rapport r3 po coraf
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1 SOMMAIRE SIGLES ET ABREVIATIONS RESUME EXECUTIF 1. INTRODUCTION 1.1. Contexte et Justification de l’évaluation 1.2. Objectifs et résultats attendus de l’évaluation 1.3. Méthodologie de l’évaluation 2. RESULTATS DE L’EVALUATION 2.1. ACTIVITES DE COORDINATION DU CORAF/WECARD 2.1.1.Evolutions aux niveaux institutionnel et organisationnel du CORAF/WECARD 2.1.1.1. Au niveau institutionnel 2.1.1.2. Au niveau organisationnel 2.1.1.2.1. Ressources humaines 2.1.1.2.2. Infrastructures et Equipements 2.1.1.2.3. Fonctionnement 2.1.1.2.3.1. Mode de gouvernance 2.1.1.2.3.2. Coordination scientifique 2.1.1.2.3.3. Gestion administrative et financière 2.1.1.2.3.4. Information et communication 2.1.2.Actions de plaidoyer 2.1.2.1. Visibilité du CORAF/WECARD dans les initiatives régionales 2.1.2.2. Conséquences sur le portefeuille des projets 2.1.3.Efficacité de l’approche de gestion centralisée des programmes et de la coordination des projets par le Secrétariat Exécutif du CORAF/WECARD 2.1.4. Résultats enregistrés pendant la période de mise en œuvre du Plan opérationnel : Appréciation du degré d’atteinte des valeurs cibles des indicateurs du cadre logique 2.1.4.1. Analyse des valeurs cibles des indicateurs de résultats du Cadre logique du Plan Opérationnel 2.1.4.2. Analyse de la pertinence de ces indicateurs selon le SMART 2.1.5. Evaluation de la contribution des différents programmes à la délivrance du Résultat 3 du Plan Opérationnel / Synergie entre les programmes 2.1.6.Contraintes rencontrées dans la coordination régionale 2.2. ACTIVITES DE RENFORCEMENT DE CAPACITES MENEES A TRAVERS LE CORAF/WECARD 2.2.1.Activités de renforcement de capacités à travers des initiatives régionales du CORAF/WECARD 2.2.2.Activités de renforcement de capacités à travers des projets de recherche régionaux du CORAF/WECARD 2.2.3.Autres activités de renforcement des capacités à travers le CORAF/WECARD 2.2.4.Evaluation des activités de renforcement de capacité dans la sous région 2.2.4.1. les besoins et les attentes des partenaires en matière de renforcement de capacité et d’organisation 2 2.2.4.2. les capacités des acteurs à acquérir et à utiliser l’information sur les technologies et les innovations 2.2.4.3. la pertinence des appuis financiers, matériels mis en place pour le renforcement de capacité des acteurs / la viabilité des actions à mener ; 2.2.4.4. les bonnes pratiques en matière de renforcement des capacités des acteurs 3. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS ANNEXES 1. 2. 3. 4. 5. 6. TDR des Consultants Chronogramme des visites et Itinéraires Liste des personnes rencontrées Méthodologie de l’évaluation Guides d’entretien Liste des projets régionaux de recherche financés à travers le CORAF/WECARD 3 SIGLES ET ABREVIATIONS (À compléter) 4 RESUME EXECUTIF (À compléter) 5 1. INTRODUCTION 1.1.Contexte et Justification de l’évaluation Le Conseil Ouest et Centre Africain pour la Recherche et le Développement Agricoles (CORAF/WECARD), est une Organisation sous régionale qui regroupe actuellement les Systèmes Nationaux de Recherche Agricole (SNRA) de 22 pays de l'Afrique de l'Ouest et du Centre. Il est né d’un long processus de transformation institutionnelle qui a vu la Conférence des Responsables de la Recherche Agronomique africaine et française (CORAF), crée en 1987, se transformer en 1995 en Conférence des Responsables de la Recherche Agronomique de l’Afrique de l’Ouest et du Centre (CORAF) en s’africanisant et en s’élargissant aux pays anglophones et lusophones de la sous région. Elle changera de nom en 1999 pour refléter davantage son appropriation par l’ensemble des acteurs des systèmes nationaux de recherche agricole des pays membres ; il s’ouvrira aux acteurs de la société civile et se dotera de son premier plan stratégique (1999-2014). Tenant compte du nouveau contexte de mise en œuvre des programmes de développement agricole en Afrique (NEPAD, PDDAA/pilier IV relatif à la recherche agricole, FAAPP) le CORAF/WECARD à la suite d’un long processus participatif, s’est doté d’un nouveau plan stratégique 2007-2016, décliné en plans opérationnels, dont le premier couvre la période de 2008 à 2013. La mise en œuvre du premier Plan Opérationnel s’est traduite par une importante réorganisation structurelle et institutionnelle du CORAF/WECARD pour s’adapter aux défis ci-dessus mentionnés : le Comité exécutif a cédé la place à un Conseil d’Administration, le Secrétariat s’est renforcé à travers notamment la création de huit programmes animés par des gestionnaires de programme ; avec l’opérationnalisation du financement compétitif, le volume et la complexité des évaluations a rendu nécessaire la création d’un organe à caractère consultatif, le Conseil Scientifique et Technique (CST), chargé d’appuyer à la fois le CA et le Secrétariat Exécutif du CORAF/WECARD dans leur mission respective de veille sur la qualité scientifique des projets et programmes. Ces innovations de par leur importance ont nécessité la mise en œuvre d’un plan de changement institutionnel et l’adoption du nouveau paradigme « Recherche agricole intégrée pour le développement (IAR4D) ». Des quatre résultats attendus du Plan Opérationnel, le Résultat 3 « Le système sous-régional de recherche agricole est renforcé et coordonné », aborde l’essentiel des 4 principales fonctions du CORAF/WECARD, notamment, la coordination, le renforcement des capacités, le plaidoyer et la gestion des connaissances ; en plus des huit programmes du CORAF/WECARD, plusieurs des projets régionaux initiés par le CORAF/WECARD et ses partenaires contribuent à ce résultat 3 du PO : SCARDA, DONATA, WAAPP et CAAPP. 