docCESAG - BIBLIOTHEQUE
download 
Plainte Transcription
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT DES ENTREPRISES ET AUTRES ORGANISATIONS - ISMEO - AG ES C -B IB MEMOIRE DE FIN D’ETUDES O LI Pour l’obtention du TH MASTER PROFESSIONNEL EN SCIENCES DE GESTION, OPTION GESTION DES PROJETS EQ Promotion 2012 , Année académique 2011-2012 E U THEME Étude de faisabilité d’un restaurant, dans le quartier de Mermoz pyrotechnie, a Dakar Préparé par : Sous la direction de : Lamine TINE Monsieur Ahmadou TRAORE, Enseignant permanent au CESAG Octobre 2013 Dédicace AG ES C -B C’est avec un énorme plaisir, un cœur ouvert et une immense joie, que je dédie IB cetravail à Dieu l’unique pour son soutient intemporel, à mes très chers, O LI respectueux et magnifiques parents Khary SY etThierno TINE qui m’ont soutenu tout au long de ma vie ainsi qu’à mes frères et mes amis. U EQ TH E II Remerciements Je voudrais remercier : • Allah, le tout puissant, qui m’a donné la force, le courage et la santé de commencer, de suivre et de finir la formation ; • Ma famille qui m’a soutenu sans relâche durant la formation ; • À l’ensemble du personnel du CESAG pour avoir contribué à notre formation ; • Àmonsieur Ahmadou TRAORE et à monsieur Pape Fellou DIALLO pour leurdisponibilité et C • ES la qualité de leur encadrement ; Àtous ceux qui, de près ou de loin, ont contribué à la réalisation de ce travail. AG U EQ TH O LI IB -B E III Liste des sigles et abréviations CESAG : Centre Africain d’Études supérieures en Gestion AFNOR : Agence Française de Normalisation ONG : Organisation Non-Gouvernementale AFS : Analyse financière sommaire AFD : Analyse Financière détaillée VAN : Valeur Actuelle Nette ES C TRI : Taux de Rentabilité Interne DR: Délai de Récupération AG IP: Indice de Profitabilité CAF: Capacité d’autofinancement -B EBE: Excédent brut d’exploitation O LI PME : Petites et Moyennes Entreprises IB DAA: Dotation Aux Amortissement. TH NEPAD : Nouveau Partenariat en Afrique pour le Développement U EQ UEMOA : Union Économique et Monétaire Ouest Africaine. E IV Table des matières Dédicace .................................................................................................................................................... II Remerciements ........................................................................................................................................ III Liste des sigles et abréviations................................................................................................................. IV Table des matières .................................................................................................................................... V INTRODUCTION ................................................................................................................................. 1 II. Objet de l’étude ................................................................................................................................ 3 III. Problématique .............................................................................................................................. 3 IV. Objectif de l’étude ........................................................................................................................ 4 V. Intérêt de l’étude .............................................................................................................................. 5 VI. Démarche de l’étude..................................................................................................................... 5 VII. Plan de l’étude .............................................................................................................................. 6 AG ES C I. PREMIERE PARTIE :.................................................................................................................................... 7 FONDEMENTS THEORIQUES DE L’ETUDE ................................................................................................. 7 -B CHAPITRE 1 : CADRE METHODOLOGIQUE OU THEORIQUE DE L’ETUDE .................................................. 8 DEFINITION DU CONCEPT « PROJET » .............................................................................................. 8 2 TYPOLOGIE DES PROJETS : ................................................................................................................ 9 2.1 Critère de la finalité du projet:.................................................................................................. 9 2.2 Par catégorie d’initiateur .......................................................................................................... 9 2.3 Selon la taille : ........................................................................................................................... 9 2.4 Par domaine .............................................................................................................................. 9 EQ TH O Le cycle de vie du projet ................................................................................................................. 10 U 3.1 Identification ........................................................................................................................... 10 3.2 La préparation ......................................................................................................................... 10 3.3 Évaluation avant financement ................................................................................................ 11 3.4 La sélection/négociation/approbation : ................................................................................. 11 3.5 La réalisation (l’exécution) ...................................................................................................... 12 3.6 Évaluation terminale et rétrospective .................................................................................... 12 E 4 LI 3 IB 1 Les étapes de la préparation d’un projet ........................................................................................ 12 4.1 L’étude de marché .................................................................................................................. 13 4.1.1 L’analyse de l’offre .......................................................................................................... 13 4.1.2 L’analyse de la demande ................................................................................................. 13 4.2 L’étude technique ................................................................................................................... 14 V 4.3 Étude institutionnelle et organisationnelle ............................................................................ 14 4.3.1 L'analyse institutionnelle de projet................................................................................. 15 4.3.2 L'analyse organisationnelle de projet ............................................................................. 15 4.4 Étude financière ...................................................................................................................... 15 4.4.1 Analyse financière sommaire .......................................................................................... 16 4.4.2 Calcul de la rentabilité Financière ................................................................................... 18 4.4.3 Analyse financière Détaillée............................................................................................ 21 4.4.4 Le calcul des différents niveaux de rentabilitédu projet. ............................................... 22 4.5 Étude d’impact social .............................................................................................................. 25 CHAPITRE 2 : PRESENTATION DU MODEL D’ANALYSE ET DE LA METHODOLOGIE ................................. 27 Model d’analyse .............................................................................................................................. 27 2 Méthodologie.................................................................................................................................. 29 ES C 1 DEUXIEME PARTIE : ................................................................................................................................. 30 AG LES RESULTATS DE L’ETUDE .................................................................................................................... 30 Chapitre 1: Le Restaurant ....................................................................................................................... 31 Étude de marché ............................................................................................................................. 31 Le secteur de la Restauration.......................................................................................... 31 1.1.2 La concurrence ................................................................................................................ 33 1.1.3 Structure de la concurrence............................................................................................ 34 1.1.4 Forces et faiblesses de la concurrence ........................................................................... 36 EQ TH O LI 1.1.1 1.2 Analyse de la Demande........................................................................................................... 37 1.2.1 Délimitation de la demande............................................................................................ 37 1.2.2 Composition de la demande (éléments constitutifs de la demande) ............................ 37 1.2.3 Les résutats du questionnaire ......................................................................................... 40 U E 2 Analyse de l’offre .................................................................................................................... 31 IB 1.1 -B 1 Le Plan Marketing ........................................................................................................................... 42 2.1 Segmentation .......................................................................................................................... 42 2.2 Ciblage ..................................................................................................................................... 44 2.3 Positionnement ....................................................................................................................... 44 2.4 Opportunité et localisation ..................................................................................................... 44 2.5 Stratégie Marketing ................................................................................................................ 45 2.5.1 La Capacité du restaurant ............................................................................................... 46 2.5.2 Les facteurs clé de succès ............................................................................................... 46 2.6 Le marketing mix ..................................................................................................................... 46 VI 3 2.6.1 La gamme des produits et préférence des consommateurs .......................................... 47 2.6.2 Le prix .............................................................................................................................. 47 2.6.3 La promotion ................................................................................................................... 48 2.6.4 La Place ........................................................................................................................... 49 La dénomination ............................................................................................................................. 49 Chapitre 2: l’étude technique ................................................................................................................. 50 1 Aménagements ............................................................................................................................... 50 2 Besoin en matières premières ........................................................................................................ 50 3 Besoins en matériels ....................................................................................................................... 50 4 Besoin en ressources humaines ...................................................................................................... 51 Chapitre 3 : l’étude Institutionnelle et organisationnelle....................................................................... 52 C 1 Analyse financière sommaire .......................................................................................................... 55 1.1 Données de base ..................................................................................................................... 55 1.2 Tableau Recettes d’exploitation en année de croisière.......................................................... 55 1.3 Tableau des dépenses d’investissements et renouvellements en année de croisière ........... 56 1.4 Tableau des dépenses d’exploitation en année de croisière .................................................. 56 1.5 Tableau du fonds de roulement.............................................................................................. 57 1.6 Échéancier des flux financiers ................................................................................................. 57 1.7 Critère de rentabilité............................................................................................................... 59 AG TH O LI IB -B 1.7.1 Calcul du Coût du projet ................................................................................................. 59 1.7.2 Calcul de la VAN: ............................................................................................................. 60 1.7.3 Calcul du taux de rentabilité interne TRI:...................................................................... 60 1.7.4 Calcul de l’indice de profitabilité IP ................................................................................ 60 1.7.5 Calcul de delai de récupération DR ................................................................................. 61 U EQ E 2 ES Chapitre 4: Analyse financière ................................................................................................................ 55 Analyse financière détaillée. ........................................................................................................... 61 2.1 Le tableau d’amortissement ................................................................................................... 