RESUME CONFERENCES PLENIERES

Compte-rendu conférences plénières
Trois grands rendez-vous pour décoder les
mutations industrielles et en tirer parti
Ouverture
Vincent RAMUS
Consultant indépendant en stratégie et management, ex-Directeur du Conseil en Stratégie
chez Ernst&Young
Florence POIVEY
Présidente de la Fédération de la plasturgie et Présidente d’UNION PLASTIC
Vincent RAMUS souligne que le premier forum national de la plasturgie et des composites a
notamment pour objectif de permettre à ses participants de rencontrer des leaders d’opinion et des
acteurs clés de leur secteur d’activité.
Florence POIVEY ajoute que la France est actuellement en difficulté et que l’Europe donne des
signes de fébrilité. Pour autant, il existe, dans le monde, de nombreuses opportunités, qu’il est
possible de saisir.
La Fédération de la Plasturgie s’efforce, quotidiennement, de mettre en œuvre de véritables filières,
se composant d’acteurs qui interagissent les uns avec les autres. L’innovation doit associer trois
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acteurs, à savoir les plasturgistes, les clients et les fournisseurs. La Fédération essaie également
d’être un facilitateur et un agitateur de solutions.
Le présent forum sera l’occasion de revenir sur cinq axes majeurs :
•
•
•
•
•
la compétitivité, en lien avec les matières premières ;
l’innovation, à travers le développement de synergies entre les centres de recherche ;
les talents, qui doivent être à la fois développés et conservés ;
l’international, adressé par le Comité Stratégique Filière ;
l’atteinte d’une véritable excellence environnementale.
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Jeudi 30 mai – 11h30
« Comprendre les stratégies des clients pour mieux les
accompagner »
Participaient à la table-ronde
Albert CONSTANTIN - Architecte, Associé du Groupe Européen d'Architecture AIA
Serge DELLUS - Responsable Industriel Développement Filière Composites chez Dassault
Pierre GATTAZ – Président du GFI et PDG de Radiall
Emmanuelle GELARD - Directrice Achats du Groupe Fleury Michon Traiteur
Gérard LIRAUT - Expert Leader Polymères chez Renault
Thierry MAUGIS - Directeur de la Stratégie et du Développement économique Nantes St Nazaire
d’Airbus
Pierre PELOUZET – Médiateur de la République en charge des relations inter-entreprises
Les débats sont animés par Vincent Ramus, consultant indépendant en stratégie et management, exDirecteur du Conseil en Stratégie chez Ernst&Young.
Introduction
Pierre GATTAZ, au préalable, présente un connecteur RADIALL fait de composites, mis sur le
marché après dix années de recherche. Symbole des capacités d’innovation françaises, il démontre
que la mondialisation est une chance et qu’elle peut permettre le développement de l’emploi en
France.
Les facteurs clés de succès sont les suivants :
•
l’innovation, dans les matériaux, la R&D, le design, l’automatisation ou les processus ;
•
l’excellence opérationnelle, fondamentale sur les plans des délais, des coûts et de la qualité,
valeurs essentielles à l’exportation ;
•
les clients, qui sont un maillon essentiel ;
•
les hommes et les femmes.
Les succès de Radiall sont notamment nés du déploiement du lean management, de formations et
de discussions avec les équipes. Dans le contexte actuel, il est indispensable de faire progresser,
sans cesse, les compétences des salariés.
La compétitivité des coûts est un combat de tous les instants. Elle recouvre un certain nombre de
facteurs exogènes :
•
le coût du travail, élevé en France ;
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•
•
•
le coût de l’énergie ;
le coût de la fiscalité, très élevé en France ;
le coût de l’environnement réglementaire et législatif, extrêmement contraignant.
Le MEDEF se bat pour les entreprises, l’emploi et les travailleurs. Il doit :
•
tenir un discours de vérité, en saluant ce qui fonctionne et en dénonçant ce qui ne fonctionne
pas ;
•
susciter l’enthousiasme et encourager la conquête, en favorisant l’émergence d’un « choc de
simplification » et d’un « choc de fiscalité » ;
•
participer à la création de l’avenir, en permettant à la France de tirer profit de ses atouts et
d’adresser des marchés au potentiel considérable ;
•
rapprocher et rassembler les entrepreneurs français, qu’ils appartiennent à la sphère publique ou
à la sphère privée, car ils créent de la richesse et apportent aux citoyens des métiers, mais
également de la dignité.
