MISSIONS - Association médicale du Québec

 R A P P O R T
S U R
L E S
MISSIONS
D’ÉTUDE ET D’OBSERVATION
À CLEVELAND (OHIO) et À VANCOUVER
(COLOMBIE-BRITANNIQUE)
MARS ET AVRIL 2011
DIRECTION DES AFFAIRES PUBLIQUES
DIRECTION DES POLITIQUES DE SANTÉ, DE LA
RECHERCHE ET DES SERVICES PROFESSIONNELS
DIRECTION DES AFFAIRES MÉDICALES
TABLE DES MATIÈRES
1.
PRÉAMBULE……………………..……………………………………………page 2
2.
MISSION D’ÉTUDE ET D’OBSERVATION À VANCOUVER (C.-B.)..….. page 4
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
OBJECTIFS…………………………………………………….……….page 5
PARTICIPANTS………………………………………………………..page 6
DÉROULEMENT………………………………………………………page 7
PERSONNES RENCONTRÉES / PRÉSENTATEURS………...……..page 9
DESCRIPTION DES PROGRAMMES DÉVELOPPÉS POUR LES
MÉDECINS DE FAMILLE……………………………………..…….page 11
2.6. CONSTATS PRINCIPAUX ………………………...………….…….page 16
2.7. APPRENTISSAGES ET RECOMMANDATIONS………...….……..page 17
3.
MISSION D’ÉTUDE ET D’OBSERVATION À CLEVELAND (OHIO)...…page 19
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.
4.
OBJECTIFS…………………………………………………….…..….page 20
PARTICIPANTS………………………………………………..……..page 21
DÉROULEMENT………………………………………..……………page 22
PERSONNES RENCONTRÉES / PRÉSENTATEURS…….....……..page 24
PRIORISER LA QUALITÉ……………………………………..…….page 25
APPRENTISSAGES ET RECOMMANDATIONS………...….……..page 28
ANNEXES
4.1. PRÉSENTATION DES MISSIONS PAR LES PARTICIPANTS
4.2. REVUE DE PRESSE
4.3. ARTICLES ET ANNONCES DE L’AMQ ENTOURANT LES MISSIONS
1 PRÉAMBULE
Depuis plusieurs années l’Association médicale du Québec (AMQ) s’intéresse au défi
que pose l’émergence des maladies chroniques pour le système de santé du Québec en
général et pour la profession médicale en particulier.
À l’heure actuelle, environ la moitié de la population nord-américaine souffre d’au moins
une maladie chronique et le quart, deux maladies chroniques ou plus – deux personnes
sur trois chez les 65 ans et plus.
Le constat que le système de santé doit s’adapter pour répondre aux besoins liés aux
maladies chroniques fait de plus en plus l’unanimité : très performant pour s’occuper de
problèmes aigus ou ponctuels, il doit évoluer pour mieux répondre aux besoins de santé
chroniques.
L'Association médicale du Québec a pour mission de rassembler l’ensemble des membres
de la profession médicale du Québec dans un contexte de réflexion et d’action afin
d’améliorer à la fois les conditions de pratique de la médecine et la santé de la
population québécoise. Dans cette optique, l’AMQ a prévu, pour 2011, une série
d’activités centrées autour du thème de la nécessaire adaptation du système de santé afin
de relever le défi que représentent la prévention des maladies chroniques et la réponse
aux besoins de santé des personnes qui en sont atteintes.
Le 21 janvier 2011 a eu lieu une première activité : « Les maladies chroniques aurontelles raison de ma pratique médicale ? Colloque sur l’organisation médicale et les
solutions informatiques. »
L’AMQ à décidé de parrainer, en collaboration avec son partenaire Bell, une mission en
Colombie-Britannique visant à faire connaître le modèle développé par le General
Practice Service Committe (GPSC). Les 24 et 25 mars 2011, un groupe de 13 participants
formés de médecins de famille, de spécialistes et d’une résidente en médecine familiale,
du président de l’Association médicale du Québec, d’un représentant de la Fédération des
médecins omnipraticiens du Québec (FMOQ), d’un représentant du Ministère de la Santé
et des services Sociaux du Québec et de la présidente de l’Ordre des pharmaciens du
Québec, ont ainsi pu échanger sur les mesures mises en place en Colombie-Britannique
pour favoriser la prise en charge des patients atteints de maladies chroniques, par les
médecins de famille.
2 Le deuxième milieu clinique, qui fit l’objet d’une mission parrainée par l’AMQ, est bien
différent. La Cleveland Clinic Health Systems a de quoi inspirer! Ce réseau de 2 000
médecins salariés, avec 4,2 millions de visites ambulatoires et 165 000 hospitalisations
constitue en effet un modèle d’utilisation optimale des technologies de l’information et
des télécommunications. Les participants aux missions ont été impressionnés par la façon
dont les technologies, mises au service tant des professionnels de la santé que de leurs
patients, ont su favoriser l’accès aux soins et leur continuité.