61 2.2 Le schéma de financement ..................................................................................................... 62 2.3 Le tableau de remboursement ............................................................................................... 62 2.4 Le compte d’exploitation prévisionnel ................................................................................... 63 2.5 Tableau d'équilibre ressources et emploi de fonds ................................................................ 64 2.6 Rentabilité des actionnaires............................................................. Erreur ! Signet non défini. 2.7 Rentabilité des capitaux investis............................................................................................. 66 2.8 Rentabilité des fonds propres ................................................................................................. 66 VII 3 Étude d’impact social ...................................................................................................................... 67 4 Observations et recommandations ................................................................................................ 68 5 4.1 Observations ........................................................................................................................... 68 4.2 Recommandations .................................................................................................................. 68 CONCLUSION ................................................................................................................................... 69 Bibliographie et Webographie ................................................................................................................ 71 Bibliographie: .......................................................................................................................................... 71 Webographie: ......................................................................................................................................... 71 ANNEXE 1: Questionnaire sur la restauration ........................................................................................ 72 ANNEXE 2: Coût des intrants rentrant dans la composition des plats ................................................... 74 ANNEXE 3: Matériels et mobiliers du restaurant.................................................................................... 76 AG ES C U EQ TH O LI IB -B E VIII I. INTRODUCTION Dans un contexte de globalisation et d’ouverture des marchés, le défi majeur que les pays africains doivent relever est de stimuler l’investissement afin de créer les conditions d’une croissance économique durable. Les projets d’investissements productifs constituent un élément vital du processus de développement et leur contribution en terme de production, d’emplois et de revenus est largement reconnue. Les projets productifs peuvent se distinguer par rapport à leur taille: les grandes entreprises, et les petites moyennes entreprises (PME). La PME constitue un point puissant du secteur privé, représente actuellement 80 à 90% du tissu économique des entreprises et concentre environ C 30% des emplois au Sénégal. Cependant, la création d’une PME présente un certain nombre de ES faiblesses, pouvant se situer aussi bien dans sa création que dans sons fonctionnement, entre autre: AG − Les PME sont confrontées à des besoins énormes en matière d’équipements -B technologiques. Leur process,souvent à caractère artisanal, ne leur permet pas compétitivité, est quasi-inexistante. LI IB d’améliorer leur production. De ce point de vue,la démarche qualité indispensable à la O − Les dirigeants des petites et moyennes entreprises manquent souvent de formation TH appropriée et de compétences managériales et techniques. Cette situation s’explique par l’inefficacité du système d’éducation de base par rapport aux exigences du secteur EQ privé. U − Le secteur informel qui attire un nombre important de PME représente un poids n’offre pas les garanties d’un développement soutenu. E énorme dans le tissu économique. Ce secteur non structurée, bien que dynamique, − Les petites et moyennes entreprises rencontrent des difficultés énormes d’accès aux marchés du fait de la qualité inférieure de leurs produits, de l’emballage, des problèmes de logistique et de marketing. − Les PME sont également confrontées à un problème de financement et d’accès au crédit. Elles ne peuvent que rarement et marginalement compter sur le système bancaire pour leur expansion. Les banques sénégalaises sont essentiellement orientées vers le financement des crédits immobiliers à moyens et long terme ainsi que des crédits à court terme en faveur des entreprises 1 et des ménages. Toutefois, la création des institutions de microfinance, la rationalisation des structures d’appui et la mise en place d’un environnement réglementaire, juridique et fiscal favorable constituent un gage à la promotion des PME et à leur développement. Au Sénégal, les PME, du point de vue de leur importance numérique, constituent la base du tissu économique. Elles représentent 80 à 90% du tissu industriel 1. Dans ce pays, les petites et moyennes entreprises représentent non seulement le support sur lequel s’appuie toute croissance économique mais un levier puissant du secteur privé qui a un impact considérable sur le développement. Du point de vue social, les PME jouent un rôle essentiel assurant une certaine cohésion. En C raison de la limitation des recrutements dans la Fonction publique et de la capacité d’emplois ES d’embauche restreinte du secteur privé moderne, les PME sont des sources de création inestimables. AG Les petites et moyennes entreprises occupent l’essentiel des secteurs dit porteurs qui mobilisent un nombre impressionnant de promoteurs avec des projets viables. Il s’agit, entre -B autres, de l’agro-industrie, du tourisme, de la pêche, des nouvelles technologies de LI IB l’information et de la communication, des services, des bâtiments et travaux publics. O Dans le contexte actuel, marqué par la mondialisation donnant naissance à de nouveaux cadres TH d’intégration et d’orientation à l’instar de l’UEMOA et du NEPAD, les PME représentent un EQ facteur clé de positionnement de notre pays sur le plan international et facilitent la création de valeur dans des secteurs tels que la restauration entre autres. U E Un restaurant est un établissement où l'on sert des plats préparés et des boissons à consommer sur place, en échange d'un paiement.La nourriture y est généralement préparée par un chef cuisinier. Le terme couvre une multiplicité de lieux et une grande diversité des types de cuisines, tant locales qu'étrangères. Les restaurants sont parfois le dispositif réservé au service des repas au sein d'une plus grande entité (hôtel, université, aéroport...), on parle alors de restaurant collectif par opposition au site de cuisine. Ils peuvent aussi être associés à une activité de traiteur. estaurant offre des conditions de confort plus ou moins importante, et 1 Source: Le finencement des pme pour la création d'emplois et la réduction de la pauvreté par KHADIM NGOM. 2 la restauration est dite « rapide » quand le client peut commander et manger en quelques minutes ou dizaines de minutes, éventuellement debout. 2 Au Sénégal,Peu d’études ont été menées dans ce secteur. Ces études permettent aux entrepreneurs d’analyser les opportunités et les contraites du marché, de dégager les facteurs cléfs de succès, en vue de concevoir des projets viables. Notre étude se propose donc, à travers la conception d’un projet de restaurant, d’apporter des pistes de reflexions sur les principaux aspects de la conception des projets. II. Objet de l’étude C Cette présente étude a pour objet, la création d’une entreprise de prestation de service, en ES l’occurrence la restauration, qui pourra non seulement encourager la création d’entreprises au AG Sénégal, mais aussi apporter une contribution au tissu économique. Problématique -B III. IB La Région de Dakar est l'une des 14 régions administratives du Sénégal. Occupant la presqu'île LI du Cap-Vert, elle correspond au territoire de la capitale, Dakar, et de sa banlieue.Mermoz- O Sacré-Cœur est l'une des 19 communes d'arrondissement de Dakar. Située au centre-ouest de TH la capitale, en bordure de l'Océan Atlantique, elle fait partie de l'arrondissement des Almadies, dans le département de Dakar. Elle a connu durant cette dernière décennie une augmentation EQ du nombre d’agences commerciales, d’écoles de formation, de ministères et de banques, U surtout sur la bordure de la VDN (Voie de Dégagement Nord). Le développement immobilier E a favorisé la concentration d’établissement dans cette zone. Cette concentration a comme conséquence logique, la présence de plusieurs centaines de travailleurs durant les heures de travail. Ces travailleurs expriment quotidiennement la nécessité de subvenir à leurs besoins alimentaires, et ce, durant les heures de pause. Un projet de restauration viendrait renforcer l’offre de restauration déjà présente dans cette zone. Globalement, la restauration à Dakar est localisée au niveau de deux grands secteurs : le secteur formel et le secteur informel. 2 Source: Wikipédia.org 3 Le secteur formel est constitué, pour la plupart, de la restauration hôtelière de très haut standing, de restaurants gastronomiques, de restaurant « moyenne classe » et de Fastfoods. Dans ce secteur, il est difficile pour les promoteurs, d’accéder à des emplacements dits « porteurs ». En effet le montant du bail à usage commercial est souvent élevé, et beaucoup n’arrivent pas à supporter les charges. Il est donc vital pour les restaurants d’acquérir une clientèle stable, le plus vite possible. Quant au secteur informel, il est constitué principalement de gargote et autres emplacements de fortune. En plus d’une occupation anarchique de l’espace publique, une faiblesse des normes hygiène et de qualité est à constater. L’intoxication alimentaire n’est pas chose rare chez les clients. De plus, ces établissements n’assurent pas leurs versements aux services ES C fiscaux. Néanmoins, ce secteur reste très attractif pour les bourses légères et pour les clients adeptes de AG restauration rapide et pas chère. -B Malgrè ces difficultés, certaines structures tirent leur épingle du jeu. Ainsi, des restaurants comme “La Fouchette” et “Good Rade” ont réussi à s’imposer sur le marché Dakarois en se IB classant parmi les dix restaurants ayant eu les chiffres d’affaire les plus élevé grâce à la qualité LI de leurs produits et services (voir analyse de l’offre). O TH Apporter une contribution au tissu économique tout en satisfaisant un besoin sur le marché, est la raison pour laquelle nous avons jugé opportun d’implanter un restaurant dans la commune de Mermoz-Sacré-Cœur, plus EQ d’arrondissement précisément à Mermozpyrotechnie. U Néanmoins, un tel objectif soulève quelques questions fondamentales comme : E Quelles sont les différentes étapes de la conception d’un projet productif ? Quelle est la demande potentielle sur le marché? Qui sont les concurrents? Quels sont nos besoins en ressources matérielles, humaines et financières? Quelle sera notre capacité de production ? Quels sont les produits et services proposés? Le projet est- il suffisamment rentable pour que l’investisseur y injecte des fonds et est-il rentable pour la société ? IV. Objectif de l’étude L’objectif global est d’élaborer un plan d’affaire par laréalisation d’un projet de création d’un restaurantsitué à Dakar, plus précisément dans le quartier de Mermoz. 4 Les objectifs spécifiques de cette étude seront : − La présentation des différentes étapes de la conception d’un projet productif ; − La découverte du secteur de la restauration au Sénégal; − L’identification de la clientèle (la demande) et de la concurrence; − La présentation des ressources de la capacité de production ; − La présentation des produits et services proposés. − La rentabilité intrinsèque du projet. V. Intérêt de l’étude L’étude permettra au Sénégal de renforcer le tissu économique par la contribution apportée au C ES secteur des services, à la création d’entreprise et d’emplois. long de la formation. AG Cette étude permettra au promoteur de mettre en pratiques les connaissances acquises tout au -B Elle permettra aussi de mieux comprendre les consommateurs et de satisfaire leurs besoins. IB Elle constituera un appui documentaire à la bibliothèque du CESAG.Ellereprésentera un TH Démarche de l’étude EQ VI. O d’investissement. LI document d’appui pour toute personne, étudiant ou non, désirant élaborer un projet Notre étude se déroulera comme suit : U Analyse documentaire (revue de la littérature qui permettra de définir les concepts E • clés) ; • Elaboration d’un guide d’entretien, questionnaire; • test des instruments de l’étude; • enquêtes sur le terrain (Collecte des données à partir des questionnaires, des structures telles que l’ANSD (Agence Nationale de la Statistique et de la Démographie) et la chambre de commerce et d’industrie) ; • présentation, analyse et interprétation des résultats. 5 VII. Plan de l’étude L’étude s’articule autours de deux parties essentielles en plus d’une introduction et d’une conclusion générale: • La première partie présente le cadre théorique et le contexte de l’étude. Le cadre théorique définit les termes et concepts clés de la performance d’un projet. Le contexte, quant à lui, aborde le cadre institutionnel du secteur des services au Sénégal et présente le projet. • La seconde partie présente les résultats de l’étude, l’analyse et l’interprétation des données et les recommandations pour améliorer les performances du projet. AG ES C U EQ TH O LI IB -B E 6 AG ES C PREMIERE PARTIE : -B U EQ TH O LI IB FONDEMENTS THEORIQUES DE L’ETUDE E 7 CHAPITRE 1 : CADRE METHODOLOGIQUE OU THEORIQUE DE L’ETUDE Dans ce chapitre, il s’agira de définir certains concepts clés pour lever toute équivoque et s’assurer ainsi d’une meilleure compréhension du document 1 DEFINITION DU CONCEPT « PROJET » Il existe plusieurs définitions du mot projet : • Selon Eddy BATISTE C défini à l’avance ». AG • ES « Un projet est un ensemble d’éléments intégrés dans le but d’atteindre un objectif, selon un plan Selon LA NORME AFNOR (Agence Française de Normalisation) FD X 50-115 -B « Un projet est un processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités coordonnée et conforme à des exigences spécifiques. » O LI IB maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif TH Note: Ces exigences tiennent compte des attentes des parties prenantes et des contraintes de délais et de coûts. EQ • Selon Hubert WALLOT, U E « Un projet est un ensemble de moyens mis en œuvre de façon coordonnée. Il doit poursuivre un résultat de développement et concourir à la réalisation d’objectifs de planification ». • Selon S. MICHAILOF, « Un projet est un ensemble de complet d’activités et d’opérations qui consomment des ressources limitées et dont on attend des revenus ou autres avantages monétaires ». Comme on peut le remarquer, il n’y a pas une définition universellement acceptée ; mais on peut retenir sur la base des caractéristiques essentiels (objectif, durée, ressources), cette définition à savoir : 8 « Un projet est un ensemble d’activités ou d’opérations interdépendantes, à réaliser dans un délai déterminé à l’aide de moyens et de ressources limités et mis en œuvre de façon coordonnée dans le but d’atteindre des objectifs de développement ». 