Si les chefs d’entreprises et leurs salariés avancent main dans la main, le pays pourra se
redresser et le monde politique n’aura d’autre choix que de les écouter.
Evolutions, à cinq ans, des critères et pratiques d’achats et des relations avec les fournisseurs
Emmanuelle GELARD souligne que le processus de sélection des fournisseurs adopté par Fleury
Michon recouvre trois axes déterminants. Le premier renvoie au développement technique et
technologique. En effet, les emballages alimentaires sont des concentrés de technologie. Ils doivent
être au service de la performance industrielle. Pour cela, il est essentiel de disposer de fournisseurs
qui connaissent les attentes de leurs clients, mais également leurs process. La réduction du poids
des emballages est un point central. Cela étant, elle ne doit pas en remettre en cause les fonctions
principales. La création de valeur, pour un emballage alimentaire, renvoie à la praticité d’usage et à
l’attrait.
Le deuxième axe est celui de la sécurité alimentaire et de la sûreté des emballages. Fleury Michon
prend, envers ses clients, un certain nombre d’engagements qui doivent être partagés par ses
fournisseurs. De fait, la connaissance de la « chimie » des emballages est essentielle. A ce titre, les
fournisseurs doivent maîtriser parfaitement les matériaux qu’ils utilisent et leurs incidences sur la
santé humaine. Ils doivent aider leurs clients à développer leurs connaissances en la matière, afin
d’améliorer encore davantage la sécurité des emballages de demain.
Le troisième axe est celui du développement durable, qui renvoie notamment à la gestion de la fin
de vie des emballages. Il est indispensable que cette problématique soit intégrée dès l’amont.
Serge DELLUS souligne que Dassault Aviation se positionne sur deux marchés principaux, à savoir
l’aviation d’affaire et l’aviation militaire. Ces derniers s’assortissent de deux exigences identiques,
à savoir l’excellence technologique et la compétitivité, tout au long de la durée de vie des avions.
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Les enjeux technologiques recouvrent :
•
la performance technique, afin de réduire les temps de trajet et la consommation et de faire
progresser le taux de disponibilité ;
•
le confort en cabine et le confort acoustique ;
•
la réduction de 50 % des émissions de CO2 et de 80 % des émissions d’oxyde d’azote, ainsi que
la diminution de moitié du bruit perçu d’ici 2050 ;
•
le démantèlement et le recyclage.
L’atteinte des objectifs précités reposera sur :
•
•
•
•
l’utilisation des composites ;
le développement des approches multifonctionnelles ;
les technologies de fabrication directe ;
les outils de modélisation.
Dassault Aviation ne sélectionne pas ses fournisseurs en fonction de leur taille. Avant toute chose,
elle s’assure de leur pérennité financière et de leur volonté de développer des relations dans la
durée. Elle les choisit ensuite en fonction des critères suivants :
•
•
•
•
l’excellence technologique, à des coûts économiques acceptables ;
la mise en œuvre de plans de progrès annuels ;
la fourniture de produits complets, ne nécessitant aucune opération supplémentaire ;
la disponibilité d’une supply chain performante.
Gérard LIRAUT indique que Renault recherche des fournisseurs en capacité de l’accompagner dans
ses évolutions techniques. Elle a désormais pour objectif de produire des véhicules respectueux de
l’environnement. A ce titre, les fournisseurs de matériaux polymères doivent répondre à quatre
critères :
•
la durabilité des matières ;
•
l’amélioration de l’empreinte environnementale, avec l’emploi de matériaux recyclables et
recyclés et de matériaux issus des bioressources ;
•
la maîtrise des coûts, sachant que les matières et pièces doivent apporter de la valeur ajoutée
aux clients ;
•
l’attrait des matériaux utilisés (décoration, personnalisation).
Les fournisseurs doivent également disposer d’une supply chain robuste, afin d’être en capacité de
délivrer leurs produits à l’international.
