel
Pour la première fois, l'enquête internationale est
couplée avec l'Observatoire du travail, créé en 2005 par
Bernard Brunhes Consultants, L'Express et BVA. Trois
fois par an, depuis sa création, l'Observatoire sonde
l'opinion des salariés français sur des problématiques
de fond telles que le pacte social, l'allongement de la
vie au travail, l'expression des salariés, la diversité, etc.
Le couplage 5e enquête internationale et 20e Observatoire du Travail vient renforcer les deux enquêtes en leur
donnant une dimension exceptionnelle, aussi bien historique que géographique.
24
www.institut-leadership-bpi.com
Le thème choisi pour l'occasion est l'entreprise
idéale.
f Quel plaisir leur travail procure-t-il aux salariés ?
f Que pensent-ils que leur entreprise attende d'eux ?
f Qu'attendent-ils eux-mêmes d'une entreprise ?
f Quelle image ont-ils de leur entreprise ?
f Est-elle proche de leur conception de l'entreprise
idéale ?
Retrouvez dans les pages suivantes une sélection des
résultats et des questionnements qu'ils nous inspirent.
STRUCTUREL
RAPPEL DES 4 PREMIÈRES
ENQUÊTES INTERNATIONALES
Les salariés évaluent leur manager - 2008
5 500 salariés sondés dans 10 pays. Où il apparaît que
les managers français sont à la traîne… Cette enquête
permet d'appréhender les spécificités de chaque pays
et de cerner des modèles de management.
Les managers face à la crise - 2009
8 000 managers interrogés dans 14 pays. Inquiets sur
les conséquences de la crise mais optimistes quant
à leur avenir professionnel, les managers interrogés
fournissent une formidable radioscopie de l'état
d'esprit dans les entreprises alors qu'elles entrent
dans une période de turbulences.
L'entreprise numérique séduit les actifs 2010
Enquête réalisée avec BVA et Netexplorateur. 7 200
salariés interrogés dans 12 pays. Les actifs internautes
s'expriment sur leur vision de l'entreprise idéale et
réagissent aux mutations que le numérique introduit
dans les organisations et les méthodes de travail.
Le manager idéal - 2011
6 800 actifs interrogés dans 11 pays. Quelle opinion
les salariés ont-ils de leur manager direct, et des
dirigeants de leur entreprise ? Quelles qualités leur
reconnaissent-ils ? Quelles qualités en attendent-ils
compte tenu des défis à venir de l'entreprise ? Quel
manager idéal réclament-ils ?
la revue de l'Institut n°1
25
enquêtes internationales
Travaillez-vous dans une entreprise idéale ?
Une sélection de quelques résultats de l'enquête 2012 et les interrogations
Voici un coup de projecteur sur quelques points saillants. Nous ne visons pas l'exhaustivité mais
proposons un échantillon des questions qui nous semblent à ce stade les plus pertinentes :
L'entreprise attendue cherche à satisfaire ses salariés et ses clients.
Une image de l'entreprise globalement positive, sauf en Europe.
La proximité à l'entreprise idéale.
Priorités de l'entreprise et priorités professionnelles, une affaire de cultures.
Une analyse plus approfondie fera l'objet de publications ultérieures.
Le prochain numéro de la Revue y consacrera un dossier de fond avec un décryptage réalisé
par les consultants en direct des 16 pays sondés et une analyse plus approfondie de l'évolution
de l'opinion des salariés en France.
$M+XY!ZY;YZ;6[Z\]Z^FW3*$*
G8H--
+K
FHT
L'entreprise attendue cherche à satisfaire ses salariés et ses clients
Interrogés sur ce qu'ils attendent d'une entreprise, les
salariés placent comme critères indispensables :
Tableau 1 : Aujourdhui, personnellement,
qu'attendez-vous d'une entreprise ? Qu'elle…
f qu'elle soit attentive à la qualité
de leur travail (63 %) ;
f qu'elle ait un management proche
et à l'écoute (63 %) ;
f qu'elle soit attentive à leurs conditions
de travail (62 %) ;
f qu'elle soit attentive à la qualité de service
à ses usagers et clients (62 %).
Ces quatre critères arrivent en tête lorsqu'on regarde
la moyenne des salariés interrogés.
Les trois premiers critères indispensables attendus
d'une entreprise pour qu'elle soit idéale
Une entreprise concernée autant par la
qualité du travail et des conditions dans
lesquelles il est fait que par la qualité
des services destinés aux clients. Une
entreprise qui cherche à satisfaire en même
temps ses salariés et ses clients.
Pour aller plus loin, il convient de s'attacher aux
différences selon les pays.
Ces huit pays forment 4 groupes de 2 dont les salariés
partagent l'ordre des critères jugés étant le plus
indispensables_ZS.
26
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France et Soit attentive à la qualité de service
Espagne aux usagers, clients
Allemagne
et Suisse
États-Unis
et Canada
Brésil et
RoyaumeUni
Soit attentive à la qualité du travail
des salariés
Préserve un bon équilibre vie
professionnelle / privée
Soit attentive aux conditions de travail
Donne la possibilité de donner son opinion
Soit attentive à la qualité de service
aux usagers, clients
˜
contrôler
Soit attentive à la qualité du travail
des salariés
Soit attentive à la qualité de service
aux usagers, clients
Soit attentive à la qualité de service
aux usagers, clients
Soit attentive à la qualité du travail
des salariés
Ait un management proche et à l'écoute
des salariés
Rien de très étonnant à soulever ici, les rapprochements
correspondent à ce que l'on attend. A part peut-être
la proximité entre le Brésil et le Royaume-Uni.
qu'elle soulève
A noter que l'Italie et la Roumanie sont proches et
partagent deux critères mis en avant par les salariés
français et espagnols (qualité du travail et conditions
de travail). L'Europe méditerranéenne s'exprime ici.
Cette question des attentes exprimées à
l'égard de l'entreprise en général, montre
#
salariés : la culture mais aussi la santé
économique aident à décrypter les résultats,
alors que d'autres critères tels que les âges,
genres, CSP, tailles de l'entreprise, secteurs
d'activité… ne semblent pas peser autant.
Les salariés plébiscitent l'entreprise qui les satisfait eux
en même temps que ses clients. Est-ce réaliste ?
Comment les attentes des salariés à l'égard de
Le contexte économique a-t-il un impact sur elles ?
En quoi nous informent-elles sur les orientations
de l'avenir ?
pacte social ?
Dans quelle mesure l'examen de ces attentes par zone
géographique conduit-il à repenser les regroupements
tenus pour acquis ?
En quoi les attentes à l'égard de l'entreprise diffèrentelles des attentes à l'égard de la société ?
Une image de l'entreprise globalement positive, sauf en Europe
La seconde question utile pour cerner les contours
de cette entreprise idéale découle de celle des attentes.
Pour ces mêmes critères, nous avons demandé aux
salariés quelle image ils avaient de leur entreprise.
Globalement, cette image est plutôt positive. Aucun
score en dessous de la moyenne si l'on prend en
compte l'ensemble des 9 145 actifs interrogés.
A noter les écarts entre pays : tous critères confondus,
le score d'image positive dépasse les 80 % en Chine,
Brésil, Russie ; alors qu'il n'est que de 65 % en France,
pays de loin le plus critique.
Les trois critères sur lesquels les scores d'image positive
sont les plus forts sont :
f l'attention à la qualité de service aux usagers et
clients (image positive pour 89 % des salariés). Ce
critère était perçu indispensable par 62 % des actifs ;
f !$% (85 %). Critère jugé
indispensable par 60 % des actifs ;
f la participation à des actions de solidarité ou
environnementales (84 %). Ce critère n'est
toutefois jugé indispensable que par 39 % des actifs
interrogés.
Outre la qualité de service aux usagers et clients, trois
autres critères étaient placés en tête des attentes
par les salariés.
Voyons à quelle image ils correspondent :
f L'attention à la qualité du travail est jugée
indispensable par 63 % des actifs, ils sont 71 % à
avoir une image positive de leur entreprise sur ce sujet ;
f Le management proche et à l'écoute est jugé
indispensable par 63 % des actifs, ils sont 59 % à
avoir une image positive de leur entreprise sur ce sujet ;
f L'attention aux conditions de travail est jugée
indispensable par 62 % des actifs ils sont 63 %
à avoir une image positive sur ce sujet.
L'attention donnée à la qualité du travail et
&#$!
faite aux salariés sont les trois premières
qualités de l'entreprise idéale universelle.
Si l'on reste au niveau global, un critère se distingue
en négatif, celui de la répartition avec équité des
!.
Seuls 61 % des salariés ont une image positive de leur
entreprise en la matière. Sur ce sujet, les écarts entre
pays sont importants : 77 % des salariés brésiliens,
74 % des marocains, 72 % des chinois ont une image
&
&&
&
mais seulement 42 % des belges et 46 % des français.
la revue de l'Institut n°1
27
enquêtes internationales
Le croisement de ces données est
résumé dans le tableau n°2.
Il est intéressant de corréler les scores
entre les attentes jugées indispensables et l'image de l'entreprise. Par
exemple, sur les 80 % de salariés
français qui estiment indispensable
d'une entreprise qu'elle soit attentive
aux conditions de travail, seuls 61 %
ont une image positive de leur entreprise sur ce sujet. C'est même en
France que ce score est le plus faible !
Les salariés américains et canadiens
ont à 90 % environ une image positive
de leur entreprise concernant les trois
critères qu'ils estiment indispensables.
Il en va de même au Royaume-Uni, au
Brésil, en Roumanie.
Indispensable
Tableau 2 : Cartographie de l'entreprise idéale dans le monde
65.0
Ait un management proche
et à l’écoute des salariés
Soit attentive
aux conditions de travail
Soit attentive à la qualité
du travail des salariés
Soit attentive
à la qualité de service
aux usagers, clients
Vous fasse confiance
dans votre travail
avant de vous contrôler
Préserve un bon équilibre
vie professionnelle - vie privée
60.0
Donne la possibilité
de donner son opinion
Donne la possibilité aux salariés
de préparer leur avenir professionnel
55.0
Donne à chacun la possibilité
de progresser en responsabilités,
quelle que soit son origine, sexe
Répartisse avec équité les profits
entre salariés, dirigeants et actionnaires
Permette le débat
ou la contradiction
50.0
Propose un véritable projet orienté autour
de valeurs partagées par les salariés
Favorise le dialogue social avec
les représentants du personnel, syndicats
45.0
40.0
Participe à des actions
de solidarité, environnementales, ...
35.0
60.0
65.0
70.0
75.0
80.0
85.0
90.0
95.0
Opinion positive
explicable par le seul contexte économique ?
Faut-il faire un lien entre la clarté du contrat qui lie le salarié à son entreprise et la perception qu'il a de son entreprise ?
Quel impact l'image que les salariés ont de l'entreprise a-t-elle sur la réputation de l'entreprise ?
!
La proximité à l'entreprise idéale
Dans la continuité des questions précédentes, les
salariés s'expriment sur la proximité de leur entreprise
à ce qu'ils attendent d'une entreprise idéale. Nous
avons déjà évoqué quelques tendances, qu'en est-il
et que pouvons-nous en conclure sur la conduite des
entreprises ?
En moyenne, 65 % des actifs interrogés dans les 16
pays estiment que leur entreprise est très proche ou
assez proche de ce qu'ils attendent d'une entreprise.
€K
&^
Tableau n°3 : Proximité de l'entreprise actuelle
à l'entreprise idéale
Plus de 75 %
Suisse
d'accord
De 70 % Canada, États-Unis,
à 75% d'accord Belgique
Allemagne, Chine, Italie,
De 60 %
Royaume-Uni, Maroc, Brésil,
à 69% d'accord
France, Espagne, Finlande
De 54 % Roumanie, Russie,
à 59% d'accord Pologne
28
www.institut-leadership-bpi.com
En Suisse, près de 8 salariés sur 10
estiment que leur entreprise est proche de
ce qu'ils attendent d'une entreprise idéale.
A noter. Ceux qui estiment que leur entreprise est
proche de l'entreprise idéale sont plus présents parmi :
f les 15-24 ans (72 %, contre 60 % des 45-54 ans) ;
f les catégories professionnelles dites CSP + (70 %,
contre 58 % des ouvriers) ;
f ceux qui travaillent dans des entreprises de moins de
10 salariés (75 %, contre 61 % de ceux qui travaillent
dans des entreprises de plus de 500 employés).
Comment expliquer la forte proximité entre leur
entreprise et l'entreprise idéale ressentie par les salariés
en Suisse, ou aux États-Unis ? Quels sont ses ressorts ?
Quelles démarches mettre en œuvre pour accroître ce
sentiment de proximité ?
Comment intégrer les différentes visions de l'entreprise
idéale dans une trajectoire collective ?
Quelles implications pour le leadership ?
Priorités de l'entreprise et priorités professionnelles,
une affaire de cultures
Interrogés sur les attentes que peut avoir leur entreprise
à leur égard, les salariés placent nettement en tête la
qualité (55 % d'entre eux) et la productivité (53 %),
viennent ensuite le respect des règles (38 %), l'esprit
*&™š›#=™›<
=
™ › ‡ž › l'autonomie (18 %) et
l'innovation (15 %).