2 TYPOLOGIE DES PROJETS : Les projets peuvent être classifiés, selon leur spécificité et sur la base de différents critères : 2.1 Critère de la finalité du projet: o Projets productifs : dont l’objet est de fournir un bien ou service marchand, destiné à la commercialisation C ES o Projets non directement productifs : projets à but non lucratif, leur objet est de fournir un bien ou service non marchand et dont on attend un rendement dans le long terme Par catégorie d’initiateur -B 2.2 AG (les projets d’infrastructures ,d’éducation, de santé etc.) O o Projet public; LI o Projet privé; IB Grâce à ce critère, il est possible de classifier les projets en : EQ Selon la taille : U 2.3 TH o Projet ONG. E o Micro- réalisation o Macro- réalisation 2.4 Par domaine o Industriel; o Développement rural; o Sanitaires; o Etc… Il est important de souligner que les activités d’un projet sont normalement entreprises dans un délai déterminé et sont non répétitives ; elles peuvent être à cycle court, moyen et long terme. 9 3 Le cycle de vie du projet Un projet a une vie : il naît, il se développe, et il meurt (ou cesse d’être un projet, c’est-à-dire une activité permanente). La vie d’un projet comprend des étapes qui sont : l’identification ; - la préparation ; - l’évaluation avantt financement; - la sélection/négociation/approbation; - l’exécution (la réalisation) ; - l’évaluation ex-post. AG ES C - Identification -B 3.1 IB Elle consiste à choisir parmi les projets ou programmes consignés dans un plan de TH O réalisable. LI développement celui qui présente un caractère prioritaire. Ces idées doivent être, à priori, Le choix est basé sur des analyses macro économiques (se faire une idée sur les éléments EQ nationaux et mondiaux de conjoncture économique) et sectorielle (analyse des besoins et de la demande effective, analyse de la structure, du comportement, et de la performance du secteur U E dans lequel va s’insérer le projet. Durant cette phase, il s’agira aussi d’identifier des groupes cibles à qui iront les avantages et coûts, de se faire une idée sur les appuis et partenaires potentiels et de l’ordre de grandeur du coût et des recettes. 3.2 La préparation C’est l’étape qui consiste en un ensemble d’analyses permettant de justifier la faisabilité technique, économique et sociale du projet d’une part, et de montrer, étant donné les circonstances, que le projet constitue la meilleure solution au problème que l’on cherche à résoudre après analyse de toutes les variantes d’autre part. 10 Elle permet d’anticiper les problèmes éventuels et de concevoir les solutions à y apporter. Dans un projet de développement, l’étape en préparation doit englober l’ensemble des aspects commerciaux, techniques, organisationnels institutionnels et sociaux, économiques et financiers nécessaires à la réalisation des objectifs. Il importe durant cette phase d’obtenir l’adhésion des intervenants et de s’assurer qu’il y a entente entre les divers participants sur les objectifs. 3.3 Évaluationavant financement C’est la troisième étape et elle constitue la plus critique au niveau de la planification. En effet, ES C elle dépend de la qualité du travail effectué durant les deux premières étapes et c’est ici que l’analyste (extérieur: le décideur, le banquier) devra poser un jugement nécessairement AG qualitatif sur les objectifs visés et sur la viabilité même du projet ; on reprendra les mêmes éléments que dans la phase de préparation et il s’agira alors en fonction de divers critères -B établis de poser un jugement global sur le projet. IB Les données de l’évaluationavant financement doivent nous permettre d’acquérir une LI connaissance approfondie de la situation nationale ou sectorielle du marché . Leur évaluation O devra dépasser la simple comparaison de lastratégie du projet avec les données du marché. Par TH exemple, desdomaines ou des groupes cibles spécifiques peuvent avoir des besoins particuliers EQ qui ne sont pas abordés dans ces documents, ou encore l’analyse des besoins d’un programme sectoriel fournie par le programmeur peut être insuffisante, amenant lesévaluateurs à U recommander des travaux supplémentaires. Les critères de sélection desévaluateurs devraient E donc comprendre des connaissances et une expérience spécifiquesà la zone géographique et aux domaines d’intervention du projet. 3.4 La sélection/négociation/approbation : Le décideur sur la base de l’évaluation avant financement, peut choisir le projet ou une variante du projet, il peut refuser ou demander des études complémentaires. Si le projet est sélectionné, s’ouvre une phase de négociation qui au cas où elle est favorable aboutit à la signature d’une convention de financement. Il est important à ce que le personnel qui a préparé le projet y soit associé et de bien préparer cette étape pour assurer l’approbation. 11 3.5 La réalisation (l’exécution) Cette phase correspond à la mise en œuvre des moyens prévus dans la convention de financement en vue d’atteindre les résultats escomptés et l’objectif spécifique du projet. Elle comprend donc la confection des plans d’exécution et la rédaction des rapports de suivi. La mise en œuvre incombe à l’organe d’exécution du projet, le bailleur n’intervenant que pour superviser le déroulement des opérations. 3.6 Évaluation terminale et rétrospective L’évaluation terminale intervient six à douze mois après la phase d’exécution. Quant à C l’évaluation rétrospective, elle a lieu quelques années après (3 à 5 ans). L’objectif visé à ES travers cette phase est de déterminer dans quelles mesures les objectifs globaux du projet ont AG été atteints, en termes d’impact, d’effets et de produits. L’analyse des résultats obtenus conduit, en outre, à la formulation des recommandations pour -B l’orientation de projets semblables futurs. IB Les étapes de la préparation d’un projet LI 4 O la préparation ou l’étude de faisabilité est la phase qui se situe entre l’identification du projet TH et son évaluation ex ante. EQ Elle consiste en un ensemble d’analyses permettant de justifier la faisabilité commerciale, U technique et financière du projet d’une part, et que d’autre part, le projet constitue la meilleure E variante pour résoudre le problème. Un certain nombre d’études sont retenues dans le cadre d’une bonne préparation. Il s’agit de : • L’étude de marché; • L’étude technique; • L’étude institutionnelle et organisationnelle; • L’étude financière; • L’étude économique; • L’étude sociale. 12 4.1 L’étude de marché Dans le cadre d’un projet de création d’entreprise, l’étude de marché consiste à analyser l’environnement, au sens large, de cette future entreprise. L’objectif de l’étude de marché est de mieux cerner et connaître ce futur environnement, afin de pouvoir prendre toutes les décisions en amont de la création en relation avec cet environnement. L’étude de marché permettra au créateur d’entreprise de cerner les attentes de ses futurs clients, leurs besoins, les atouts et faiblesses des concurrents…. afin de déterminer la faisabilité et la viabilité du projet. L’étude de marché est cruciale, car c’est elle qui permet de réaliser les étapes suivantes d’un C projet de création d’entreprise. Elle est à la base de la « définition des stratégies commerciales ES ». Comment définir une politique de prix sans connaître parfaitement ses futurs clients, ses concurrents… Comment définir son avantage concurrentiel sans connaître son marché ? Elle AG permettra donc également de pouvoir concevoir son prévisionnel financier. Sans étude de -B marché parfaite, le prévisionnel n’aura que peu de valeur. IB Les éléments à étudier durant l’étude de marché sont multiples, et peuvent être étudiés en TH O LI parallèle : 4.1.1 L’analyse de l’offre EQ Réaliser un diagnostic de son environnement c’est aussi s’intéresser à l’offre déjà présente sur U le marché. Cette offre regroupe tous les produits/services proposés par les concurrents directs E et indirects de la future entreprise. Les concurrents directs sont ceux qui proposent des produits ou services sur le même segment ou au même niveau de prix. Les concurrents indirects sont donc ceux qui commercialisent des produits ou services sur un segment ou à un niveau de prix différent. L’étude de l’offre doit amener à répondre aux questions suivantes : qui sont les concurrents directs et indirects? Quelles sont leurs stratégies? Leurs forces et faiblesses ? 4.1.2 L’analyse de la demande Etudier la demande c’est se poser la question suivante : « mon projet va-t-il plaire ? ». Il s’agit, pour y répondre, d’analyser 5 principaux critères : 13 − l’évolution globale de la demande sur le marché visé : évolution sur les dernières années écoulées et prévisions d’évolutions pour les prochaines années − la segmentation de la demande : Qui consomme le produit/service ? Des particuliers ? Des entreprises ? Des femmes ? Des hommes ? Des jeunes ? Des séniors ?... − les comportements des clients potentiels : quand, pourquoi, comment, à quelle fréquence consomment-ils le produit/service ? − les critères d’achat des clients potentiels : sensibilité plus forte à la qualité, au prix, au lieu d’achat… ? − les attentes des clients potentiels par rapport à l’offre : que souhaitent-ils retrouver dans le produit/service ? ES C 4.2 L’étude technique AG L’étude technique consiste à analyser la faisabilité technique du projet. La première étape consiste en la détermination du processus de production, ce qui conduit par la suite au choix -B d’un procédé technique.La production des biens et services peut être obtenue selon des IB procédés techniques exclusifs les uns des autres : le choix d’un procédé implique des LI investissements, des coûts de fonctionnement, des besoins en main d’œuvre spécifiques. TH O Les éléments dont il faut tenir en considération sont : la taille des équipements conformément au niveau de production prévue; − Le niveau de technicité nécessaire pour la mise en œuvre du procédé de production; − Les possibilités d’extension de la structure en cas d’une nouvelle demande ou de U EQ − E nouvelles activités à intégrer, ce qui justifiera alors le choix d’un procédé flexible. 4.3 Étude institutionnelle et organisationnelle L'administration et la gestion peuvent paraître comme une condition nécessaire quand à la réussite ou à l'échec d'un projet.En effet, une programmation des taches, une définition et une délimitation des fonctions efficaces rendent une meilleure allocation des ressources imputables souvent aux lenteurs et autres goulots d'étranglements constatés dans le fonctionnement des différents services administratifs, techniques ou financiers du projet. 14 4.3.1 L'analyse institutionnelle de projet Lors de la conception d'un projet, l'analyse institutionnelle détermine le degré de relations du projet avec son environnement externe. Par ailleurs, cette conception doit au préalable tenir compte de l'environnement institutionnel dans lequel le projet va se mouvoir. Il s'agit essentiellement : - des dispositions administratives et réglementaires en vigueur dans le secteur ou dans le pays - la capacité des institutions à répondre aux besoins du projet en particulier les institutions de C crédit, les associations professionnelles, le système éducatif (prévision de la demande de ES formation en fonction du besoin du projet). AG Concernant le statut juridique, Le choix peut se porter entre la SA(Société Anonyme), la SARL (Société à reponsabilité limitée), (SI) la Société Individuelle, le GIE (Groupement IB 4.3.2 -B d’intérêt économique)... L'analyse organisationnelle de projet O LI L'aspect organisationnel s'articule autour de l'environnement interne du projet. L'organisation TH est « la création d'un ordre qui permet de rationaliser les procédures et d'attribuer clairement EQ les responsabilités en matière de prise de décisions et de répartition de taches ». U Cette conception est un élément indispensable pour le fonctionnement du projet et repose sur E la définition des fonctions et des taches de chaque acteur du projet ,du style de gestion et des principes d'organisation. En principe, l'aspect organisationnel se résume à la structure et à la description des fonctions. 4.4 Étude financière L’évaluation financière ex-ante d’un projet a pour objectif d’apprécier sa rentabilité pour les principaux types d’agents économiques concernés par sa mise en œuvre. 15 Cette phase permet de déterminer si le projet est viable, dans quelles conditions, compte tenu des normes et des contraintes qui lui sont imposées, et à partir des études techniques et commerciales déjà réalisées. Elle consiste à valoriser les flux résultant des études précédentes pour déterminer la rentabilité et le financement du projet. En d’autres termes, l’évaluation financière permet de se prononcer sur la viabilité financière du projet. Il convient de préciser que l’analyse financière comprend deux gandes étapes: l’analyse financière sommaire et l’analyse financière détaillée. ES C Analyse financière sommaire AG 4.4.1 L'analysefinancièresommaire(AFS)intervientdanslesphasesd'identificationetdepréfaisabilité peut encore modifier -B lorsqu'on ses pricipales IB caractéristiquestechniquesetéconomiques.Elleconsisteessentiellementàcomparerlesvariantesd’ O par lepromoteur. LI un projet et doit aboutir au choixde la meilleure compte tenu des critères de sélectionfixés TH L’analyse financière sommaire commence toujours par l’établissement d’un échéancier prévisionnel des principales dépenses et recettes qui en résultent pour l’entreprise concernée. EQ Il convient alors d’estimer les charges et les produits occasionnés par le projet pour les U différentes périodes successives de sa mise en œuvre. E Il convient de prévoir deux grandes catégories de dépenses : - Les dépenses d’investissement et de renouvellement, qui interviennent à des moments précis, mais sont constituées d’immobilisations de capital non consommé sur des courtes périodes (achat de terrains, matériels, constructions…). - Les charges d’exploitation correspondant aux frais de personnel et consommation intermédiaires de biens et de services occasionnés par le fonctionnement du projet. 