Le rapport des missions a occupé une large part de l’horaire du Congrès annuel de
l’AMQ, qui s’est tenu les 15 et 16 avril 2011, sous le thème « Transformer la pratique
médicale… ou transformer le système? ». Les participants à l’une ou l’autre des missions
ont eu l’occasion de faire part aux congressistes de leurs observations et de leurs
analyses, voire de leurs recommandations, pour participer pleinement à faire progresser la
réflexion et à développer d’éventuelles pistes d’action pour notre propre système de
santé, au Québec.
Le document suivant, sans prétendre recenser tous les apprentissages nés des deux
missions, constitue un objet et un acte de mémoire, en archivant des observations et
réflexions, tout autant qu’un outil résolument tourné vers l’avenir qui pourra nourrir et
orienter les activités futures de l’Association médicale du Québec, ainsi que celles de
l’ensemble de la communauté médicale.
3 MISSIO
N
D’ÉTUDE ET D’OBSERVATION
VANCOUVER
À
(COLOMBIE-BRITANNIQUE)
LE 24 ET LE 25 MARS 2011
4 5 OBJECTIFS
Prendre connaissance de modèles d’organisation clinique qui permettent une
gestion optimale des maladies chroniques.
Se familiariser avec de nouvelles approches qui tiennent compte de la complexité
des clientèles souffrant de maladies chroniques et qui suggèrent des méthodes de
« catégorisation » des patients atteints.
S’intéresser aux rôles respectifs des différentes catégories de professionnels, et
aux modes et méthodes de collaboration qui caractérisent les échanges lors du
suivi d’un patient.
Analyser les stratégies visant à accroître et soutenir l’engagement du patient dans
l’élaboration de son plan de traitement et dans le monitorage de son état de santé.
Comprendre le rôle que jouent les technologies de l’information et des
communications dans le soutien du modèle clinique.
Faire connaître ces modèles auprès de la profession médicale du Québec.
6 PARTICIPANTS
Suite à un appel de candidatures, la délégation a été formée d’observateurs et de chargés
de mission recrutés parmi plusieurs catégories de professionnels impliqués dans la
gestion des maladies chroniques. Les candidats ont été sélectionnés en fonction de leur :
1. intérêt et leur expérience reconnue dans la gestion des maladies chroniques;
2. expérience en travail interdisciplinaire;
3. disponibilité et habiletés pour participer à des activités de transfert de connaissances.
La priorité fut accordée aux membres de l’AMQ. Dans le cas des non médecins, la
priorité fut accordée aux personnes occupant des fonctions cliniques comportant des
contacts suivis avec les patients souffrant de maladies chroniques ou à celles qui
travaillent à l’implantation de modèles de gestion des maladies chroniques.
Dr Alain Larouche
Chef de mission
M Marc Beaudet Bell Canada Dr David Beaulieu
Directeur adjoint, Services professionnels, CSSS de l’Énergie
Dr Robert Charbonneau
Néphrologue, Hôtel-­‐Dieu de Québec
Dre Johanne Frégeau
Médecin de famille, GMF Jacques-­‐Cartier
Dre Yolaine Galarneau MSSS Dr Pierre Harvey
Membre du CA de l’AMQ
Dr Jean-­‐François Lajoie
Président de l’AMQ
Mme Diane Lamarre Présidente, Ordre des pharmaciens du Québec Mme Fabienne Papin Journaliste, l’Actualité médicale Dr Robert Perreault
Médecin, Direction de la santé publique de Montréal
Dr Claude Rivard Représentant de la FMOQ Dre Isabelle Samson Résidente 7 DÉROULEMENT
QUEBEC MEDICAL ASSOCIATION VISIT
AGENDA
March 24th & 25th 2011
JB ANDERSON NORTH, BCMA
1665 WEST BROADWAY, VANCOUVER BC
Thursday March 24th
(9am – 12pm)
Welcome and Introductions
Valerie Tregillus/Dan MacCarthy
GPSC Overview (9:00 – 9:20am)
Valerie Tregillus
Full Service Practice Incentives (9:20-10:00am)
Jean Clarke
Outcomes (10:00 – 10:40am)
Marcus Hollander
Break (10:40 – 11:00am)
Divisions (11:00 – 11:40am)
Brian Evoy
Attachment (11:40 – 12:20pm)
Kyle Pearce
Lunch (12:20 – 1:00pm)
White Rock Clinic Tour (1pm – 4pm)
Brenda Hefford
Dinner
8 Friday March 25th
(9am – 12 pm)
Practice Support Program (9:00 – 9:45am)
•
•
•
Patient Self- Management
Mental Health
Advanced Access
Shared Care (9:45 – 10:30am)
•
Andy Basi
Gordon Hoag/Clay Barber
Specialist Referral Project
Break (10:30 – 10:45am)
PITO (10:45 – 11:30am)
Carol Rimmer
Other Programs (11:30 – 12:00noon)
•
•
HYH How’s Your Health?