Thierry MAUGIS rappelle que le plan de production d’Airbus a un horizon de 7 à 8 ans. Airbus
utilise trois technologies composites et travaille actuellement sur :
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•
•
•
•
l’intégration de formes et le développement de pièces complexes ;
la simplification des processus de fabrication ;
la performance économique des technologies de production ;
le recyclage.
Afin de produire le remplaçant de l’A320, à savoir le NSA, Airbus va plancher sur les coûts
récurrents de production et va devoir se mettre en capacité de produire 50 avions par mois et
réduire les masses et les coûts de 20 %.
Sourcing en France
Vincent RAMUS sollicite des précisions sur les impacts du projet Power 8.
Thierry MAUGIS rappelle que ce dernier a été, par les médias français, présenté comme un projet
de licenciement. Or il s’agissait d’un programme d’amélioration et de restructuration, qui n’a pas
généré de suppressions d’emploi et dont l’objectif était de ramener le nombre de fournisseurs de
5 000 à 500. La supply chain doit relever les enjeux suivants :
•
•
•
atteindre un taux de livraison dans les temps de 99 % ;
atteindre un taux de qualité de 1 000 PPM ;
aider la supply à renforcer son BFR, à développer ses capacités d’investissement et à accroître
ses fonds propres.
Vincent RAMUS rappelle que les matières et les transformations font actuellement l’objet de deux
filières distinctes. Il interroge Gérard Liraut sur sa vision de cette problématique.
Gérard LIRAUT attend des fournisseurs de matières, des centres de R&D, des universitaires, des
centres techniques, des transformateurs et des décorateurs qu’ils initient des projets d’innovation
communs. Dans le cadre du Grand Emprunt, Renault s’est associé à Peugeot pour engager deux
projets de recherche, le premier sur les matériaux composites thermoplastiques, le second sur la
mise en œuvre associée.
Vincent RAMUS s’étonne de la relative petite taille des fournisseurs d’Airbus. En effet, elle
pourrait en remettre en cause la pérennité.
Serge DELLUS répond qu’Airbus entretient des contacts permanents avec ses fournisseurs et les
aide à investir, pour qu’ils s’inscrivent dans le long terme.
Dispositifs d’encouragement à l’innovation
Serge DELLUS indique qu’Airbus peut bénéficier de plusieurs dispositifs d’aide, qui couvrent
différents horizons.
Thierry MAUGIS souligne que les IRT et les pôles de compétitivité sont des outils très intéressants,
notamment pour les PME/PMI. Le gouvernement doit valoriser les fonds dédiés à la R&D, car ils
permettent la montée en compétences de ces dernières.
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Critères de différenciation entre les fournisseurs
Vincent RAMUS s’interroge sur les modalités de différenciation de fournisseurs présentant le
même profil technique.
Emmanuelle GELARD répond que la proximité, à la fois géographique et relationnelle, constitue
un critère de différenciation majeur. Les fournisseurs doivent également être solides et investir dans
des projets allant dans le sens de l’efficacité et de la connaissance du marketing, amont et aval.
Témoignage d’Albert Constantin
Albert CONSTANTIN commente des photographies de bâtiments réalisés à l’aide de matériaux
plastiques. Elles renvoient notamment :
•
à une usine de la SNECMA réalisée dans les années 80, avec des sous-couches époxy et des
finitions en polyuréthane ;
•
à deux tribunes réalisées dans le stade de Gerland en 1995, dans la perspective de la Coupe du
Monde 1998 ;
•
à l’aquarium de Dubaï ;
•
à un pavillon démontable dédié aux présentations d’IBM dans l’ensemble de la France ;
•
à un hôtel bordelais faisant la part belle aux matériaux composites ;
•
à l’Aréna de Munich, où des feuilles d’ETFE ont été utilisées ;
•
à l’extension de la gare de Montpellier ;
Ces différents exemples témoignent de la possibilité de réaliser des bâtiments à l’architecture
intéressante, tout en utilisant le plastique, qui offre des capacités de résistance et de transparence
remarquables. Le plastique, de fait, devrait être le matériau de demain. Il pourrait être décidé de
lancer, au sein des écoles d’architecture, des concours en lien avec le plastique, ce qui permettrait
de mettre en évidence son efficacité et son exemplarité.