16 4.4.1.1 Estimation du besoin en fonds de roulement Le besoin en fonds de roulement (BFR) peut être défin comme étant la différence entre l'actif et le passif d'exploitation du bilan du projet ou d'une entreprise; il peut aussi se définir comme étant le besoin de financement du cycle de production. Selon le schéma de l’activité, le Besoin en Fond de Roulement est déterminé sur la base des besoins en liquidités pour financer le cycle,déduction faite des facilités accordées par les fournisseurs : BFR = Stocks + Salaire + Créances clients – Crédits fournisseurs ES C AG Les montants des stocks, des crédits fournisseurs et des créances clients sont déterminés à partir de la vitesse de rotation. -B La Rotation des stocks : exprime le rapport entre le coût de revient des marchandises vendus et IB le stock final. La rotation des stocks montre la rapidité avec laquelle les stocks circulent dans LI l’entreprise. TH O Elle mesure le temps pendant lequel vous mobilisez des disponibilités dans des stocks avant de les vendre. EQ R = coût de revient des marchandises vendues/stocks ceci indique le nombre U de fois que les stocks tournent. Plus la rotation est élevée, meilleure est la E situation. Les jours de stocks (Stocks / coût moyen journalier marchandises vendues) représentent soit le délai pendant lequel vous pouvez exercer votre activité sans avoir à remplacer vos stocks, soit le délai pendant lequel votre capital est investi et gelé dans les stocks. - Rotation du compte client (délai moyen de recouvrement des créances d’exploitation) : exprime le rapport des créances commerciales sur le CA net. Le ratio montre le nombre de jour moyen qu’il faut à une entreprise pour recouvrir ses créances d’exploitation ou bien le nombre de jours moyen existant entre la réalisation des ventes à crédit et le niveau de paiement en liquide. 17 Il mesure le temps pendant lequel les disponibilités sont immobilisées dans le chiffre d’affaires avant d’être reconverties en liquidités. 4.4.1.2 Établissement du tableau de l’échéancier des flux financiers Ce tableau permet de présenter les dépenses d’investissement et de renouvellement, le fonds de roulement, les dépenses d’exploitation et les recettes attendues. La rubrique recettes est constituée des éléments suivants : Chiffre d’affaire annuel - Valeur résiduelle des investissements - Reprise du fonds de roulement ES C - Les valeurs résiduelles ainsi que la reprise du fonds de roulement sont comptabilisées à la AG dernière année d’exploitation du projet. -B Les dépenses d’exploitation sont comptabilisées en ne tenant pas compte des aspects financiers et fiscaux du projet. En d’autres termes elles n’intègrent ni les amortissements, ni les O LI IB provisions, ni les intérêts et l’impôt. Calcul de la rentabilité Financière EQ TH 4.4.2 4.4.2.1 Critères sans actualisation E Le delai de récupération U • Définition : C’est le délai au bout duquel le cash-flow dégagés permettent de récupérer le capital investi .La technique du délai de récupération mesure le rendement mais aussi les risques d’un projet dans le sens qu’on indique aux investisseurs la période durant laquelle les risques de ne pas recouvrer l’investissement persistent. Il est obtenu par la formule suivante : DR = (n-1) + A/(|A|+|B| ) où 18 n : est le nombre de flux cumulés nets négatifs, |A| : flux cumulé net le plus petit en valeur ; |B| : flux financier cumulé net positif le plus petit. Le calcul du délai de récupération nous a permet d’avoir une idée sur l’appréciation première de la validité financière du projet. C’est à partir des années suites qu’elle a été faite. Remarque: le délai de récupération ne tient pas compte de la valeur de l’argent dans le temps. De plus, ce critère ne considère pas les flux monétaires qui surviennent après la période de récupération. On continue néanmoins d’utiliser ce critère pour évaluer la rentabilité d’un projet d’investissement, parce qu’il permet indirectement d’évaluer l’impact du projet sur la liquidité C de l’entreprise et comme on estime que le risque s’accroît dans le temps, il indique aussi le AG ES degré de risque relatif rattaché au projet. Indice de profitabilité -B • IB Encore appelé Rendement de l’unité monétaire investi, R est le rapport entre le montant le L’IP est obtenu par la formule suivante: EQ I.P. = ∑Rp-Dp /∑Ip TH O LI cash-flow cumulés et le montant de l’investissement. Pourqueleprojetsoitintéressantdupointdevuedececritère,ilfautqueRsoit U totald’investissementdiviséparilenombred’annéesdecroisière supérieuraucoût (N):R >1. E Entredeuxprojetsouvariantesdeprojet,ilfautchoisirleprojetoulavariantequiale(r)leplus élevé. L’inconvénientmajeurdececritère(commeceluidudélaiderécupération)estqu’il pondèredefaçonidentiquelesfluxderecettesetdépensesquelquesoitlapériodeoùils surviennent.Parexemple10 millions perçus immédiatement est équivalent à10 millions perçus dans 5 ans, cequi est erroné. 4.4.2.2 Critère avec actualisation L’actualisation procède par l’hypothèse de la préférence des agents économiques pour les liquidités présentes. Elle n’est pas liée à l’inflation et trouve son fondement dans le concept de coût, d’opportunité liés à une détention éloignée dans le temps d’une somme quelconque. 19 Les agents économiques préfèrent de flux d’argent aujourd’hui plutôt que demain et ceci en dehors de toute hypothèse de risque inflationniste. L’actualisation cherche à rendre possible une comparaison entre des flux financiers survenant à des époques différentes pondérant la valeur de ceux-ci en fonction de l’année où ils appariassent. Elle cherche donc à chiffrer cette impression subjective qui se trouve dans le vieux dicton : « un tien vaut mieux que deux tu l’auras ». • La valeur actuelle nette (VAN) C Par définition, la VAN = la somme des valeurs actuelles de tous les flux monétaires d’un ES projet, aussi bien négatifs (sorties d’argent) que positifs (rentrées d’argent). Par souci de AG simplicité, on évalue les flux monétaires du projet sur une base annuelle. La formule pour calculer la VAN est la suivante : -B LI IB VAN = Σ [(Rp – Dp – Ip) / (1 + i)p], p variant de 0 à n O Rp = Recettes à l’année p Dp = Dépenses d’exploitation à l’année p U i = Taux d’actualisation E Ip = Investissements à l’année p; EQ TH Avec : Entre deux projets, il sera retenu celui dont la VAN est la plus forte. Si l’on a à choisir entre plusieurs projets, on choisit celui qui donne le bénéfice actualisé le plus élevé. L’interprétation de critère se fait comme suit : - Si la VAN est positive, le projet est rentable en tenant compte de l’inflation. - Si la VAN est négative, le projet est financièrement non rentable - Si la VAN est nulle, le projet est une opération blanche. 20 • Le taux de rentabilité interne (TRI) Cette méthode de TRI consiste à rechercher pour quel taux d’actualisation on obtient l’égalité entre l’investissement initial et la valeur actuelle de cash-flows nets attendus. Autrement dit, c’est une méthode qui condit aux calculs du taux de rentabilité (qui est le taux d’actualisation permettant d’annuler la valeur actuelle nette). La procédure utilisée dans les calculs du TRI est celle de tâtonnement jusqu’à identifier le taux d’actualisation qui annule la VAN. On suppose deux taux pouvant permettre d’annuler la VAN (valeur actuelle nette) c’est-à-dire que le TRI s’obtient à partir soit de l’extrapolation par approximation successives ou soit selon la formule ci-après : ES C TRI = i1 + (ir2-i1) (|VAN1|)/(|VAN1+VAN2|) AG LI IB i1= taux le plus bas -B Où TH O i2= taux le plus élevé VAN1= VAN au taux le plus bas EQ VAN2= VAN au taux le plus élevé U E Le TRI est souvent reconnu comme un critère de sélection économique entre projets : si on doit choisir entre plusieurs projets, définis par des investissements et des cash flows connus dans le temps, on pense souvent que l'on doit choisir le projet qui a le TRI le plus élevé. Cependant, ceci n'est pas vraiment justifié, et peut être faux. Retenons que la VAN est le critère de référence pour comparer des projets, et que le TRI n'est pas un critère pertinent de choix de projet ; il permet juste de savoir si les projets sont rentables (comparaison entre le TRI de chaque projet et du taux d'actualisation du capital). 4.4.3 Analyse financière Détaillée L’analyseFinancièreDétaillée(AFD),quantàelle,portesurl’étudeapprofondiedelavariante choisie.L’AFDestenfaitlatechniqued’analysefinancièreutiliséedansl'étudedefaisabilitéetquipeuts 21 eprolongerdanslaphased’évaluationpréalable.Sonbutestde: - Mettre au point leplan de financement détaillé; - Vérifierla capacitéde remboursement des emprunts et de renouvellement du matériel - Vérifierl'équilibredetrésoreriedu projet ; - Calculer la rentabilité définitive du projet du point devuedes actionnaires et des capitauxinvestis. En pratique, l’étude financière détaillée nécessite l’élaboration et l’examen desélémentssuivants: Letableau d'amortissement des investissements ; - Leschémade financement ; - l’échéancierd'amortissement des emprunts ; - lecomptede résultat prévisionnel ; - lacapacitémaximum d'autofinancement ; - letableau d'équilibredes ressources et emplois de fonds ; - lecalcul de rentabilitédéfinitivedu point devuedes actionnaires et des AG ES C - IB -B 4.4.4 TH O LI capitauxinvestis ; Le calcul des différents niveaux de rentabilitédu projet. U EQ E Commedans le cas dela rentabilitéintrinsèque, les critères utilisés pour apprécierla rentabilité financière auxdifférents niveauxsont ledélai de récupération, lebénéficeactualisé et letauxde rentabilitéinterne. 4.4.4.1 La rentabilitéfinancièredu pointdevuedes actionnaires • Ledélai de récupération C’est letemps nécessaire auxactionnaires pour récupérerles capitauxpropres investis àpartir des avantages financiers qu’ils obtiennent du projet (dividendes et solde final cumuléde trésorerie). 22 • Lebénéficeactualisé, ouvaleuractuellenette (VAN) Pourun tauxd’actualisation donné, lebénéfice actualisése calculedelamanièresuivante: P=n B= ∑ Tn –K p +Div p = ------------------ + p (1 +i) P=0 ----------(1 +i)n Avec: K p =capitauxpropres investis àl’annéep ; Tn =solde final detrésorerie; Div p=dividendes reçus àl’annéep ; tauxd’actualisation (en général, on utiliseletauxd’intérêt auquel ES C i= l’actionnairepourrait placerses capitaux). AG -B • Taux de rentabilitéinternepourles actionnaires IB LI LeTRIdes capitauxpropres est letauxd’actualisation qui égaliseles capitauxpropres (Kp) au = -----------------p (1 +i) + Tn -----------(1 +i)n =0 U ∑ P=0 Div p–K p EQ P=n TH O solde final detrésorerie (Tn)plus les dividendes (Divp). Il est donnéparla formulesuivante: E Avec: K p =capitauxpropres investis àl’annéep ; Tn =solde final detrésorerie; Div p=dividendes reçus àl’annéep ; i= tauxd’actualisation à rechercher Ce critèrepermet d’évaluerla rentabilitédel’investissement pourles actionnaires au regard de l’alternativeque constitueleplacement deleurs fonds. N.B: Lesolde final detrésorerie est reversé auxactionnaires àla fin du projet. 23 4.4.4.2 Larentabilitédesfondspropres Enplus des dividendes perçus parles actionnaires, cette rentabilité fait intervenir au titredesavantages les soldes annuels detrésorerie. Ces ressources disponibles dans leprojet et non distribuées auxactionnaires sont considérées commedes réserves. • B= Le Bénéfice actualisé P=n Div p+T p –K p ∑ = --------------(1 +i)p ES C P=0 AG Avec: K p =capitauxpropres investis àl’annéep ; -B T p =solde annuel detrésoreriedel’annéep; i= tauxd’actualisation Taux de rentabilité interne C’est letauxtel que: = ------------------=0 E ∑ Div p+T p –K p U P=n EQ TH • O Div p=dividendes reçus àl’annéep ; LI IB K p= capitauxpropres investis àl’annéep; P=0(1 +i)p i=tauxd’actualisation, à chercher; c’est leTRI 4.4.4.3 La rentabilitédes capitaux investis Pourle calcul dela rentabilitédes capitauxinvestis (c’est àdire capitauxpropres plus emprunts), on tiendra comptedes conditions particulières de financement du projet, des coûts et avantages pourles actionnaires et des soldes annuels detrésorerie. 24 Enpratique, ladétermination de cette rentabilitépeut se fairededeuxmanières différentes : - l’utilisation del’échéancierdes recettes et dépenses ; - l’utilisation d’un tableau retraçant annéepar annéeles fluxdes actionnaires, ceuxdes bailleurs de fonds et lesoldedetrésorerie. • Lebénéficeactualisé Il est donnéparla formulesuivante: P=n B= ∑ C = ------------(1 +i)p P=0 F p =fluxfinanciers àl’annéep = fluxnets annuels del’échéancierdes flux* ES Avec: F p–Im p AG financier s; Im p =impôt surles BICàl’annéep. Taux de rentabilitéinterne C’est letauxi tel que: P=n = ------------------=0 P=0 (1 +i)p U EQ ∑ F p–Im p TH O LI IB -B • E AvecF p =fluxfinanciers àl’année; Im p =impôt surles BICàl’annéep. N.B: La chroniquedes impôts utiliséedans ce calcul provient des comptes de résultats prévisionnels. 4.5 Étude d’impact social Il n’est pas toujours possible de mesurer les avantages et les coûts en termes monétaires. L’étude des conséquences sociales du projet doit insister sur : - la compatibilité du projet avec les valeurs, les traditions de la population cible; - Les risques de rejet; 25 - Les caractéristiques démographiques et socioculturelles; - L’organisation de la production (ménage, rôle de la femme, régime foncier…); - La stratégie pour susciter l’adhésion des populations au projet; - La répartition des revenus; - L’amélioration de la qualité de la vie et de l’emploi; - L’impact sur le milieu environnant; - La migration interne; - Les autres indicateurs de la qualité de vie. AG ES C U EQ TH O LI IB -B E 26 CHAPITRE 2 : PRESENTATION DU MODEL D’ANALYSE ET DE LA METHODOLOGIE L’étude de faisabilité est un outil qui permet d’aboutir à la comparaison des propositions techniques et des scénaris financiers possibles, ainsi que l'analyse des environnements d'affaire et l'historique des projets similaires. Au bout du compte, l'étude de faisabilité doit justifier le projet en termes d’objectifs chiffrés, réalistes, mesurables et atteignables (méthode S.M.A.R.T.), dans un contexte donné tout en présentant les moyens pour les réaliser. Ainsi, dans le cadre de notre étude de faisabilité, on distinguera les volets suivants: C l’étude de marché ; - l’étude technique; - l’étude Institutionnelle et organisationnelle; AG ES - Model d’analyse LI IB 1 -B - l’étude financière. Ces différentes études sont détaillée comme suit: O TH Analyse de l’offre EQ Le secteur de la Restauration L’offre de restauration à Mermoz U Structure de la concurrence E Les produits et services La politique des prix Forces et faiblesses de la concurrence Analyse de la Demande ETUDE DE MARCHE Délimitation de la demande Composition de la demande Une demande actuelle Une demande potentielle Résultats du questionnaire. 