CHARD Community Health Resource Directory
Judy Huska
Greg Dines
Adjourn
9 PERSONNES RENCONTRÉES / PRÉSENTATEURS
BCMA
Dr. Nasir Jetha
President elect, pediatrician
Dr. Ian Gillespie
President, Psychiatrist
Dr. Dan MacCarthy
Director of Professional Relation – Practice Support and Quality
Dr. Jonathan Agnew
Assistant Director, Economics and Policy Department
Mr. Greg Dines
Assistant Director, Professional Relations – Practice Support and
Quality
Mr. Peter McClung
Economist, Policy and Economics Department
Ministry of Health Services
Ms. Valerie Tregillus
Executive Director, Primary Care – GPSC member
Ms. Nichola Manning
Executive Director, Medical Services Division – GPSC CoChair
Ms. Kelly McQuillen
Director, Patients as Partners
GP Services Committee
Ms. Dianne Warnick
Lead, Communications
Dr. Jean Clarke
GPSC member
Dr. George Watson
GPSC member
Dr. Garey Mazowita
GPSC member
Dr. Brian Winsby
GPSC member
Dr. Brian Evoy
Lead, Divisions Initiative
Dr. Brenda Hefford
Physician Lead, Attachment Initiative
Mr. Kyle Pearce
Project Lead, Attachment Initiative
Dr. Andy Basi
Lead, Practice Support Program
10 Society of General Practice
Dr. Cathy Clelland
Executive Director
Shared Care Committee (SCC) and Specialist Services Committee (SSC)
Dr. Gordon Hoag
Co-Chair SCC, SSC member
Mr. Clay Barber
Project Lead SSC, SCC Initiatives
PITO
Ms. Elizabeth Rymer
Assistant Director
Hollander Analytical Services
Dr. Marcus Hollander
Lead Investigator GPSC Initiatives
11 DESCRIPTION DES PROGRAMMES DÉVELOPPÉS POUR
LES MÉDECINS DE FAMILLE
Le General Practice Services Committee (GPSC) (http://www.gpscbc.ca) est un comité
conjoint du Ministère de la Santé (MoHS), de l’Association médicale (BCMA) et de
l’Association des médecins de famille (SGP) de Colombie-Britannique. Le comité a été
créé en 2002 pour trouver des solutions afin de soutenir les médecins de famille et pour
assurer des services complets de médecine de famille. Son mandat a été renouvelé en
2004 et 2006. Toutes les décisions sont prises sur la base d’un consensus.
Les priorités du comité ont été établies à partir d’une consultation effectuée à travers la
province en 2004-2005, auprès des omnipraticiens (GP). Elles sont au nombre de huit :
1. Gestion des maladies chroniques
2. Soins à la femme enceinte
3. Soins des personnes âgées vulnérables et des patients de soins palliatifs
4. Patient avec des problèmes de santé complexes
5. Prévention
6. Santé mentale
7. Recrutement et rétention
8. Soins multidisciplinaires médecins de famille et autres professionnels
FINANCEMENT DES TRAVAUX
Jusqu’en 2006 le comité n’a reçu que 20 $ M pour financer ses travaux
Depuis 2006-2007 jusqu’en 2010-2011, il a reçu 598.5 millions
Il recevra en 2011-2012, un montant additionnel de 190.5 millions
Inclut dans ces sommes, un fonds spécial pour le renouveau de la pratique : 5
millions ont été donnés en 2004 et 20 millions en 2006 pour 4 priorités :
- Améliorer la pratique clinique par le E-health
- Augmenter la pratique de groupe et la pratique multidisciplinaire
12 - Maintenir et développer les habiletés des médecins à mieux répondre aux
besoins des groupes de patients prioritaires
- Développer des réseaux multidisciplinaires provinciaux d’apprentissage et
d’amélioration de la qualité.
MESURES PRISES PAR LE COMITÉ (GPSC)
PROGRAMME D’INCITATIFS FINANCIERS À LA PRATIQUE DES
MÉDECINS DE FAMILLE
Le GPSC revoit tous les paiements à l’acte et étudie toutes les recommandations qui
viennent des omnipraticiens afin de voir comment la rémunération peut être
améliorée pour mieux supporter et favoriser des pratiques de médecine familiale
complète.
Honoraires professionnels additionnels versés au MD, s’il suit les guides de pratique,
pour :
La gestion des maladies chroniques
Diabète, hypertension, MPOC/COPD, insuffisance cardiaque
Le MD doit avoir un registre et un système de rappel
Les patients avec soins complexes
Les patients doivent avoir un minimum de deux maladies chroniques
Le MD doit développer un plan de soins annuel
Honoraires pour téléphones et courriels
Les patients avec problèmes de santé mentale
Patients avec diagnostic confirmé
Le MD doit élaborer un plan de soins
Compensation pour le temps additionnel requis et pour l’intensité du
suivi, consultations additionnelles, e-mail, téléphones
Conferencing Fees/ Coordination des soins
Pour faire les liens avec un établissement, la communauté,
Lors du congé du patient hospitalisé
La prévention
Les soins pour femmes enceintes
Les soins palliatifs
13 Évaluation du programme d’incitatifs financiers
Il a été noté en 2007-2008, chez les patients avec des problèmes de santé
complexes de diabète et d’insuffisance cardiaque, qu’une augmentation de
5%, de l’appartenance des patients à un médecin de famille, peut diminuer les
coûts de 85 millions.
Le programme d’incitatifs à la gestion des maladies chroniques a incité les
MD à prendre en charge des patients avec des problèmes de santé plus
complexes et à leur offrir des soins meilleurs et plus proactifs
Le programme d’incitatifs aux soins maternels a incité plusieurs médecins de
famille à rester en obstétrique.
