méthode ABC - ATM Managers

L’ABC ABM :
L’ABC représente le concept le plus important d’une nouvelle vision du contrôle de gestion.
1 La présentation
La comptabilité par les activités est souvent définie comme « une méthode de calcul des coûts
remettant en cause l’approche fondé sur les coûts complets par la prise en compte de la notion
d’activités permettant d’apporter une information pertinente quant au pilotage de
l’entreprise ». Cette méthode a une vision intégratrice et transfonctionnelle. MM Johnson et
Kaplan ont repris le concept de chaîne de valeur de M. Porter et ont lancé la réflexion
théorique de l’ABC (Coûts à base d’activité). Parallèlement le CAM-I (Computer Aided
Manufacturing-International) a proposé de modéliser l’entreprise basée sur les seuls critères
économiques des activités. Le CAM-I est un groupe de recherche en gestion, constitué de
professionnels et d’universitaires américains, qui a expérimenté cette méthode dans de
grandes entreprises américaines.
La gestion par activité contribue à décloisonner l’entreprise, assure la cohérence entre le
calcul des coûts (ABC) et le management des activités (ABM). L’ABM (Activity Based
Management) remet en cause l’organisation même de l’entreprise et les pratiques de ses
acteurs. Par les budgets par activité, l’ABB (Activity Based Budget) permet de se projeter
dans l’avenir.
La méthode ABC (Activity Based Costs) permet de calculer des coûts de revient de
production plus représentatifs de la réalité industrielle que ne l’étaient les méthodes
traditionnelles fondés sur les centres de frais.
Cette technique se présente comme une réponse à l’arbitraire lié à l’allocation des charges
indirectes lors du calcul des coûts complets de produits dans la méthode des centres de
répartition.
Autrefois les entreprises fondaient leurs avantages concurrentiels sur la spécialisation des
compétences fonctionnelles : fabrication, achats, distribution, marketing, recherche et
développement. Cette spécialisation avait de nombreux avantages mais a fini par provoquer
des effets contre-productifs en induisant des besoins d’arbitrage entre les services et donc un
manque de réactivité. Maintenant, il s’agit de prendre en compte la qualité de la coopération
entre les services. La méthode ABC regroupe les études de l’analyse de la valeur, des
processus, la gestion de la qualité, le calcul des coûts et la rentabilité des clients et produits.
Grâce à l’ABC, l’entreprise peut connaître l’intégralité des coûts de sa chaîne de valeur.
L’analyse des processus permet de qualifier les activités, de supprimer ou réduire les tâches
sans valeur ajoutée ou inutiles (temps de réglage, stock, temps d’attente, retouche,
manutention).
Le modèle du processus consiste à voir l’entreprise comme une entité qui transforme des
inputs en outputs moyennant ajout de valeur. Cela suppose un objectif d’efficience qui
correspond à l’optimisation des coûts liés à chaque élément du processus.
L’objectif des méthodes de gestion vise à piloter le processus par référence à un savoir-faire
de type technique.
Les trois grands fondements de la comptabilité ABC sont :
- La variabilité des coûts à moyen et long terme,
- La reconnaissance du fait qu’il existe une relation entre coûts, activités et
produits,
- La répartition des charges indirectes entre les produits à partir de clés non
arbitraires que sont les inducteurs de coûts.
La gestion par activité est un outil d’analyse extrêmement efficace de la rentabilité des
processus.
Elle permet de mesurer finement les activités des services et des fonctions, de déterminer des
coûts de revient complet plus pertinents (ABC), de prendre en compte la sous activité des
fonctions support et surtout d’identifier des leviers d’améliorations possibles (ABM). L’ABC
met en évidence les activités sans valeur ajoutée pour le client final (c’est à dire le prix de
vente attaché) et remet en cause ces charges indirectes de manière appropriée. L’analyse des
causes de la performance est une priorité car elles se situent en amont des dépenses.
Sur le schéma suivant, nous voyons comment s’articule l’architecture générale de l’ABC,
l’ABM et l’ABB.
Schéma Source CAM-I :
ABC
calcul
Ressources
ABM
management
Inducteurs
de Performance
ABM
management
Inducteurs
de Ressources
Analyse de la
Performance
Activités
Inducteurs
d’Activités
Objets
de Couts
ABB
budget
2 Les concepts :
La phrase culte de L’ABC est la suivante :
Les produits consomment des activités, les activités consomment des ressources.
RESSOURCES
ACTIVITES
PRODUITS
On passe alors d’une logique d’absorption des charges indirectes à une logique de
consommation des ressources via les activités. La comptabilité par activité vise à directifier
les charges indirectes car elles sont directes par rapport à l’activité. L’ABC rétablit une
relation logique entre les objets de coût et les ressources nécessaires pour les produire en
introduisant le concept d’activité. Ce ne sont pas les sections ou centres de coûts qui ont un
comportement homogène mais les activités.
Quelques explications :
Les ressources
Ce sont des éléments qui sont consommés par la production et la vente des produits ou objets
de coût et correspondent aux charges de la comptabilité analytique (Exemples : charges de
personnel, loyers, etc.).