27 La Stratègie Segmentation et Ciblage Ciblage Positionnement Opportunité et localisation Stratègie Marketing La Capacité du restaurant Les facteurs clé de succès Le marketing mix LE MARKETING AG ES C o La gamme des produits et préférence des consommateurs o Le prix o La promotion o La place. LI IB -B La dénomination Aménagements O TH Besoin en matières premières Besoins en matériels ETUDE TECHNIQUE U EQ Besoin en ressources humaines Etude institutionnelle (forme juridique) E ETUDE INSTITUTIONNELLE ET Etude organisationnelle ORGANIATIONNELLE o Description des postes o Organigramme de l’entreprise Analyse financière sommaire Investissement; Dépenses d’exploitation; Echéancier des flux financiers; ETUDE FINANCIERE Critères de rentabilité; Anlyse financière détaillée 28 Le tableau d’amortissement; Le shéma de financement; Le tableau de remboursement; Le compte d’exploitation prévisionnel; Tableau d'équilibre ressouces et emploi de fonds; 2 Méthodologie ES C L’étude se fera comme suit: Elaboration d’un questionnaire d’enquête; - Collecte de données; - Présentation des résultats; - Interprétations; - Formulation de recommandations. AG - U EQ TH O LI IB -B E 29 ES C DEUXIEME PARTIE : AG LES RESULTATS DE L’ETUDE U EQ TH O LI IB -B E 30 Chapitre 1: LeRestaurant 1 Étude de marché Avant d’implanter un restaurant, nous nous devons d’analyser, d'une part, l'offrec’est-à-dire les concurrentsdéjà présents sur le marché, les plats et mets qu'ils proposent, et d'autre part, la demande, en l’occurrence les clients, leurs besoins et les éléments qui influencent leur choix en matière de restauration. Il convient, pour bien mener notre étude, de bien définir le produit objet de l’offre et de la demande. Il s’agit d’un service de restauration portant sur le déjeuner du lundi au samedi ; les plats pouvant être servis dans le restaurant ou livrés sur les lieux de travail. C ES En termes de demande, Le marché potentiel de la restauration à Mermoz pyrotechnie est AG constitué : - des clients actuels qui déjeunent pendant les heures de pause, dans un restaurant ou au -B niveau de leur lieu de travail ; ceux-ci sont le plus souvent salariés dans des entreprises ou organisations nouvellement installées notamment au quartier KEUR GORGUI et sur IB l’ancienne piste. LI -des clients futurs qui vont élargir la demande effective de restauration, et ce, du fait de O TH l’installation, dans la zone cible du futur restaurant, de sociétés et établissements dont les sièges sont en cours d’achèvement (exemple SONATEL-ORANGE, Banque Saharo- U EQ sahélienne etc.) E 1.1 Analyse de l’offre 1.1.1 Le secteur de la Restauration Comme nous l’avons dit plus haut, la restauration à Dakar se localise au niveau de 2 secteurs: le secteur formel et le secteur informel. Selon une étude récente de la Banque Mondiale, le secteur informel génèrerait 97 % des créations d'emplois dans un pays très touché par le chômage 3. Cela montre que ce secteur est trés présent au sénégal. La restauration informelle offre en générale, de la nourriture accessible à tous, avec un niveau d’hygiène relativement bas. Elle est principalement constituée de: 3 Publication faite par l’ANSD, 2010 31 - Gagotes; - Dibiteries (établissement qui offre de la viande grillée); - Tanganas (Spécialisé dans l’apport de petit déjeuné rapide et pas chère, ils ne sont ouvert que la matinée); Cantines. - Le secteur formel de la restaurationcomprend des établissements assez performants.D’après les données recueillies au près de l’ANSD (Agence nationale de la statistique et de la démographie), plus précisément dans le répertoire des entreprises du Sénégal, les 10 restaurants-barsles plus performants en terme de chiffre d’affairesde 2010 à 2013ainsi que leur évolution, sont présentés dans le tableau suivant: TERROU-BI SA CA 2010 Evolution 2010-2011 en pourentage CA 2011 AG ES C RAISON SOCIALE CA 2012 Evolution 2011-2012 pourentage Taux moyen dévolution sur 3 ans 8 369 933 874 9,50 7 418 734 360 -11,36 -0,93 1 987 687 632 2 054 712 617 3,37 2 179 196 635 6,06 4,72 1 367 196 519 1 395 227 461 2,05 1 171 017 423 -16,07 -7,01 LAGON 1 - SA 619 552 222 617 773 108 -0,29 551 706 656 -10,69 -5,49 LA FOURCHETTE - BAR RESTAURANT - TRAITEUR 587 332 904 576 131 813 -1,91 614 178 583 6,60 2,35 DAKAR RESTAURATION 540 159 080 566 180 599 4,82 592 202 119 4,60 4,71 DAROU MINAME PRESTATION - SUARL 506 802 309 531 216 930 4,82 555 631 499 4,60 4,71 GOOD RADE SARL 467 372 337 422 246 561 -9,66 441 652 891 4,60 -2,53 351 898 386 -11,93 -11,93 25,56 81 819 147 -12,68 6,44 1,94 374 159 735 -1,35 0,30 -6,97 0,89 INNSCOR SENEGAL SA CASINO DU PORT SA TH O LI LES LODGES DES ALMADIES IB -B 7 643 627 655 399 562 992 SAVEURS D'ASIE SARL 372 061 200 379 273 668 14 166 420 694 15 405 961 309 TOTAL 8,75 14 332 197 433 E 93 701 686 U 74 628 835 EQ GROUPE LINDOR SARL Source: Répertoire des entreprises du Sénégal ( données ANSDpubliées en 2012). A elles seules, ces entreprises ont enregistré un chiffre d’affaires de 14 166 420 694 F cfa en 2010. De 2010 à 2011, nous constatons que les 10 entreprises les plus performantes en termes de chiffre d’affaires ont enregistré une augentation de leurs ventes de 8.75 %. De 2011 à 2012, une baisse du chiffre d’afaire global de 6.97 % a été enregistrée. Néanmoins cette baisse ne suffit pas pour absorber toute la croissance enregistrée en 2011. 32 Malgré cette baisse, ces 10 entreprises ont apporté une contribution non négligeable ces 3 années avec un taux moyen d’évolution de 0.89 %. 1.1.2 La concurrence L’offre de déjeuner est assurée par les restaurants implantés à Mermoz Pyrotechnie -SacréCoeur et des traiteurs qui livrent des plats sur site (lieu de travail). Qui sont les concurrents sur ce segment de marché ? C Les restaurants concurrents sont ceux qui servent le déjeuner sur place ou livrent des plats sur ES les lieux de travail (sociétés, Ministères et commerces). AG Le lieu prévu pour l’installation du restaurant est choisi pour être le plus près possible des clients potentiels dont la majorité travaille dans des sociétés implantées à Sacré cœur Aboubakrine SIDIKH. -B Pyrotechnie, plus particulièrement à KEUR GORGUI et sur l’ancienne piste, à coté mosquée La boulangerie jaune; - Caesar Mermoz. - Friends coffee - Point Chaud - SUMA Caféteria - Chez Sandy - La Villa - Cap Asie - 7e Art E - U Al Mahdi; EQ - TH La Brioche dorée; O - LI IB Les restaurants recencés dans cette zone sont: Compte tenu de notre type de restaurant qui est une restauration à midi pourles salariés, nous retenons les critères suivants pour l’évaluation de la concurrence directe: 33 - Les concurrents doivent se situer dans un rayon de 100 mètres du restaurant. En effet, la clientelle visée se trouvera dans ce périmètre car on estime qu’il ne faut pas plus de 5 minutes pour ralier un lieu de restauration. Ce critère est déterminant pour une concurrence directe. - Les concurrents doivent se trouver sur le même segment de marché, à savoir la restauration à midi pour des salariés et étudiants . Donc les restaurants offrant des spécialités italiènnes ou asiatiques entre autres, ne rentrent donc pas dans notre analyse. Tout autre restaurant ne respectant pas ces critères fera partie de la conurrence indirete. L'étude de la concurrence porte sur plusieurs éléments et notamment : C la structure de l'offre (nombre de restaurants, taille, niveaux de concurrence ; - les produits et services qui satisfont le même besoin - la politique des prix ; -B 1.1.3 AG ES - Structure de la concurrence LI IB O En tenant en compte du premier critère,les concurrents directs qui se situent à proximité de Chez Sandy - La Villa - Cap Asie - 7e Art - Friends coffee - Point Chaud . E - U SUMA Caféteria EQ - TH notre restaurant sonr les suivants: Parmi les restaurants cités ci-dessus, POINT CHAUD semble être l’un des concurrents les plus sérieux, du fait qu’il se situe à l intérieur du périmètre ou est concentrée la quasi-totalité des sociétés et ministères cibles. En effet,Les personnes interrogées souhaitent déjeuner non loin de leur lieu de travail (au plus 5 mn de marche pour se restaurer à midi). Ainsi,un restaurant situé à KEUR GORGUI, lieu d implation du futur restaurant, aura un avantage comparatif certain, par rapport aux restaurants relativement éloignés parce plus proches de la clientèle cible. 34 1.1.3.1 Quelle est la taille de l’offre ? Les données statistiques que nous avons pu obtenir auprès de l’ANSD concernent uniquement les grands restaurants comme GOOD RADE et SAVEUR D’ASIE. Il aurait été très intéressant pour mener à bien notre analyse, de disposer de statistiques sur le nombre et la répartition des restaurants implantés Mermoz-Sacré-Coeur leurs chiffres d’affaires,le nombre de leurs salariés, les résultats, etc… Les quelques données dont nous disposons, pour mesurer la taille des restaurants et du marché sont celles issues uniquement de nos observations. En effet, par crainte de la concurrence, les AG ES restauration. C restaurateurs ont été plutôt réticents à fournir directement de données sur leur activités de IB -B 1.1.3.2 Les produits et services LI Suivant les restaurants exerçant leur activité à Mermoz Pyrotechnie-Sacré-Coeur, on peut O noter une diversité dans les plats proposés (Cuisine sénégalaise, française et chinoise, Fast EQ TH food). D’autres comme 7ème ART,servent la cuisine sénégalaise en déjeuner et le soir vendent des U produits fast food. Enfin, il existe une troisième catégorie de restaurants spécialisés dans la E restauration rapide (sandwich, pizza etc.). Si la cuisine sénégalaise est la plus vendue, cela peut s’expliquer par le fait que l’offre de restauration vise à satisfaire essentiellement une clientèle qui préfère, à déjeuner, manger« sénégalais». C’est ce qui ressort des enquêtes que nous avons menées sur le terrain (questionnaire et interviews). 35 1.1.3.3 La politique des prix Les prix des plats pratiqués par les restaurants concurrents sont quasiment identiques. Ils varient entre 1 500 et 2 000 F CFA. Nous pouvons considérer, des lors, qu’il n’existe pas au niveau de ce marché restreint une concurrence par les prix. Les prix adoptés par les concurrents ont été fixés en fonction des contraintes de coûts, de marges et de pouvoir d’achat dont disposent les consommateurs ciblés. D’après nos constatations, si différence il y a entre les restaurants, elle se situe à trois niveaux : - les locaux :Des visites rapides nous ont permis de constater , avec discrétion, que la C plupart des restaurants sont bien aménagés aérés, et respectent semble les règles la qualité de la cuisine :Il s’agit du plat bien préparé à partir de produits de bonne -B - AG requises. ES d’hygiène et de propreté et ils disposent, à vue d’œil, des commodités essentielles qualité. Faute de pouvoir nous même gouter et comparer les plats servis par les IB différents restaurants concernés par notre étude, nous n’avons pu porter une - TH O LI appréciation directe et comparative sur les plats servis par les restaurateurs. la qualité du service: Elle réside dans la rapidité du service, étant donné qu’il s’agit EQ de servir des repas, pendant la pause- déjeuner qui dure environ deux heures. Un service rapide et soigné est apprécié et constitue un argument de vente, surtout en U matière de restauration. Les personnes interrogées disent accorder une importance à un E service rapide. Pour certains le service se fait au plus tard 3 minutes après la commande du client. Pour d’autres, le delai peut aller jusqu’à 10 minutes, ce qui est à déplorer. 1.1.4 Forces et faiblesses de la concurrence Nous avons pu identifer au niveau des concurents les faiblesses suivantes : • L’éloignement des restaurants concurrents par rapport à la clientèle cible. 36 Il s’agit là d’une faiblesse majeure.En effet, certains d’entre les restaurants concurrents sont relativement éloignés de la zone où est concentré l’essentiel de la clientèle cible. C’est le cas des restaurants CAESAR Mermoz, Al Mahdi et la Brioche d’orée. La localisation de ces restaurants par rapport aux lieux d’activités des clients potentiels est une donnée très importante, quand on sait que les salariés et autres travailleurs souhaitent déjeuner non loin de leur lieu de travail, se détendre un temps, avant de reprendre le travail de l’après -midi. • Les restaurants concurrents ne servent pas de plats africains pourtant appréciés des consommateurs. Absence de connexion WIFI et du bouquet dans la plupart des restaurants concurrents. • Service lent dans certains restaurant. AG ES C Analyse de la Demande Délimitation de la demande d’expression de la demande, les cités de Mermoz LI Nous n’avons retenu, comme zone IB 1.2.1 -B 1.2 • O Pyrotechnie VDN et Sacré Cœur-Pyrotechnie, coté ancienne piste et cité KEUR GORGUI. En TH effet, c’est au niveau de ce périmètre que nous avons relevé une forte concentration EQ d’entreprises, de ministères et d’établissements qui offre autant d’opportunités pour un projet de restaurant viable. U E 1.2.2 Composition de la demande (éléments constitutifs de la demande) La demande de restauration est formée par toutes les personnes ayant un besoin potentiel de restaurer, pendant l’heure de pause (il s’agit de pause déjeuné comprise entre 13heures et 14 heures 30 mn) dans un restaurant située non loin du leur lieu de travail ou par plats ou mets livrées sur place. Notre clientèle cible directe représentant la demande est composée des employés des entreprises privés, des ministères, des organisations non gouvernementales et commerces implantées à Mermoz Pyrotechnie et Sacré Cœur. La demande comprend : 37 1.2.2.1 Une demande actuelle : Composée des salariés travaillant essentiellement dans les sociétés exerçant leurs activités dans la zone ciblée ; il s’agit des sociétés suivantes : Siège de banques et compagnies d’assurance - Crédit Mutuelle du Sénégal (CMS); - Banque Nationale pour le Développement Economique (BNDE); - Banque Sahélo-Saharienne pour le Commerce et l’Industrie (BSIC); - Compagnie Nationale d’Assurance Agricole du Sénégal (CNAAS). • Agences bancaires - Banque Atlantique ; - Banque Internationale pour le commerce et l’Industrie du Sénégal (BICIS); - Ecobank. • Sociétés de courtage en assurance - Cabinet de courtage et de conseil SAHAM Assurance; - AXIS courtage en assurance. • Autres Agences commerciales de sociétés - Agence Orange (SONATEL); - Agence SENELEC Sacré-Cœur; - Banque des institutions mutualistes de l’Afrique de l’ouest (BIMAO). • Etablissements d’enseignement privé - Global School Inscription; - English center; - UM University; - École supérieure des sciences appliquées. • Ministères, sociétés d’état et Agences nationales, ONG - Ministère de la santé : Direction de la Santé de la reproduction et du suivi de l’enfant; AG ES C • U EQ TH O LI IB -B E 38 - Ministère de la formation professionnelle, de l’apprentissage et de l’artisanat; - Ministère de la restructuration et de l’aménagement des zones d’inondation ; - Ministère de l’urbanisme et de l’habitat : Direction de la surveillance et du contrôle de l’occupation des sols ; Ministère de l’hydraulique et de l’assainissement ; - Ministère de l’élevage ; - Inspection de l’éducation et de la formation des Almadies ; - Projet de construction des logements sociaux et de lutte contre les bidons villes ; - Agence de développement local ; - Société d’aménagement des côtes et zones touristiques du Sénégal (SAPCO) ; - Centre de gestion des urgences environnementales. • Autres sociétés et organisations - Air transit international (ATI) ; - Cabinet conseil fiduciaire ; - ESKA Conseil SARL ; - Société DIARIETYS ; - Groupe de micro finance participatif pour l’Afrique PAMIGA; - SENRE AFRICA ; - Habiter Réseau Sénégalais de l’immobilier ; - Consortium Sénégalais pour le commerce et l’industrie (COSIF) ; - Association des industriels et hommes d’affaires sénégalo turcs (AST) ; - Louis Berger-ingénierie économique-agence commerciale. AG ES C - U EQ TH O LI IB -B E 1.2.2.2 Une demande potentielle La demande potentielle de restauration-déjeuner formée, pour l’essentiel par les salariés des sociétés privées (agences bancaires et autre sièges de sociétés et les employées) et des ministères, est appelée à croitre de manière significative avec l’ouverture prochaine des sièges de sociétés et d’établissements d’enseignements, dont les constructions sont en cours d’achèvement à KEUR GORGUI. Parmi celles -ci, nous pouvons citer la SONATEL, la Banque Sahélo saharienne, U.M. University (tour de 15 étages). 