PROGRAMME DE SOUTIEN À LA PRATIQUE
Programme développé en réponse aux résultats d’une consultation provinciale
d’environ 1 000 omnis qui ont mentionné qu’ils voulaient avoir du support et de
la formation.
Les MD et le personnel du bureau sont payés pour assister à ces formations.
Les modules de formation développés :
Advanced Access (gestion des RDV)
Visites de groupe
Gestion des maladies chroniques
Santé mentale – Adultes
Santé mentale - Enfants et adolescents
Soins palliatifs
Shared care (Liens omnipraticiens/spécialistes)
Méthode
Plan: session de deux jours de formation
Do : expérimentation dans leur milieu (heures payées pour implanter
le changement)
Study : retour en session pour échanges avec les collègues sur
l’expérimentation
Act : retour dans le milieu pour implanter
Final : session finale
14 Évaluation du programme de soutien à la pratique
Le temps pour obtenir un RDV a été réduit de 5,8 jours à 2,4 jours pour les GP
qui ont suivi le module de «Advanced Access »
89% des MD qui ont suivi le module de gestion des maladies chroniques
considèrent que cela leur a permis de donner des meilleurs soins à leurs
patients
93% des MD qui ont complété le module d’apprentissage d’autogestion des
soins par le patient se sentent plus à l’aise pour aider leurs patients à adopter
des modes d’autogestion de soins.
87% des MD qui ont complété le module des visites médicales de groupe sont
d’accord qu’ils sont plus à l’aise pour en tenir.
En 2009/2010, le GPSC a approuvé une somme additionnelle de 9,4 millions
au programme.
Au 31 mars 2010, 1 549 GP (environ la moitié) ont participé avec le personnel
de leur bureau au programme de formation.
SHARED CARE (Liens - MD de famille/ spécialistes)
Accès à un spécialiste par téléphone : le MD de famille peut consulter
facilement des spécialistes via une ligne spéciale (ex pesez sur le 9 pour parler
à un endocrinologue, sur le 5 pour un neurologue…). Le généraliste et le
spécialiste sont payés pour la consultation.
Amélioration du retour des patients vers les médecins de famille
A permis à des patients orphelins vus par un spécialiste, de trouver un
médecin de famille
DIVISIONS OF FAMILY PRACTICE/DÉPARTEMENT DE MÉDECINE
FAMILIALE
Regroupement de médecins de famille, d’un même secteur géographique, qui
partagent des objectifs communs en matière de soins de santé, par exemple, la
Division des médecins de famille de Vancouver. Nouveau programme inspiré de
l’expérience de la Nouvelle-Zélande qui a été créé en 2008-2009 avec trois projets
pilotes. Actuellement 22 divisions sont créées et 10 sont en développement. Elles
15 regroupent 2 800 (80%) des médecins de famille et couvrent 84 communautés
dans la province.
Objectifs
Donner une voix collective au GP et leur permettre d’influencer la
prise de décision
Favoriser le développement d’une responsabilité collective pour offrir
des services complets de médecins de famille, aux patients
Donner du support personnel et professionnel aux MD
Partage de ressources
Lorsque des fonds seront attribués aux soins interdisciplinaires, ce
seront les divisions qui décideront du nombre et de la catégorie de
professionnels embauchés
PHYSICIAN INFORMATION TECHNOLOGY OFFICE (PITO)
Un programme d’implantation du dossier médical électronique a commencé en
2006.
Financement de 107.8 millions pour 6 ans
Six compagnies répondant aux standards ont été sélectionnées
Les médecins sont remboursés jusqu’à 70% du coût
2 900 médecins de famille inscrits sur 5 000, 1 900 ont implanté le
dossier médical électronique
Plus de succès dans les pratiques de groupe :
6 et + MD : 90% des MD inscrits
2-5 MD : 50%
Solo : 10%
Les spécialistes : adhésion moindre : 20%, 30%-40% selon les
spécialités
Communauté de pratique créée pour aider les médecins dans
l’implantation
COMMUNITY HEALTH RESOURCE DIRECTORY (CHARD)
Les médecins de famille ont mentionné le besoin d’avoir un répertoire à jour des
ressources, de façon à faciliter la référence des patients d’une part aux spécialistes
et d’autre part à des ressources dans la communauté. En 2008/2009 le GPSC a
alloué 1 174 800$ pour développer et administrer le répertoire.
16 CONSTATS PRINCIPAUX
1. Gestion des processus cliniques : Guides de pratique clinique, gestion des maladies
chroniques, gestion de cas
2. Incitatifs pour les professionnels de la santé à utiliser des processus de gestion des
maladies chroniques
3. Travail interdisciplinaire : Rôle des différents professionnels
4. Autogestion des maladies chroniques : système d’information, rôle du patient,
monitorage à domicile...
5. Systèmes d’information soutenant les processus cliniques dans la gestion des
maladies chroniques
6. Promotion de la santé et initiatives reliées à la prévention des maladies
7. Obstacles et facilitateurs à l’implantation
8. Résultats (indicateurs de performance) : résultats de santé, niveau de satisfaction
des patients, niveau de satisfaction des professionnels de la santé
17 APPRENTISSAGES ET RECOMMANDATIONS
1. Développer une définition commune du problème et avoir une vision et des
valeurs qui encadrent les solutions et les actions posées.