1.2.Objectifs et résultats attendus de l’évaluation L’évaluation vise à tirer les enseignements de la mise en œuvre du résultat 3 du PO 2008-2013 ; ces enseignements bien documentés contribueront à la formulation de recommandations pertinentes susceptibles d’orienter et de soutenir l’élaboration du second Plan Opérationnel. Les principaux résultats suivants sont attendus de l’évaluation : a) une méthodologie de collecte et d’analyse de données sur le renforcement de capacité des acteurs dans le cadre du plan Opérationnel (2008-2013) est proposée; b) l’efficacité de l’approche de gestion centralisée et de la coordination des projets par le Secrétariat Exécutif du CORAF/WECARD est évaluée; c) la pertinence des appuis financiers, matériels mis en place pour le renforcement de capacité des acteurs est évaluée; 6 d) les besoins et les attentes des partenaires en matière de renforcement de capacité et d’organisation sont identifiés; e) les évolutions ayant eu lieu aux niveaux institutionnel et organisationnel depuis le début des interventions et les améliorations apparues en termes de ressources humaines, de gestion, de respect des procédures des partenaires, de coordination d’équipe, de délégation de responsabilités, etc. sont identifiés analysés; f) les capacités des acteurs à acquérir et à utiliser l’information sur les technologies et les innovations sont évaluées; g) les actions de plaidoyer menées et leurs conséquences sur le portefeuille des projets et l’intégration du CORAF/WECARD dans les initiatives régionales sont évaluées; h) les bonnes pratiques en matière de renforcement des capacités des acteurs sont identifiées et documentées. 1.3.Méthodologie de l’évaluation L’évaluation a été conduite suivant la méthodologie ci-dessous présentée : Une analyse documentaire importante, notamment : • les documents de politique et de programmation (Textes de gouvernance, Plan stratégique en cours, Plan opérationnel 2008-2013, les documents produits dans le cadre du « Change Management» et relatif à la mise en œuvre par le CORAF/WECARD du paradigme de « IAR4D » (Recherche agricole intégrée pour le développement); • les rapports annuels consolidés et rapports des projets et programmes sur la période de revue ; • les rapports du CST et le rapport de revue à mi-parcours et autres rapports internes produits par le SE CORAF/WECARD; Des visites de terrain et des entretiens avec des acteurs : Le consultant se rendra au siège du CORAF/WECARD à Dakar au Sénégal ainsi que dans un certain nombre de pays pour des sessions de travail avec des acteurs majeurs de la recherche agricole nationale et sous-régionale ; en accord avec le SE CORAF/WECARD, le consultant a choisi les pays suivants : le Sénégal (SE CORAF/WECARD et SNRA Sénégal), le Ghana (SNRA du Ghana, FARA) le Tchad (SNRA, Basecentres) et le Mali (IER, WAAPP-Mali, ICRISAT, INSAH, BM). La CEDEAO (Abuja au Nigeria) et la CEEAC (Libreville au Gabon) seront également visitées. Le chronogramme détaillé de la mission est présenté en annexe 2. Pour une bonne structuration des entretiens, le consultant a conçu des Guides d’entretien spécifiques à chaque catégorie d’acteurs (Annexe 5). Les données sur le renforcement des capacités seront collectées et mises sur Table Excel ; elles seront déclinées par programmes et projet et par catégories de bénéficiaires en précisant le % de femmes. Le but de l’évaluation étant d’analyser les effets de programmes et projets et de porter un jugement, il sera fait appel à des critères communément agréés (pertinence, efficacité, efficience et durabilité) ; il sera également fait recours à l’analyse SWOT pour l’évaluation institutionnelle et organisationnelle des organes actuels de gouvernance et structures opérationnelles du Secrétariat Exécutif du CORAF/WECARD. En guise de leçons apprises et de recommandations pour le nouveau Plan opérationnel, la pertinence des indicateurs en cours sera évaluée sur la base du SMART. 