39 Il ressort, vu le nombre de sociétés citées plus haut, opérant dans la zone cible, qu’il existe une demande de restauration-déjeuner conséquente susceptible d’intéresser un promoteur qui souhaiterait se lancer dans la restauration. Nous pouvons estimer la clientèle potentielle à plusieurs centaines d’individus. 1.2.3 Les résutats du questionnaire Un questionnaire à été soumis à un échantillon de 40 salariés issus de 7 entreprises. Les résultats recueillis nous permettrons de prendre des décisions stratégiques en adéquation avec les préférences des salariés. AG ES C Résultats en pourrcentage IB -B Questions administrés 87.5% Prennent un repas à midi; midi. TH 50% ont un service de restauration; 50% n’ont pas de service de restauration à proximité de leur lieu de travail. 50% en passant devant; 25% par des amis; Comment l’avez vous connue ? 12.5% par agréement de leur (plusieurs choix sont possibles). structure; 10% par les tracts; 2.5% nont pas répondu; 75% entre 0 et 5mn; Combien de temps acceptezvous de mettre pour atteindre votre lieu de restauration? 15% entre 5et 10mn; 7.5% entre 10 et 15mn; 40 2.5% n’ont pas répondu. E i un service de 100% ont U EQ Il y a t-il un restaurant à proximité de votre lieu de travail? 12.5% ne prennent pas de repas à O Il y a t-il un service de restauration dans votre entreprise? LI A l’heure de pause, prennezvous un repas? 62.5% entre 0 et 1500 F cfa; Combien dépensez-vous en moyenne au restaurant ? (Boisson comprise) 32.5% entre 1500 et 3000 F cfa; 2.5% entre 3000 et 6000 F cfa; 2.5% plus de 6000 F cfa. 27.5% entre 10 et 20 mn; Combien de temps en moyenne, consommer-vous un repas ? 47.5% entre 20 et 30 mn; 25% entre 30 et 40mn. 97.5% plat; Quel type de repas preferezvous à midi ? 2.5% sandwichs. C 82.5% Cuisine Sénégalaise; 7.5% Cuisine Africaine; ES Quelle cuisine aimez vous ? 5% Cuisine Francaise. AG 12.5% boisson gazeuse; -B 10 % jus de fruits; 7.5% Thé; IB Quel type de Boissons preferez-vous à midi ? 67.5% jus locaux; O LI 2.5% Eau. 47.5% de temps en temps; 30% Jamais; 22.5% Tous les jours. EQ TH Preferez vous emporter vos plats ? Quelles sont les qualités et les Hygiène, qualité des mets, service avoir restauration clientèle? un service qui satisfait de personnel accueillant, sa E pour U forces que vous pensez nécessaire rapide, bonne ambiance, local bien aménagé et bien aéré... L’analyse des résultats du questionnaire ainsi que leur interpretation se fera a chaque étape de l’étude marketing, graphique à l’appui. 41 2 Le Plan Marketing 2.1 Segmentation Avant de segmenter, il convient de préciser le critère de segmentation. Nous segmenterons le marché selon les résultats des études menées sur le terrain. Selon le prix Sur le questionnaire soumis aux salariés, 62.5% s’offrent des plats pouvant coûter entre 0 et 1500 F cfa; et 32.5 % entre 1500 et 3000 F cfa. 70,0% 50,0% 40,0% 32,5% 30,0% 20,0% 2,5% 2,5% O 10,0% pourcentage des salariés ayant choisi les intervalles de prix à midi (boisson comprise). LI IB -B Pourcentage 60,0% 62,5% AG ES C pourcentage des salariés ayant choisi les intervalles de prix à midi (boisson comprise). TH 0,0% EQ 0 -1500 1500 - 3000 Sans cfa 3000 cfa 6000 cfa réponse Intervalle de prix U E Selon la cuisine et la boisson Sur ce même questionnaire, 82.5% préfèrent une cuisine sénégalaise; 7.5% préfèrent une cuisine africaine et 5 % sont pour une cuisine française. 42 Pourcentage de salariés pour chaque type de cuisine. pourcentage 100,00% 80,00% 82,50% 60,00% 40,00% 20,00% Pourcentage de salariés pour chaque type de cuisine. 7,50% 5% Cuisine africaine Cuisine Fançaise 0,00% Cuisine Sénégalaise Cuisine ES C Quant à la boisson, 67.5% préfèrent les jus locaux (bouye bissap tamarin), 12.5% boisson gazeuse, et les 20% restants sont répartis entre les jus de fruits, thé et eau fraiche. AG O LI 12,50% 10% Thé 2,50% EQ Jus Boisson Jus de locaux gazeuze fruits 7,50% Pourcentage de salariés pour chaque type de boisson TH Pourcentage 67,50% IB 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% -B Pourcentage de salariés pour chaque type de boisson Eau U Boissons E Selon l’emplacement Les résultats du questionnaire montre aussique 75% des salariés soumis au questionnaire préfèrent mettre entre 0 et 5 minutes pour atteindre leur restaurant; 15% acceptent de mettre entre 5 et 10 minutes; 7.5% entre 10 et 15 minutes. 43 pourcentage des salariés ayant choisi l temps à mettre pour rallier un restaurant à Midi 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 75% 15% 7,50% pourcentage des salariés ayant choisi les intervalles de temps pour rallier un restaurant à Midi. 2,50% 0-5 5-10 10-15 Sans minutes minutes minutes réponse Ciblage AG ES C 2.2 -B Notre restaurant aura pour cibles principales, tout salariés travaillant dans un rayon maximun correspondant à 5 minutes de marche, préfèrant une cuisine Sénégalaise et africaine, et IB pouvant soffrir des plats compris entre 0 et 3000 F cfa. Notre cible secondaire sera constituer LI des ménages, des étudiants et de toute personnes susceptible de vouloir consommer un repas à TH 2.3 O midi. Positionnement EQ La qualité, la vitesse des services à table, la variétés des mets, l’accueil du client, seront notre E 2.4 U principale stratègie de positionnement. Opportunité et localisation Le marché de la restauration-déjeuner, situés à Mermoz- VDN et ancienne piste est très ouvert. En effet, Mermoz une commune en pleine construction où de nombreuses sociétés ont choisi de s’y installer afin de profiter de sa position stratégique, des loyers moins élevés que ceux pratiquées en ville, de la sécurité et de la quiètude qui y règne. Les restaurants cités plus haut ne peuvent pas, à eux seuls, faire face à cette la demande de restauration sans cesse croissante ; même si le recours à des traiteurs ou restaurateurs externes a permis de combler en partie le gap. Au vu de l’enquête et de l’analyse des résultats, nous pouvons retenir qu’il existe une réelle opportunité à saisir en se lançant dans ce créneau porteur. 44 Nous pensons que la cité KEUR GORGUI constitue le meilleur endroit pour ouvrir un restaurant afin de satisfaire le besoin de resttauration des clients travaillant à Mermoz pyrotechnie-Sacré-Cœur, dans des sociétés et commerces à fort « main d’œuvre ». La situation du restaurant doit être équidistante des sociétés ou travaille la clientèle cible, à une distance correspondant à environ cinq (5) minutes de marche au plus. Cette localisation du restaurant constitue un choix stratégique important qui offre un réel avantage comparatif. Les clients mettront moins de temps de marche pour aller se restaurer .De même, les livraisons de plats sur les lieux de travail se feront avec plus de rapidité et de commodité. StratégieMarketing C 2.5 ES Une stratégie marketing est nécessaire pour se démarquer des concurrents et capter ainsi le maximum de clients possible. Ainsi, en plus des plats servis sur place, nous prroposerons des AG plats à emporter, pour tous travailleurs soucieux de regagner leur lieu de travaildans le respect -B des delais et des horaires de travail. De plus, nous chercherons à obtenir des partenariats avec les entreprises pour la livraison de mets sur les lieux de travail.le restaurant tirera IB exclusivement son chiffre d’affaires durant la journée. Cela revient à dire qu’il n’y aura pas de O LI service en soirée. TH D’après les résultats de l’enquêteillustrés par le graphique ci-dessous, 47.5% des salariés consomment leur repas pendant une durée comprise 20 et 30 minutes, 27.5% entre 10 et 20 U EQ minutes et 25% entre 30 et 40 minutes. E pourcentage des salariés ayant choisi les intervalles de temps pour la consommation d'un plat. 47,50% 50,00% 40,00% 30,00% 27,50% 25% pourcentage des salariés ayant choisi les intervalles de temps pour la consommation d'un plat. 20,00% 10,00% 0,00% 10-20 minutes 20-30 minutes 30-40 minutes 45 Notre restaurant sera ouvert du Lundi au Vendredi, et visera essentiellement l’heure de pause, c’est à dire de 12h 30 à 17 heures. 2.5.1 La Capacité du restaurant A Mermoz pyrotechnie, le restaurant occupera une surface d’environ 100𝑚2 et comportera unedizaine detables (deux places assises chacune), une cuisine, un bar et des toilettes. Aussi des travaux de plomberie et de maçonnerie seront prévus pour répondre aux besoins respectifs dévacuation des eaux et de la fumée (cheminée) générées durant l’exploitation. C Larotation (le temps que met le client pour la consommation) a été éstimée entre quarante cinq 2.5.2 AG ES minutes à une heure. Les facteurs clé de succès -B Pour un succès auprès des clients Le restaurant mettra l’accent sur : IB L’emplacement - Une main d’oeuvre qualifiée; - La qualité des services, de la commande à la cuisine en passant par la présentation des TH O LI - mets; EQ - La vitesse du service: les clients devront être servis au plus tard quinze minutes après La clientele sera fidèlisée par un système de bons payable mensuellement par les E - U leur arrivée (utilisation de plats pré-cuits en cas de rush); entreprises soucieuses d’offrir à leur personnel des repas de qualité aux heures de pause.cela permettra au restaurant de jouir d’une certaine stabilité de son chiffre d’affaire; - La confection de plats à emporter; - Une ambiance chaleureuse et conviviale avec la diffusion d’une bonne musique et l’installation d’un écran de télévision permettant de capter différents programmes (informations, match de football, documentaires et autres divertissements); 2.6 Le marketing mix 46 2.6.1 La gamme des produitset préférence desconsommateurs L’étude des graphiques précédents, nous a permis de connaître les préférences des salariés en matière de cuisine et de boisson. Par conséquent, des plats sénégalais et africains seront proposés aux futurs clients. Aussi différentes boissons froides sans alcool telles que les jus de fruit locaux seront proposées aux consommateurs.Deplus, les aliments ont été choisis pour leur goût, leur fraîcheur et leur qualité nutritive. Les mélanges ont été étudiés par notre cuisinier pour permettre d'allier saveur, nutrition et goût traditionnel. Le service sera constitué de plats sénégalais: riz au poisson, - yassa, - maafé, - soupou kandia...), - l’athiéké, - l’alloco, - le poisson braisé, AG ES C - TH O LI IB -B - le poulet braisé. Le sevice “boisson” comprend: EQ la boisson gazeuse: Coca-cola, Sprit, Fanta, Malta... - les jus de fruits: (les produits de la gamme Presséa de kirene) - les jus locaux: bouye (pin de singe), Bissap, gingembre, Tamarin... - Le thé est une boisson trés appréciée au Sénégal. il sera servi gratuitement pour tous U - E nos clients. 2.6.2 Le prix Voici le tableau qui récapitule les coûts unitaires des intrants qui rentrent dans la composition de chaque plat(l’annexe contient les tableaux détaillés des coûts des plats). 47 Prix de vente Coût intrants pour 10 personnes Coût unitaire Tiebou dieun 12275 1228 1500 Thiebou Yapp 12875 1288 1500 Yassa Yapp 13275 1328 1500 Maafé 12000 1200 1500 Soupe Kandja 10825 1083 1500 yassa Poulet 14475 1448 1800 Poisson braisé 13200 1320 1800 Poulet braisé 20 200 2020 2200 Atiéké Poulet 15000 1500 2000 Aloco Poisson 15000 1500 1800 Plats C AG ES Le coût moyen unitaire d’un plat est de 1350. Boisson gazeuse (la Coût d’achat Prix de Vente Marge bouteille) unitaire -B unitaire Coca-cola 400 67 333 400 67 400 67 300 50 Malta 250 Jus EQ TH O 333 LI Sprite IB Fanta 333 Prix de vente Prix de vente (pour 4 (pour 4 pour personnes). personnes). U Coû dachat une E personne (le verre) Jus kirene La boîte: 700 La boîte: 1000 300 Bouye 150 600 100 Bissap 100 400 100 Tamarin 150 600 100 2.6.3 La promotion Le graphique ci-dessous nous montre de quelle manière les salariés interrogés ont connu leur restaurant. 48 Répartition des salariéés selon la manière dont ils ont connu leur restaurant 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 50% 25% 12,50% 10% Répartition des salariéés selon la manière dont ils ont connu leur restaurant 2,50% AG ES C Nous remarquons que la variable proximité est crutiale pour capter une large clientèle. En -B effet, la moitié des salariés interrogés ont connu leur restaurant en passant devant celui-ci. IB Nous prévoyons de faire une campagne de publicité en commençant par la distribution de LI prospectus devant différents établissements (entreprises, ministères...). Dans un second temps, O nous ferons des publicités par les réseaux sociaux. Le premier jour d'ouverture nous TH organiserons un événement en proposant nos plats avec dégustation. EQ Aussi nous espèrons que la qualité de nos produits puisse nous aider à béneficier du bouche à oreille. U La Place E 2.6.4 Le lieu sera situé à Mermoz, plus précisement en face la VDN (voie de dégagement nord) pour une bonne visibilité et pour faciliter l’accès à la clientelle.Tous les jours, deux plats sénégalais (à base de riz)seront au menu, ainsi que tous les autres plats africains. 3 La dénomination Le nom que nous avons choisi pour notre restaurant est “A vos fourchette”. Ce nom fait référence non seuleument à l’incitation à venir se restaurer, mais aussi à une certaine vitesse de service et à un accueil chaleureux. Par conséquent, ce nom reflète toute la convivialité du restaurant. 49 Chapitre 2: l’étude technique Elle consiste à faire l’inventaire des équipements (matériel et mobilier) nécessaires à l’acitivté, ainsi que des matières premières et autres fournitures. 