Intervention de Pierre Pelouzet, Médiateur de la République en charge des relations Interentreprises
Pierre PELOUZET s’efforce au quotidien de rebâtir la confiance entre les entreprises, car elle
constitue, pour la France, une opportunité de reconquérir des marchés et de sortir de la crise. Il
existe, en France, un problème de confiance entre les entreprises, qui résulte :
•
•
•
•
de pratiques de spoliation intellectuelle ;
de ruptures de contrats sans préavis ;
d’une forme de « racket », concernant le Crédit Impôt Compétitivité Emploi ;
de retards de paiement, qui sont à l’origine d’un manque, dans les trésoreries des PME/PMI, de
13 milliards d’euros.
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Pour faire face aux difficultés susmentionnées, il peut être fait appel à l’un des 40 médiateurs
présents sur le territoire français, sachant que la médiation présente les avantages suivants :
•
•
•
•
le respect de la confidentialité ;
la gratuité ;
la rapidité ;
l’efficacité, puisqu’elle permet de régler 80 % des conflits.
Les autres outils disponibles pour rétablir la confiance entre les sociétés sont les suivants :
•
la charte des relations interentreprises, qui définit dix engagements et a été signée par
400 sociétés ;
•
la création, en fin d’année 2012, du label d’Etat appelé Relations Fournisseurs Responsables,
qui s’obtient sous réserve de la mise en œuvre de la charte précitée.
Les filières suivies par le Conseil National de l’Industrie disposent de contrats de filière, lesquels
font référence à la création d’une médiation de filière. Chaque filière doit soutenir l’adoption de la
charte et du label susmentionnés.
Conclusion
Vincent RAMUS observe que les différentes sociétés attendent de leurs fournisseurs qu’ils
dépassent le simple rôle de preneur d’ordres, en leur apportant des solutions, de la proximité et de
l’expertise, en tenant de compte de leurs temps de cycle et en participant à la construction d’une
relation dans la durée.
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Jeudi 30 mai – 16h30
« Innovation et compétitivité : créer de nouvelles alliances
avec les fournisseurs »
Participaient à la table-ronde :
Jean-Luc IMHOF - Directeur Général de Kuka
Korbinian KIESL - PDG de Billion
Michel LOUBRY - Directeur Régional Europe de l’Ouest de Plasticseurope
Bruno MACHET - PDG de Compose et Président de FIM Moules et Prototypes
Emmanuel RABUT - Directeur Général France/Benelux de NEXEO Solutions
Christian LOZE - PDG de Sumitomo Demag France et Président de l’ACDI (Association des
Constructeurs, Distributeurs et Importateurs de matériels)
Les débats sont animés par Gilles Copin, Directeur Associé à la banque Edmond De Rothschild et
Professeur à l’EM Lyon.
Focus sur l’innovation
Christian LOZE souligne que l’innovation passe par l’investissement. En 2000, 2 000 presses à
injecter avaient été vendues sur le marché français, dont 1 800 y étaient restées. En 2012, seules
670 presses à injecter ont été vendues, dont 400 à 450 sont demeurées sur le territoire. Pourtant,
l’innovation peut être relativement simple à mettre en œuvre. Elle peut reposer sur la réunion d’une
société avec ses fournisseurs et distributeurs de matières.
Gilles COPIN demande si les fournisseurs et transformateurs français sont coutumiers de
l’organisation de rencontres à des fins d’innovation.
Christian LOZE répond que l’innovation, en France, est freinée pour des raisons culturelles et des
questions de confidentialité.
La matière : un enjeu géopolitique
Emmanuel RABUT note que la matière est un enjeu géopolitique, puisque les différentes zones du
monde se développent à des vitesses différentes. Les transformateurs français doivent s’efforcer
d’intégrer les évolutions qui affectent les matières aux négociations avec leurs donneurs d’ordres. A
titre d’exemple, des discussions ont permis de remplacer la structure métallique constitutive d’un
patin à glace par des polyamides. En Europe comme aux Etats-Unis, 8 % des matières vendues le
sont par des distributeurs. Prestataires de services et logisticiens, ces derniers sont en constante
discussion avec leurs chimistes, qui les forment à leurs matières.
