Bien-être, mal être, mal-être au travail : Quels être au travail : Quels

13/04/2012
Bien-être, malBienmal-être au travail : Quels
enseignements ? Points de vue du chercheur
et du praticien.
Avec la participation de :
Jean-François CHANLAT, Professeur, Université Paris-Dauphine
Directeur du GFR/Management et Organisation,
Coresponsable de la Chaire Management et Diversité,
Directeur de l’Executive MBA
Xavier FRYDE, Médecin et
Consultant en stratégie et organisation hospitalières
PLAN DE LA PRÉSENTATION
1)
REMERCIEMENTS
2) UN BREF RAPPEL HISTORIQUE DE LA NOTION DE STRESS ET
DE SON ARRIVÉE DANS LES CHAMPS DE LA SANTÉ
AU TRAVAIL, DES ORGANISATIONS ET DE LA GESTION
3)
LES RAISONS DE LA POPULARITÉ DE CETTE NOTION
4)
LES TRANSFORMATIONS SOCIOÉCONOMIQUES ET LES
NOUVEAUX IMPÉRATIFS DE LA GESTION
5) LES CONSÉQUENCES EN MATIÈRE DE STRESS AU
TRAVAIL (COMPARAISON INTERNATIONALE)
6)
UN SCHÉMA D’ANALYSE D’INSPIRATION GESTIONNAIRE
7)
LES TYPES D’INTERVENTION
6)
LES RÉPONSES EN CE DÉBUT DE XXI SIÈCLE ET LA
CONCLUSION
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BREF RAPPEL HISTORIQUE DE LA NOTION DE STRESS
1) LES ANNÉES 30 : ÉMERGENCE DE LA NOTION EN BIOLOGIE
HANS SELYE ET LE SGA
‘LA RÉPONSE PHYSIOLOGIQUE’
2) LES ANNÉES 50-60 : L’INTÉRÊT DES PSYCHOLOGUES
LE RÔLE DU COPING, DU SENTIMENT DE CONTRÔLE, ET DES
TYPES DE PERSONNALITÉ
‘LA RÉPONSE PSYCHOLOGIQUE’
(ROSENMAN ET FRIEDMAN,1964;LAZARUS,1966;ROTTER, 1966)
3) LES ANNÉES 70-80 : L’INTÉRÊT
L INTÉRÊT DES SOCIOLOGUES
ET DES ÉPIDÉMIOLOGUES SOCIAUX
LE RÔLE DU SOUTIEN SOCIAL ET DES CADRES SOCIAUX
(CASSEL, 1974, 1976; COBB, 1976; MARMOT ET SYME, 1976;
BERKMAN,1977; KAPLAN,1977; EYER ET STERLING, 1977 in
BOZZINI, RENAUD, GAUCHER ET LLAMBIAS-WOLFF, 1981)
LE STRESS ET LES CHAMPS DE LA SANTÉ
AU TRAVAIL, DES ORGANISATIONS
ET DE LA GESTION
1) APPARITION DANS LES PAYS ANGLO
ANGLO-SAXONS
SAXONS
ET SCANDINAVES AU COURS DES ANNÉES 70 :
MODÈLE DE LEVI, 1971;
MODÈLE DU ‘BURN OUT’, FREUDENBERGER, 1974;
MASLACH, 1979)
MODÈLE DU MICHIGAN, 1974 (KAPLAN);
MODÈLE DE COOPER ET MARSHALL, 1976;
MODÈLE DE KARASEK, 1979;
MODÈLE DE HOUSE, 1981;
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LE STRESS ET LES CHAMPS DE LA SANTÉ,
DES ORGANISATIONS ET DE LA GESTION
2) APPARITION DANS LES PAYS FRANCOPHONES :
A) AU QUÉBEC :
FIN DES ANNÉES 70 ET DÉBUT DES ANNÉES 80
(DOLAN ET ARSENAULT, 1980; CHANLAT, 1983, 1985;