7 Un Atelier de restitution et de validation des conclusions et recommandations préliminaires de l’évaluation avant finalisation du rapport de consultation (Atelier organisé séparément ou avec les consultants des autres résultats attendus du PO). Une récapitulation des méthodes et outils d’analyse utilisés en fonction des résultats attendus est présentée en annexe (Annexe3) 1.4.Déroulement de l’évaluation La mission d’évaluation s’est déroulée du 11 juin au 24 juillet avec une période de suspension d’une semaine pour permettre au Consultant de participer à la semaine scientifique organisée par le FARA en marge de son Assemblée générale. Outre le Sénégal siège du CORAF/WECARD, la collecte des informations s’est effectuée au Mali, au Tchad, au Gabon, au Nigeria et au Ghana ; au titre des Organisations sous-régionales, la Commission en charge de l’Agriculture de la CEDEAO à Abuja au Nigéria ainsi que le Département en charge de la sécurité alimentaire de la CEEAC à Libreville au Gabon ont été visitées. Le chronogramme détaillé de mission est présentée en annexe (Annexe 2). 2. RESULTATS DE L’EVALUATION Comme signalé en introduction, l’essentiel de notre préoccupation en évaluant le résultat 3 du Plan Opérationnel a porté sur trois des quatre principales fonctions du CORAF/WECARD : la coordination, le plaidoyer et le renforcement des capacités. La quatrième fonction, notamment la gestion des connaissances, faisant l’objet d’une évaluation distincte par un autre consultant, n’a pas été abordée. Nous présentons donc ci-après le résultat de notre évaluation sous deux principaux chapitres : les activités de coordination et de plaidoyer du CORAF/WECARD et les activités de renforcement de capacités menées sous l’égide du CORAF/WECARD. 2.1.ACTIVITES DE COORDINATION ET DE PLAIDOYER DU CORAF/WECARD Nous signalions en introduction, l’importante réorganisation structurelle et institutionnelle du CORAF/WECARD pendant la période de mise en œuvre de ce premier plan opérationnel de l’Organisation. Aussi, il nous a semblé utile de rappeler tout d’abord ces évolutions avant de traiter des activités de coordination et de plaidoyer. 2.1.1.Evolutions aux niveaux institutionnel et organisationnel du CORAF/WECARD 2.1.1.1. Au niveau institutionnel Tenant compte du nouveau contexte de mise en œuvre de l’agenda régional de la recherche agricole (CAADP, FAAPP) et du rôle croissant qu’il est amené à jouer dans la sous-région (bras technique de la CEDEAO, Coordonnateur régional du WAAPP, partenariats scientifiques très diversifiés) le CORAF/WECARD se devait de satisfaire des critères et normes de bonne gouvernance ; aussi, il se dotera d’un Conseil d’Administration en lieu et place du Comité exécutif. Ce conseil d’administration de 14 membres comprend, outre les représentants des instituts nationaux de recherche agricole, les représentants des OP, des ONG et du secteur privé local, les représentants des OIG, des partenaires scientifiques et des partenaires au Développement ainsi que le Directeur Exécutif du CORAF/WECARD, qui y siège comme membre ex-officio. 8 Le mode de fonctionnement du CA s’inspire de celui des centres internationaux de recherche agricole du Consortium du CGIAR, comprenant des comités spécialisés qui appuient le travail du conseil d’administration; la grande différence réside dans le fait que le CA du CORAF/WECARD ne dispose pas d’un Comité de Programme, à proprement parlé, mais bénéficie de l’appui d’un Comité scientifique et Technique (CST). En effet, avec l’opérationnalisation du financement compétitif, le volume et la complexité des évaluations ont rendu nécessaire la création d’un organe à caractère consultatif, chargé de veiller sur la qualité scientifique des travaux soumis ou émanant du CORAF/WECARD : le Conseil Scientifique et Technique (CST). Le CST compte douze membres choisis intuitu personae sur la base de leur mérite personnel, de leur expérience et notoriété dans le domaine de la recherche agricole pour le développement et le renforcement des capacités. Ils sont chargés d'examiner et de donner un avis sur la qualité scientifique et la pertinence des propositions de recherche, d'assister le Secrétariat exécutif dans ses fonctions d'animation et de coordination scientifiques, d'assister le Conseil d'administration dans l'évaluation des activités scientifiques, d'assurer le suivi et l'évaluation de toutes les activités de coopération scientifique y compris les publications scientifiques. Le CORAF/WECARD dispose naturellement d’un organe exécutif, le Secrétariat exécutif ; il assure la coordination de la mise en œuvre du Plan stratégique du CORAF/WECARD et du plan opérationnel. Le Secrétariat exécutif (SE) est dirigé par un Directeur exécutif assisté de cadres dirigeants (Directeur des programmes, Directeur de l'administration et des finances, Gestionnaire de l'information et de la communication) du personnel professionnel et du personnel d'appui. Le Secrétariat s’est renforcé pendant la période de mise en œuvre du plan opérationnel 2008-2013 à travers notamment la création de huit programmes animés par des gestionnaires de programme ; il s’agit des programmes suivants: 1. Elevage, pêche et Aquaculture 2. Cultures vivrières 3. Cultures non vivrières 4. Gestion des ressources naturelles 5. Biotechnologie et biosécurité 6. Politiques, marchés et commerce 7. Renforcement des capacités 