Les deux premiers critères (qualité et productivité)
%
& & pays hormis la Chine où les salariés placent en tête
l'esprit d'équipe.
A noter, les écarts concernant l'innovation : en France,
en Allemagne ou au Canada, seuls 9 % estiment que
leur entreprise les attend sur ce terrain, alors qu'ils sont
38 % en Russie, 32 % au Maroc, ou encore 18 % au
Brésil.
Les salariés français se distinguent par la grande
importance qu'ils donnent à l'autonomie, 36 %
d'entre eux estiment que c'est une attente prioritaire de
l'entreprise ; alors que ce score tombe à 3 % en Pologne,
4 % en Allemagne. Les français se distinguent, aussi et
à l'inverse, par leur faible proportion à estimer que leur
entreprise attend de la ! de leur part (14 %), contre
43 % en Pologne, 38 % au Maroc, 36 % aux États-Unis.
Sur cette question, il est intéressant de pointer les
différences entre les modèles français et allemand.
Ce dernier accorde une importance plus grande à
#= *& *& %
l'autonomie. Pour résumer à grands traits, les salariés
français pourraient exprimer les attentes de leur entreprise
ainsi « Fais vite, bien et tout seul », alors que les allemands
pourraient dire « fais bien, avec souplesse et vite » (voir
:\S
En parallèle aux attentes de l'entreprise à l'égard des
salariés, il est intéressant de voir quelle est leur priorité
professionnelle.
Etre mieux payé et avoir un emploi stable sont les
deux critères plébiscités par une grande majorité des
salariés interrogés, respectivement 38 et 26 %.
Dans les pays d'Europe de l'Est, Pologne, Roumanie,
Russie, la priorité d'être mieux payé concerne plus
de 50 % des salariés alors qu'ils ne sont que 18 % en
Suisse ou 24 % en Allemagne. Ces scores sont à relier
avec la proximité à l'entreprise idéale : 78 % des suisses
trouvent que leur entreprise est proche de l'entreprise
idéale contre 54-55 % des salariés polonais, roumains
et russes.
La stabilité de leur emploi concerne la priorité de plus
du tiers des salariés en Finlande (47 %, est-ce un revers
# Ÿ +&%
ˆ ›
dans un pays durement touché par la crise), mais aussi
en Allemagne ou en Roumanie (35 %).
Tableau 4 : Les attentes à l'égard de l'entreprise
Moyenne France
Allemagne
Etre mieux payé
38 %
42 %
24 %
Avoir un emploi stable
Avoir un travail plus intéressant
Disposer de plus de temps libre
Avoir davantage de responsabilités
dans votre travail
Changer d'entreprise
Changer de métier
25 %
10 %
10 %
25 %
9%
8%
35 %
17 %
10 %
Principaux écarts
Pologne : 55, Russie : 53, Roumanie : 50
Suisse : 18
Finlande : 47, Espagne : 40
Suisse : 25
Royaume-Uni et Chine : 15
9%
8%
8%
Maroc : 20
4%
4%
4%
5%
4%
2%
A noter. La surreprésentation…
f des CSP + et des 15-24 ans parmi ceux qui veulent plus de responsabilités ;
f des CSP +, des 55 ans et plus, des salariés de grandes entreprises parmi ceux qui veulent plus de temps libre ;
f des jeunes, 15-34 ans, parmi ceux qui veulent changer de métier ou d'entreprise.
L'entreprise idéale est-elle d'abord celle qui paie bien ?
#
$
Les salariés expriment-ils des priorités professionnelles ou sociétales ?
%!
&%$
+/
Quelles implications pour une intégration européenne renforcée ?
la revue de l'Institut n°1
29
académie
DES PARTENARIATS POUR FACILITER LES ÉCH
entre les mondes de l'entreprise et de la recherche ou de l'enseignement
Sciences Po – Centre de Sociologie des Organisations
(Paris, France)
Dans le cadre du partenariat avec le CSO (laboratoire de sciences sociales de Sciences Po
et du CNRS, fondé au début des années soixante par Michel Crozier), l'Institut du Leadership
accueille un doctorant en contrat CIFRE qui mène un programme de recherche sur les politiques
de gestion des hauts potentiels.
Deux interrogations sont mises en exergue dans cette recherche, menée par Pascal Braun :
f Comment les grandes entreprises s'y prennent-elles pour gérer leurs hauts potentiels ?
f Quels sont les effets systémiques de ces politiques, notamment sur les stratégies de
changement de l'entreprise ?
HEC – Entrepreneurs (Paris, France)
HEC – Entrepreneurs, dirigé par Alain Bloch et Gervais Johanet, devient partenaire de l'Institut
du Leadership, dans un contexte où les mondes académique et professionnel sont de plus
en plus inter-dépendants.
€&
‡……&=
~
professionnelles sélectionnés pour leur qualité et leur proximité avec les thèmes de l'Institut.
%&
*`+€ +
&
publiés et présentés par leurs auteurs lors des « RDV de l'Institut ». Trois thèses ou mémoires
ont été sélectionnés parmi les travaux des étudiants de la promotion 2010. Voir pages suivantes.
McMaster University – DeGroote (Toronto, Canada)
L'Institut du Leadership et Verity International, partenaire canadien de BPI group, soutiennent
le concours organisé par McMaster University - DeGroote. "Focus 2040 - Imagining the future
of business" est une compétition se déroulant sur cinq mois, entre des milliers d'étudiants en
business schools du Canada, invités à présenter leur vision du monde du travail en 2040.
Depuis 2011, l'Institut du Leadership accueille pour un stage de 6 mois un lauréat du concours.
30
www.institut-leadership-bpi.com
ANGES
POUR ALLER PLUS LOIN…
Partenariat CSO
Du salarié à l'organisation : tensions et
dynamiques de l'évaluation au travail.
Pascal Braun
p32
Partenariat HEC – Entrepreneurs
L'autorité du dirigeant, dans l'entreprise
et dans l'armée. Jean-Baptiste Limare
p36
Innover pour répondre aux besoins sociaux.
Clémence Patureau
p40
Quelles sont les meilleures pratiques
organisationnelles et managériales d'une entreprise
privée compétitive et pérenne dans un secteur
concurrentiel et innovant ? Virginie Rabant
p44
Partenariat McMaster - DeGroote
Focus 2040: the Future of Human Resource
Management. Ashlee Liu
p48
la revue de l'Institut n°1
31
académie
Du salarié à l'organisation :
tensions et dynamiques de l'évaluation au travail
Un constat s'impose : nous faisons face depuis une cinquantaine d'années à une montée d'une
culture de l'évaluation. De la notation des États à l'appréciation des salariés en passant par le
classement des universités, les dispositifs d'évaluation occupent aujourd'hui une place croissante
dans nos vies(1) Cette diffusion s'inscrit dans la trajectoire historique de rationalisation(2) mise en
avant par Max Weber. A cette rationalité instrumentale (recherche d'une meilleure maîtrise des
&*&
&
renforcer les assises de l'évaluation.
Dans la sphère du travail&%*
%
%
axée sur la compétence s'est traduit par une plus grande personnalisation de l'évaluation.
Ce basculement opéré à partir des années 80 amène à fonder l'appréciation sur des critères
davantage liés aux individus. Dans le même temps, nous assistons à une extension des dispositifs
*
%&
&
&
&(3)
(capacité à gérer l'imprévu, créativité, etc.).
Ainsi, la tension entre des attentes croissantes d'objectivation(4) et la multiplication de critères
(!&$ devient un enjeu majeur pour les organisations contemporaines.
Comment les grandes entreprises s'y prennent-elles pour réduire cette tension ?
La formalisation et la
multiplication de dispositifs
d'objectivation face aux
incertitudes sur les qualités
évaluées
L'individualisation de l'appréciation amène à prendre
en compte de nouveaux critères relatifs aux comportements et à la personnalité. Ces indicateurs sont plus
== ~ l'expérience professionnelle ou le diplôme. Ils soulèvent
de nombreuses incertitudes pour les évaluateurs. Deux
incertitudes majeures retiennent notre attention : l'une
*
considérées.
Quelles qualités retenir ?
La question peut sembler futile mais évaluer suppose
que l'on se soit mis d'accord au préalable sur les qualités
32
www.institut-leadership-bpi.com
recherchées. Dans les faits, un accord sur ces questions
ne va pas de soi, mais suppose de comprendre les
interactions entre les différentes parties prenantes.
Les responsables des Ressources Humaines et les
managers, les entités locales et centrales ont rarement
une position convergente a priori. Des ajustements
sont le plus souvent nécessaires.
Comment mesurer ces qualités ?
En supposant qu'un accord soit relativement stabilisé
entre les acteurs, il reste à préciser comment ces
qualités peuvent être mesurées ? Faute d'informations
disponibles ou d'instruments de mesure, l'objectivation
ne sera pas possible.
Ces deux incertitudes ne peuvent être complètement
maîtrisées par un calcul probabiliste(5). En revanche,
elles peuvent être réduites au travers de dispositifs(6)
dont l'objectif est de construire des repères. Ils viennent
guider l'évaluateur même si, inévitablement, celui-ci
interagit avec l'outil.
Pascal Braun
Doctorant en sociologie des organisations (CSO – Sciences Po)
Pour réduire ces incertitudes et par là-même le grand
écart entre demande d'objectivation croissante et indi = & plient et formalisent les épreuves d'évaluation (entretien
de carrière, assessment center, 360°, etc.). En d'autres
termes, elles décomposent et segmentent par écrit
l'activité professionnelle en compétences générales
indépendamment des contextes locaux.
Le foisonnement des référentiels métiers et
référentiels de compétences vise ainsi à répertorier
et reconnaître toute activité. Ces outils ne sont plus
réservés aux strates supérieures de l'entreprise mais
tendent à se diffuser à l'ensemble des salariés. A titre
d'exemple, suite à l'accord interprofessionnel du 20
septembre 2003 précisant un cadre légal à l'entretien
d'évaluation, celui-ci a connu une extension considérable et concernerait aujourd'hui plus de la moitié
des salariés français(7).
La question de l'appropriation
de ces dispositifs
Au-delà de l'élaboration de ces dispositifs, se pose la
question de leur déploiement sur les lieux de travail.
D'autant qu'il existe une pluralité d'usagers(8).
Comment les évaluateurs se les approprient-ils dans les
faits ?
Un premier constat montre que tous les dispositifs ne
sont pas systématiquement repris. Des critiques sont
ainsi émises sur le manque de suivi et le fait que des outils
très sophistiqués restent ensuite en l'état. Par exemple,
certains référentiels métier ne sont pas immédiatement,
voire jamais utilisés.
Par ailleurs, la question de l'éthique, associée
à l'utilisation de ces dispositifs, apparaît de façon
récurrente dans les entretiens réalisés. Elle met en
lumière la possibilité de dérives. Par exemple, l'outil
360° (visant à recueillir la perception de son entourage
professionnel) pourrait très bien être employé pour
~%"
*
il est crucial de préciser des règles éthiques, à la fois
claires et rigoureuses.
Troisième observation : cette appropriation ne saurait
être homogène, à l'instar des différents usagers. Cette
hétérogénéité tient notamment à la représentation
que chacun des usagers se fait de l'évaluation par
rapport à son métier. Les managers opérationnels
ne se considèrent pas, le plus souvent, comme des
évaluateurs ; c'est une tâche dont ils doivent s'acquitter
mais qui ne constitue pas le cœur de leur travail au
quotidien. 3 , certains responsables des
Ressources Humaines et consultants détiennent et
revendiquent une expertise en la matière.
Pour les « experts», l'adoption de ces dispositifs va
de pair avec une professionnalisation accrue. Cette
professionnalisation consiste non seulement à repérer, à mettre en relation les indices (tests de personnalités,
motivation du salarié, etc.) mais aussi à contextualiser
leurs évaluations en fonction des différentes situations.
L'appropriation se comprend également au travers de
relations de prescription. Elles concernent le plus
souvent (1) les relations entre consultants (prescripteurs
externes) et Ressources Humaines, (2) les relations
entre Ressources Humaines du Siège (prescripteurs
$` managers opérationnels). Ces différents prescripteurs
cherchent surtout à intervenir dans l'évaluation menée
&
%&
&
d'arbitraire (supposée).
Pour les responsables des Ressources Humaines, un
enjeu majeur tient aussi à la commensurabilité(9) des
évaluations. En tentant d'instaurer des évaluations
objectivées et comparables, l'entreprise serait plus à
K & aussi, indirectement, de favoriser l'émergence d'une
la revue de l'Institut n°1
33
académie -
L'évaluation du travail - Pascal Braun
« culture globale ». Nous avons pu observer cette
préoccupation au sein de nombreuses entreprises. Par
exemple une société d'assurance(10) cherche à favoriser
&
˜ standardisée, l'entreprise tente de faire émerger des
comportements communs et ainsi une collaboration plus
étroite.