Michel LOUBRY souligne que les producteurs de matière ont pour rôle de répondre aux besoins de
leurs clients. Ils sont sensibles aux innovations. Puisque leurs forces de vente ont baissé, ils ont
besoin de relais de terrain et entretiennent, pour cela, des contacts permanents avec le monde de la
distribution. Les producteurs de matière européens sont condamnés à l’innovation, puisqu’ils ne
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peuvent pas être compétitifs sur le plan des coûts. Une société ayant identifié une innovation ne doit
donc pas hésiter à se rapprocher de son fournisseur ou de son distributeur direct.
Gilles COPIN demande si les producteurs de matière entretiennent des relations avec les pôles de
compétitivité.
Michel LOUBRY répond que les quelques producteurs de matière plastique qui ont conservé un
siège en France y sont présents. Avec l’aide des pôles de compétitivité, ils travaillent notamment au
recyclage des polymères techniques.
Modèle d’organisation de l’innovation de Billion
Korbinian KIESL souligne que Billion développe l’innovation, en s’appuyant sur :
•
ses ressources humaines, qui doivent mêler salariés expérimentés et jeunes embauchés ;
•
une intégration verticale (client / fournisseurs / Billion), nécessaire pour identifier les besoins
clients et renforcer les capacités d’écoute ;
•
des regroupements de centres de recherche, pour engager des actions de recherche
fondamentale, à des horizons de moyen et long termes.
Focus sur les moulistes
Bruno MACHET rappelle que les moulistes français ne peuvent survivre à la concurrence qu’en
faisant preuve d’innovation. C’est grâce à cette dernière qu’ils parviennent aujourd’hui à livrer le
marché automobile allemand. La Société Compose Tools se compose de 80 personnes. Elle a
notamment su bénéficier du support de Plastipolis. A ce titre, il est regrettable que soit imposée aux
pôles de compétitivité une part de financement privé. En effet, cette mesure les met en péril. Enfin,
les PME ont la possibilité d’avoir une politique d’innovation agressive et de trouver les moyens de
la financer.
Focus sur la robotique
Jean-Luc IMHOF souligne que 600 des 3 000 salariés de Kuka travaillent dans le domaine de la
R&D. L’objectif est de veiller à ce qu’ils soient formés en permanence. Pour cela, il s’agit :
•
de développer des relations avec l’enseignement secondaire, pour susciter de l’appétence pour
la robotique ;
•
de mener, avec des universités, des projets orientés clients ;
•
de recruter des personnes formées et de veiller à développer leurs compétences en permanence,
par le truchement de la formation, ce qui constitue également un outil de motivation.
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Facteurs clés de succès
Gilles COPIN rappelle que la qualité d’une innovation dépend, quel que soit le secteur concerné, de
quatre facteurs. Le premier renvoie à l’identification de la concurrence, mais également des
produits de substitution.
Emmanuel RABUT le confirme, précisant que le secteur automobile, pour réduire le poids des
véhicules, essaie de trouver des matériaux plastiques alternatifs.
Michel LOUBRY ajoute que la matière plastique, historiquement, a été utilisée à des fins de
substitution, sans l’être pour ses qualités propres. La filière plastique, en elle-même, est en
constante évolution. Jusqu’en 1995 ainsi, les bouteilles en plastique étaient fabriquées en PVC,
avant de l’être en PET. Enfin, les avancées de la recherche démontrent le caractère nocif de certains
composants, ce qui initie des innovations fréquentes.
Gilles COPIN, par ailleurs, note que la réussite d’une innovation dépend également la maîtrise des
sous-traitants.
Emmanuel RABUT indique que les distributeurs représentent plusieurs producteurs qui peuvent
être complémentaires et être, dans ce cadre, mis à disposition.
Korbinian KIESL insiste sur l’importance du développement de relations partenariales de long
terme.