8. Gestion des connaissances Ces programmes contribuent tous à l’atteinte des quatre résultats attendus du Plan opération 20082013 dont celui relatif à la coordination et au renforcement de capacités. Chaque programme est géré par un Gestionnaire de programmes et dispose d’un Comité de Pilotage composé des représentants des parties prenantes du programme (acteurs) et des membres du CST. Lors de l’évaluation, il n’a pas pu être mis en évidence le niveau d’opérationnalité de ce dispositif d’appui. L’approche programme sur laquelle repose cette stratégie, est complétée par le dispositif de réseautage comprenant les Réseaux de recherche, les bases centres et pôles de recherche auxquels se sont ajoutés très récemment les centres nationaux de spécialisation appelés à évoluer vers des Centres régionaux d’excellence. 9 2.1.1.2. Au niveau organisationnel Le nouveau dispositif organisationnel du CORAF/WECARD déployé pendant la période de mise en œuvre du PO 2008-2013 est illustré par son nouvel organigramme présenté ci-dessous à la figure 1. Figure 1 : Nouvel organigramme du CORAF/WECARD Source: Site Web CORAF/WECARD L’opérationnalisation de cet organigramme a nécessité des renforcements importants du Secrétariat Exécutif du CORAF/WECARD en matière de ressources humaines et des investissements importants en matière d’infrastructures et d’équipements. 2.1.1.2.1. Ressources humaines L’évolution du personnel du CORAF/WECARD avant et en fin de période de mise en œuvre du PO 2008-2013 est présentée au tableau 1 ci-après. Elle dénote d’une augmentation de … % du personnel cadre et … % du personnel d’appui. 10 Tableau 1 : Evolution du personnel du Secrétariat exécutif du CORAF/WECARD entre 2007 et 2013 (à compléter) 2.1.1.2.2. Infrastructures et Equipements Des aménagements et extensions importants ont été apportés au bureau du Secrétariat exécutif du CORAF/WECARD pour accueillir le personnel additionnel et assurer à l’organisation de meilleures conditions de travail. Il s’agit de 2 bâtiments, l’un à 2 niveaux et l’autre à 3 niveaux. Outre les équipements bureautiques et informatiques d’usage, il convient de signaler l’important investissement consenti dans le développement du site web du CORAF/WECARD qui héberge divers portails de programmes et initiatives régionaux et de portails de certains partenaires du CORAF/WECARD. 2.1.1.2.3. Fonctionnement 2.1.1.2.3.1. Mode de gouvernance Le mode de gouvernance du CORAF/WECARD a été évoqué plus haut ; la gouvernance est assurée par une cascade d’instances assumant leur mission directement ou par délégation ; l’instance suprême étant l’AG qui ne se réunit que tous les 3 ans et qui par conséquent délègue au CA une partie de sa mission. Le CA se réunissant tous les 6 mois assure une veille permanente des activités du Secrétariat exécutif. Il convient de rappeler ici la mission des organes consultatifs dont le plus important est le CST appuyant aussi bien le CA que le SE dans leurs missions respectives de veille et d’assurance de la qualité scientifique. Il est surtout important en termes de gouvernance de bien faire la différence entre les missions de supervision et les missions d’exécution. Dans la mise en œuvre des activités d’exécution, il faut tenir compte de la nature multi partenariale et faire un bon usage du principe de subsidiarité. 2.1.1.2.3.2. Coordination scientifique La coordination scientifique des activités du CORAF/WECARD est faite dans une « approche programme », elle-même inspirée par le changement de paradigme dicté par le nouveau plan stratégique, à savoir la recherche agricole intégrée pour le Développement « IAR4D ». 11 Les huit programmes qui forment la base du Plan Opérationnel ont été identifiés comme des priorités de la sous région et sont classifiés en trois grands axes: 1) recherche technique, 2) recherche sur les Politiques ; et 3) production et dissémination effective des résultats de la recherche. La mise en œuvre de ces programmes s’est faite à travers des projets régionaux exécutés par les SNRA en étroite collaboration avec des organisations disposant d’un avantage technique comparatif. Comme rappelé plus haut, ce dispositif est complété par les unités opérationnelles sur le terrain (réseaux et pôles de recherche, bases centre, centres nationaux de spécialisation etc.). Le Fonds compétitif régional est utilisé pour financer ces projets de recherche, sélectionnés sur une base concurrentielle ou commandités. L’ampleur de ces innovations a nécessité l’accompagnement du processus par un « Change Management » avec un renforcement important des capacités des membres du Secrétariat exécutif du CORAF/WECARD et dans une moindre mesure de certains acteurs des SNRA. Les gestionnaires de programmes semblent tous avoir bien appréciés cet accompagnement qui a contribué à renforcer leur propre capacité ; il est noté une insuffisance de renforcement de capacité de certains responsables de projet au niveau des SNRA, une situation qui explique partiellement les difficultés de gestion