VINET, 1983; SAVOIE ET FORGET, 1983; BIBEAU, 1985,
WALLOT, 1986;VEZINA, 1986)
B)) EN FRANCE : AU TOURNANT DES ANNÉES 90
AUBERT ET PAGÈS, 1989; AUBERT ET DE GAULEJAC,
1991, STORA,1993)
MAIS PRÉSENCE D’UNE RÉFLEXION ORIGINALE
SUR LA VIE PSYCHIQUE DEPUIS 1980 (DEJOURS) ET
AUTOUR DE LA NOTION D’USURE AU TRAVAIL
(COTTEREAU, 1983)
LE STRESS ET LES CHAMPS DE LA SANTÉ
AU TRAVAIL, DES ORGANISATIONS
ET DE LA GESTION : LES ANNÉES 90 ET 2000
. RECONNAISSANCE ET INSTITUTIONNALISATION
EN AMÉRIQUE DU NORD ET EN EUROPE
DE CETTE QUESTION (NIOSH AUX EU,
AGENCES DE DUBLIN ET DE BILBAO EN EUROPE,
IRSST AU QUÉBEC ET CENTRE CANADIEN D’HYGIÈNE
ET DE SÉCURITÉ AU Canada, COMITÉ LÉGERON)
. ÉMERGENCE DE NOUVELLES PROBLÉMATIQUES :
MOBBING, LEYMAN, 1993, 1996;
HARCÈLEMENT MORAL, HIRIGOYEN, 1998;
SOUFFRANCE PSYCHIQUE AU TRAVAIL, DEJOURS, 1993;
1998, VIOLENCES et SUICIDES EN MILIEU DE TRAVAIL (2008)
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LES ANNÉES 2000 :
UNE DOUBLE AFFIRMATIONS :
1) LE RÔLE JOUÉ PAR LES ASPECTS
PSYCHOSOCIAUX DANS LA GENÈSE DU STRESS
AU TRAVAIL ( La notion de risques psychosociaux,
ANACT, 2008)
2) LE CARACTÈRE ÉPIDÉMIQUE DU STRESS
PROFESSIONNEL
(RAPPORTS DU NIOSH, DU BIT, DE L’AGENCE
EUROPÉENNE, ET NOMBREUSES ENQUÊTES
DANS LES PAYS DÉVELOPPÉS )
QUELLES SONT LES PRINCIPALES RAISONS
QUI ONT POUSSÉ NOS SOCIÉTÉS À PARLER
EN TERMES DE STRESS ?
DEUX TYPES DE FACTEURS :
1) DES FACTEURS OBJECTIFS :
.UN DÉCLIN DES MALADIES CLASSIQUES
(INFECTIEUSES) ET UNE MONTÉE DES MALADIES
CARDIO-VASCULAIRES ET DU CANCER
.DES CHANGEMENTS DANS LE CONTEXTE
SOCIOÉCONOMIQUE
.DES CHANGEMENTS DANS LES MODES
D’ORGANISATION ET DE GESTION
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2) DES FACTEURS SUBJECTIFS :
. UNE PRISE EN COMPTE CROISSANTE
DE L’ÉQUILIBRE PSYCHOSOMATIQUE
(CONCEPTION HOLISTIQUE)
. UN NOUVEAU RAPPORT AU CORPS,
À LA SANTÉ ET AU BIEN-ÊTRE
BIEN ÊTRE (SOUCI DE SOI)
. UN BESOIN DE DONNER DU SENS À CE QUI
NOUS AFFECTE (MÉTAPHORE, SONTAG ET
MODÈLE SOCIAL D’INCONDUITE, DEVEREUX)
DE QUELQUES TRANSFORMATIONS
SOCIOÉCONOMIQUES :
DE LA FIN DES ANNÉES 40 MILIEU DES ANNÉES 70 :
RELÈVEMENT ÉCONOMIQUE,
CROISSANCE ININTERROMPUE,
PRODUCTION DE BIENS STANDARDISÉS
ENRICHISSEMENTS COLLECTIF ET INDIVIDUEL
RÉDUCTION DES INÉGALITÉS
BOOM DÉMOGRAPHIQUE
RIVALITÉ EST-OUEST
VOLONTÉ DE MAÎTRISER L’INCERTITUDE
MISE EN PLACE DE L’ÉTAT DE BIEN ÊTRE (SANTÉ,
RETRAITE, EMPLOI, ÉDUCATION,..)