Pourtant, en dépit de ces volontés de prescriptions, les
usagers disposent toujours d'une marge de manœuvre
quant à l'adoption de ces dispositifs. Ils peuvent très
bien remplir des tableaux ou des revues de performance sans reprendre la logique de ces dispositifs.
Ils peuvent utiliser ces instruments à la lettre mais en
dénaturant l'esprit suggéré.
La coopération entre les différents prescripteurs et
les usagers apparaît comme une question centrale.
Toutefois, elle ne peut être tenue pour acquise car
ces acteurs peuvent avoir des intérêts divergents.
Dans quelle mesure les usagers coopèrent-ils avec les
prescripteurs à l'origine de ces dispositifs ? Quels sont
les éléments structurants dans la coopération ?
"
&
&&
peuvent renforcer le degré d'interdépendance avec les
usagers. Ainsi, certaines grandes entreprises intègrent
dans les objectifs de performance des managers ou
des RH locaux un objectif sur la « bonne conduite »
des entretiens d'évaluation.
Au-delà de ces incitations, c'est le degré d'articulation
entre le contexte de création du dispositif et
le contexte d'utilisation qui apparaît crucial pour
générer la coopération. Les usagers semblent d'autant
plus enclins à adopter le dispositif que celui-ci prend
en compte le contexte local. Faute de quoi, celui-ci
n'est pas repris ou peut faire l'objet de nombreuses
traductions. Par exemple, dans une autre entreprise,
nous avons pu constater qu'un assessment center
(centre d'évaluation), initialement construit en France
et censé s'appliquer en Inde, a fait l'objet d'une
réappropriation complète par les acteurs locaux qui en
ont changé le format et le contenu.
En arrière-plan, se pose une question plus générale :
peut-on évaluer les salariés dans les BRIC (Brésil,
Russie, Inde, Chine), à partir d'instruments élaborés
dans des pays occidentaux(11) ?
34
www.institut-leadership-bpi.com
Pour que l'appropriation soit tangible, il semble nécessaire que des traductions s'opèrent entre prescripteurs
et usagers. Or, la formalisation des dispositifs a pour effet
~ %
&
contextes locaux. En ce sens, favoriser l'acceptabilité
des dispositifs nécessite d'équilibrer deux visions
complémentaires de l'activité (l'une surplombante
~ %
* ‚
grant ce qui ne peut être formalisé).
Changements organisationnels
et stabilité des dispositifs
d'évaluation
L'appropriation des dispositifs requiert dans tous
les cas un certain temps d'apprentissage. Il est en
effet indispensable que les repères fournis soient
intériorisés par une majorité d'usagers pour devenir
" &
régulièrement aux opérationnels pour les aider à
cerner les comportements recherchés et rendre une
notation conforme aux attentes. Lors des entretiens,
les managers opérationnels précisent qu'il leur faut
plusieurs années pour se saisir des normes. En d'autres
termes, la stabilité des dispositifs constitue une
condition nécessaire dans la démarche d'objectivation.
Toutefois, les changements organisationnels de
l'entreprise (internationalisation, fusion, etc.) font
régulièrement évoluer les besoins en compétences.
En ce sens, ils réintroduisent de l'incertitude. Ils
&&
& &
intégrer les nouveaux comportements. Prenons
l'exemple d'une grande entreprise française de la
métallurgie. Les attentes de ses clients, en termes
de réactivité, ont fortement augmenté ces dernières
années. Elle a choisi en conséquence de revoir son
référentiel de compétences et de donner une place
#=
&
Cette tension entre la nécessaire stabilité des
dispositifs et l'ampleur des changements organisationnels met en lumière le processus de réévaluation
constant, à l'œuvre dans les entreprises. Cette
dynamique pose une question centrale, relative à
l'adaptabilité des instruments d'évaluation. Si l'outil
n'est pas ajusté aux changements organisationnels, il
& = &
l'entreprise a besoin pour assurer sa compétitivité. Il
risque de perdre en pertinence et en légitimité et être
contesté au titre de son inadéquation avec le nouveau
contexte de l'entreprise. A l'inverse, si l'outil est trop
souvent adapté aux transformations de l'organisation,
& &
%& & dans les pratiques).
Notes
(1) Bureau, M.C, Du travail à l'action publique : quand les dispositifs
d'évaluation prennent le pouvoir, in Cahiers Internationaux de
Sociologie, PUF, Volume 28, 2010.
(2) Weber, M., L'Ethique protestante et l'esprit du capitalisme,
Flammarion, « Champs », rééd, 2000.
™Ž{€{+"*
‚
salariés et candidats à l'emploi soumis aux aléas du jugement, Lille,
Septentrion, 2005.
(4) Les termes « objectiver », « objectivation » sont utilisés
fréquemment car ils renvoient à une dynamique majeure dans
*

=%
mesurable et comparable.
(5) Keynes, J.M, The Collected Writings, VIII, A Treatise on Probability,
Macmillan, 1973.
Conclusion
Cette tension entre demande d'objectivation croissante
&
~ =
enclenche une dynamique forte au sein des grandes
entreprises. Pour réduire l'incertitude, celles-ci multiplient et formalisent les épreuves d'évaluation. Dans
le même temps, les changements organisationnels
*
_ besoins de compétences et requièrent de nouveaux
dispositifs. En d'autres termes, les grandes entreprises
sont engagées dans un processus permanent de
réévaluation, principalement entre changements
organisationnels et référentiels de compétences.
Appréhender cette dynamique requiert une lecture
des effets systémiques entre les trajectoires de
changements des entreprises, les dispositifs utilisés et
leur degré d'acceptabilité sociale. D'autant qu'il existerait
une interdépendance croissante entre évaluation du
travail et évaluation des organisations. Ainsi, l'évaluation
des salariés (et a fortiori du top management) prend une
place importance dans la valorisation de l'entreprise
%
~
(6) Par dispositifs, nous entendons des « catégories de pensée
*
*
%%
&¡
¢
Z[˜
mort des institutions marchandes, Presses de Sciences Po, 2011.
(7) Source: enquêtes COI sur Changements Organisationnels et
l'Informatisation (www.enquetecoi.net).
(8) L'article interroge en premier lieu la démarche d'objectivation
des évaluateurs et se concentre par conséquent sur cette catégorie
d'usagers. Toutefois, les salariés évalués sont également parties
prenantes. Leur prise en compte est intéressante pour comprendre
les attentes que génèrent les dispositifs d'évaluation, mais aussi les
frustrations éventuelles en l'absence de « feedback» et de suivi.
(9) La commensurabilité consiste à donner une mesure commune aux
qualités évaluées.
(10) Nous ne mentionnons pas les noms des entreprises sollicitées
%%
(11) Serre, B, Nouveaux leaders pour un nouveau leadership dans les
BRIC, numéro 2 des Chroniques de l'Institut du Leadership, 2011.
Comment repenser alors l'articulation entre politiques de Ressources Humaines et changements
organisationnels ? Dans quelle mesure, les entreprises doivent-elles intégrer ces transformations
dans la construction des dispositifs d'évaluation ?
Pascal Braun
la revue de l'Institut n°1
35
académie
L'autorité du dirigeant, dans l'entreprise et dans
Synthèse
Le leadership exercé par les chefs militaires célèbres de l'histoire peut-il être rapproché
de celui exercé par les dirigeants économiques les plus en vue aujourd'hui ? Ce
rapprochement peut-il permettre de mieux comprendre le fonctionnement et les origines
de la fascination que ces chefs d'entreprise exercent ?
L'histoire militaire montre nettement une évolution profonde dans les formes d'autorité exercée
par le général. Dans les États naissants de l'Antiquité, sous tension permanente, le général est
généralement soit l'héritier d'une lignée, soit un chef de guerre charismatique, et l'autorité dont
&
" *
&% ¤ &&
&
&&
rationnelles. Les soldats ne servent plus leur général mais un État anonyme, le chef n'est plus
un héros mais revêt des qualités de gestionnaire avant tout rationnel. Cette évolution se retrouve
au sein de la vie des entreprises. De la naissance d'une société à sa maturité, on retrouve la
transformation de l'autorité qui passe d'une forme très personnelle, où le dirigeant incarne le
projet sociétal, à une forme structurée et rationnalisée où le dirigeant n'est que le sommet d'une
organisation qui le domine.
Cadre théorique de l'analyse
Hegel, La Raison dans l'histoire (1830)
La théorie hegélienne du grand homme fait de celui-ci
un agent du progrès de l'Esprit dans l'histoire. Cette
vision philosophique fait du héros le résultat du choc
entre un individu et son époque dans une dialectique
complexe : il incarne son époque, refuse pourtant de
s'y plier, et ce faisant, la change. Le grand homme est
dans laquelle il vit ; en les révélant au grand jour, il
fait progresser l'esprit humain et emporte l'adhésion
& Ž
*
description précise de l'autorité dont dispose le grand
homme, cette théorie permet de mettre l'accent sur
la tension et les bouleversements qui entourent et
permettent l'émergence du grand homme.
Max Weber et les 3 types de dominations
légitimes
Le concept de domination renvoie à la capacité pour
une personne d'obtenir une conduite donnée de la part
36
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d'autres personnes. Si cette domination est violente, elle
est illégitime, mais toute domination non violente n'est
pas pour autant légitime. Une domination légitime est
une domination où ceux qui obéissent le font non
seulement spontanément, mais en étant persuadés
du bien fondé de leur obéissance, et donc de la valeur
du dominant. Il y a donc une absence de contrainte
du puissant sur le faible, c'est l'adhésion du faible au
&
{£=
^&
% ^& ] domination rationnelle, traditionnelle et charismatique.
Aucun dirigeant n'est purement charismatique,
rationnel… Notons que la domination charismatique est
très instable et donc forcément transitoire.
La forme normale de domination dans une société
moderne est la domination rationnelle, qui fait de la
fonction exercée au sein d'une structure ordonnée la
source de l'autorité. Dans le monde antique, la forme
normale de domination est traditionnelle, c'est-à-dire
personnelle mais exercée au nom de l'ordre permanent
de la nature. Ces deux dominations sont dites stables
*
¢
à elles se tient la domination exceptionnelle qu'est le
Jean-Baptiste Limare
l'armée
Diplômé HEC, majeure HEC – Entrepreneurs, en 2010. Diplômé de
Sciences Po Paris, spécialité droit économique, en 2008. Il intègre en 2011
le European Graduate Program au sein d'Unibail-Rodamco, Paris.
charisme, très puissante mais peu durable, qui naît en
période de crise de l'espoir des peuples que le dirigeant
saura résoudre cette crise. Que celle-ci perdure, et le
%
*
¥
celle-ci soit résolue, et il devient inutile.
ses qualités de stratège, Napoléon ne peut transformer
son autorité charismatique en domination stable, et
son pouvoir est toujours dépendant des victoires qu'il
remporte. Face à lui, Wellington est déjà un général
moderne, qui tire sa légitimité de l'État qu'il sert et non
de la vision qu'il incarne.
Analyser l'évolution entre A. le
Grand (-334) et Grant (1865)
Grant, le général rationnel
Alexandre le Grand, le charisme héroïque
L'autorité d'A. le Grand est caractérisée par son caractère
héroïque et charismatique. Cette autorité possède
plusieurs attributs : elle est totalement personnelle, la
&
quasi divine d'Alexandre (et pas à sa famille) ; elle est
exemplaire, puisque qu'Alexandre est perçu comme
le plus brave, le plus glorieux et le meilleur de ses
soldats ; elle est fragile et s'épuise, forçant Alexandre à
rebrousser chemin. Sans État structuré pour le soutenir
et le légitimer, Alexandre n'est obéi de ses hommes
que tant que ceux-ci sont persuadés qu'il les emmène
vers la gloire. Après 9 ans de conquêtes, usé par la
routine et face à la perspective de nouvelles campagnes
*&*&*%
ne lui survit pas.
Napoléon face à Wellington, le charisme
contre la rationalité
Le règne de Napoléon marque la transition entre la
domination charismatique et la domination rationnelle. Il
incarne le dernier moment où il a été possible d'être un
général charismatique et un dirigeant de grande nation.
Avec l'émergence de l'État moderne, on assiste à une
dissociation fondamentale entre pouvoirs politique et
* ~%
¦&
~
*%
*
~ militaire, moins ambitieux mais plus stable. Au-delà de
L'évolution qui fait de la légitimité rationnelle la principale
source d'autorité s'achève. La légitimité charismatique
est devenue impossible ou presque, et la légitimité
traditionnelle est soupçonnée de tyrannie. Grant incarne
parfaitement cette nouvelle situation. Les États-Unis
sont une société démocratique, l'élection devient donc
la clé de cette nouvelle légitimité. Les chefs militaires
sont désormais les agents dociles du politique. Grant et
&
la relation idéale entre politique et militaire, Grant reste
toujours sous le contrôle étroit de Lincoln. L'héroïsme,
le lyrisme et la bravoure lui sont interdits. C'est le
gestionnaire avisé d'une immense machine industrielle,
et il est tout à fait remplaçable. Grant s'éloigne du
général charismatique, il est en fait l'anti A. le Grand, il
est le général d'une armée moderne. La domination est
devenue rationnelle.