notées au niveau de certains projets. La remontée des pièces justificatifs et des rapports pose problème. Les gestionnaires semblent manqué de personnel d’appui au niveau du Secrétariat Exécutif pour une bonne exécution leur mission : les 8 programmes ne disposent que de 3 Assistants. Lors de leur mission sur le terrain, il est difficile d’assurer une permanence de qualité au SE ; il est suggéré de faire recours aux stagiaires en séjour d’imprégnation au Secrétariat Exécutif. La coordination inter-programmes et la contribution des différents projets à la réalisation des résultats attendus du PO seront restituées plus loin, sous un point spécifique. S’il est noté une relative bonne coordination des activités scientifiques, la coordination des initiatives au niveau de certains groupes d’acteurs a été plus difficile du fait de leur faiblesse (besoin de renforcement de capacité et d’appui institutionnel) et de leur mode de désignation à l’AG et au CA pour représenter leur corporation. Des efforts sont en cours pour une meilleure organisation de la participation des ONG et du secteur privé local aux activités du CORAF/WECARD. Il est par conséquence important de les prendre en compte dans les activités de renforcement de capacités et d‘appui institutionnel. Contrairement au Système national de la recherche agricole qui est désormais une réalité et sur la plan national et international, le système de vulgarisation agricole au niveau régionale et sous régionale n’est pas encore au point ; ici également il y’a un besoin d’harmonisation voire de refondation. 2.1.1.2.3.3. Gestion administrative et financière La gestion administrative et financière a été normalisée et mise en adéquation avec les exigences de gouvernance de ses partenaires financiers (Banque Mondiale, Union Européenne, USAID etc.). Différents manuels de procédures ont été élaborés : manuel de gouvernance, procédures administratives et financières, procédures de gestion des programmes, manuel de gestion des fonds 12 compétitifs etc. ; certes certaines de ces procédures sont déjà jugées dépassées et susceptibles d’amélioration. 2.1.1.2.3.4. Information et communication Comme signalé plus haut, l’information et la communication ont été des domaines majeurs d’amélioration en raison du rôle important qu’elles étaient appelées à jouer dans le change mangement auquel s’est soumis le CORAF/WECARD. Il fallait traduire en message approprié le « paradigme shift vers l’IAR4D » du plan stratégique, assurer le support pour le plaidoyer, les efforts de coordination et le renforcement des capacités. L’Unité de l’information et de la communication a élaboré et mis en œuvre une stratégie de communication et d’information dans le cadre du WAAPP/PPAAO et contribuer à la mise en place et au renforcement de capacité des communicateurs dans les pays. La grande opérationnalité de ces réseaux de communicateurs constitue aujourd’hui l’une des réussites du PO 2008-2013. 2.1.2. Actions de plaidoyer De l’avis de tous les acteurs consultés, le CORAF/WECARD a mené un excellent travail de plaidoyer ces dernières années; L’impact est mesurable non seulement sur la visibilité de l’organisation (initiatives régionales, bras technique de la CEDEAO etc.) mais aussi sur le portefeuille de projets (à travers l’accroissement du nombre des partenaires scientifiques et des partenaires au développement) 2.1.2.1. Visibilité du CORAF/WECARD dans les initiatives régionales Au cours de la période de mise en œuvre du plan opérationnel 2008-2013, le CORAF/WECARD a énormément accru sa visibilité dans les initiatives régionales ; il est aujourd’hui le bras technique de la CEDEAO ; il pilote à cet égard toutes les grandes initiatives sous-régionales de la CEDEAO (développement agricole, sécurité alimentaire, changements climatiques etc.) Le CORAF/WECARD assure en particulier la coordination régionale du PPAAO/WAAPP. Il est le partenaire privilégié de plusieurs institutions et pays dans leur politique d’appui au développement agricole en Afrique (Banque Mondiale, UE, DFID, USAID, Australie-AID, Brésil etc.). Le CORAF/WECARD joue le rôle de relai sous-régional de toutes les initiatives du FARA au titre du principe de subsidiarité (SCARDA, RAILS, DONATA, UNIBRAIN) 2.1.2.2. Conséquences sur le portefeuille des projets Aussi, le CORAF/WECARD à travers un riche partenariat ces dernières années a énormément accru son portefeuille des projets ; en conséquence son budget annuel est passé de …… en 2007 à ……. en 2013. La liste des projets financés par le CORAF/WECARD pendant la période de mise en œuvre du plan opérationnel 2008-2013 est présentée au tableau A1 en annexe. Un total de 56 projets de recherche dont … projets commandités et … projets compétitifs ont été mis en œuvre au cours de ces 3 dernières années. 