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DU MILIEU DES ANNÉES 70
AU DÉBUT DES ANNÉES 2000 :
RALENTISSEMENT ÉCONOMIQUE
CRISE FISCALE
ABOLITION DES PARITÉS FIXES
CHANGEMENT DES MODES DE CONSOMMATION
ÉCHEC DES SOLUTIONS COLLECTIVISTES
MONTÉE DE L’INDIVIDUALISME
VIELLISSEMENT DES POPULATIONS
OUVERTURE DES MARCHÉS ET FORMATION
D’UNIONS RÉGIONALES
ARRIVÉE DE NOUVEAUX ACTEURS (JAPON,
PAYS DU SUD-EST ASIATIQUE, CHINE,
INDE,..)
CONCURRENCE ET COMPÉTIVITÉ ACCRUE
FINANCIARISATION
COURSE PERMANENTE À L’INNOVATION
QU’OBSERVE-T-ON
AU NIVEAU DES ENTREPRISES ET
DES ORGANISATIONS ?
UNE ORIENTATION CLIENT
UN RECENTRAGE SUR UNE OU DEUX ACTIVITÉS
UNE RECHERCHE DE FLEXIBILITÉ
DES EXIGENCES DE QUALITÉ ET D’INNOVATION
DES IMPÉRATIFS DE PERFORMANCES FINANCIÈRES
DES RESTRUCTURATIONS
(RÉDUCTION D’EFFECTIFS, RÉINGÉNIÉRIE, DÉLOCALISATIONS,
EXTERNALISATION,…)
UNE UTILISATION MASSIVE DES NOUVELLES TECHNOLOGIES
LA RECHERCHE D’UN PERSONNEL MOBILISÉ ET RÉACTIF
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LES CONSÉQUENCES DE CES NOUVELLES
PRATIQUES :
UNE AUGMENTATION DE LA CHARGE DE TRAVAIL
Une enquête de la DREES (2004) sur les conditions de travail et l’organisation du
travail à l’hôpital fait état de contraintes de rythmes de travail plus élevées qu’en
1998.
UNE AUGMENTATION DU SENTIMENT D’URGENCE
UNE FRAGMENTATION DES ÉQUIPES DE TRAVAIL
UNE ACCULTURATION SOUVENT ANTAGONISTE
UNE MONTÉE DE L’ABSENTÉISME ET DU ROULEMENT
DE PERSONNEL
DES BAISSES DE QUALITÉ ET DE L’INNOVATION
DE LA DÉMOTIVATION, DES ACCIDENTS ET DU STRESS !
QUELQUES COMPARAISONS
INTERNATIONALES
•Aux
Aux États-Unis
États Unis :
•26% des personnes interrogées se déclarent
souvent ou très souvent « brûlées » ou stressées par leur travail
(The Families and Work Institute)
•43% des adultes américains souffrent des effets du stress liés au
travail et plus de 75% de toutes les visites médicales sont reliées
au stress associé au travail
(American Psychological Association)
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AU CANADA :
•25 % des Canadiens (25-44ans) se décrivent
comme sévèrement stressés par leur travail,
. 30 % se voient comme des drogués du travail ( 1998-2000)
•Il y a une décennie 39 % de la main d’œuvre se disait stressée, par
son travail, aujourd’hui, c’est 55 %
( Duxbury et Higgins, 2002)
EN GB :
•Le sondage Mori auprès des 112 plus importantes entreprises
révèle que 65 % d ’entre elles considèrent que le stress est
un facteur majeur de problèmes de santé dans leur organisation
•Un travailleur sur dix a souffert de sérieux problèmes de stress
et sept millions de journées de travail sont perdues en raison
du stress
UNION EUROPÉENNE :
•18 % des travailleurs font face à des contraintes
d ttemps constantes,
de
t t
•35 à 40 % n ’ont pas beaucoup d’influence sur leur travail,
•25 % des travailleurs à p
plein temps
p et 60 % des travailleurs
à temps partiel ont un travail répétitif
Enquêtes de l’agence de Dublin et de Bilbao
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EN FRANCE : LE STRESS
.