Bruno MACHET souligne que les sociétés doivent se préoccuper de la santé de leurs sous-traitants,
et pas les considérer avec un regard de trader. Les moulistes n’emploient aujourd’hui plus que
7 000 salariés en France, contre 15 000 au début des années 2000. Leurs homologues allemands en
employaient 15 000 en 2000, contre 55 000 aujourd’hui. Ce décalage résulte de la solidarité dont
les constructeurs automobiles allemands ont su faire preuve à l’égard de leurs sous-traitants.
Gilles COPIN, par ailleurs, indique que la réussite d’une innovation repose également sur la
connaissance de l’état de l’art. En cela, il est essentiel d’examiner avec attention ce qui se passe
ailleurs dans le monde.
Bruno MACHET répond que l’état de l’art constitue un préalable à tout projet d’innovation. Il est
impossible d’obtenir un financement national ou européen sans avoir satisfait à cette étape. Les
pôles de compétitivité, qui ont une vision mondiale de la plasturgie, peuvent être d’un grand
support dans ce cadre.
Jean-Luc IMHOF ajoute qu’OSEO peut également aider les sociétés à effectuer une analyse de
l’état de l’art et à obtenir le financement des études associées.
Enfin, Gilles COPIN souligne que le quatrième facteur de succès d’une innovation est qu’elle
réponde à de véritables besoins clients. Il demande à qui les chefs d’entreprise peuvent s’adresser
pour s’en assurer.
Michel LOUBRY rappelle que les producteurs de matière plastique mènent des activités de
recherche appliquée, mais également des activités de recherche fondamentale. La demande d’un
client peut être émise auprès d’un transformateur et correspondre à un sujet déjà à l’étude au sein
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d’un laboratoire. De fait, la réponse afférente peut être apportée très rapidement, à condition
qu’aient été établies des relations de confiance et de partenariats.
Christian LOZE ajoute qu’il ne se passe pas un mois sans qu’un client de Sumitomo Demag France
lui présente un besoin et se demande s’il est déjà adressé. Les sociétés doivent aller à la rencontre
de leurs fournisseurs pour évoquer leurs problématiques. Pour cela toutefois, l’existence de
relations de confiance constitue un préalable.
Bruno MACHET précise toutefois que certains clients ne sont parfois pas en capacité d’identifier
précisément leurs besoins. De fait, certaines innovations peuvent répondre à des attentes qui
n’étaient pas exprimées et créer de nouveaux marchés.
Conseils pratiques
Jean-Luc IMHOF insiste sur l’importance de la robotisation, qui exige la remise à plat des process
de fabrication et va dans le sens de leur optimisation.
Bruno MACHET estime qu’une PME qui entend développer une innovation doit se rapprocher des
clients en lesquels elle a confiance pour identifier les axes les intéressant.
Korbinian KIESL considère que les sociétés souhaitant innover doivent avoir confiance en leurs
forces et suivre leurs idées.
Michel LOUBRY indique que l’innovation doit découler de la connaissance qu’ont les entreprises
de leurs clients, de leurs besoins et de leurs difficultés. En effet, il ne s’agit pas de vendre un coût,
mais une valeur ajoutée.
Emmanuel RABUT souligne que l’existence de relations de confiance entre clients et fournisseurs
est fondamentale. Pour paraphraser un axiome connu, il est indispensable d’agir localement, dans
un contexte global.
Christian LOZE insiste sur le caractère central des partenariats. Les sociétés doivent être à l’écoute
de leurs fournisseurs. La presse à injecter électrique permet la réalisation de gains de productivité
de 20 %. Sur ce plan, la France est en avance par rapport à l’Allemagne.
Projection d’un film
Un film est projeté, faisant le lien entre innovation, sport et réussite.
Conclusion de la table-ronde
Gilles COPIN, à l’écoute des débats, retient deux messages principaux. Le premier porte sur
l’importance de la prise en compte des besoins des clients dans l’innovation. Le second renvoie à
l’existence de partenaires que les entreprises, notamment de petite taille, ne doivent pas hésiter à
solliciter.