13 2.1.2.3. Efficacité de l’approche de gestion centralisée des programmes et de la coordination des projets par le Secrétariat Exécutif du CORAF/WECARD Cette forme de gestion centralisée des programmes au niveau du Secrétariat Exécutif du CORAF/WECARD, avec un seul Gestionnaire responsable d’un ensemble de projets prioritaires à l’intérieur d’un programme, a fait l’objet d’une attention particulière lors de la présente évaluation. De l’avis de tous les partenaires interviewés, en particulier des membres des SNRA et des partenaires scientifiques du CORAF/WECARD, la gestion centralisée des programmes semble avoir permis une bonne vision d’ensemble par le CORAF/WECARD des initiatives et actions en cours et lui permettre de mieux cibler les actions complémentaires. Elle a permis de créer des liens plus étroits entre les priorités régionales de développement et les projets de recherche financés. Les partenaires ont en particulier apprécié la performence du SE CORAF/WECARD dans la coordination des initiatives régionales comme le PPAAO/WAAPP, l’appui du CORAF/WECARD au WASP et aux initiatives régionales de lutte contre les changements climatiques. Les avis sont par contre très mitigés voire défavorables par rapport à la gestion centralisée des projets sur le terrain à travers les gestionnaires de programme ; de l’avis de plusieurs partenaires, en particulier des SNRA, la coordination des projets de recherche sur le terrain reste encore insuffisamment maîtrisée. Elle nécessite actuellement un niveau de déploiement important des gestionnaires de programmes sur le terrain ; ceci, au détriment du suivi des impacts du programme. Il se pose ici la question de l’efficience du suivi. De l’avis de certains partenaires, en particulier les SNRA de la région Afrique centrale, le CORAF/WECARD ne semble pas avoir suffisamment exploité le relai régional que constitue le PRASAC dans la coordination des projets. Par ailleurs, plusieurs responsables de SNRA ont déploré la faible responsabilisation des INRA dans le suivi national des projets. Les Coordinations du PPAAO/WAAPP souhaitent également leur plus grande implication dans la conception et le suivi des projets régionaux; ceci permettra de minimiser les risques de duplication de financement de projets analogues. 2.1.2.4. Résultats enregistrés pendant la période de mise en œuvre du Plan opérationnel : Appréciation du degré d’atteinte des valeurs cibles des indicateurs du cadre logique 2.1.2.4.1. Analyse des valeurs cibles des indicateurs de résultats du Cadre logique du Plan Opérationnel C’est là une des faiblesses du plan opérationnel 2008-2013! Les valeurs cibles n’étaient pas bien connues, aussi, a-t-on obtenu des taux de réalisation peu réaliste des dites activités dans certains documents internes du CORAF/WECARD. 2.1.2.4.2. Analyse de la pertinence de ces indicateurs selon le SMART L’analyse de la pertinence de ces indicateurs selon la SMART pose problème pour les raisons citées ci-haut: ils ont été mal choisis et les valeurs-cibles mal estimées! 14 2.1.3.Evaluation de la contribution des différents programmes à la délivrance du Résultat 3 du Plan Opérationnel / Synergie entre les programmes Il est noté généralement une bonne collaboration inter-programmes pour l’atteinte des objectifs visés au R3 par rapport à la coordination et au plaidoyer. Cette contribution est d’autant plus facile à obtenir qu’elle est sollicitée par les premiers responsables en charge de la coordination et du plaidoyer (input permanent aux discours!) La situation est moins harmonieuse quand il s’agit de la collaboration inter-programmes dans la mise en œuvre des projets de recherche et des actions connexes de renforcements de capacités. Il y’a un besoin d’une plus grande association des unités en charge de la planification, du suiviévaluation et de renforcement de capacités dans la mise en œuvre des projets financés. Elles semblent être impliquées dans la préparation du projet mais plus dans la mise en œuvre. 2.1.4.Contraintes rencontrées dans la coordination régionale De l’avis des SNRA de la région Afrique centrale, le CORAF/WECARD a une faible visibilité dans la région et un faible impact sur la conduite des activités de recherche agricole dans la région. Les pays de l’AC se considèrent marginalisés dans les activités du C/W. Par ailleurs il est reproché au SE du CORAF/WECARD de ne pas avoir suffisamment exploité le relai régional que constitue le PRASAC dans la coordination des activités de recherche agricole dans la région. De l’avis du Secrétariat de la sécurité alimentaire de la CEEAC, la mission du PRASAC sont en cours de relecture pour être renforcée ; aussi, souhaite-t-il une plus grande responsabilisation du PRASAC par le CORAF/WECARD dans la mise en œuvre des activités de recherche développement dans la sous-région de l’Afrique centrale. Ce qui est préoccupant, c’est l’unanimité que semble constituée cette appréciation : Secrétariat de la CEEAC, le PRASAC et les pays visités. Les tentatives de justification d’une telle marginalisation dénotent en partie un déficit de communication. L’absence d’un programme structurant en appui aux SNRA comme les PNRA, PASAOP et WAAPP est cruellement ressentie en AC! Il est important de diligenter la mise en œuvre du CAAPP dans la région. On ignore souvent que le C/W a lui-même bénéficié de la contribution du WAAPP initiés par les pays de l’AO eux même. Il y’a un besoin d’information et de communication! 