Hitler, les errements du charisme
Hitler n'est pas militaire, il est par contre un dirigeant
politique charismatique. Plutôt que de sortir de cette
% ` &
% *&
même. Pour résister à l'usure de son pouvoir charismatique, il maintient l'Allemagne dans une tension
extrême, la forçant à le voir comme l'unique sauveur.
Contrairement à Lincoln ou Churchill, Hitler se place
dans une relation différente avec son état-major, bien
plus dictatoriale. Il détruit la relation normale entre un
chef politique et son dirigeant militaire en se voulant
ensemble chef politique et militaire. Ce que révèle
Hitler, ce sont les dangers d'un pouvoir charismatique
la revue de l'Institut n°1
37
académie -
L'autorité du dirigeant, dans l'entreprise et dans l'armée - Jean-Baptiste Limare
placé à la tête d'un État moderne. Sans limite et au
service d'une idéologie délirante, le fonctionnement
charismatique de l'autorité de Hitler démultiplie les
errements de l'Allemagne, de Stalingrad à l'Holocauste.
Appliquer le modèle de la théorie
du commandement aux sociétés
commerciales pour déterminer
Les exemples pourraient être multipliés à l'envi, mais la
tendance est toujours la même : la maturité fait évoluer
&%
*
avec lui. Cette évolution est irréversible, du moins tant
qu'une crise profonde ne vient pas remettre en cause
les fondements mêmes de l'entreprise.
Si l'histoire militaire montre une rationalisation du
commandement qui fait du général un gestionnaire
avant d'être un grand chef de guerre, la vie d'une
société, de sa fondation à sa maturité, révèle un
processus similaire. Le modèle issu de l'histoire militaire
de l'Occident s'applique, en concentré, à la vie d'une
société.
Le cas d'école de cette évolution est probablement
Microsoft : fondée par Bill Gates, un excellent
programmeur perçu comme le visage et l'âme de son
entreprise, Microsoft devient, grâce aux choix avisés
de son dirigeant, l'une des plus grosses sociétés du
monde. À ses débuts, la société possède une hiérarchie
largement informelle, dans laquelle le dirigeant Gates
joue un rôle moteur. L'entreprise est alors l'objet de
son créateur, et est totalement soumise à sa vision. De
l'extérieur, la personnalisation est encore plus extrême
et, les médias aidant, Bill Gates fait l'objet de discours
largement irrationnels qui en font celui qui change le
monde, ou qui le menace. Dans le cadre des tensions
immenses que constituent les premières années d'une
société, Gates exerce alors une autorité charismatique
très personnelle sur une organisation peu hiérarchisée
qui permet la mobilisation très forte d'employés qui
sont autant d'adhérents à la vision du dirigeant. Avec
la maturité, la tension retombe, et l'organisation se
& * § &
gestionnaire et moins personnelle. Goûtant peu les joies
38
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de la gestion d'un groupe mondial, il prend du recul, et
&K&&Ž
%
qui n'est pas un ingénieur technicien mais un manager
gestionnaire, et dont l'autorité est essentiellement
rationnelle et impersonnelle. En 25 ans, Microsoft s'est
normalisé et est devenu un grand groupe comme les
autres.
L'exemple de Steve Jobs à la tête d'Apple semble
apparemment contredire le modèle de rationalisation
progressive de l'autorité qui caractérise les sociétés
arrivant à maturité. Alors qu'Apple est devenue une
société mûre, qu'elle a réalisé la transition de la
domination charismatique du fondateur à celle rationnelle du président gestionnaire (J. Sculley), à partir de
1997 et du retour de Jobs on assiste à un renversement
total. Au bord de la faillite, Apple retourne à un
fonctionnement charismatique, à une personnalisation
=
‚
son dirigeant.
Si la domination charismatique caractérise le plus
souvent les sociétés jeunes, celles habitées par le
projet du fondateur, il est bien précisé par Weber qu'elle
est également la légitimité de crise, celle qui émerge
lorsque la situation est exceptionnellement négative et
dangereuse.
Or, la situation d'Apple en 1997 est exactement celle
d'une crise puissante qui pousse les actionnaires à
se tourner vers ce qu'ils espèrent être un sauveur.
@= % _ ~ & %
Mais cette personnalisation extrême comporte des
risques et la domination charismatique est fragile. En
témoigne l'impact des bulletins de santé de S. Jobs
ou « l'antennagate » (polémique sur l'IPhone4 avec
l'antenne de réception). Or, le mode de domination de
Steve Jobs pose une question plus décisive que celle de
« l'antennagate » : que vaut Apple sans son dirigeant ?
Un autre exemple, pour montrer un nouvel aspect de
la légitimité charismatique, est celui de J-M. Messier.
Cette légitimité peut être dangereuse parce qu'elle
accorde au dirigeant une présomption d'omnipotence
qui affaiblit fortement tout contrôle qui s'exerce sur lui et
peut mener à des excès destructeurs.
Ce qui est intéressant dans ce cas, c'est l'irruption
de l'irrationnel et du charisme au sommet d'une
société pourtant parfaitement rationnelle. Fonder son
commandement sur un lien charismatique, sur la foi
accordée au dirigeant, est éminemment dangereux ; car
la légitimité charismatique fonctionne en faisant sauter
les limites habituelles, notamment celle du contrôle
exercé sur les actions du dirigeant.
Conclusion
À partir de la grille d'analyse présentée, principalement
centrée sur la théorie de la domination de Max Weber,
un profond parallélisme de comportement entre les
dirigeants économiques et militaires peut s'opérer.
L'autorité de ces individus exceptionnels fonctionne de
la même manière, et évolue similairement.
Jean-Baptiste Limare
la revue de l'Institut n°1
39
académie
Innover pour répondre aux besoins sociaux
Qu'est-ce que l'innovation sociale ? - Synthèse
L'innovation sociale est une innovation qui vise à répondre à des besoins de la société mal
satisfaits : réduire la pauvreté, lutter contre l'exclusion, protéger l'environnement, etc.
Elle , et non par ses modalités : il peut s'agir d'une innovation de produit,
de procédé, commerciale ou organisationnelle.
S'adressant à des besoins mal satisfaits, l'innovation sociale a pour ambition de réussir là où ni
l'État, ni le marché, ne peuvent apporter seuls des réponses satisfaisantes. Face à des enjeux de
société complexes et cruciaux, la réponse ne peut être que collective, impliquant l'ensemble
des acteurs concernés, publics et privés.
Les mécanismes de l'innovation
sociale
une façon de les rendre solvables. Il s'agit toujours d'un
travail sur mesure ; il n'y a pas de « `F ».
Aboutir à une compréhension des mécanismes de
$!
cette dernière.
Quelles sont les étapes de la mise en œuvre d'une
réponse entrepreneuriale innovante à un besoin
ces étapes ?
Comment détecter et diagnostiquer les besoins
sociaux mal satisfaits ?
L'auteur s'appuie sur le Baromètre des priorités
sociales (SOFRES). Comme une « boussole » destinée
aux innovateurs sociaux, il distingue trois grandes
catégories : les besoins « fondamentaux (se nourrir,
logement), les besoins « économiques » (argent en
réserve, emprunt) et les besoins « personnels » (vie
sociale, loisir) et permet de construire un indice de
fragilité sociale. Ainsi un Français sur cinq est considéré
comme fragile. Certaines catégories sociales sont plus
concernées que d'autres comme les chômeurs, les
familles monoparentales…
Comment ces besoins peuvent-ils se traduire en
opportunité pour les entreprises ?
Exemples : le réseau Chênelet Construction, l'association Unis-Cité, le Groupe SOS, le Groupe Siel Bleu.
L'analyse des besoins sociaux est une forme particulière
d'étude de marché.
L'innovateur social fait le travail de tout innovateur en
s'intéressant aux besoins sociaux, mais il doit faire un
travail supplémentaire : l'analyse des besoins sociaux
consiste à repérer des besoins mal satisfaits et à inventer
40
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Toute innovation est un processus long et risqué. Elle
&
%
¨ ž & ] besoins, formuler une idée, tester la pertinence de la
réponse proposée, lancer l'innovation, développer, et
parfois provoquer un changement structurel dans la
société. Ces étapes sont transposables à l'innovation
^ %
‚
lement exacerbées. Les mécanismes inventés pour
soutenir le processus de l'innovation (business angels,
capital-investissement…) ne sont pas vraiment mobilisés
pour l'innovation sociale (mauvais appréhension de la
gestion du risque de l'innovation sociale et de la rentabilité).
Dès lors qui sont les innovateurs sociaux ?
Sont-ils des héros prétendant répondre seuls à des
problèmes résolus ni par l'État, ni par le marché ?
€ * pluralité. L'innovation sociale ne peut être portée que
par une coalition d'acteurs tant privés que publics.

& %
catégories d'acteurs de l'innovation sociale :
f Les « entrepreneurs engagés » avec les sociétés de
personnes (coopératives, mutuelles, associations…
regroupées sous le terme d'« économie sociale »),
Clémence Patureau
Diplômée du mastère spécialisé HEC – Entrepreneurs et de la Chaire Social Business
- Entreprise et Pauvreté, HEC Paris. Diplômée de l'Ecole Normale Supérieure, majeure
sciences politiques, mineure économie. Master 1 et 2 d'études politiques, Ecole des
Hautes Etudes en Sciences Sociales (EHESS).
Depuis janvier 2011, chargée de mission au Mouvement des entrepreneurs sociaux,
responsable des axes de travail : innovation sociale et Europe.
les entreprises « classiques » socialement
responsables (des multinationales aux PME) et les
&
&{
entrepreneurs sociaux comme des « entreprises à
lucrativité limitée »).
f La « société civile organisée », les associations sans
activité économique, les syndicats, ONG.
f Les « acteurs publics non bureaucratiques »,
personnes et organisations décidées à agir pour
répondre aux problèmes sociaux.
L'alliance entre ces acteurs est à construire sans nier les
tensions et les différences, elle doit les aménager pour
faire naître leurs complémentarités.
"
&
‚ peuvent accélérer l'innovation sociale : un meilleur
&%
&
dans l'objectif de soutenir l'innovation sociale et la
*
& de stimuler l'innovation sociale par le décloisonnement
et l'ouverture.
Soutenir l'innovation : accompa%
Comment aménager les outils destinés à soutenir
l'innovation sociale, en distinguant, d'une part,
ceux dont il faut s'inspirer pour créer des dispositifs
!$
d'autre part, les outils qui peuvent être élargis, sous
réserve d'adaptations limitées à l'innovation sociale.
[&%
*
* && & &
comme un système de capital-investissement adapté.
Ainsi, la création d'un fonds d'investissement permettra
*Z% &&
*
tions à partir de ressources privées et publiques. Il s'agit
de s'inspirer des bonnes pratiques des capital-risqueurs
traditionnels ainsi que des premières sociétés de
capital-risque solidaire, dans une logique de complémentarité et non de substitution.
S'appuyer ici encore sur les expériences étrangères
réussies (exemples aux États-Unis, le Social Innovation
Fund et, en Irlande, la One Foundation) peut se révéler
judicieux.
Une autre piste serait d'imaginer un réseau de business
% *
pour permettre aux porteurs de projets socialement
innovants d'accéder à des fonds rapidement et sans
bureaucratie, mais aussi à des expertises, des réseaux,
des bonnes pratiques de gestion, sans compter l'effet
levier de tels soutiens qui rendent plus crédibles et
& ^ * (État, fondations, etc.).
Des enjeux transversaux sont apparus au sujet de
*~
&&
(visibilité, transparence, collégialité).
Pour répondre à ces enjeux, une plateforme
d'intermédiation pourrait être créée qui jouerait un rôle
&
#
*
pourraient se rencontrer, effectuer leurs transactions,
*& &
~ projets.
Si certains outils doivent être créés, d'autres, existants,
peuvent être élargis pour soutenir ce type d'innovation.
Il s'agirait ainsi d'ouvrir le crédit d'impôt recherche
à l'innovation sociale en faisant évoluer la doctrine
*%
et sociale des projets, ou encore en ouvrant aux
associations non soumises aux impôts un dispositif
& $ Y
&
explorée par l'auteur est de renforcer et d'ouvrir les
incubateurs à l'innovation sociale.
la revue de l'Institut n°1
41
académie -
Innover pour répondre aux besoins sociaux - Clémence Patureau
Stimuler l'innovation sociale :
décloisonnement et alliances
Travailler sur la stimulation de la créativité face à
des problèmes sociaux complexes, en misant sur
le décloisonnement entre les différents acteurs et
la constitution d'alliances entre des acteurs pluriels
qui permettront de co-construire des solutions
entrepreneuriales nouvelles.
Une piste particulièrement prometteuse consiste à
créer des clusters d'innovation sociale : regrouper en
un même lieu des innovateurs sociaux dynamiques
et un écosystème favorable à l'innovation sociale.