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Vendredi 31 mai – 9h00
« Ces plasturgistes qui créent de la valeur »
Participaient à la table-ronde
Laurent BURELLE - PDG de Plastic Omnium
Bertrand CHAMMAS - PDG de Gerflor
Pierre DAMBRICOURT - Chargé de Développement Export - CEP
Patrick FINDELING - PDG de Plastivaloire
Gwenaël GAUTIER - PDG de l’Océane des Plastics
Thomas LE PAUL - Directeur Général de Smoby Toys
Xavier FONTANET - Ancien Président d’Essilor International et auteur du livre « Les 12 clés de la
stratégie »
Les débats sont animés par Gilles Copin, Directeur Associé à la banque Edmond De Rothschild et
Professeur à l’EM Lyon.
La séance débute par la projection d’un film qui reprend les moments forts de la veille.
Intervention de Laurent Burelle, PDG de Plastic Omnium
Laurent BURELLE, au préalable, indique Plastic Omnium applique la théorie dite des cinq I, à
savoir :
•
•
•
•
•
l’indépendance, qui exige la disponibilité de liquidités et de lignes de crédits suffisantes ;
l’investissement et le réinvestissement ;
l’innovation, qui est l’essence-même des métiers de la plasturgie ;
l’internationalisation, y compris au sein de pays frontaliers de la France ;
l’intégration.
L’industrie de la plasturgie recouvre tout type de produits, du plus simple au plus compliqué. Ses
acteurs doivent avant tout s’efforcer de toujours conserver leur enthousiasme.
Quelques exemples
Gilles COPIN a demandé aux différents intervenants, en préparation de la présente table-ronde, de
définir la notion de valeur. Force est de constater qu’elle revêt autant de définitions que d’individus.
Bertrand CHAMMAS souligne que Gerflor, qui réalise 65 % de son chiffre d'affaires hors de
France, a su développer la valeur apportée à ses clients finaux, en s’appuyant sur :
•
•
•
•
l’innovation, notamment à travers la formation ;
l’excellence opérationnelle ;
une approche par segment ;
l’international, à travers l’acquisition de distributeurs pour s’implanter localement et de
technologies et de compléments de gamme, pour accélérer sa croissance.
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Gerflor propose des produits de design, mais également extrêmement techniques destinés à couvrir
des besoins spécifiques. Elle innove à travers son approche clients, qui repose sur des forces
commerciales extrêmement bien formées. Pour cela, elle a créé la Gerflor Training School. Elle
déploie des programmes de formation définis en interne, en tenant compte des demandes des
clients. Elle propose également des formations à ses clients, et notamment aux sociétés de pose.
Pour cela, une école de pose a été créée, dispensant une formation pour partie qualifiante.
Patrick FINDELING souligne que Plastivaloire s’efforce de créer de la valeur ajoutée en amont,
mais également en aval. Elle s’appuie sur une véritable stratégie industrielle, afin d’identifier les
investissements les plus pertinents. Elle a le souci de la fidélité, puisqu’elle achète, depuis 40 ans,
des presses Engel, qui offrent une fiabilité incomparable à celle des presses chinoises. Plus
globalement, elle essaie de mettre ses moyens en adéquation avec ses objectifs.
Gilles COPIN rappelle que la Société Smoby Toys avait fait le choix de s’implanter en Chine, avant
de revenir en France. Il sollicite des précisions sur les causes associées.
Thomas LE PAUL indique que le secteur du jouet participe activement à l’épanouissement des
enfants. Générant un chiffre d'affaires de 3 milliards d’euros en France, il a connu de profondes
évolutions, marquées par l’émergence des consoles ou la montée en puissance de la Chine. Au sein
de Smoby Toys, la création de valeur est liée à la créativité de ses équipes, essentielle pour se
différencier vis-à-vis de la concurrence. En 2008 de fait, la société s’est interrogée sur l’opportunité
de conserver – ou pas – son outil industriel. Elle a finalement choisi de le garder, pour maîtriser
l’ensemble de la chaîne de valeur. Elle a su tirer profit de son actionnariat familial pour engager des
investissements.
Laurent BURELLE note que les sociétés ne meurent la plupart du temps que d’un manque de
liquidités disponibles. Ces dernières, par conséquent, revêtent un caractère primordial et doivent
guider les choix de développement à l’international.
Un film de présentation de l’Océane des Plastics est projeté.