1 Aménagements Dans un premier temps, le local sera aménagé avec de petits travaux de plomberie, de maçonnerie, de peinture et de décoration. Il sera situé à Mermoz en face de La VDN et de la Cité KEUR GORGUI. C Besoin en matières premières ES 2 Légumes - Poissons et autres Fruits de mer - Viandes - Boisson AG - Besoins en matériels O LI IB -B 3 U EQ TH Cuisinière 2 Congélateurs Réfrigérateur Vaisselle groupe électrogène Microonde Mixer 10 Tables 20 Chaises Ustensile de cuisine Décoration TV Brasseurs et ventilateurs E Exploitation - Abonnement Eau et Electricité. Recharges de gaz. 50 4 Besoin en ressources humaines Personnel Poste Salaire total mensuel 100 000 2 1 Caissière 60 000 60 000 720 000 3 serveuses 30 000 90 000 1080 000 1 Plongeur 25 000 25 000 300 000 1 Gerant 80000 80000 960000 1 Maître d’hotel Gardien 75 000 75 000 900 000 50 000 50 000 600 000 AG Total ES 1 C cuisinières Salaire unitaire mensuel 50 000 - Salaires annuels 1 200000 480000 5760000 U EQ TH O LI IB -B E 51 Chapitre 3 : l’étude Institutionnelle et organisationnelle. Etude institutionnelle Comme toute entreprise, le restaurant évolue suivant un statut juridique. Généralement, on a le choix entre le cadre d’entreprise individuelle, la SARL (Société à Responsabilité Limitée) ou la SA (Société Anonyme). Chacune de ces formules présente ses particularités propres et de ce fait, le choix se fait au cas par cas. L’aide d’un conseiller juridique est ainsi sollicité afin d’avoir une idée précise de chacune de ces formes d’exploitation. Nous avons opté pour une SARL parce qu’elle présente des C avantages à savoir la responsabilité limitée des associés aux apports, la structure évolutive ES facilite le partenariat, la possibilité pour le dirigeant d’avoir la couverture sociale des salariés, la possibilité pour les associés non dirigeants d’être salariés de la société et les charges sociales AG sont calculées uniquement sur la rémunération. -B Etude organisationnelle IB La mise en place d’un restaurant nécessite l’adoption d’un type d’organisation spécifique. Il se O LI fera à travers la desccription des postes et l’organigramme. TH Description des postes et du temps de travail Gérant Le maître d’hotel Description du poste et attibutions Gestion et contôle des activités à un niveau stratègique. Il exécute lui même les approvisionnements et les acquisitions de matériels de sorte à pouvoir contrôler les flux de trésorerie. Il s’occupe aussi de la promotion du restaurant. Il Enregistre les opérations et élabore les documents comptables en collaboration avec la caissière. Planifier, Coordoner et contrôler les activités à l’opérationnel. Il s’occupe aussi de la gestion des ressources humaines. 52 E Poste U EQ Rappelons que le restaurant fonctionnera entre 12h30 mn et 17h, soit environ 4h30 mn. Temps de Travail De 12h30 mn à 17h, soit environ 4h30 mn. De 12h30 mn à 17h, soit environ 4h30 mn. Cuisinières Caissière Faire la cuisine et remettre les plats déjà sérvis aux serveuses. De 12h30 mn à 17h, soit environ 4h30 mn. Encaissement de l’argent et délivrance de tickets de caisse. Elle tient un journal de caisse et travaille en étroite collaboration avec le gérant. prendre les commandes et servir les clients. De 12h30 mn à 17h, soit environ 4h30 mn. Serveuses Laver la vaisselle et les ustensiles de cuisine. Faire le énage avant, pendant et aprs l’exploitation. De 12h30 mn à 17h, soit environ 4h30 mn. Veiller à la sécurité du local. De 12h30 mn à 17h, soit environ 4h30 mn AG ES Gardien C Plongeur De 12h30 mn à 17h, soit environ 4h30 mn. U EQ TH O LI IB -B E 53 Organigramme de l’entreprise: Gérant C G A ES Le maître d’hôtel Plongeurs Gardien Ménagères EQ TH O LI Serveuses IB -B Cuisinières E U 54 Caissières Chapitre 4: Analyse financière 1 Analyse financière sommaire L’analyse financière (sommaire et détaillée) nécessite la prise en compte de certaines données. Elles serviront de bases de calcul menant ainsi à des interprétations. 1.1 Données de base L’échéancier des flux financiers sera élaboré sur une durée de vie de cinq (5) ans. • L’année de croisière sera atteinte à l’année 2. C Les prévisions nous amènent à penser que la première année A vos ES • fourchettefonctionnera à 60 % de ses capacités et le taux d’actualisation est de 10%. AG Le restaurant comptera 10 tables, dont 2 places assises chacune, ce qui fait une • capacité maximale de 20 personnes. -B Un client met en moyenne 30 mn pour consommer son repas. Sachant que l’heure de • O LI égale à 4. IB pause sera comprise entre 12h 30 et 14h 30 (soit une dure de 2h), la rotation sera alors Le nombre de clients accueilli dans le restaurantsera : 20 x 4 = 80 clients par jour. • Le nombre de plats livrés sur place dans les entreprises sera 40. • Le nombre total de plat vendu par jour est de 80 + 40 = 120 plats. • Le prix minimum d’un plat est de 1500 F cfa. • Le prix moyen d’une boisson est de 200 F cfa. D’après les résultats du questionnaire, E U EQ TH • 54% des salariés souhaitent consommer une boisson aprés le repas. Le projet sera financer par les fonds propres à hauteur de 35 %. • A partir de ces données de base nous pouvons calculer les recettes. 1.2 Tableau Recettes d’exploitation en année de croisière CA Montant en F cfa Plats vendus 64 800 000 boissons 2 246 400 67 046 400 Total 55 1.3 Tableau des dépenses d’investissements et renouvellements en année de croisière Eléments Montant en Fcfa Durée (ans) Anuité Valeur résiduelle Renouvelleme nt 700 000 Cuisinière 400 000 5 80 000,0 - 2 Congélateurs 600 000 5 120 000,0 - Réfrigérateur 180 000 5 36 000,0 - Vaisselle 500 000 3 166 666,7 166 666,7 groupe électrogène 450 000 5 90 000,0 - Microonde 125 000 5 25 000,0 - 33 000 3 11 000,0 11 000,0 440 000 5 88 000,0 - 20 Chaises 200 000 3 66 666,7 66 666,7 4 Ustensile de cuisine 500 000 3 166 666,7 166 666,7 4 Décoration 200 000 - - Télévision 300 000 3 100 000,0 200 000,0 4 ventilateurs 100 000 3 33 333,3 66 666,7 4 10 Tables IB -B O LI 4 028 000,0 TH Totaux AG Mixer ES C Aménagements 677 666,7 Tableau des dépenses d’exploitation en année de croisière E U EQ 1.4 Estimation de consommation de Matière première en année de croisière: Le coût unitaire d’un plat est d’environ 1500 Nous comptons vendre 120 plats par jour. Besoin de matières premières par semaine: 120 x 1500 x 5 jours = 900 000 Fcfa Besoin de Matière première en année de coisière = 900 000 x 52 semaines = 46 800 000 Fcfa. 56 4 Eléments Montant Fcfa Matière première 46 800 000 Loyer 5 000 000 Téléphone 120 000 Eau 720 000 Electricité 2 000 000 Recharges gaz 710 000 Salaires 5 760 000 Total 60 990 000 NB: tous les éléments du tableau des dépenses d’exploitation varient en fonction de la capacité de production sauf les salaires, le loyer et les frais téléphoniques. ES C 1.5 Tableau du fonds de roulement AG Année 2 60% 100% 1 170 000 1 950 000 864 000 1 440 000 3 352 320 5 587 200 5 386 320 8 977 200 1 170 000 1 950 000 4 216 320 7 027 200 4 216 320 2 810 880 O LI 7 027 200 E U EQ TH Capacité Matieres premiéres (15 jours) Salaires (3 mois) Crédit clients (1mois) Total besoins Crédits fournisseurs (15 jours) Besoins nets en fonds de roulement Dotation FDR Reprise FDR Année 1 IB -B Rubriques NB:Le BFR des matières premières représent 15jours de consommation; Les salaires, 3mois de consommation; Les facilités octroyées aux clients représentent 1 mois du chiffre d‘affaires; Les facilités offertes par les fournisseurs représentent 15 jours de consommation de matières premières. 1.6 Échéancier des flux financiers 57 Année 0 400 000 600 000 180 000 500 000 450 000 125 000 33 000 440 000 200 000 500 000 200 000 300 000 100 000 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 500 000 ES C 33 000 200 000 500 000 AG 300 000 100 000 -B TH O 58 46 800 000 5 000 000 120 000 720 000 2 000 000 710 000 5 760 000 60 990 000 63 800 880 E 4 028 000 28 080 000 5 000 000 120 000 432 000 1 200 000 426 000 5 760 000 40 898 000 45 114 320 2810880 2 810 880 U EQ 4 028 000 4216320 4 216 320 LI IB Rubriques Investissements Cuisinière 2 Congélateurs Réfrigérateur Vaisselle groupe électrogène Microonde Mixer 20 Tables 40 Chaises Ustensile de cuisine Décoration Télévision ventilateurs Dotation en FDR Sous total dépenses d'investissement Dépenses d'exploitation Matière première Loyer Téléphone Eau Electricité Recharges gaz Salaires Sous total dépenses d'exploitation Total flux de sortie Recettes d'exploitation 46 800 000 5 000 000 120 000 720 000 2 000 000 710 000 5 760 000 60 990 000 60 990 000 1 633 000 46 800 000 5 000 000 120 000 720 000 2 000 000 710 000 5 760 000 60 990 000 62 623 000 46 800 000 5 000 000 120 000 720 000 2 000 000 710 000 5 760 000 60 990 000 60 990 000 Chiffre d'affaire Reprise FDR Valeur résiduelle Sous Total recettes d'exploitation Flux nets annuels Flux nets cumulés -4 028000 -4028000 40 227 840 67 046 400 67 046 400 67 046 400 40 227 840 -4 886480 -8 914480 67 046 400 3245520 -5668960 67 046 400 6056400 387440 67 046 400 4423 400 4 810 840 67 046 400 7 027 200 677 666,7 74 751 267 13761267 18 572 107 ES C AG Les flux financiers nets représentent la différence entre les recettes et les dépenses. Ils commencent à être positifs dès la deuxième année d’explotation.. Ce qui veut dire que l’exploitation crée suffisament de valeur pour compenser les charges d’exploitation supportées. -B Le cumul des flux financiers nous permet de tenir en compte dans notre analyse, des dépenses d’investissement. Ainsi nous remarquons que les LI IB flux nets cumulés commencent à être positif à partir de la troixième année. Donc l’exploitation génère suffisament de valeur pour compenser les dépenses d’investissement. TH O Critère de rentabilité U EQ 1.7 1.7.1 Calcul du Coût du projet E Le coût du projet est calculé en faisant la somme de l’investissement et du besoin ed fonds de roulement. Coût du projet = Coût des investissements + la reprise du fond de roulement. Coût du projet = 4 028 000 + 7 027 200 = 11 055 200 Fcfa. 59 1.7.2 Calcul de la VAN: Une VAN positive prouve que le projet génère de la valeur. Sachant que le taux d’actualisation retenu est 10%, La VAN est de 10 328 162Fcfa. On peut en déduire que le projet est rentable sur le critère de la VAN. 1.7.3 Calcul du taux de rentabilité interne TRI: Le TRI est le taux qui annule la VAN, el il est déterminé par tatonnement. Il nous une autre VAN (négative). Pour se faire, on augmente le taux jusqu’à 52%. Nous avons alors VAN2 = -1 362 769.8Fcfa. ES TRI VAN1 C 10% 0 AG 70% VAN2 -B Le TRI est de 40,32%. Comme il est dit plus au la VAN est le critère de référence pour comparer des projets. IB Le TRI n'est pas un critère pertinent de choix de projet ; il permet juste de savoir si les O LI projets sont rentables (comparaison entre le TRI de chaque projet et du taux d'actualisation du TH capital). Le taux d’actualisation est de 10% et est inférieur au TRI qui est de 40,32%. Par conséquent, le projet est rentable Calcul de l’indice de profitabilité IP Somme Rp 308 413 440 Somme Dp 284 858 000 Somme Ip 12 668 200 RUMI = 1,86 Chaque franc investi rapporte 1.86 F cfa 60 E Il se calculee de la manière suivante : I.P. = ∑Rp-Dp /∑Ip U EQ 1.7.4 1.7.5 Calcul de delai de récupération DR Calcul du Délai de récupération 2,94 11,23 Changement de signe à la 3e année Nombre de mois 2 11 Nombre de jours 6 6,97 ans mois jours Les sommes investies sont récupérées au bout de 2 ans 11 mois 6 jours. L’analyse financière sommaire a montrer que le projet est rentable avec une VAN et un TRI positif. Aussi nous avons calculé le delai de récupération du capital investi et l’indice de profitabilité.Nous allons passer à l’analyse financière détaillée pour intègrer dans notre Analyse financière détaillée. AG 2 ES C analyse, des notions telles que l’inflation, le financement, et le résultat, entre autres éléments. Le taux d’inflation retenu est de 5%. Le tableau d’amortissement Année 0 Année 2 5% 5% 1,05 1,05 Année 3 Année 4 Année 5 5% 5% 5% 1,05 1,05 1,05 Valeur résiduelle 400 000 80 000 80 000 80 000 84 000 84 000 84 000 2 Congélateurs 600 000 120 000 120 000 120 000 126 000 126 000 126 000 Réfrigérateur 180 000 36 000 36 000 36 000 36 000 36 000 Vaisselle groupe électrogène 500 000 166 667 166 667 166 667 166 667 166 667 90 000 90 000 90 000 90 000 Microonde 125 000 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 Mixer 33 000 11 000 11 000 11 000 11 000 11 000 20 Tables 440 000 88 000 88 000 88 000 88 000 88 000 40 Chaises Ustensile de cuisine 200 000 66 667 66 667 66 667 70 000 70 000 70 000 166 667 166 667 166 667 175 000 175 000 175 000 Décoration 200 000 - - - - - Télévision 300 000 100 000 100 000 100 000 105 000 105 000 105 000 ventilateurs Dotations aux Amortissements 100 000 33 333 33 333 33 333 35 000 35 000 35 000 4 028 000 983 333,33 983 333,33 983 333,33 1 011 666,67 1 011 666,67 500 000 61 E 450 000 U Cuisinière EQ TH Année 1 O LI taux d'inflation Coefficient d'inflation IB Rubriques -B 2.1 90 000 595 000 En tenant compte de l’inflation (à l’année 4), nous pouvons remarquer que le montant des renouvellements de certains matériaux a augementé, ainsi que la valeur résiduelle. Le tableau d’amortissement est un tableau clé de l’analyse financière car elle mène à la La Dotations aux Amortissements. CetteDotation aux Amortissements (tenant compte de l’inflation) est un éléments trés important du compte d’exploitation prévisionnel parcequ’elle permet de calculer des éléments comme le Résultat net ou la Capacité d’autofinancement. 2.2 Le schéma de financement ES C Coût du projet Emprunts 3 869 320,00 AG Capitaux propres 35 % 11 055 200 Durée (5 ans dont 1 an de différé) 11% -B Taux 7 185 880,00 4 IB Annuité constante 2 316 198,48 O LI TH Avec un différé dun an, le montant du principal n’est pas rembourser à la première année. En revance, le montant des intérêts est rembourser la première année. 2.3 E U EQ De plus le montant du dividende du promoteur représente 20% du montant des capitaux propres, soit 773 864F cfa. Le tableau de remboursement Rubrique Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Capital restant dû 7 185 880 7 185 880 5 660 128 3 966 544 2 086 665 790 447 790 447 622 614 436 320 229 533 1 525 752 1 693 584 1 879 879 2 086 665 2 316 198,48 2 316 198,48 2 316 198,48 2 316 198,48 Intérêt Remboursement du Principal Annuité 790 446,80 Chaque année, le restaurant aura à rembouser une annuité constante de 2 316 198,48 sauf à l’année 1 où l’annuité s’élève à 790 46,80 (en tenant en compte le différé d’ 1 an). 