Une seconde piste explorée consiste à organiser des
échanges entre innovateurs sociaux de différents pays
* &
d'échanger leurs idées, expériences, …
Pour mettre en œuvre la coordination d'acteurs pluriels
en vue de la co-construction des innovations sociales,
il faut raisonner, avec les mêmes méthodes à l'échelle
d'un projet et à l'échelle d'un territoire. Les méthodes
peuvent être les suivantes : stratégie d'alliances basées
à la fois sur la réciprocité, le réalisme, contenu fondé sur
des personnes, l'énergie…
42
www.institut-leadership-bpi.com
Conclusion
D'un point de vue pratique, la thèse conclut qu'une
%*
=
tion sur deux leviers : soutenir l'innovation en l'accompagnant de manière adaptée, stimuler l'innovation en
permettant à des acteurs divers de travailler ensemble.
Une telle stratégie permettra de catalyser les moyens
et les énergies, pour permettre aux innovations de
foisonner et de se développer, impulsant un changement structurel de l'économie et de la société face aux
%
taux du XXIe siècle.
D'un point de vue théorique, la thèse vise à montrer
la richesse qu'il y a à penser l'innovation de manière
plurielle, sans la réduire à l'innovation technologique,
&& ~ « classique » et innovation sociale. L'analyse de l'innovation sociale ouvre en effet des pistes de recherche
particulièrement pertinentes pour la compréhension de
l'innovation en général.
Clémence Patureau
la revue de l'Institut n°1
43
académie
Quelles sont les meilleures pratiques organisationnelles
d'une entreprise privée compétitive et pérenne dans un
Synthèse
« Comment l'entreprise privée doit-elle s'organiser en termes de structure et de management
pour répondre à la question de la compétitivité ? »
*=~#
%
&&=*K&
survivre dans un environnement fortement concurrentiel. L'auteur poursuit à travers cette thèse
l'idéal d'une organisation apprenante capable de créer du sens pour ses salariés et ainsi de leur
permettre de se surpasser : « La raison d'être d'une organisation est de permettre à des gens
» (Peter Drucker, 1973).
#
]
"
de la problématique
%
& 

Lorsh, les structures 8
décrites par Mintzberg.
Qu'est-ce qu'une organisation ?
« & F6 O"
#
», d'après Gérard Charreaux et Jean-Pierre PitolBelin repris par l'auteur. Ce dernier ne s'intéresse aux
buts poursuivis par l'individu au sein de l'organisation
que pour éclairer les leviers de motivation.
L'exploitation des réponses
organisationnelles et managériales
formulées par les meilleures entreprises
japonaises et américaines
Qu'est-ce que la théorie des organisations ?
€#
%
*&
]
&
#
*
% psychologie.
Quelle réponse apporter à une entreprise cherchant la
compétitivité dans un environnement instable ?
Plusieurs partis-pris ont guidé la réponse organisationnelle formulée par l'auteur. Le plus impactant étant
celui de l'innovation comme un élément de réponse à
la compétitivité. L'étude qui s'en suit est donc orientée
vers la recherche d'une organisation capable de gérer
la déstabilisation de l'innovation tout en maintenant son
excellence opérationnelle.
La revue des théories classiques
du management des organisations
La thèse met en lumière les contributions des différents
&
*
instable formulée par Burns et Stalker, la notion de multi-
44
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[& *_=
& * %
*
#
de la culture dans la réponse organisationnelle.
#
&&*
%
&
*
un éclairage multiculturel et inspiré du terrain.
Une étude complémentaire sur le leadership
et le management dans l'armée
_&&}&
&**
#
sur le management des hommes par des exemples tirés
de l'armée car le corps militaire sait, selon ce-dernier,
donner du sens et rassembler les hommes.
La réponse formulée abordera trois thématiques
complémentaires et indissociables :
f la structure organisationnelle ;
f le management des connaissances et de l'innovation ;
f le management des ressources humaines.
Virginie Rabant
Diplômée du mastère spécialisé HEC
– Entrepreneurs (2010). Ingénieur des
Mines de Nantes, spécialisation en
gestion de projets NTI.
Participation au challenge « Les
entrepreneuriales », concours de
création d'entreprise. Prix de la
meilleure équipe pour « Mon univers
à moi », un site internet pédagogique
s'inscrivant au cœur de la révolution
numérique.
et managériales
secteur concurrentiel et innovant ?
Apports théoriques
Etudier les différents courants de pensée qui ont
alimenté la théorie des organisations.
Les principaux courants de pensée :
f L'école classique : Henry Fayol, F.W. Taylor, Weber,
Gullick, Urwick, Follett, le taylorisme, le fordisme, le
toyotisme.
f L'école des relations humaines : E. Mayo,
Maslow, K. Lewin, Likert, Mc Gregor, Argyris.
f L'approche structuro-fonctionnaliste et l'école
de la contingence : l'école sociotechnique (Woodward, Emery, Trist), Burns, Stalker, Mintzberg, Lawrence et Lorsch.
Les structures organisationnelles :
À partir de plusieurs propositions, la structure
organisationnelle peut être résumée comme étant
formée d'organes opérationnels, utiles à l'exploitation
de l'organisation, et d'organes fonctionnels qui agissent
&& *%
+ %
par les liaisons et dépendances entre ces différents
organes.
 &
d'interaction et de collaboration entre les services ; de
la place du service dans l'organigramme dépendra le
poids décisionnel dudit service.
Il existe différents types de structures : la structure
fonctionnelle, la structure divisionnelle, la structure
matricielle, structure hiérarchico-fonctionnelle.
Les secrets des meilleures
entreprises
Tirer des analyses à partir de cas concrets – exemples
d'entreprises américaines et japonaises
Les secrets des meilleures entreprises américaines
ont été révélés par les deux auteurs du livre Le Prix de
l'excellence, T. Peters et R. Waterman (1982).
Les auteurs distinguent huit attributs caractéristiques
des 62 entreprises examinées, qui bien que ces analyses datent de 1982, dégagent des best practices
toujours d'actualité.
f Prendre le parti de l'action : ces entreprises
s'organisent selon la maxime « faire, aménager,
tester » (ex : McDonald's, Apple).
f Rester à l'écoute du client.
f Favoriser l'autonomie et l'esprit novateur (ex : 3M).
f Asseoir la productivité sur la motivation du personnel
(ex : Texas Instruments, IBM).
f Mobiliser autour d'une valeur-clé (ex : IBM, HP,
Digital, Mc Donald's).
f Se centrer sur son savoir-faire, s'en tenir à ce que
*
] @
 @
[ 
Gamble).
f Préserver des structures simples et légères.
f Allier souplesse et rigueur.
Un autre livre, La Connaissance créatrice, de I. Nonaka
et H. Takeuchi (1997) se consacre, pour sa part, aux
facteurs-clés de succès des entreprises japonaises
entre 1970 et 1980. Selon les auteurs, elles ont connu
le succès grâce à leur aptitude à créer et valoriser
des connaissances organisationnelles. Les auteurs
proposent une nouvelle forme d'organisation favorisant
l'innovation et la réactivité au sein de laquelle les cadres
intermédiaires ont un rôle clé.
&&
connaissance : elle « F
». L'ouvrage est
riche de conseils concernant le type de management
le plus approprié à la gestion des connaissances au
sein d'une organisation. Les auteurs préconisent une
la revue de l'Institut n°1
45
académie -
Quelles sont les meilleures pratiques organisationnelles... - Virginie Rabant
structure organisationnelle qu'ils nomment hypertexte.
" #
*%
&^ et de la structure par projet, celle-ci a le mérite de bien
&
/
de souplesse et de réactivité à une organisation engagée
dans des processus d'innovation. Cette structure est
formée de trois éléments : le système d'entreprise,
une hiérarchie pyramidale adaptée aux opérations
routinières et la base de la connaissance. Cette entité
permet de doter l'organisation d'une mémoire. Selon
ces auteurs, il ne peut y avoir de réel apprentissage si
les mémoires et routines organisationnelles deviennent
indépendantes des acteurs. La caractéristique-clé
de cette organisation réside dans la capacité de ses
membres à changer de contexte et donc de sphère.
(Exemple : Sharp).
Les facteurs-clés de succès
d'une organisation

~K
& ‚
&
organisationnelles et managériales pour atteindre
ce succès, avec l'hypothèse structurante que nous
sommes dans une société de la connaissance.
La société de la connaissance entraîne l'avènement de
l'organisation apprenante, un modèle organisationnel
dont la compétitivité est basée sur la connaissance. Les
facteurs-clés de succès de ce modèle :
La structure organisationnelle
La structure hypertexte prend tout son sens dans la société
de connaissance. Elle permet à l'entreprise d'innover et
d'évoluer sans être déstabilisée. La structure pyramidale
est adaptée à la gestion des activités quotidiennes tandis
que la structure par projets pluridisciplinaires possède la
souplesse, la diversité et la transversalité nécessaire à
l'innovation. Voici quelques principes retenus :
f La structure est simple, souple et favorise
*&&
%%
[£
Drucker).
f Une organisation peut (et doit) recouvrir plusieurs
%
¦
„„

 &€
46
www.institut-leadership-bpi.com
f Le recours à des structures projets de type
« charrettes » incluant des ressources dédiées au
projet est préconisé.
f Tous les moyens de communication possibles
doivent être mis en place pour favoriser les échanges
entre membres du projet.
f Les connaissances périphériques à l'activité professionnelle de tous les membres de l'organisation
doivent être mobilisées.
Le management des connaissances
et de l'innovation
La connaissance ne doit pas rester à un niveau individuel,
il est essentiel qu'elle soit transférée à l'organisation.
L'auteur nous alerte donc sur la nécessité pour
une organisation compétitive de mettre en œuvre un
processus permettant de créer, transférer et rendre
la connaissance accessible. Le management des
connaissances doit être sous-tendu par une réelle
volonté organisationnelle. Une fois la structure adaptée
mise en place, l'organisation doit promouvoir et stimuler
l'innovation. L'entreprise doit accepter le chaos créatif
et prévoir un budget pour le butinage (innovation non
maitrisée). L'organisation doit motiver la création de
connaissances en mettant en compétition des équipes,
en multipliant les regards croisés entre des individus
&&
#
}
progrès. La démarche d'innovation doit par ailleurs, tant
&= & connaissances périphériques des employés.
Une fois le projet achevé, la restitution des apprentis%=
*
niveau organisationnel.
Le management des ressources
humaines
L'homme est au cœur de l'innovation et donc de la
performance organisationnelle. L'entreprise qui souhaite
donner du sens à ses hommes et donc accroître son
niveau de compétitivité doit maîtriser la complexité du
genre humain. La compréhension du fonctionnement
et des paradoxes de l'Homme fait émerger les meilleurs
leviers de motivation. L'auteur fait état dans sa thèse
des différents besoins humains auxquels l'organisation
doit s'efforcer de répondre. A noter l'importance de
la culture d'entreprise dans cette quête de sens.
L'entreprise doit avoir une identité forte répondant au
besoin d'appartenance des salariés tout en permettant à
chacun d'entre eux de se distinguer. Les meilleures
entreprises se dotent de légendes fondées sur des
exemples (IBM, HP) dont la représentativité est supérieure
aux chiffres (base de la psychologie cognitive).
Toujours dans le cadre du management des hommes
appliqué à l'organisation apprenante, l'auteur reprend
dans ses conclusions les principes du management
milieu-haut-bas décrits par I. Nonaka et H. Takeuchi.
* * / leaders qui managent ces organisations. Il précise qu'un
leader doit « prendre les gens là où ils sont pour les
emmener là où ils ne sont jamais allés ». Ce dernier se
doit pour cela d'être à la fois un leader émotionnel et un
leader rationnel, répondant au paradoxe de l'être humain.
Le leader émotionnel canalise les énergies négatives et
rassure. Il développe les potentiels, motive et donne du
sens. Il façonne les valeurs et inspire les hommes par
*& =
communique le contexte et les enjeux. Il donne le rythme,
arbitre, décide et il est le garant tant de la création de
connaissances que de leur transfert à l'organisation.
Conclusion
L'intégration dans le modèle organisationnel préconisé
de la dimension de connaissance est ainsi validée.
L'organisation apprenante concilie la place de l'homme
dans l'organisation, la création de connaissances
organisationnelles et la productivité. La structure de
l'organisation « hypertexte » décrite est une réponse à
l'innovation continue et à la création de connaissances
organisationnelles. La redécouverte du rôle-clé de la
ressource humaine s'impose. L'Homme doit être au
cœur des enjeux de compétitivité. Cette thèse aborde
également la question du leadership en tentant de
rapprocher les méthodes militaires et civiles. La réponse
&& *
/ d'entreprise et l'importance de la quête de sens.
Virginie Rabant
+
*
&&
qualités « altruistes » (écoute, empathie, pédagogie,
ouverture d'esprit…) et « personnelles » (exigence,
rigueur, ténacité, discipline…).
la revue de l'Institut n°1
47
académie
Focus 2040: the Future of Human Resource
What will the workforce, the work environment and the work system look
Here is the summary of my
presentation at the Focus 2040
Competition on March 30, 2011,
Toronto, Canada.