L’expérience de Colombie-Britannique a démontré que la consultation de la communauté
médicale sur leur expérience vécue et des difficultés rencontrées a mobilisé les
intervenants, a posé les assises d’un projet commun et a consolidé l’engagement des
médecins. En effet, les leaders des autorités sanitaires ont fait preuve d’une grande
sensibilité aux opinions des médecins, pour ensuite les transposer en action et ainsi
permettre aux médecins de participer activement en tant que groupe à la résolution des
problèmes. Le moyen utilisé a été de créer un comité conjoint regroupant les leaders de
tous les horizons et mandaté pour trouver des solutions et les appliquer : le General
Practice Services Committee (GPSC). Il en a résulté une revalorisation de la médecine
familiale et une augmentation du leadership des médecins.
Le GPSC a posé un diagnostic commun à la base d’une déclaration consensuelle
définissant, notamment, une vision et des valeurs servant de référence à la fixation
d’objectifs (ex. fidélisation des patients auprès d’un même médecin, prise en charge des
maladies chroniques, etc.) et des modalités de rémunération et d’organisation de services
pour les atteindre.
2. Un climat de collaboration et de confiance est essentiel.
Au sein du GPSC, la capacité des gens de divers milieu de développer une relation de
confiance a eu une influence importante sur la réussite du projet. En prenant toutes les
décisions par consensus, ils ont mis de côté leurs différents pour en arriver à optimiser les
compétences de chacun des professionnels de l’équipe, et ainsi développer une modèle
d’organisation et de collaboration.
Ainsi, la création de groupe de médecins généralistes sur une base territoriale (division) et
le fait que la participation soit volontaire permet un engagement plus profond de chaque
médecin envers l’équipe.
Un tel climat permet de travailler avec une ouverture et une tolérance à l’erreur; le GPSC
s’est donné le droit d’évaluer chacune des actions mise en place et si les résultats attendus
ne sont pas au rendez-vous, l’équipe se donne le droit de l’abandonner pour chercher
dans une autre direction.
18 3. L’encadrement, la formation et l’accompagnement quotidien sont des conditions
à la réussite de changements dans l’organisation du travail.
Basée sur le principe qu’il ne suffit pas de changer la façon de payer les gens pour
changer leur façon de travailler, le GPSC a offert un soutien direct aux médecins dans
leur pratique quotidienne. Des investissements massifs ont été réalisés dans
l’accompagnement du médecin pour changer ses pratiques et implanter de nouvelles
façons de faire. Par exemple, des modules de formations sur plusieurs sujets sont
disponibles, afin de les outiller pour faire face aux changements proposés. Le GPSC a
également rendu disponibles des outils électroniques de soutien à la pratique et le soutien
aux médecins pour l’adoption de ces outils. Ces actions sont basées sur l’approche
collaborative et sont offertes sur une base volontaire.
4. Les incitatifs financiers doivent être cohérents et associés à des résultats concrets
et clairement définis.
L’expérience de Colombie-Britannique démontre que les négociations sur la
rémunération peuvent être mieux intégrées dans l’organisation du travail. Les incitatifs
financiers étant rattachés à des objectifs concrets, il en résulte un suivi rigoureux du
patient. Le mode de facturation favorise des soins de qualité axés sur la prévention
secondaire des maladies chroniques et sur la prise en charge à long terme. Également,
cela favorise les interrelations entre les médecins de famille et les spécialistes.
5. L’attachement (prise en charge) des patients doit être davantage structuré.
Parmi les phénomènes émergents de l’expérience de Colombie-Britannique, la
fidélisation du patient à un même médecin (attachement) est apparu comme une notion
essentielle à considérer; la fidélisation d’un patient à un médecin de famille est
primordial dans l’organisation de la structure et très bénéfique à moyen et long terme,
tant que par l’atteinte de meilleurs résultats de santé pour le patient que par la diminution
de ressources lourdes dans le réseau des établissements de santé. Compte tenu de son
importance, la notion d’attachement doit être prise en compte dès l’élaboration du
modèle d’organisation afin qu’il soit davantage structuré.
6. Le patient doit être un partenaire dans le monitorage de sa santé.
Des efforts de prévention, d’éducation et de promotion de la santé auprès des clientèles
permettent que des patients prennent davantage leur santé en charge. Ainsi, en étant
mieux informés et éduqués, les patients peuvent changer des habitudes de vie nuisibles
pour leur santé, ou encore, se diriger vers les ressources appropriées en cas de besoin.
19 MISSIO
N
D’ÉTUDE ET D’OBSERVATION
À
CLEVELAND
(OHIO)
LE 31 MARS ET LE 1 er AVRIL 2011
20 21 OBJECTIFS
Prendre connaissance de modèles d’organisation clinique qui permettent une
gestion optimale des maladies chroniques.
Analyser les stratégies visant à accroître et soutenir l’engagement du patient dans
l’élaboration de son plan de traitement et dans le monitorage de son état de santé.
Comprendre le rôle que jouent les technologies de l’information et des
communications dans le soutien du modèle clinique.
Faire connaître ces modèles auprès de la profession médicale du Québec.