DES SALARIÉS : une réalité
Selon l’enquête SUMER, 61% perçoivent leur travail comme
très stressant
Enquêtes de la DARES, de l’ANACT et de l’INRS
Enquête réalisée par Technologia chez Renault, France Télécom,
un quart des salariés (25,4 %) sont dans "une situation de risque",
et connaît au moins un des trois facteurs de risques identifiés par
à France Télécom : des "conditions de travail difficiles", le
"désajustement professionnel" et des "relations sociales dégradées"
LE STRESS DES CADRES
.76 % des cadres se disent victimes du stress
Selon les cadres, les principaux facteurs de stress sont :
.la surcharge de travail ( 64%),
.les délais de plus en plus en courts ( 59 %),
.les méthodes de management ( 45 % ),
.le
l manque de
d visibilité
i ibilité sur l’avenir
l’
i professionnel
f i
l ( 38 %
.l’introduction des nouvelles technologie( 29 % )
( enquêtes de l’APEC, 2002)
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LES CONSÉQUENCES
. Mauvais climat de travail ( 48 % )
. Conflits entre personnes ( 41 % )
. Collaborateurs démotivés ( 38 % ). Par exemple, en France, 15%
Des infirmières et des aides soignantes ont l’intention de quitter le métier
( Estryn-Béhar, 2004)
. Absence d ’esprit d ’équipe ( 32 % )
. Perte de qualité de travail ( 28 % )
COÛTS ÉCONOMIQUES IMPORTANTS !
(BRUN ET LAMARCHE, 2006)
LES REMÈDES SELON LES
CADRES
.54
54 % Mieux répartir les responsabilités
.48 % Accroître les effectifs
.29 % Réduire le temps de travail
.21 % Améliorer le climat social
.19 % Former à la gestion du stress
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Schéma mode de gestion et
stress professionnel
Charge de travail
( Physique,
mentale et affective)
Degré d
d’autonomie
autonomie
(Pouvoir sur l’acte)
Degré
g de
reconnaissance
(Savoir, expérience
savoir-faire)
Degré
g de soutien
social (Hiérarchie,
collègues, clients,
usagers, …)
UN CERCLE VERTUEUX
•Une charge de travail stimulante
« jj’adore
adore mon travail et, même à 47 ans,
j’ai toujours envie d’exercer aux urgences » (infirmière, étude de
Rodolphe Colle et de Virginie Moisson, 2007)
•Un degré suffisant d’autonomie
•Un degré suffisant de reconnaissance
•Un
U d
degréé d
de soutien
ti social
i l satisfaisant
ti f i t
• « Il m’arrive d’envisager de quitter l’hôpital puis je me dis
que j’ai de véritables copines ici, sur compter.
Il y a un véritable esprit d’équipe » (Infirmière, idem)
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UN CERCLE VICIEUX
.Une charge de travail très exigeante
« La charge de travail a augmenté : avant on gérait environ 35 cas par nuit,
aujourd’hui il y a 70 admissions. Notre ancien établissement comptait
1000m2 aujourd’hui il en fait 3000, aussi on n’avait plus le temps de tourner dans
les couloirs, … » (infirmière)
.Un degré d’autonomie très faible
. Aucune reconnaissance :« Il n’y a personne qui est là
pour m’écouter, pour me dire « allez coco vide un peu ton sac pour t’alléger et
sois zen ». Je n’ai pas quelqu’un en face de moi qui me donne des clés pour
vider mon esprit, l’hôpital ne fait rien pour nous ! On se sent parfois oubliées ! »
« Les cadres ne voient même pas le travail que l’on fournit ».
Il n’y a « aucune reconnaissance et considération de la part de la direction et de la
surveillante (mythomane, menteuse, dangereuse, vicieuse et méchante), harcèlement
physique et moral avec elle. La direction ne bouge pas le petit doigt ( infirmières)
. Aucun soutien social
LES PRATIQUES DE GESTION LES
PLUS STRESSANTES
.Une organisation du travail émiettée et sous contrainte de temps
.Des rapports hiérarchiques autoritaires
.Des messages contradictoires
.Une individualisation croissante des résultats, des évaluations
et des rémunérations
.Un
Un fort éclatement et une forte rotation des personnels
.Une faible reconnaissance du travail accompli
(Ex en milieu hospitalier :Cette non réciprocité entre efforts
et récompenses semble s’expliquer
notamment par l’absence de soutien organisationnel perçu).