My journey as a member of Generation Y inspired my
vision of the 2040 workforce. Born in a 12-million people
Chinese metropolis, I speak four languages and I have
studied or worked in six cities across three continents.
I have come to realize that this kind of experience
is relatively common among people of my age. Our
sense of time and space as well as our exposure to
many cultures differentiate us from the last two or
three generations. Based on that, I believe members of
Generation Alpha, who were born at the beginning of
the 21st century, will have completely different sets of
values, skills and experiences. They will be the workers
of 2040.
The Workers of 2040
During the competition, I described the typical worker
of 2040 as a young and highly educated woman leader
who has been affected by environmental degradation
and has worked globally before setting down in a less
populated region. As an Alpha, she was born in 2010.
Due to increasing competitiveness from emerging
markets, she enjoys little job security and frequently
relocates nationally or internationally. Consequently,
„&%%
larger global environment and to develop the potential of
this new labour force.
The Work Environment of 2040
You will be wearing ‘made in North Korea' shirts,
driving ‘made in China' cars and using ‘made in
India' computer software.
48
www.institut-leadership-bpi.com
 %
\ &&
%

cause a shift to a more knowledge-based economy, and
this shift may lead to the loss of millions of low-skilled
jobs in some parts of the world. At the same time, other
parts of the world will face serious labour shortages,
mainly for knowledge workers. It is worth pointing out
that there will be 1.3 billion seniors in 2040, compared
to only 506 million in 2008(1). Therefore, a potential
challenge for the future Human Resource Management
could be the labour shortage of knowledge workers,
particularly in aging countries.
The Work System of 2040
There will be no more passports existed in the year
2040 as we travel and work globally.
Between 1960 and 1970, we saw an increasingly
%=\ „  ‚
dized system that could transcend cultures, languages
and politics to facilitate international monetary
transactions. This is why credit cards were invented: to
provide around-the-clock instant transactions across
300 countries and territories.
Between 2000 and 2010, we witnessed growing
numbers of highly-educated generation Ys who spoke
several languages and connected with others around
the world using systems that also transcended cultures,
languages and politics: social networks.
How can we connect the dots from the 1960s and the
2000s to imagine the year 2040? By then, I believe
technology advancements will enable us to trade
—„
%— ^ %= = „
that it will be as if we were trading "commodity" with
credit cards. In other words, we will be looking at
human resources as ‘knowledge commodity'. This

=%
&
work system in 2040- the "Global Talent Bank (GTB)".
The GTB will manage a global pool of young freelance
Ashlee Chang Liu
Management
5th year student at Simon Fraser University, Canada. Double Majors in
Business and Communications . Intern at Institute of Leadership and winner
of the Focus 2040 competition in 2011.
Originally from China, Ashlee has worked in 3 continents and acquired
„&
%
%
communications, and entrepreneurship.
like in the year 2040?
professionals to take on short-term projects around
the world. Thanks to the fast-growing social networks
^ „  „^ labour shortage issue in aging countries.
protecting registered workers from identity theft and
assisting governments to harmonize their labour lawssuch as adopting standardized International HR polices
and accommodating migrant workers.
As indicated in 3, the construction phase of the
"knowledge commodity" has already started. Social
networks already link over 600 million people around the
world. In less than three years, they could reach a billion
users.
The regulations proposed by this NGO will build the
foundations of the "Global Talent Bank" in 2035. The
GTB will regroup over 1 billion registered freelance
workers coming from over 200 countries and who are
willing to take on short-term projects either online or
through relocation.
The Transformation phase happens in 2028 when a
non-governmental organization (NGO), the "International
Bureau of Social Networks (IBSN)" is founded by
government representatives from over 200 countries.
The IBSN will serve as the transaction watchdog for
the "knowledge commodity". It will examine each
‘transaction' by ensuring pay equity among countries,
By 2040, migrant workers will no longer require
passports or visas to go from country to country. They
will simply scan their bT
.+T3b, which will be linked
& ^ ^ the surveillance of the International Bureau of Social
Networks.
Figure 1: How to Construct the "Knowledge Commodity" by 2040 ?
Construction
Transformation
Development
Establishment
Linking
1 billion users
International Bureau
of Social Network
Global Talent Bank
Reaching 1 Billion
Freelance Workers
Social VISA
2005-2015
2028
2035
2040
{
&
 ^ % = % & &% „
§Ž^=—%
%=(2)"_-;S. Only by combining all aspects - technology
advancement, cultural integration and government collaboration- can we achieve a sustainable Global Talent Bank
in the future.
la revue de l'Institut n°1
49
académie -
Focus 2040: the Future of Human Resource Management - Ashlee Chang Liu
+
/#"
7!
and tomorrow
Geocentric
Global Talent Bank (GTB)
;<
Solution in 2040
in 2012
Staff Availability Pool of Freelance Workers
Time and Cost +
¦„
Constraints Infrastructure Minimizes Cost
Host Government Social Visa Screening with New
Requirement Migrant Labour Law
Human Resource
Standardized International HRM
Management
Policies
Policies
If we can solve the labour shortage problem
tomorrow, another challenge will arise: how to
integrate diverse cultures in the workplace?
For each GTB ground assignment, participants from
different countries will live together for 3-20 months with
shared leisure facilities and team building activities. For
example, teams would learn to live in a more sustainable
way and practice responding to turbulent changes
in the environment such as water shortage, energy
crisis, earthquakes and tsunami. This is what we call
the "Workplace Clanning(3)" effect: when members of a
multicultural group work towards a common goal, they
learn to support each other by starting to respect and
appreciate the cultures and individual values of other
team members.
The Global Talent Bank can offer all the elements for
members to develop authentic leadership, except one:
the Integrated Life. The reason why this element is
crucial is because all humans need a community where
they belong. After exploring the world of opportunities
and ideas through the GTB program, the workers will
want to "stay grounded." That means spending time
with their family and close friends, doing community
service or simply trying to settle down in the place they
call "home".
To realize better work-life balance, regional development
programs will be suggested for experienced skilled
workers who want to further develop their leadership.
Instead of taking on short-term projects globally, they
will stay in their community. Their typical tasks will include
all kinds of virtual projects, such as training GTB's young
professionals through virtual networks and updating
their skills through continuing distance education.
With the integration of the Global Talent Bank program
and regional development programs _OXS, we
will be producing not just knowledge commodities, but
also a sustainable society with "authentic leaders" of all
generations.
Figure 3: Summary of the Work System of 2040
Form Values & Principles
Global Talent Bank
"We cannot achieve sustainable growth in the
future without authenticity in leadership"
The GTB will also lead its young members through
multiple rites of passage. As they experience challenging
situations, they will form their own values and principles.
Gradually, they will build themselves "brands" that will
differentiate them from their competitors. This selfbranding journey is inspired from Harvard professor Bill
George. In his best selling book,b/(W
F (4)", George highlights that
without authenticity, organizations cannot develop
=%`
guide one to stay focused on authenticity in order to
become a successful leader:
1. Self-Awareness.
‡˜[
&
3. Integrated Life
50
4. Support Team.
5. Motivations.
www.institut-leadership-bpi.com
Regional Development
Program
Training
Conclusion: What Does It Mean
to Us Today?
I could describe some reactions coming from the
audiences I encountered:
1. "Planning for 2040 is less relevant for me than
for the younger generations. I will be retired/dead
by then"
So will be your business if you don't plan ahead.
Actually Generation X and Baby Boomers will still play
an important role in the year 2040. They will have
accumulated decades of leadership experiences
and can give back to society through mentoring and
motivating younger leaders.
2. "There are so many articles and conferences
about generation X,Y,Z... For me it has no concrete
applications for the organizations."
Have you noticed that your staffs under 35 years'
old sometimes need to use their own laptops or
&
& „Ÿ^„
%
age of a billionaire in China is under 36? There are
some exceptions, but conceptualizing the needs of a
%
& %
\
tendencies and be prepared to attract talents and retain
customers.
Notes
(1) "Elderly to Double to 14% of Global Population by 2040",
Bloomberg July 20, 2009; http://www.bloomberg.com/apps/news?pid
ª
ª˜ž¬ž¨¥"%­
(2) Dennis R. Briscoe, Randall S. Schuler, Lisbeth Claus, "International
Human Resource Management (Global HRM)", Routledge, 3rd edition,
2008.
(3) Josh Kaufman, "The Personal MBA: Master the Art of Business",
Portfolio, 2010.
ˆŽ§%[]—¦]®"
Leadership", J-B Warren Bennis Series, 2007.
3. "Your imagination of 2040, do you hope it to
happen or do you think it will happen inevitably?"
I believe it is already happening. The rise of social
networks, intercultural exchanges, worker relocations...
those are all things that are already happening.
The biggest barrier between the 2012 reality and
the scenario that I imagined for 2040 is government.
Governments can take decades to adjust to structural
changes such as the ones we are witnessing. I do not
think it is unrealistic to predict that most of those barriers
will have disappeared in 30 years from now.
Ashlee Chang Liu
la revue de l'Institut n°1
51
wiki
NÉCESSAIRE INNOVATION
Le wiki du management décalé et innovant
Parce que la connaissance de ce qui se passe ailleurs
&#
&
pas d'action à ceux qui dirigent, qu'ils soient à la tête
d'une entreprise ou d'une équipe.
Aujourd'hui où les frontières s'estompent entre
l'entreprise et son environnement, on ne peut aborder
la seule question de l'innovation organisationnelle sans
parler de l'innovation ouverte. Le concept créé par Henry
Chesbrough s'applique à l'innovation technologique,
mais il nous semble très intéressant de l'élargir à
l'innovation organisationnelle.
De quoi s'agit-il ? « Les entreprises qui innovent
! 6 F
sur des ressources et des compétences développées
par d'autres entreprises, par des prestataires de
M
)+
zF ».
L'innovation dans les pratiques managériales a
tout à gagner à s'inspirer de ce qui se fait à l'extérieur
de l'entreprise. Cela est d'autant plus facile que les
nouveaux outils le permettent. Ainsi, les frontières
s'estompent et les liens se renforcent, par exemple
entre l'entreprise et ses clients, ses partenaires, ses
prestataires, son territoire, ses anciens salariés, etc.
Les salariés eux-mêmes sont au cœur de réseaux
52
www.institut-leadership-bpi.com
internes mais aussi externes, ils sont capteurs et
émetteurs d'informations qui viennent enrichir leur
travail au quotidien. Une innovation appliquée ici pourra
se retrouver différente ailleurs, adaptée à un nouvel
environnement. Pour générer de nouvelles idées,
pourquoi se limiter à l'interne alors que via les nouveaux
outils collaboratifs, le monde entier est à portée de
main ?
Certaines entreprises ont déjà compris qu'elles ont tout
à gagner à s'inscrire dans des réseaux et à tirer parti
de l'intelligence, de l'expertise et de ressources diverses
et éparpillées bien au-delà des frontières d'une seule
organisation ou d'un seul modèle.
C'est pour inciter à regarder ailleurs que cette recherche
sur les modes de management décalés et innovants est
engagée. Le Wiki du management innovant, outil
collaboratif en ligne, est ouvert à tous. A l'instar de
la célèbre encyclopédie en ligne, chacun peut y accéder
pour partager une expérience, enrichir une analyse,
ajouter un cas.