62 2.4 Le compte d’exploitation prévisionnel Rubriques coefficient d'inflation Année 1 1,05 Année 2 1,05 Année 3 1,05 Année 4 1,05 Année 5 1,05 40 227 840,0 67 046 400,0 67 046 400,0 67 046 400,0 67 046 400,0 Charges d'exploitation 40 898 000,0 60 990 000,0 60 990 000,0 60 990 000,0 60 990 000,0 Marge brute EBE en mmonnaie courrante - 670 160,0 6 056 400,0 6 056 400,0 6 056 400,0 6 056 400,0 - 703 668,0 6 359 220,0 6 359 220,0 6 359 220,0 6 359 220,0 790 446,8 790 446,8 622 614,1 436 319,8 229 533,2 983 333,3 983 333,3 983 333,3 1 011 666,7 1 011 666,7 ES 4 585 439,9 4 753 272,6 4 911 233,5 5 118 020,2 1 375 632,0 1 425 981,8 1 473 370,0 1 535 406,0 - 2 477 448,1 3 209 807,9 3 327 290,8 3 437 863,4 3 582 614,1 4 193 141 4 310 624 4 449 530 4 594 281 Charges financieres Dotations amortissements Benefice imposable Impot sur les benefices - 2 477 448,1 - AG 1 494 115 IB -B Resultats net Capacité d'Autofinancement C Produits d'exploitation O LI Nous contatons qu’à l’excéption de la première année, l’exploitation dégage , pour chacune TH des années suivantes, un résultat net positif.Le déficit constaté à la fin de la fin première année d’activité est dû, dans une large mesure, au fait que l’activité a fonctionné à 80% de EQ sa capacité réelle de production;ce qui est insuffisant pour assurer un niveau de chiffre d’affaires pouvant absorber les charges d’exploitation,les charges financières ainsi que la U E dotation aux amortissements. La Capacité d’Autofinancement est, quant à elle, positive à chaque année d’exploitation. Cela montre une capacité du projet à financer ses activités à travers les flux de liquidité générés. 63 2.5 Tableau d'équilibre ressources et emploi de fonds Rubriques Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 1,05 1,05 1,05 1,05 1,05 4 310 624,12 4 449 530,12 4 594 280,77 Coefficient d'inflation CAF Capitaux propres 3 869 320 Emprunts 7 185 880 Reprise FDR 11 055 200 Emplois 4 028 000 7 027 200,00 - 1 494 114,80 4 216 320 Dividendes 773 864,0 4 310 624,12 4 449 530,12 12 216 480,77 - 1 633 000 1 879 878,65 2 086 665,30 773 864,0 773 864,0 773 864,0 2 653 742,6 4 493 529,3 773 864,0 1 656 881,5 - 43 999,2 11 442 616,8 - 411 156,1 - 455 155,3 10 987 461,4 2 810 880 U EQ Dotation en fond de roulement 1 693 584,37 TH 1 525 751,68 Remboursement principal 4 193 141,24 O Investissement et renouvellement 595 000,00 LI IB Total ressources 4 193 141,24 -B Valeur résiduelles - 1 494 114,80 AG ES C Ressources 773 864,0 4 028 000,0 6 515 935,7 5 278 328,4 solde de trésorerie 7 027 200,0 - 8 010 050,5 - 1 085 187,1 Cumul solde de trésorerie 7 027 200,0 - 982 850,5 - 2 068 037,6 64 E Total emplois LeTableau d'équilibre ressouces et emploi de fondsd’expliquer et d’analyser les mouvements intervenus au cours d’une période. Il constitue un étatqui décrit la manière dont au cours d’un exercice, les ressources dont a disposé l’entreprise ont permis de faire face à des besoins. En analysant le tableau, en l’occurence le solde de trésorerie, nous constatons un déficit à la première, à la deuxième et à la quatrième année. Avec le cumul du solde, le déficite s’étend jusqu’à la quatrième année. Nous pouvons en conlure que le projet présente une faiblesse au niveau de l’équilibre financier. Dans d’autres termes, les ressources ont difficilement permis de faire face aux besoinsCeci est peut être du à la politique d’investissement et/ou au shema de financement Rentabilité des actionnaires AG ES C 2.6 Année 0 Capitaux propres - 3 963 400 Année 1 792680 Dividendes - 3 963 400 VAN= 60% 792680 792680 792680 792680 6032065,32 792 680 792 680 792 680 6 824 745,32 2 786 918,84 -2 192997,18 U TRI= Année 5 EQ 10% Année 4 TH VAN= 792 680 Année 3 O LI Tresorerie (finale) Flux des actionnaires Année 2 IB -B Rubriques 26% E La VAN et le TRI des actionnaires étant positifs, nous pouvons en conclure que le projet est rentable pour les actionnaires. Ceci est dû aux montants des dividendes perçus chaque années pas les actionnaires. 65 2.7 Rentabilité des capitaux investis Rubriques Flux nets annuels Impot de l'année Flux des capitaux investis Année 0 - 4 028 000 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 - 4 886 480 3 245 520 6 056 400 4 423 400 13 761 266,67 1 375 631,96 1 425 981,77 1 473 370,05 1 535 406,05 4 630 418,23 2 950 029,95 12 225 860,62 - 4 028 000 - 4 886 480 1 869888,04 VAN 20% 2214067,11 VAN 60% -3605064,01 TRI = 28,77% ES C AG La VAN et le TRI des capitaux investis étant positifs, nous pouvons en conclure que le projet est rentable du point de vue des capitaux investis. -B 2.8 Rentabilité des fonds propres -3963400 Dividendes Année 1 Année 2 Année 3 O LI Capitaux propres Année 0 IB Rubriques 792680 792680 Année 4 Année 5 792680 792680 792680 TH 7455000 -10509735,34 -4310510,40 1583005,10 50642,29 11763663,68 Flux fonds propres 3491600 -9717055,34 -3517830,40 2375685,10 843322,29 12556343,68 VAN 10% TRI E U EQ Trésorerie 6232472,75 0% NB: les dividendes représentent 20% du coup des capitaux propres et ne sont payables que si un bénéfice est réalisé. Le rendement des fonds propres indique le taux de rendement que les actionnaires obtiennent de leurs actions. par exemple, s'il s'élève à 10 %, cela signifie que chaque franc investi à l'origine produit un actif de 1/10 de francs. Dans ce cas ici présent,le rendement des fonds propres présente un résultat nul. Ceci est dû sans aucun doute à la faiblesse de la trésorerie (cf tableau déquilibre ressource et emplois de fonds). 66 L’analyse financière nous a permis de montrer que le Restaurant est rentable d’une manière générale, bien que présentant une faiblesse dans sa trésorerie. 3 Étude d’impact social Cette étude nous permet de faire l’inventaire des impacts qui surviennent dans l’environnement du projet : Le restaurant dégage de la valeur ajoutée et contribue à l’apport du secteur de la C ES restauration dans le Produit Intérieur Brut. Il contribue à la lutte contre la pauvreté et le sous-emploi à travers le recrutementt du AG personnel. Le Restaurant vient accroître l’offre de restauration pour faire face à l’augmentation -B rapide de la demande de restauration. En effet, on observe à Mermoz Pyrotechnie IB l’implantation de sociétés de service et autres organisations (ministère, Banque, O LI société ccommerciales, ONG etc.). Il participe aussi à ladiversification des produits et plats proposés aux consommateurs TH en proposant des plats venant d’autres pays africains, contrairement à la concurrence qui est plutôt orientée vers l’offre de plats sénégalais et fast-food. EQ Impact sur la promotion des produits locaux: jus bouye, bissap, Tamarin. U Les vendeurs de cartes de crédit téléphoniques viennent acquerir la clientèle à la sortie E du restaurant. 67 4 Observations et recommandations 4.1 Observations Des observations ont été faites par nos soins, tout au long de ce travail de recherche. Il convient de les lister, avant de formuler des recommandations. Ainsi, nous avons pu noter : -une réelle difficulté pour obtenir des informations de sources fiables concernant la restauration au Sneégal et plus particuliète le sous- secteur de “petite restauration”. - une certaine sensibilité des clients à la qualité des produits et aux prix proposés; C - un développement progressif de la culture de la restauration au sein de la population ES urbaine, notamment dakaroise; AG - la difficulte d’accès à un bail à usage commercial, eu égard aux tarifs pratiqués. Recommandations IB -B 4.2 O LI La préparation d’un projet nécessite la maîtrise de différents outils, techniques et méthodes. Aussi, la prise en compte de certains paramètres essentiels devient-elle un enjeu capital pour TH la réussite du projet. Nous présentons ci-après quelques éléments à prendre en compte durant la phase de EQ préparation: vérifier les sources de données et d’informations; • accorder une attention particulière à la formulation des questions durant l’administration E U • des questionnaires notamment en pour ce qui concerne l’âge ou le revenu des personnes interrogées; • adapter toutes les stratégies marketing en fonction des attentes et besoins des clients; • suivre rigoureusement les méthodes d’analyse et d’interprétation de l’étude financière car ellse, sans aucun doute l’un des instruments les plus importants de l’étude de faisabilité. • toujours inclure le fonds de roulement dans le montants des investissements, en vue de s ‘aasurer des ressources nécessaires à l’exploitation. • choisir un personnel compétent. 68 • assurer un service rapide et de qualité, la satisfaction des clients étant clients étant la priorité. • 5 faire preuve de créativité et d’audace dans la recherche de nouvelles saveurs CONCLUSION Au cours de notre travail, nous avons montré l’enjeu du développement des PME au Sénégal et l’intérêt d’une étude de faisabilité, outil devenu incontournable pour tout individu ayant la C volonté d’obtenir un financement provenant des banques et des institutions de micro- ES financeet d’entreprendre dans un secteur comme celui restauration essentiellement informel au Sénégal. Il en résulte une méthodologie, clairement définie, qui permet d’une part de AG minimiser les probabilités d’échec à la création d’entreprise, et d’autre part d’apporter un éclairage sur les facteurs à prendre en compte pour assurer la rentabilité d’un investissement à IB -B moyen et long terme. Nous avons en outre, à travers cette étude, mis en évidence le besoin croissant de O LI restauration qui a vu le jour dans la commune de Mermoz où se sont progressivement TH implantées de nombreuses entreprises et organisations dont certaines, parmi les plus importantes du Sénégal et de la sous-région. Ceci nous a permis de prendre conscience de EQ l’importance de la prise d’initiative dans la création d’entreprise, et aussi l’importance d’observer d’analyser et d’interpréter toutes interactions des acteurs de l’environnement pour U E y déceler des opportunités en vue de les exploiter et de parvenir à la création de la richesse. Le projet de création de “A vos fourchettes” est porté par la motivation de son créateur de répondre à cette demande croissante exprimée par les professionnels exerçant dans la zone à Mermoz Pyrotechnie et de tout autre individu souhaitant déjeuner dans de bonnes conditions. Ce projet peut servir de référence pour toute personne souhaitant investir dans le domaine de restauration. Nous avons, quant à nous, décidé de nous lancer dans la création d’une petite structure économique en mettant en synergie notre esprit d’initiative, notre dynamisme, nos connaissances, nos expériences. 69 Afin de répondre convenablement aux attentes de notre clientèle et gagner une part de marché importante, nous avons jugé judicieux de nous appuyer sur la communication et la qualité de nos services. En raison à la diversité des plats proposés, “A vos fourchettes” pourra facilement conquérir le cœur des fins gourmets grâce à un bouche à oreille intense, et même envisager d’en faire une chaîne de restaurant localisée un peu partout à Dakar. La restauration pour salariés offre de nos jours des perspectives très intéressantes notamment pour les jeunes en quête d’emploi. Il convient donc pour les autorités de favoriser l’accès au crédit et d’identifier les niches comme le pôle urbain de développement de DIAMNIADIO, où il existe une demande potentielle susceptible d’attirer des promoteurs. AG ES C IB -B O LI E U EQ TH 70 Bibliographie et Webographie Bibliographie: Mickael KALIKA: Le Mémoire de Master – Projets d’études, Rapport de stage – 2ème édition, DUNOD. Ahmadou TRAORE: Codex d’analyse et d’évaluation des projets. Ousmane KEBE: Codex de montage économique et financier des projets. Webographie: C www.ANSD.sn www.vernimen.net www.DISNAT.com AG ES www.Wikipédia.org IB -B www.cegea-doc.blogspot.com O LI E U EQ TH 71 ANNEXE 1: Questionnaire sur la restauration Dans le cadre de la rédaction d’un mémoire de MASTER au CESAG portant sur les projets, il nécessaire pour l’étudiant de collecter des informations sur le terrain. Ce questionnaire donc à été conçu pour ce sujet qui porte sur la restauration, plus précisément sur la restauration à midi des salariés à Mermoz. Merci de répondre à ce questionnaire. Il ne vous prendra que quelques minutes. 1. A l’heure de pause, prennez-vous un repas? OUI NON OUI ES C 2. Il y a t-il un service de restauration dans votre entreprise? NON AG IB -B 3. Il y a t-il un restaurant à proximité de votre lieu de travail? Si oui, lequel ? Télévision Journaux Tracts Amis En passant devant TH Internet O LI 4. Comment l’avez vous connue ? (plusieurs choix sont possibles) U EQ Autre précisez : E 5. Combien de temps acceptez-vous de mettre pour atteindre votre lieu de restauration? Entre 0 et 5 mn Entre 5 et 10mn Entre 10 et 15mn 6. Combien dépensez-vous en moyenne au restaurant ? (Boisson comprise) Entre 0 et 1500F 1500 et 3000F 3000 et 6000F 7. Combien de temps en moyenne consommer-vous un repas ? Entre 10 et 20 minutes; Entre 20 et 30 minutes; 72 Entre 30 et 40 minutes; 8. Quel type de repas preferez-vous à midi ? Plat Sandwichs Autre à préciser 9. Quel type de cuisine aimez-vous ? Cuisine séngalaise cuisine africaine cuisine française Autre 10. Quel type de Boissons preferez-vous à midi ? Boisson gazeuse jus locaux jus de fruits Autre à préciser de temps en temps Jamais AG ES Tous les jours C 11. Préférez-vous emporter vos plats ? 13. Quelles sont les qualités et les forces que vous penseez nécessaire pour avoir un service de IB -B restauration qui satisfait sa clientelle? O LI E U EQ TH Merci pour votre disponibilité. 73 ANNEXE 2: Coût des intrants rentrant dans la composition des plats yassa Poulet Tiebou dieun Intrants Intrant Prix Yassa Yapp Prix Intrants Prix Huile (1 litre+1/4) 1500 Poulets 3 9000 1575 Viande 3kg 7800 riz (3,5kg) Riz 3,5 kg 1575 2500 riz 3,5 kg 1575 Légumes Poisson 5000 Huile 3/4 litre oigons+ail (1kg) 600 Tomate 1100 TOTAL 12 275 Légumes & oignons légumes 3000 TOTAL 14475 TOTAL 13275 Coût unitaire 1447,5 Coût unitaire Intrants AG Prix 1 327,50 Viande (3kg) oignon+ail (2kg) 7800 condiments 1000 carrotte+navet+ poivrons 500 800 Coût unitaire 1288 1575 Huile 1/2 litres Patte darachide 1 kg 600 Léumes Tomates 500 g TOTAL Coût unitaire 8000 oignon 4kg 1600 Garniture 2000 condiments 1000 Huile 600 TOTAL 13200 Coût unitaire 1320 2000 Riz 3,5 kg 1575 Huile de palme 1/2 litre 1250 2000 Fruits de Mer séchés 1500 1500 Condiments 1000 600 Kandji 1000 15275 TOTAL 10825 1528 Coût unitaire 1083 Poulet braisé Intrants Prix poulet 5 15000 oignons 4kg 1600 Garniture 2000 Condiments 1000 Huile 1/2 L 600 TOTAL 20200 Coût unitaire 2020 74 E Poisson poisson fumé 1 kg U Poisson braisé Prix 2500 1200 Pomme de terre & oignons Prix Poisson EQ Total 12875 Riz 3,5 kg TH 1575 7800 O LI Riz (3,5kg) Viande 3 kg IB 1200 Soupe Kandja Intrants Prix -B Huile (1litre) Intrants 900 3000 Maafé Thiebou Yapp Intrants Huile 3,4 litre 1228 ES C Coût unitaire 900 Aloco Poisson Intrants Atiéké Poisson Prix Intrants Prix 8000 Atiéké 3kg 4000 oignons 2000 8000 ondiments 1000 Poisson 15000 2000 TOTAL oignons condiments 1000 Aloco 4000 Poisson 1500 Coût unitaire 15000 TOTAL Coût unitaire 1500 AG ES C IB -B O LI E U EQ TH 75 ANNEXE 3: Matériels et mobiliers du restaurant Four micro ondes AG ES C IB -B O LI Cuisinière à gaz 6 f E U EQ TH Le couvert Ustensiles de cusine Chaises 76 Table Télévision AG ES C IB -B O LI EQ TH Congélateur groupe electrogene E U Mixer Ventilateur 77 AG ES C IB -B O LI E U EQ TH 78