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LES PARADOXES DE LA GESTION CONTEMPORAINE
1) L’AFFIRMATION DU COLLECTIF
ET LE DÉVELOPPEMENT DE PRATIQUES DE PLUS
EN PLUS INDIVIDUALISÉES
2) LE SOUCI DE LA FLEXIBILITÉ PERMANENTE
ET LE BESOIN DE STABILITÉ
3) L’OBSESSION DU COURT TERME ET L’IMPORTANCE DE
SE PROJETER À LONG TERME
4) LA RÉDUCTION DES ESPACES-TEMPS SOCIAUX
ET L’AFFIRMATION DU VOULOIR VIVRE ENSEMBLE
5) L’EXIGENCE DE QUALITÉ ET LA MISE EN PLACE DE PRATIQUES
CONTRAIRES
6) L’IMPORTANCE ACCORDÉE À LA COMMUNICATION
ET LE DÉCLIN DES ESPACES DE PAROLE
« UN MANAGEMENT EMPÊCHÉ » (DETCHESSAHAR)
LES PARADOXES DE LA GESTION CONTEMPORAINE
« UN MANAGEMENT EMPÊCHÉ » (DETCHESSAHAR, 2010)
-
Le management de proximité est «happé » par la régulation de contrôle :
Le management de proximité alimente et maintient les « machines de gestion »
(ERP systèmes qualité,
(ERP,
qualité tableaux de bord,
bord plannings
plannings…))
-
Hypertrophie de l’information / disparition de la communication
-
Le management de proximité est placée sur des tâches à «forte valeur ajoutée
(projets, amélioration continue…)
-
Les pratiques du management participatif concernent des objets «temporalisés
par »et «orientés vers »l’externe (projets, certification, chartes, KM, RSE…)
-
Les lieux de discussion s’imposent ici comme des contraintes supplémentaires
par rapport à l’activité
-
Sentiment de perte de temps, d’inutilité, dénonciation des «usines à gaz…»,
retrait ou désertion des acteurs…
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LES PARADOXES DE LA GESTION CONTEMPORAINE
« UN MANAGEMENT EMPÊCHÉ » (DETCHESSAHAR, 200)
-
-
Les équipes de direction sont extrêmement sollicitées par un travail aux frontièr
de l’organisation (clients, actionnaires, analystes, tutelles, législateurs,
«évaluateurs» ) et «consomment » la ligne hiérarchique pour les soutenir
«évaluateurs»…)
dans ce travail.
L’agenda du dirigeant est de plus en plus occupé par l’extérieur de
l’organisation
Des organisations et un management «extravertis
Dans les enquêtes, le facteur essentiel de fragilisation des individus n’est pas
l’hyper-présence du management…mais son absence !
Sentiment d’abandon,
Hétéronomie des contraintes,
Anomie et Dislocation des collectifs
Les salariés appellent à un retour du management
y compris dans ses dimensions d’évaluation
LES TYPES D’INTERVENTION
1) INTERVENTION PRIMAIRE
(Prévention à la source, modification
de l’organisation, des technologies,ex:
redéfinition de tâche
tâche, ergonomie
participative)
2) INTERVENTION SECONDAIRE
(Prévention réaction, modifier la réponse
des individus face à des stresseurs, ex:
programme
p
g
de ggestion du stress))
3) INTERVENTION TERTIARE
(Traitement, minimiser les effets du stress,
ex : programme d’aide aux employés)
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BILAN DES INTERVENTIONS
.LA PLUPART DES INTERVENTIONS AUX ETATS-UNIS
SONT DES INTERVENTIONS DE TYPE SECONDAIRE
ET TERTIAIRE.
.AU ROYAUME-UNI, LES INTERVENTIONS PORTENT SUR LA
GESTION DU STRESS (FORMATION,PROGRAMME DE
PROMOTION DE LA SANTÉ, SERVICES CONSEIL)
.DANS LES PAYS SCANDINAVES, LES INTERVENTIONS
PORTENT DAVANTAGE SUR L’ORGANISATION
DU TRAVAIL
(CLARKE ET COOPER,2004)
EN 1999, UNE REVUE DES INTERVENTIONS EN EUROPE
CONCLUAIT QUE :
1) CES INTERVENTIONS PORTAIENT SUR LA RÉDUCTION
DES
S RISQUES
SQ S PHYSIQUES
S Q S PLUTÔT
Ô QUE
Q
SUR
S
LA DIMINUTION DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX
2) QUE LA MISE SUR PIED DE CES PROGRAMMES ÉTAIT
POUSSÉE PAR LA LÉGISLATION ET L’AMÉLIORATION
DU MORAL DU PERSONNEL
3) QUE LES PROGRAMMES ONT ÉTÉ MIS SUR PIED
PAR LA DIRECTION PLUTÔT QUE PAR LES SYNDICATS
SURTOUT DANS LES GRANDES ORGANISATIONS
(GEURTS ET GRUNDEMAN)
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EN FRANCE, LA GRANDE MAJORITÉ DES ENTREPRISES
UTILISENT DES APPROCHES INDIVIDUELLES
PARCE QUE LA PLUPART REFUSENT DE CONSIDÉRER
QUE LE STRESS AU TRAVAIL SOIT UN PHÉNOMÈNE
COLLECTIF
Le problème central reste la difficulté à sensibiliser les cadres, et
en particulier les cadres managers,
managers à cette question.