Expériences sélectionnées décalées et innovantes
L'ADMINISTRATION PUBLIQUE AUSTRALIENNE (Australie) :
Le changement culturel
L'ADMINISTRATION PUBLIQUE CANADIENNE (Canada) :
Modernisation des RH
L'ADMINISTRATION PUBLIQUE HOLLANDAISE (Pays-Bas) :
Mobilité Mentale
AIRBUS (France) : Communication non-violente
ALAMANA (Maroc) : Changer le monde par touches locales
ALCATEL (France) : Faire entrer le client dans l'entreprise
ALLEN&OVERY (USA) : Fidélisation par le Smart Working
ARAVIND EYE HOSPITAL (Inde) : La rentabilité du gratuit
ARDELAINE (France) : Le « Small is beautiful »
p54
AREVA (France) : Des Tchats pour recruter
ARMEE DE TERRE (France) : Nouveaux espaces immatériels
ASHOKA (USA) : Changer le monde par touches locales
BRITISH TELECOM (GB) : Fidélisation par le Smart Working
BNP PARIBAS (France): Starbank the Game, Business game
BOIRON (France) : Coachings décalés
CENTURY 21 (France) : Culture générale et Management
CENTRICA (GB): Le Smart working
CIC Community interest Company (GB) : Entreprise à capital
altruiste
CISCO (USA) : L'entreprise 2.0
LES DABBAWALAS (Inde) : « Responsible Autonomy »
et « Competitive Autonomy »
DANONE (France) : Le Social Business
D'IETEREN (Belgique) : Perdurer et transmettre
DISTRICTS ITALIENS (Italie) : Logique de grappe et
compétitivité
EGON ZEHNDER INTERNATIONAL (USA) : Le Beyond
Budgeting Model
ELDERPLAN HOSPITAL (US) : Programme Members to
Members
ERNST & YOUNG (USA) : Accélérer la décision par l'émotion
FAVI (France) : Le chef, c'est le client
FC BARCELONA (Espagne) : L'association qui fait des millions
FEDERAL EXPRESS (USA) : Fidélisation par le droit à la
formation indiviudelle
FUTURE GROUP (Inde) : Le management par le mythe
FLICKR (USA) : Rentabilité du gratuit
GOOGLE (USA) : Le parangon de la génération web
GRAS SAVOYE (France) : Le risk cube Management
HCL Technologies (Inde) :
« Les employés d'abord, les clients ensuite »
IBM (USA) : Développement des coachs internes
THE IRISH BANK PERMANENT TSB (Irlande): The Recession
Breacks, alternatives ou licenciements
KOEO.NET (France) : Une plateforme collaborative pour
des associations
KYOCERA (Japon) : Philosophie d'un management idéal
LEROY MERLIN (France) : Culture générale et Management
LOGAN (France) : La coopération innovante par le
management orbital
/9/9;<=>@;[%\$];^
MAYO CLINIC USA) : La Value Based Organisation (VBO)
MEDECINS DU MONDE (France) : Forte identité militante
MEDECINS SANS FRONTIERES (France) : A l'instar d'une
organisation privée
MONDRAGON (Espagne) : Une holding de coopératives
MTN MOBILE MONEY (Afrique du Sud) : Nouvelles offres
OTICON (Danemark) :
La « Spaghetti Organisation »
p56
PATAGONIA (USA) : Le management par la vision
PHILIPS BANGALORE (Inde) : Le capital formation
RHODIA (France) : La nouvelle RSE de l'entreprise
ROGERS (Canada) : Programme "Work Sharing"
SEMCO (Brésil) : L'entreprise démocratique
SAGEM (France) : Pionnier en matière d'actionnariat salarié
SCHERING (Allemagne) : Le reclassement responsable
SCHILDERSHOEK (Pays-Bas) : L'organisation interculturelle
de soins
SNCF (France) : Rendre le client "palpable"
SVENSKA HANDELSBANKEN (Suède) : Le Beyond Budgeting
Model (BBRT)
TEFEN MODEL (Israel): "Business and social incubator
concept for peace"
TVH Consulting (France) : La rémunération attractive et
transparente
VINCI (France) : Investir dans le capital humain
VBA LA BOURSE AUX FLEURS (Pays-Bas) : Responsabilité et
WALT DISNEY IMAGEENARING (USA) : Le projet skills bank
WHOLE FOODS MARKET (USA) : L'innovation managériale au
centre de la croissance et du bien-être
WIKIPEDIA (France) : Le gratuit, une forme de don
WISE (Suisse) : Société de Conseil en philanthropie
W.L. GORE (USA) : Fidélisation par le Smart Working
p58
la revue de l'Institut n°1
53
wiki
Ardelaine (France)
Le « small is beautiful »
Ardelaine, est une société coopérative de production (SCOP), créée en 1982, en Ardèche. Au
départ, des néo-ruraux qui restaurent un village en créant des chantiers d'insertion sociale, puis
=
& ~ & moutons jusqu'à la confection des matelas et leur distribution internationale.
Le développement est international mais donne la priorité au développement local dans ses
trois dimensions : humaine, territoriale, économique. Les employés (25 équivalents temps plein)
sont totalement polyvalents, les salaires identiques pour tous. « Small is beautiful ». Un rêve ?
Non, Ardelaine existe bel et bien et peut inspirer d'autres volontaires pour changer le monde
par touches locales, à partir d'un pacte managérial fondé sur la co-responsabilité et le partage
collectif des valeurs fondatrices.
Caractéristiques de l'innovation
Périmètre de l'innovation
Ardelaine est une SCOP autogérée – Société
Coopérative de Production – créée en 1982, après 7
ans de préparation. Le CA approche aujourd'hui les 1,2
million d'€, élevant Ardelaine au rang de principal acteur
local d'Ardèche. Si le noyau dur de l'entreprise ne s'élève
pas à plus de 33 salariés, la structure est néanmoins
le premier employeur de la région : 300 éleveurs de
l'Ardèche et de la Haute-Loire pour 40 tonnes de laine
bio achetées annuellement.
Un projet économique local et solidaire
Le projet s'appuie sur la volonté de réhabiliter une
&~
~_*%=
*
%=
puisque l'activité retrace le cycle complet de la laine,
depuis la tonte ou la confection jusqu'à la distribution
mondiale et intégre la revitalisation du pôle touristique et
éducatif par la création de deux musées qui accueillent
chaque année plus de 20 000 visiteurs.
*
&*"
*K
modèle de croissance international tout en privilégiant
un développement local et solidaire : local s'agissant
du réinvestissement des revenus sur le territoire (usines,
musées, soutien des producteurs locaux…) et solidaire
54
www.institut-leadership-bpi.com
de par son mode de fonctionnement intégratif et son
engagement pour le développement durable. Le
développement s'exprime sous trois formes - humain,
territorial et économique - tout en concernant une
activité fortement connectée au marché international.
Ardelaine parvient véritablement à concilier deux pôles
de croissance, d'apparence inconciliables, le premier
local, le second global.
L'ajustement se fait grâce à un modèle économique non
lucratif et à une croissance doublement maîtrisée : dans
son ampleur pour préserver l'ancrage territorial et les
valeurs, et dans son organisation, autogestionnaire et
coopérative, qui met au premier plan l'indépendance de
l'activité et la place accordée à l'humain.
Concept émergent : une traduction
organisationnelle et RH des principes
autogestionnaires et coopératifs
Ainsi, le succès d'Ardelaine est indissociable du projet
coopératif qui « F$
8 O$ démocratique et des pratiques d'entreprise originales »
(Jean-François Draperi, maître de conférence, sociologie, Conservatoire des Arts et Métiers).
L'idéal coopératif est fondé sur des valeurs historiques
de vie et de travail collectif. A l'origine, l'ouverture
d'Ardelaine est rendue possible par une mutualisation
des moyens des 15 entrepreneurs. Aujourd'hui, 18
salariés de l'entreprise sont coopérateurs et 10 d'entre
eux participent au collectif de vie.
Parmi ces « pratiques d'entreprise originales » et outre
la mutualisation économique, notons la déspécialisation
des tâches : les vingt professions en présence sont
entièrement dé-compartementalisées, les employés
étant de fait totalement polyvalents pour les tâches
productives, commerciales, gestionnaire, d'accueil…
La gestion des ressources donne la priorité à l'aptitude à
l'adhésion plutôt qu'à la compétence ou aux diplômes.
Cette approche relationnelle est indissociable d'une
~ &
‚
communautés d'intérêts comme nous le rappellent
Béatrice et Gérard Barras :
4 $ pour le commercial et la communication, l'ingéniosité
#6
$
le sens de l'organisation pour structurer un atelier de
_JS # O { 8M
apprendre à se connaître en action pour tenter de les
5
Autant de compétences émotionnelles qui favorisent
l'articulation collective des responsabilité et l'engagement de chacun, à hauteur des attentes individuelles.
Dans les faits, les recrutements sont opérés par vote,
les salaires sont identiques pour tous et la responsabilité décentralisée au niveau de chaque individu. C'est
véritablement la question d'une responsabilité positive
qu'Ardelaine pose :
4 & que chacun tente d'éviter, de fuir du mieux qu'il peut,
!(
8
# $
3 8
#|#M
$
>5
Résultats
Loin des collectifs additionnant les individus, Ardelaine
semble avoir réussi le pari de l'intégration totale
de l'activité et de ceux qui y participent au travers
d'un idéal partagé. Le pacte managérial est dès lors
fondé sur l'implication personnelle de chacun, selon
différentes modalités : partage des valeurs collectives,
co-responsabilité et responsabilité positive, Ardelaine
créant le liant par la place qu'elle attribue à chacun,
rapprochement entre valeurs individuelles et collectives,
responsabilisation et valorisation de l'individualité au
sein du collectif. L'entreprise appelle à renverser le
rapport de responsabilité : la clef de l'engagement et
du bien-être au travail serait de chercher à l'assumer
plutôt qu'à s'en désengager. La cohésion, indispensable
au maintien de l'indépendance, est la caractéristique
majeure et indispensable pour assurer à la fois la
maîtrise et l'orientation locale et solidaire de l'activité.
Une cohésion nécessaire mais également porteuse de
ses propres limites : pour soutenir une croissance certes
maîtrisée mais néanmoins existante, le besoin de main
d'œuvre est important. Les limites de l'idéologie prennent
tout leur sens lors des nécessaires recrutements :
comment lier à ce collectif de travail et de vie des
recrues qui ne partagent pas l'histoire, ni peut-être non
plus l'engagement idéologique autogestionnaire ? Un
engagement nécessaire sur lequel le succès d'Ardelaine
et son maintien résident.
Références
f ŽŽ{
="
=
développement local,éd. Repas, 2003.
f Ardelaine un modèle d'entreprise durable ? Journal
de l'École de Paris du Management, N° 45, janvier/
février 2004.
f Jordan Legleye, « Ardelaine, ou comment une Scop
autogérée peut-elle être le principal acteur territorial,
économique et humain d'un pays ? » publié sur
Autogestion.coop, août 2005.
f Leconte P, « Ardelaine, une entreprise humaine en
Ardèche qui cultive l'utopie », publié sur http://atos.
ouvaton.org/, juin 2004.
la revue de l'Institut n°1
55
wiki
Oticon (Danemark)
La « spaghetti organisation »
Œ
­
%
%%
¬
deux ans auparavant pour redresser l'entreprise, remet aux actionnaires – et à l'ensemble des
collaborateurs – un projet de 9 pages « /}} » dans lequel il esquisse les contours
d'une organisation radicalement différente. « Le point de vue d'un individu est plus important
que son titre », « la création de connaissances est l'affaire de tous ».
Le changement et la complexité ne sont plus subis mais deviennent des principes d'organisation,
de compétitivité et de performance. La hiérarchie classique, verticale et linéaire est remplacée
par l'organisation en équipes projets, par essence, éphémères.
Caractéristiques de l'innovation
Le « »
Œ
£ 
`
% §& partie des leaders de la confection d'appareils auditifs.
Fondé en 1904 à Copenhague, l'entreprise employait
300 employés en 1980, date du point de non-retour
pour l'organisation alors profondément traditionnelle et
hiérarchisée.
Pour des raisons de maintien de la compétitivité, Oticon
engage une nouvelle philosophie, le « - »,
fondée sur l'idée que « le point de vue d'un individu est
plus important que son titre ».
=&^
*‚
mêmes leur plan de carrière et à faire la différence,
# %
\
&=
%
business unit.
En matière RH, le « - » se traduit
par l'appropriation individuelle des trajectoires
professionnelles, la place étant laissée à l'individu dans
ses choix de parcours et de collaboration.
Il en découle un career management non plus vertical
mais « 88! », situationnel, au plus près des
attentes de chacun et de sa volonté de porter des
projets personnels. Capacité de remise en question,
*
#
&
±
de l'épanouissement des salariés.
56
www.institut-leadership-bpi.com
@
[\[
\
A la fois process et résultat, la philosophie du « people
O » a donné lieu à une organisation et à un management
atypiques au mode de fonctionnement fondamentalement
complexe et évolutif. Le changement et la complexité,
non plus subis, deviennent des principes d'organisation,
de compétitivité et de performance.
Parmi les changements organisationnels les plus
radicaux, notons le transfert de l'autorité managériale
aux équipes projets, aux coachs et aux spécialistes
#= *& &^ %
&
& ^ bureaux à roulettes, la suppression des supports
papier… L'entreprise, par la création d'un environnement conductif et l'encouragement décalé (« think the
} »), encourage le partage et la création de
connaissances pour favoriser l'innovation à long terme.
La connaissance, et non plus simplement l'information,
devient l'affaire de tous par l'implication collective et
transversale, aboutissant à l'intégration totale des
spécialités individuelles.
Des réajustements néanmoins : la paperless organisation
s'avère irréaliste dans les faits, les project leaders se
professionnalisent et deviennent une voie de carrière en
soi, réintroduisant de fait des professions managériales à
part entière. De plus, la révolution managériale n'a pas
fait consensus chez tous les collaborateurs, certains
ne se retrouvant pas dans les nouvelles conceptions de
la carrière et le nouveau sens conféré au travail.
Vers la « learning organisation »
Oticon est parvenu à intégrer le changement dans
son organisation comme principe de fonctionnement.
L'intégration structurelle du changement, telle qu'on
peut le constater chez Oticon, est caractéristique des
« organisations apprenantes ». Une organisation apprenante, selon Garvin, est «
créer, acquérir et transférer de la connaissance et de
O connaissances » (Harvard Business Review juin …²²™ & …²š­ & "%^
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connaissance, en ce qu'elle est au centre de la relation
et du mouvement collectif (voir l'article de Thomas H.
Davenport et Donald Marchand, les Échos, 2009).
Dans sa forme la plus avancée, le modèle revisite
non seulement les procédures par l'apprentissage,
mais aborde également le "pourquoi", c'est-à-dire les
croyances et valeurs qui les sous-tendent, impliquant
une transformation profonde de l'entreprise. Ce double
mouvement semble être caractéristique de l'évolution
d'Oticon.