POINTS PARTICULIERS D’INTÉRÊT D’UNE MISSION
D’ÉTUDE À CLEVELAND
1. Gestion des processus cliniques : guides de pratique clinique, gestion des maladies
chroniques, gestion de cas
2. Incitatifs pour les professionnels de la santé à utiliser des processus de gestion des
maladies chroniques
3. Travail interdisciplinaire : rôle des différents professionnels
4. Autogestion des maladies chroniques : système d’information, rôle du patient,
monitorage à domicile...
5. Systèmes d’information soutenant les processus cliniques dans la gestion des
maladies chroniques
6. Promotion de la santé et initiatives reliées à la prévention des maladies
7. Obstacles et facilitateurs à l’implantation
8. Résultats (indicateurs de performance) : résultats de santé, niveau de satisfaction
des patients, niveau de satisfaction des professionnels de la santé
22 PARTICIPANTS
Suite à un appel de candidatures, la délégation a été formée d’observateurs et de chargés
de mission recrutés parmi plusieurs catégories de professionnels impliqués dans la
gestion des maladies chroniques. Les candidats ont été sélectionnés en fonction de leur :
1. intérêt et leur expérience reconnue dans la gestion des maladies chroniques;
2. expérience en travail interdisciplinaire;
3. disponibilité et habiletés pour participer à des activités de transfert de connaissances.
La priorité fut accordée aux membres de l’AMQ. Dans le cas des non médecins, la
priorité fut accordée aux personnes occupant des fonctions cliniques comportant des
contacts suivis avec les patients souffrant de maladies chroniques ou à celles qui
travaillent à l’implantation de modèles de gestion des maladies chroniques.
Dr Alain Larouche
Chef de mission
Dr Gaétan Barrette
Président, Fédération des médecins spécialistes du Québec (FMSQ)
Gyslaine Desrosiers
Présidente, Ordre des infirmières et infirmiers du Québec (OIIQ)
Dr Serge Dulude
Directeur de la planification et de la régionalisation, Fédération des
médecins omnipraticiens du Québec, FMOQ
Dre Marie Hayes
Médecin de famille, Clinique de santé Jacques-Cartier
Mme Diane Lamarre
Présidente Ordre des pharmaciens du Québec (OPQ)
Dr Laurent Marcoux
Directeur des Services Professionnels et des Affaires Médicales, CSSS
Jardins-Roussillon
Mme Fabienne Papin
Journaliste, l’Actualité médicale
Dr Stephen Rosenthal
Membre du conseil d’administration, Association médicale du Québec
Claude Sicotte,
Professeur titulaire en gestion et technologies de l’information,
Administration de la santé, Université de Montréal
M Martin Trépanier
Bell Canada
Dre Ruth Vander Stelt
Membre du conseil d’administration, Association médicale du Québec
23 DÉROULEMENT
MEETING SCHEDULE
Québec Medical Association
CLEVELAND CLINIC ITINERARY
Date: March 31st, 2011
Location: Cleveland Clinic Main Campus
THURSDAY – MARCH 31st
TIME
SUBJECT/PARTICIPANTS
LOCATION
7:30 am – 8:45 am
Breakfast Meet & Greet
Rami Boutros, MD
Vice Chair, Clinical Systems/MyChart Medical Director
9:00 am – 10:00 am
Welcome to Cleveland Clinic
C. Martin Harris, MD
Chief Information Officer
BOG D.R. #1
10:00 am – 11:00 am
Susan Stafford
Associate Chief Nursing Officer
BOG D.R. #1
11:00 am – 12:00 pm
Bruce Rogen, MD
Chief Medical Officer, Employee Health Plan Care
Management
BOG D.R. #1
12:00 pm – 1:00 pm
LUNCH
BOG D.R. #1
12:15 pm – 12:45 pm
Guido Bergomi
Director, Project Management
BOG D.R.#1
1:00 pm – 2:30 pm
Tour of Cleveland Clinic Campus
Sara Ismail-Beigi
BOG D.R. #1
2:30 pm – 3:30 pm
Andrew Proctor
Senior Director, Business Intelligence
BOG D.R.#1
3:30 pm – 4:15 pm
Stephen Hayden, MD
Disease Management Task Force
BOG D.R.#1
4:15 pm – 5:00 pm
Adam Fogelman
Senior IT Executive
BOG D.R.#1
6:30 pm – 7:30 pm
DINNER
Rami Boutros, MD
Vice Chair, Clinical Systems/MyChart Medical Director
Table 45
North Coast Cafe
24 MEETING SCHEDULE
Québec Medical Association
CLEVELAND CLINIC ITINERARY
Date: April 1st, 2011
Location: Cleveland Clinic Main Campus
FRIDAY – APRIL 1st
TIME
SUBJECT/PARTICIPANTS
7:30 am – 8:15 am
Breakfast Meet & Greet
Rami Boutros, MD
Vice Chair, Clinical Systems/MyChart Medical Director
8:15 am –9:00 am
Daphne A. Bascom, MD
Chief Systems Officer
BOG D.R. #1
9:00 am – 10:00 am
James Gutierrez, MD
Chairman, Community Internal Medicine
BOG D.R. #1
10:00 am – 10:15 am
BREAK
LOCATION
North Coast Cafe
BOG D.R. #1
10:15 am – 11:00 am
Mark Dill
Director, Information Security
BOG D.R. #1
11:00 am – 12:00 pm
System Demo
Rami Boutros, MD
Vice Chair, Clinical Systems/MyChart Medical Director
BOG D.R.#1
12:00 pm – 1:00 pm
Closing Comments
LUNCH
Rami Boutros, MD
Vice Chair, Clinical Systems/MyChart Medical Director
BOG D.R. #1
1:00 pm
DEPARTURE
BOG D.R.#1