question
Les entretiens réalisés un an après la signature de l’Accord
interprofessionnel, font ressortir que les responsables d’entreprise
interrogés sont en effet peu préparés à s’approprier cet Accord.
Pour deux raisons : leurs opinions personnelles influencées par la
vulgate de la fragilité personnelle (confusion cause et conséquence)
et celle du caractère valorisant du stress pour le cadre et ll’entreprise.
entreprise.
L’équipe qui a réalisé l’étude a pu mener une enquête quantitative
fin 2009 dont les résultats ont largement validé les enseignements
des entretiens. Il en ressort en effet que plus les cadres occupent un
poste élevé dans la hiérarchie, plus ils se disent stressés, mais aussi
plus ils valorisent le stress! (Enquête APEC 2009)
OR LA RECHERCHE MONTRE L’IMPORTANCE ET LE RÔLE
QUE JOUENT LES FACTEURS ORGANISATIONNELS
ET LE STYLE DE GESTION ADOPTÉ.
ET LA DEMANDE SOCIALE EST FORTE COMME
LE RAPPELLAIT DERNIÈREMENT LE JOURNAL
DU MANAGEMENT :
‘ALORS QUE LA CHARGE DE TRAVAILAUGMENTE, QUE LE SALARIÉ
DOIT ÊTRE PERFORMANT, L’ENGAGEMENT DES ENTREPRISES
DANS UN PROCESSUS DE RÉDUCTION DU STRESS EST PLUS QUE
JAMAIS ATTENDU, ET À TOUS LES NIVEAUX HIÉRARCHIQUES’
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LES RÉPONSES EN CE DÉBUT DE XXI
SIÈCLE :
AUCUN FATALISME MAIS DES RÉPONSES
APPROPRIÉES (NIOSH, 2002; AGENCE EUROPÉENNE,2002,
Commission Lachman, 2008)
UNE NÉCESSITÉ
É
É DE PRENDRE EN COMPTE
LES CONTEXTES ORGANISATIONNELS
ET LES ASPIRATIONS DES GENS, DE CRÉER DES ESPACES
DE PAROLE ADÉQUATS, D’AVOIR L’APPUI DE
LA DIRECTION, ET DE FORMER LES MANAGERS
À CETTE QUESTION ( Le besoin de reconnaissance et de soutien
organisationnel et social apparaissent jouer un rôle dans la relation liant
ll’intention
intention de départ volontaire des infirmières avec le stress professionnel
et le déséquilibre effort/récompense)
LA QUESTION DU STRESS EST PAR AILLEURS
INDISSOCIABLE D’UNE PROBLÉMATIQUE DU BIEN ÊTRE
ET DE LA QUESTION PLUS LARGE DU DÉVELOPEMENT
DURABLE
EN GUISE DE CONCLUSION :
IL Y A DIX SEPT ANS, J’ÉCRIVAIS DANS
UN TEXTE PUBLIÉ DANS LA REVUE PRÉVENIR CECI : « »
IL ME SEMBLE QUE CE PROPOS TENU EN 1990 EST TOUJOURS
D’ACTUALITÉ
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z« Quand les affaires sont uniquement
considérées comme un jeu de chiffres par les
dirigeants d’entreprises, les directeurs, les
conseillers
ill
ett les
l analystes,
l t c’est
’ t toute
t t notre
t
société qui en paie le prix .»
(John C Bogle, 2005)
z« Celui qui ne cherche pas à promouvoir,
par tous les moyens qui sont en son pouvoir,
le bien être de la société toute entière à
laquelle il appartient, n’est certainement pas
un bon citoyen »
(Adam Smith, 1759)
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