Concept émergent
La dématérialisation volontaire des lignes structurelles
de l'entreprise, l'importance de l'espace alloué
au développement professionnel et personnel de
l'individu amènent à penser que Oticon procède à
un approfondissement voire à un dépassement de la
learning organisation. La proximité est grande avec le
« T`} », modèle dont Centrica est l'une des
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wiki en ligne sur le site internet www.institut-leadershipbpi.com). Le smart working sous-tend une conviction
essentielle, celle que la priorité donnée au bien-être
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performance. Les méthodes et la relation entre les
employés et l'entreprise en sont transformées : le travail
devient «TF`F».
Learning organisation, smart working, deux modèles
forts d'un potentiel de transférabilité : le monopole
croissant de l'économie de la connaissance, la course
à l'innovation rendent ce type d'organisations de plus
en séduisantes. Leur diffusion (Google, Motorola,
Entreprises 2.0, Centrica, BT, Capgemini, …) en est
probablement le signal faible.
Références
f Larsen, Henrik Holt, "Oticon: unorthodox projectbased management and careers in a spaghetti
organization", Human resource planning, December
2002.
f Davenport T.H, Marchand D, « De l'information à la
connaissance », Les Échos, 2009.
la revue de l'Institut n°1
57
wiki
HCL Technologies (Inde)
« Les employés d'abord, les clients ensuite »
« + M F $ M$
vision commune et déploient toutes les ressources d'innovation et de créativité dont ils sont
». C'est ce que Vineet Nayar s'est efforcé de réaliser durant ces six dernières années
dans l'entreprise qu'il dirige.
Caractéristiques de l'innovation
Périmètre de l'innovation
HCL Technologies (HCLT) est fondée en 1976 dans un
barsaati(1) par un groupe de jeunes entrepreneurs dirigé
par Shiv Nadar, pionnier de l'industrie informatique en
Inde. HCLT devient progressivement un leader dans les
domaines et les marchés sur lesquels elle choisit de se
développer.
Trente ans plus tard, l'entreprise a 30 000 employés, elle
est présente dans 18 pays et réalise un chiffre d'affaires
de 700 millions $.
Acte fondateur
En 2005, le fondateur, malade, désigne Vineet Nayar,
dans la maison depuis vingt ans, pour lui succéder.
Celui-ci réalise alors que, malgré une croissance
annuelle de 30 %, l'entreprise s'endort sur ses lauriers.
Ceci se traduit par une moindre réactivité, par une perte de
parts de marché et une détérioration de son image.
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Concepts émergents
Les principes
HCLT ne peut plus fonctionner de façon traditionnelle,
une profonde transformation doit être impulsée.
La mise en œuvre de cette transformation est structurée
autour de trois principes combinés : la nécessaire
*
58
www.institut-leadership-bpi.com
trajectoire précise et la primauté qu'ont les créateurs de
valeur ajoutée.
Pour se transformer, toute l'entreprise doit accepter la
nécessité du changement. Dans ce but, chacun doit
participer à la description de la situation actuelle, point
de départ de la trajectoire (point A).
Une frustration est alors créée vis-à-vis de la situation
actuelle, les employés se fédèrent autour d'un objectif :
&
trajectoire (point B).
De plus, ces transformations concernent principalement
un type d'individus appelés les « créateurs de valeurs ».
L'équipe dirigeante ne peut pas tout contrôler, il est
nécessaire de déléguer certaines tâches et de miser sur
ces créateurs.
Les moyens
Pour atteindre ces objectifs, le moyen choisi est de créer
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du dispositif ; c'est un mécanisme à double sens :
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envers l'équipe dirigeante. Lorsqu'elle est instaurée,
cette équipe dispose de meilleures marges de manœuvre dans ses chantiers de réorganisation.
f Le second se rapporte au chemin inverse : la
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ployés. Cela permet de développer la créativité, le
bien-être et la rentabilité.
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citée la grande capacité d'écoute et d'observation dont
V. Nayar fait preuve.
Les outils
[ = utilisés, trois sont mis en exergue :
« MIROIR MON BEAU MIROIR »
Pour conduire le changement il est nécessaire, d'une
part d'examiner le paysage industriel environnant : où en
est l'entreprise ? Quelle est sa situation ? et d'autre part
de ne pas imposer le changement brutalement : il faut
susciter l'envie, l'adhésion. Pour ce faire, un exercice
de communication a été mis en place « miroir, mon
beau miroir ». Il consiste à amener tous les salariés de
l'organisation à se regarder dans le miroir pour ensuite
décrire l'organisation telle qu'ils la perçoivent.
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d'atteindre un point B.
Il est évidemment plus simple d'adhérer à ce que l'on dit
soi-même qu'à ce que décrète la hiérarchie.
accéder aux contenus des dossiers et visualiser les
avancées du processus de traitement. Les employés qui
répondent à la question, les responsables des dossiers,
s'engagent à remplir un certain nombre de critères :
satisfaire la complexité ou l'urgence de la requête.
[&
*&]
f Le supérieur hiérarchique connaît à tout moment la
situation du dossier.
f Si le responsable du dossier ne résout pas le
problème dans le temps qui lui est imparti, le dossier
est automatiquement envoyé à son responsable
hiérarchique.
f Le responsable du dossier peut clôturer le dossier,
mais le destinataire peut refuser cette clôture si la
réponse apportée ne lui semble pas satisfaisante.
Ce système a permis une ouverture et une meilleure
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La mise en œuvre
(2)
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un forum en ligne qui permet à tous les salariés de
poser directement leurs questions à l'équipe dirigeante
ou au PDG, qui oblige ceux-ci à répondre. Tel un open
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On remarquera qu'il permet aussi de contrôler
la communication. Le portail est ultérieurement
perfectionné avec la création d'une rubrique intitulée
« mes problèmes ». Elle comprend les questions que
se pose le PDG, auxquelles il n'a pas de réponses. Le
concept est poussé un peu plus loin : des idées de
politiques internes sont postées ; les commentaires des
salariés sont sollicités, parfois même ils peuvent voter.
Le but n'est pas de tout prendre en compte, mais de
faire en sorte que tous les salariés d'HCLT échangent et
se sentent impliqués.
Les conséquences sont très positives puisque les employés se sentent plus proches des fonctions dirigeantes ;
leurs motivations et leurs réactivités s'accroissent.
LE SSD (SMART SERVICE DESK)
Ce système fonctionne de la même façon qu'un service
clients. Un employé peut ouvrir un dossier comportant
une question, à destination de n'importe quel membre
de l'équipe, services fonctionnels et direction générale
y compris. Le destinataire doit répondre. Chacun peut
Il semble qu'à côté du bien-fondé des principes, des
moyens et des outils, la qualité du pilotage de l'opération
soit décisive.
Le changement est conduit de façon pragmatique et
progressive, liée à l'écoute, à une observation aigüe, et
à une communication très soignée.
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en heure à ce que V. Nayar entend et voit.
Le PDG et l'équipe dirigeante réagissent ainsi de manière
appropriée aux informations qui remontent du terrain.
Rétrospectivement, une logique et une cohérence
apparaissent, les actions menées par l'entreprise
s'analysent en quatre temps :
f Regarder dans le miroir, obtenir l'adhésion sur le
constat initial et la nécessité du changement.
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f Renverser la pyramide organisationnelle.
f Transférer la responsabilité du changement.
Résultats
Durant ces quatre années, HCLT a été en perpétuel
mouvement ; les résultats sont encourageants :
f le nombre de clients a été multiplié par 5, avec des
chiffres d'affaires qui suivent,
la revue de l'Institut n°1
59
wiki -
HCL Technologies
f le taux de départs volontaires des salariés a chuté de
près de 50%,
f la satisfaction des employés a augmenté de 70%
d'après une étude indépendante et extérieure à
HCLT,
f le chiffre d'affaires et le résultat d'exploitation ont
triplé durant ces quatre années,
f de gros contrats ont été emportés.
Éléments à retenir
L'objectif premier d'une entreprise est d'être
rentable. Si cet objectif est peu contestable, il
existe différents moyens de l'atteindre. V. Nayar a
&^ transférer certaines responsabilités. Malgré le titre
de son ouvrage très provocateur, les clients passent
toujours en première position mais pas au détriment
des employés. « F changement fondamental peut être amené dans
la façon dont une entreprise produit et fournit une
valeur unique pour ses clients ».
60
www.institut-leadership-bpi.com
Références
f L. Fayar, « L'homme qui réinvente le management »,
Les Echos, 01.06.2011.
f V. Nayar, Les employés d'abord, les clients ensuite,
Les Editions Diateino, 2011.
f V. Nayar, "The Manager's New Role", Harvard
Business Review, 08.08.2011.
f Dr. Randjani, "Employees First, Customers Second –
Book review", Blogspot, 2011.
Notes
(1) Equivalent indien de start-up américaines installées dans un garage.
(2) Prononcé "You and I".
la revue de l'Institut n°1
61
bibliothèque
POUR ALIMENTER LA RÉFLEXION,
ENRICHIR LES POINTS DE VUE
True North: Discover Your Authentic Leadership, Bill George and Peter Sims, Ed: John Wiley
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True North shows how anyone who follows his or her internal compass can become an authentic leader.
This leadership model is based on interviews with 125 top leaders of today. Surprisingly, the results show
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5 key areas:
f Knowing your authentic self
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f Understanding your motivations
f Building your support team
f Staying grounded by integrating all aspects
of your life
/ ( offers an opportunity for people to understand their leadership path and become the authentic
leader they were born to be.
Leadership in Administration: A Sociological InterprÉtation, Philip Selznick, University of
California Press, 1984
Beyond the usual generalities of leadership, this book takes a realistic look at what successful management
means with practical examples from industry, government, and the military. Selznick notes that success
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of academic disciplines. The concepts discussed are deeply ingrained in the minds of leadership theorists,
practitioners, and the general public alike.
Primal Leadership. Learning to lead with emotional intelligence, Daniel Goleman, Richard
Boyatzis, Annie McKee, Harvard Business School Press, 2004
Leadership, after all, is the art of getting work done through other people. In this book, the authors argue
that a leader's primal task is an emotional one – to articulate a message that resonates with their followers'
emotional reality, with their sense of purpose – and so to move people in a positive direction.
The research and strategies proposed in this book can help leaders to determine how their emotional
leadership is driving the moods and actions of their organizations, and how they should adjust their
behavior accordingly. The authors point out that it does not imply that a leader's actions aren't critical.
However, the message sent by neurological, psychological, and organizational research is startling in its
clarity. Emotional leadership is the spark that ignites a company's performance.
Quel travail voulons-nous ? Sous la direction de Jan Krauze, Les Arènes, 2012
Entre le printemps et l'automne 2011, Radio France a recueilli un état des lieux quantitatif et qualitatif
auprès de milliers d'auditeurs invités à s'exprimer sur le travail. Les résultats du sondage et les témoignages
recueillis sont analysés et commentés par Dominique Méda, sociologue, Patrick Légeron, psychiatre,
Yves Schwartz, philosophes et illustrés par Muzo. Le tout donne un ouvrage passionnant, intelligent
et très utile à tous ceux qui construisent au quotidien les conditions de leur travail, salariés, dirigeants,
syndicalistes, politiques, etc.
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www.institut-leadership-bpi.com
Lève-toi et travaille ! Jean-Michel Milon, Eyrolles, 2007
Coach chez Leroy Consultants BPI group, Jean-Michel Milon pose un regard drôle et mordant, mais
toujours tendre, sur les personnes qu'il croise chaque jour. Des dessins pris sur le vif, dans un quotidien
dominé par le travail, pour sourire de la folie du boulot, des psys, des chefs, de nos vies... Les dessins
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Leadership : perspectives sur l'exercice du pouvoir dans les entreprises, Eric-Jean Garcia,
De Boeck, 2011
Avec l´essor de l´économie de marché, l´entreprise est devenue l´institution centrale des sociétés modernes.
Les conséquences des choix et décisions de ses dirigeants ne sont pas simplement d'ordre économique,
elles sont aussi d'ordre social, psychologique et environnemental.
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assument les plus hautes fonctions à la tête de grandes entreprises. Chacune d´elles a pris le temps de
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son rôle de leader.
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& s´intéressent à l´évolution des comportements managériaux dans les entreprises.
la revue de l'Institut n°1
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Premier groupe indépendant de conseil en ressources
Des consultants partout dans le monde pour qui la
réussite des entreprises et des organisations est
indissociable de la réussite des hommes et des femmes
BPI group intervient aux côtés des dirigeants de
l’entreprise ou des administrations publiques sur
Les consultants de BPI group partagent les mêmes
s’enrichissent d’expériences et savoir-faire qui ne
toujours adaptés au contexte local et à la réalité
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Directeur de la publication : Claude Paoli
La Revue de l'Institut - 16, rue Vivienne - 75002 Paris - Tél 33 (0)1 55 35 75 26
Site Internet : www.institut-leadership-bpi.com