25 PERSONNES RENCONTRÉES / PRÉSENTATEURS
CLEVELAND CLINIC
Dr. C. Martin Harris
Chief Information Officer
Dr. Daphne A. Bascom
Chief Clinical Systems Officer
Dr. Rami Boutros
Vice Chair, Clinical Systems/MyChart Medical Director
Dr. Bruce Rogen
Chief Medical Officer, Employee Health Plan Care Management
Dr. James Gutierrez
Chairman, Community Internal Medicine
Dr. Stephen Hayden
Disease Management Task Force
Susan Stafford
Associate Chief Nursing Officer
Adam Fogelman
Senior, IT Executive
Mark Dill
Director, Information Security
Guido Bergomi
Director, Project Management
Andrew Proctor
Senior Director, Business Intelligence
26 PRIORISER LA QUALITÉ
Alors que le système de santé du Québec
nécessite plus que jamais des ajustements
concrets, l’Association médicale du Québec a
entamé récemment deux missions d’étude et
d’observation à Vancouver ainsi qu’à
Cleveland, afin de découvrir des modèles
d’organisation clinique performants. En avril
dernier, une délégation de professionnels
s’est rendue en Ohio afin de mieux
comprendre les conditions du succès de la
Cleveland Clinic. En voici un aperçu.
Le contexte
D’abord, il nous semble impératif de
souligner que le contexte politique et
économique américain est fort différent du nôtre. Contrairement à la mission qui s’est
déroulée en Colombie-Britannique, il faudra être extrêmement prudent dans les
comparaisons que l’on établira entre le système de santé québécois et celui de la
Cleveland Clinic.
Aux États-Unis, la loi fédérale exige des statistiques réelles sur l’atteinte des résultats des
médecins ainsi que sur l’expérience des patients pour l’attribution de subventions. La
Cleveland Clinic a donc fait le pari selon lequel la qualité des soins prodigués serait
payante. Il était alors impératif de trouver un équilibre entre la qualité des soins offerts,
les coûts reliés ainsi que les risques engendrés par certaines pratiques. Son objectif
premier : passer d’un volume de tests par patient à un volume de personnes assurées, avec
le meilleur service et la plus grande qualité possible. De cette orientation découlait
impérativement la nécessité d’établir des normes et des outils d’évaluation.
Les TI comme outil d’évaluation
Pour y parvenir, les technologies de l’information (TI) devaient nécessairement être
mises de l’avant. Seulement, elle devait devenir un moyen et non une finalité. Lors de
27 notre passage dans cet hôpital ultra moderne, nous avons pu constater que les systèmes
d’informations sont toujours en soutien et servent moins à la gestion des maladies
chroniques qu’au suivi des patients. Ils permettent notamment de s’assurer de l’exactitude
des prescriptions remises à ces derniers, de compiler les résultats d’examen, de connaître
les délais pour obtenir un rendez-vous, etc.
Un patient partenaire
Le patient a accès à son dossier de santé personnel de façon électronique grâce à la
plateforme « My Chart », ce qui lui permet une certaine prise en charge de sa condition.
Cette plateforme lui rappelle les tests qui devront être réalisés sous peu, lui permet
d’effectuer des demandes de rendez-vous chez son médecin, de renouveler ses
ordonnances sans déplacement, etc.
L’utilisation intensive des technologies de l’information a également permis la création
d’une culture d’amélioration continue des soins. Chaque médecin est responsable et
imputable de l’atteinte de ses résultats non seulement sur le plan de la quantité mais
surtout de la qualité. Tous les trimestres, ils reçoivent une fiche contenant un aperçu de
leurs données cliniques en comparaison de leurs objectifs initiaux et accessibles aux
autres professionnels de la santé. Cela offre donc la possibilité à chacun d’identifier les
lacunes dans son travail et lui permet de déceler les avenues à emprunter pour atteindre
les objectifs de qualité préalablement fixés. Plusieurs incitatifs de nature pécuniaire sont
également disponibles pour faciliter l’adoption de certaines pratiques. D’abord, tous sont
embauchés sous contrat d’une seule année avec possibilité de reconduction. Ils peuvent
aussi recevoir des bonis en argent, un remboursement de primes d’assurances santé et des
copaiements des frais médicaux s’ils atteignent certains objectifs de santé personnel. Un
programme de prise en charge de la santé du personnel de la Cleveland Clinic a d’ailleurs
fait ses preuves, les objectifs dépassent de près de 15% les lignes directrices établies par
la clinique et on évalue un rendement sur le capital investi en moins de deux ans. En
effet, cette organisation a atteint une réduction totale des coûts des programmes
d’assurances de 12 millions de dollars sur un budget total de 250 millions.