Gwenaël GAUTIER indique que l’Océane des Plastics a créé, en 1997, un Groupement d’Intérêts
Amical, permettant à ses membres de constituer un groupe compétent dans trois technologies
différentes mais complémentaires. L’Océane des Plastics a besoin d’1,5 an pour former un
opérateur autonome et doit ensuite veiller à l’actualisation de ses connaissances. Elle fidélise ses
clients en leur apportant un service amont et un service aval. Lors de la production d’un produit de
grande taille, le chef d’équipe concerné est en relation directe avec la Direction Qualité du client,
pour identifier les différents points critiques afférents.
Pierre DAMBRICOURT souligne que CEP est une entreprise familiale spécialisée dans le procédé
d’injection plastique. Elle intervient dans l’industrie de la cosmétologie, la poterie horticole et les
accessoires de bureau et présente la particularité de servir des clients beaucoup plus imposants
qu’elle. Pour cela, elle a opté pour une stratégie de niche et une stratégie de différenciation par
l’investissement. En Chine, elle a fait le choix de développer la technologie LED pour équiper des
luminaires, complémentaire à l’offre de CEP Office Solution. Enfin, CEP essaie de trouver des
partenaires qui fabriquent des produits pour les commercialiser dans son propre réseau, au bénéfice
de ses clients.
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Gilles COPIN souligne que nombre d’industriels présents en Chine affirment qu’il est possible,
notamment pour de petites entreprises, de vendre des produits localement.
Pierre DAMBRICOURT le confirme. Toutefois, l’activité qu’il chapeaute en Chine ne pouvait être
lancée qu’à condition de conclure un partenariat local.
Gilles COPIN interroge Gwenaël Gautier sur la manière dont le GIA constitué par l’Océane des
Plastics est géré.
Gwenaël GAUTIER répond que les entités qui composent le GIA avaient constaté que leurs clients
hésitaient souvent entre leurs technologies. En s’associant, elles ont réalisé qu’il était possible de
créer un nouveau besoin, mixant les différentes technologies maîtrisées.
Témoignage de Xavier Fontanet
Xavier FONTANET indique qu’Essilor a toujours abordé la création de valeur sous l’angle du
« leadersphip ». Elle a fait le choix de s’internationaliser de manière progressive, pays par pays.
Ses horizons de temps étant très longs, la fidélité et la continuité constituent des valeurs centrales.
En 2012, la Chine a établi un classement des 100 premières sociétés mondiales, sur la base des
critères suivants :
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la rentabilité à très long terme ;
la stabilité de la gouvernance ;
la présence sur son territoire depuis 20 ans.
Onze sociétés françaises y figurent, ce qui est remarquable.
La création de valeur se nourrit également de la confrontation avec la concurrence, car elle permet
aux compétiteurs de s’améliorer et de grandir.
Le management d’une entreprise doit s’appuyer sur la confiance, qui repose sur trois piliers, à
savoir :
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la confiance en soi, qui ne doit pas verser dans l’arrogance ;
la confiance en autrui, afin de créer un véritable collectif de travail ;
la confiance dans la stratégie menée, laquelle doit donc être partagée.
Enfin, les entrepreneurs, en ces temps difficiles, représentent plus qu’eux-mêmes, défendant les
valeurs de responsabilité, d’autonomie, d’initiative et, in fine, d’humanisme.
Forum Plasturgie Composites – 30 & 31 mai 2013
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Conclusion
Florence POIVEY
Présidente de la Fédération de la plasturgie et Présidente d’UNION PLASTIC
La profession de la plasturgie doit être fière d’être représentée par Laurent Burelle, qui, par sa
présence, a fait un énorme cadeau à la présente manifestation. Cette dernière a été un lieu
d’échanges et d’enrichissement. IDICE, qui en est le partenaire, a su faire évoluer le format retenu,
pour que soit organisé un véritable forum. Des débats, il ressort qu’il est indispensable d’investir en
confiance, laquelle doit être à la fois offerte et suscitée. En alliant les notions « Audace » et
« Ensemble », le monde de plasturgie en ressortira renforcé.
Forum Plasturgie Composites – 30 & 31 mai 2013
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