L’activité
C’est un ensemble de tâches élémentaires utilisant un certain nombre de ressources
concourant à l’obtention d’un résultat identifiable au bénéfice d’un client interne ou externe.
L’activité doit être qualifiée par un verbe d’action.
(Exemples : prendre une commande, forger une pièce, réaliser un logiciel, établir une facture)
La méthode ABC s’intéresse aux activités d’une fonction et non à la fonction elle-même. La
fonction est une partie de l’organisation hiérarchique de l’entreprise ; elle rassemble des
personnes, selon une logique métier, qui exécutent différentes activités. Les services n’ont pas
un comportement homogène. Les activités sont diverses et ne sauraient être mesurées à l’aune
d’une même unité de mesure(en pratique retenir 5 ou 6 activités par fonction).
Le processus :
Il correspond au regroupement d’activités qui ont un lien entre elles et qui concourent à la
production d’un bien, d’un service ou d’une prestation, pour un client final, externe ou
interne. (ex le processus approvisionnement)
L’inducteur de ressources :
C’est la clé permettant de répartir les ressources consommées entre les différentes activités
(Exemples : nombre de micro-ordinateurs).
L’inducteur d’activité ou de coût :
C’est le déclencheur de l’activité, l’explication de la variation du volume ou la fréquence de
l’activité ou encore la cause. Il représente la clé permettant de répartir les activités
consommées entre les différents objets de coût.
Lorsque plusieurs inducteurs d’activité sont envisageables, trois critères de choix sont à
considérer :
- L’inducteur qui prend le mieux en compte l’échelle de complexité du produit, du
service,
- L’inducteur qui présente la meilleure linéarité entre la quantité d’inducteur d’activité
et l’activité,
- Et au-delà, la facilité d’obtention de l’information (ex : nombre de livraisons, de
clients, de factures).
L’objet de coût :
C’est ce que l’on veut valoriser. Il peut s’agir d’un produit, d’un service, d’un client, d’un
projet, canal ou segment de marché, d’un logiciel, d’une facture, d’une mise en place d’un
nouveau produit (R&D). Et par extension, tout élément susceptible de présenter un intérêt
pour un responsable devant prendre une décision.
La nouvelle structure du coût de revient peut être la suivante :
- Gamme opératoire : quantité et coût de main d’œuvre ou machines,
- Nomenclature achat, pièces achetées et consommables : quantité et coût des matières
premières, pièces achetées,
- Nomenclature d’activités : quantité et coût des activités consommées,
- Nomenclature du capital : quantité et coût du capital employé (investissements et
besoin en fonds de roulement).
3 L’ABM ou le management des activités
L’ABM se fonde sur la gestion d’activités comme voie d’amélioration de la valeur reçue par
le client et du profit obtenu consécutivement. Par conséquent, l’ABM implique une analyse
des vecteurs de coûts, une analyse d’activités et une mesure de performance : l’ABC est donc
la principale source d’information de l’ABM.
L’analyse par les activités constitue la base de départ de la gestion par les activités grâce à la
vision transfonctionnelle par les processus d’activités et à un système d’indicateurs de
pilotage opérationnel.
Le management des activités consiste ensuite à améliorer la performance globale par les
différents leviers possibles et les gisements d’économie :
- Suppression d’une activité sans valeur ajoutée ou en automatisant l’activité,
- Réduction du coût d’une activité par diminution du nombre et / ou du temps passé.
Les ressources libérées sont alors réorientées vers des activités créatrices de valeur.
L’ABM permet de se poser les bonnes questions :
Les grandes séries sont-elles surévaluées au profit des petites ?
Quelle est la véritable rentabilité des clients ?
Que fait-on de la sous-activité dans les services ?
Comment mesure-t-on la qualité, la diversité, l’innovation et la recyclabilité ?
Attention, il peut exister plusieurs systèmes de mesures adaptées à différents types de décision
à prendre.
L’ABM permet de sortir du raisonnement statique d’économies d’échelle (analyse en coût,
volume, profit) pour un raisonnement dynamique de progrès continu et de remise en cause
permanente des structures. La mise sous contrôle de la performance est réalisée de manière
transversale, par un tableau de bord par fonction, activité ou processus permettant de suivre
globalement le plan d’action d’amélioration des processus.
Pour conclure, nous pouvons dire que la méthode ABC met l’accent sur la nécessité de
rester au plus près du processus réel de production, de répartir les charges indirectes et
de mieux évaluer le coût des produits. Mais elle suppose de disposer de données précises
sur des activités et donc demande un gros travail de recherche d’information et
d’analyse.
L’intérêt de la méthode réside dans le fait qu’il n’y a pas de méthode définie mais
uniquement des concepts. La démarche reste ouverte. Cela dépend essentiellement de
l’objet de coût que l’on veut calculer. Il convient de savoir ce que l’on cherche. Il n’y a
pas d’outil préétabli, seulement un cadre, une structure de référence. Il s’agit de trouver
les bonnes questions ?
La méthode ABC donne aux responsables une vision claire des inducteurs de coûts et
aussi l’occasion de les réduire. L’ABC permet d’obtenir des indicateurs pertinents. Le
tableau de bord prospectif offre une démarche complémentaire qui va de l’interne vers
l’externe, c’est à dire vers la valeur ajoutée client.