Des professionnels satisfaits
L’implication des médecins va bien au-delà de la simple prestation de services. Non
seulement la Cleveland Clinic est-elle gérée très majoritairement par des médecins, mais
ceux-ci font partie intégrante du processus de changement, de la conception des idées à
l’implantation des programmes. Cette clinique, comptant pas moins de 42 000 employés
répartis sur 50 sites différents, présente d’ailleurs le meilleur taux de satisfaction interne
28 du réseau de la santé américain, le roulement de personnel ne dépassant guère 2%
annuellement.
Face au succès que représente cette organisation mondialement reconnue, il ne fait nul
doute qu’assurément, la recherche de la qualité est payante.
Pour en connaître davantage sur le système de gestion et sur les différentes plateformes
électroniques utilisées à Cleveland, nous vous invitons à regarder les capsules vidéo du
Congrès disponibles sur notre site Internet.
29 APPRENTISSAGES ET RECOMMANDATIONS
1. Une orientation claire et structurante.
La Cleveland Clinic, au début des années 2000, s’est donné comme objectif de devenir
l’un des systèmes de santé américains les plus performants. Sa stratégie pour y parvenir
se résume en un mot : qualité. Qualité dans les soins et les services offerts aux assurés,
qualité dans l’organisation du travail et qualité dans les relations avec la clientèle et ses
employés. Afin de bien camper la pensée médicale dans la prise de décision pour
actualiser ce grand objectif, la Cleveland Clinic est dirigée très majoritairement par des
médecins, à commencer par son chef de la direction. La qualité fait l’objet
d’investissements massifs et n’est pas vue d’abord comme une dépense mais bel et bien
comme une garantie de revenus supplémentaires et de contrôle des coûts. Cette attitude
est riche d’enseignement pour un système comme le nôtre.
2. Investir dans la qualité de vie au travail et développer un programme de la
gestion de la santé des employés aide à réduire le roulement de personnel et les coûts
associés.
Investir dans la santé de ses employés contribue à réduire les coûts de départ des
infirmières et autres employés (ex : absentéisme, maladie). En plus d’adopter des
politiques d’embauches drastiques, l’équipe de Cleveland a développé un programme de
gestion de la santé des employés, qui propose des incitatifs financiers aux employés qui
s’engagent à atteindre des objectifs de santé. De plus, le milieu de travail se veut un
milieu de vie, et offre des installations facilitant les bonnes habitudes de vie.
3. L’intégration des technologies de l’information et des communications vise à :
a) Améliorer la qualité des soins.
Les investissements dans la qualité, les technologies de l’information et
l’amélioration continue des processus ne doivent pas être considérée comme une
dépense, mais comme un investissement. En effet, l’intégration d’un dossier
clinique informatisé et uniformisé/standardisé permet d’encadrer la qualité de la
pratique et de l’améliorer, en plus de permettre un regard nouveau sur les
pratiques.
30 b) Partager de l’information entre les professionnels de la santé.
L’intégration des technologies de l’information tient compte du souci de rendre
l’information clinique disponible rapidement, en permettant l’entrée de données
en temps réel. Chaque professionnel de la santé peut ainsi intervenir le plus
rapidement possible en fonction de ses compétences.
c) Partager de l’information entre le médecin et son patient.
Le dossier-patient informatisé ou numérique permet au médecin et au patient
d’avoir des échanges sur l’état de santé du patient, et ce, dans un court délai. La
relation de confiance établie entre le patient et le médecin est tributaire, entre
autre, du suivi rapide et consciencieux du médecin. Le dossier-patient informatisé
présente une opportunité d’échange, et ainsi, augmenter la satisfaction du patient
sur les soins reçus.
De plus, le partage d’informations cliniques offre de multiples occasions
d’éducation et d’autonomisation (empowerment) du patient, car celui-ci a une
meilleure connaissance de son état de santé et il peut adopter des comportements
de prévention et de monitorage.
4. Miser sur la qualité des soins et sur la transparence des données de productivités
permet d’augmenter la performance financière.
Afin de réduire les coûts de la non-performance, l’équipe de Cleveland a établi le
financement et la rémunération en fonction de la performance. Ainsi, plusieurs
programmes et mesures d’amélioration de la qualité rendent compte de l’efficacité de la
productivité des médecins. De plus, la satisfaction des patients et leur évaluation de la
qualité des soins reçus sont prises en compte. Les médecins reçoivent régulièrement un
courriel de rapport sur leur pratique et leur performance. Leurs contrats, renouvelables
chaque année, sont liés à des objectifs précis de volume et de qualité à atteindre. Si les
résultats sont négatifs et ne s’améliorent pas, cela conduit à des réductions de
financement.
5. La mise en place d’équipes interdisciplinaires contribue à un meilleur soutien de
la pratique et à une meilleure productivité clinique.
À Cleveland, le médecin bénéficie d’assistants pour le soutenir dans sa pratique
(physician assistants et advanced practice nurses). Cela facilite la prise en charge de la
clientèle inscrite en plus d’améliorer la productivité clinique. Les professionnels de la
31 santé font preuve de leadership et sont impliqués dans l’ensemble des activités de
planification et de mise en place des changements.
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