15 2.2.ACTIVITES DE RENFORCEMENT DE CAPACITES MENEES A TRAVERS LE CORAF/WECARD 2.2.1.Activités de renforcement de capacités à travers des initiatives régionales du CORAF/WECARD • SCARDA / SCAIN Ce projet a mis un accent particulier sur le renforcement des capacités des SNRA (Mali – Gambie – Congo – Ghana) avec une approche de renforcement à la demande. Chaque SNRA sollicite en fonction de ses besoins le renforcement de capacité le plus approprié. • UNIBRAIN Il a en particulier appuyé le développement de capacité en agrobusiness avec la mise en place d’incubateur de technologies, par exemple WAARI au Mali sur financement USAID • DONATA Ce projet a en particulier contribué à la diffusion des technologies (Manioc / Formation des transformateurs) • RAILS Ce projet a surtout contribué au renforcement de capacité à travers l’appui en matériel informatique Les types de renforcements de capacités entrepris comme SCARDA, RAILS et DONATA ont été très appréciés et sont aujourd’hui fortement demandés». Il faut noter que le CORAF/WECARD a organisé beaucoup d’ateliers de formation, mais il n’y a pas eu à proprement parlé une analyse fine pour pouvoir en mesurer l’impact! les habituelles évaluations post Atelier interviennent trop tôt pour permettre d’en mesurer l’impact de la formation en termes de « nouvelles connaissances acquises » ou de « capacités réellement renforcées » 2.2.2.Activités de renforcement de capacités à travers des projets de recherche régionaux du CORAF/WECARD Les projets de recherche financés par le CORAF/WECARD ont tous eu une composante formation qu’elle soit diplômante ou qualifiante. Ils mettent en œuvre une gamme de formation à destination des parties prenantes du projet: Pour les chercheurs : • Formation diplômante (Master et PhD) / le mentorat des jeunes chercheurs • Rédaction scientifique / Rédaction de projet • Formation à la démarche « IAR4D» à l’animation des plateformes d’innovation ; • Appui en matériel de Laboratoire Pour les autres acteurs : • Formation à l’approche chaîne des valeurs ; • Formation à l’animation et à l’exploitation des plateformes d’innovation ; 16 • • Formation à la transformation des produits agricoles et agro-alimentaires ; Appui aux acteurs à travers la mise en place des incubateurs de technologies Exemple d’activités de formation en marge de la mise en œuvre d’un Projet régional « Projet intégré de rizi-pisciculture et d’aviculture » à l’Université d’Ibadan: An1: • Formation de 20 vulgarisateurs • Formation de 100 femmes par pays • Formations des étudiants en Master 2.2.3.Autres activités de renforcement des capacités à travers le CORAF/WECARD Outre les formations à travers les ateliers et les projets de recherche, le CORAF/WCARD a encouragé ces dernières années 2 nouveaux types de formations : • la mobilité des chercheurs ; • séjour d’initiation de gestionnaires ou de chercheurs au Secrétariat Exécutif du CORAF/WECARD Le premier type de formation mis en œuvre à travers les PPAAO/WAAPP permet des séjours de quelques semaines à 6 mois de chercheurs d’une institution vers une autre institution, en particulier le séjour de chercheurs des SNRA vers les centres nationaux de spécialisation. Une charte engageant les deux parties est établie à cet effet pour en définir les conditions. Il s’agit d’une formation dans les deux sens : séjour de formation à proprement parlé ou mission d’appui et de formation au bénéfice de l’institution d’accueil. Le second type de formation est beaucoup plus récent ; il permet une initiation à l’emploi, une exposition à un environnement de coopération multidisciplinaire et multiculturelle ; il contribue aussi à alléger les problèmes de ressources humaines auxquels le Secrétariat exécutif du CORAF/WECARD fait face. 2.3.Evaluation des activités de renforcement de capacité dans la sous région 2.3.1.les besoins et les attentes des partenaires en matière de renforcement de capacité et d’organisation 2.3.2.les capacités des acteurs à acquérir et à utiliser l’information sur les technologies et les innovations 2.3.3.la pertinence des appuis financiers, matériels mis en place pour le renforcement de capacité des acteurs / la viabilité des actions 2.3.4.les bonnes pratiques en matière de renforcement des capacités des acteurs 17 3. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS 1. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS RELATIVES A LA GOUVERNANCE DU CORAF/WECARD (C/W) La gouvernance du C/W s’est bien améliorée à travers la mise en œuvre du PO 2008-2013. Le C/W doit saisir l’opportunité du second PO pour renforcer davantage sa gouvernance; il doit entre autres : • Améliorer le fonctionnement des Comités du CA ; • Veiller au respect de la séparation des fonctions entre CA et Management / en conséquence il doit veiller sur une bonne gestion de la dualité des missions du CST (appui au CA et appui au SE); 2. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS RELATIVES A LA GESTION CENTRALISEE DES PROG. La gestion centralisée des programmes semble être bien appréciée de tous, elle doit être maintenue dans le prochain PO; le ratio Assistant /Gestionnaire doit être amélioré; 3. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS RELATIVES A LA GESTION CENTRALISEE DES PROJETS La gestion centralisée des projets est quant à elle apparue très exigeante en terme de déplacements et de suivi sur le terrain. Avec le nombre croissant de projets, une telle stratégie de gestion serait difficile à mener. Il est utile d’associer des relais régionaux et nationaux. L’association des responsables de SNRA et des coordinateurs de WAAPP dans le suivi permettrait en outre une plus grande appropriation et limiter les duplications de projets. 4. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS RELATIVE A LA COORDINATION REGIONALE Il est noté une réelle frustration des SNRA et même de Décideurs régionaux par rapport à leur marginalisation supposée dans les activités conduites par le C/W. Certes, des efforts sont à déployer pour une meilleure prise en compte des réalités de la région CEEAC, mais à l’écoute des griefs, il est aisé de noter un important déficit d’information et de communication. Il convient de revoir le dispositif de coordination des activités du C/W en Afrique centrale en responsabilisant davantage le PRASAC; le C/W devra rester le bras technique des 2 Organisations communautaires (CEDEAO et CEEAC); le PRASAC devra jouer à l’avenir un rôle de relai du C/W dans la coordination régionale en Afrique Centrale. Des efforts sont à déployer pour une meilleure prise en compte des réalités de la région CEEAC. Il est important de diligenter la préparation du CAAPP pour soutenir l’investissement et l’innovation dans la recherche agricole en AC. 5. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS RELATIVES A LA PERTINENCE DES INDICATEURS DU CADRE LOGIQUE Il faut revoir la pertinence des indicateurs choisis dans le cadre logique ainsi que les valeurs cibles qui devraient provenir d’une étude de référence commanditée à cet effet. 18 6. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS RELATIVES A LA COLLABORATION INTERPROGRAMMES Il faudra améliorer la collaboration inter-programmes et entre programmes et Unités d’appui à la coordination des programmes. 7. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS RELATIVES AU RENFORCEMENT DES CAPACITES Des efforts ont été faits par le C/W en matière de renforcement des capacités dans le PO 2008-2013, mais ils sont loin de satisfaire la demande actuelle; cette situation est aggravée par le vieillissement des cadres de la recherche et de la vulgarisation agricole. Il faut poursuivre les efforts de renforcement des capacités en l’accompagnant d’un véritable suivi post formation pour une meilleure appréciation de l’impact. Le C/W doit s’impliquer, à travers son plaidoyer , dans la mobilisation de ressources régionales pour soutenir la formation des jeunes. 8. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS RELATIVES AU RENFORCEMENT DES CAPACITES DES ONG ET DU SECTEUR PRIVE LOCAL EN APPUI A LA RECHERCHE AGRICOLE De grands efforts ont été déployés ces dernières années dans le renforcement des capacités des producteurs et l’appui à leur structuration. Il est aujourd’hui nécessaire d’aider à restructurer les ONG et le secteur privé local et renforcer leur capacité. Une bonne coordination des initiatives au niveau régional requiert que les NGO et le secteur privé local fassent l’objet d’une attention accrue lors de la préparation du futur plan opérationnel. 19 ANNEXES 20 ANNEXE 1 : TDR DES CONSULTANTS 1. Contexte Le Programme Détaillé de Développement de l’Agriculture Africaine (PDDAA) a été conçu par l’Union Africaine dans le Nouveau Partenariat pour le Développement de l’Afrique (NEPAD), avec l’objectif d’une croissance annuelle de 6% de la productivité agricole d’ici à 2015. Pour ce faire, l’accent est mis sur quatre piliers interdépendants susceptibles d’améliorer la production agricole. A terme, le développement induit par l’agriculture éliminerait la faim, la pauvreté et l’insécurité alimentaire et ouvrirait la voie à l'expansion des exportations. Le Forum Africain pour la Recherche Agricole (FARA) et ses Organisations sous-régionales (OSR) constituantes, ont été mandatés par le NEPAD pour traiter spécialement les problèmes inhérents au Pilier IV qui porte sur « l’amélioration de la recherche agricole, la dissémination et l’adoption des technologies ». Afin de le faire de manière efficace et efficiente, le FARA a élaboré le Cadre pour la Productivité Agricole en Afrique [FAAP]1. Le FAAP est un outil conçu pour aider les parties prenantes à mettre ensemble les ressources politiques, financières et techniques pour renforcer la capacité de l'Afrique en matière d'innovations agricoles. Le Conseil Ouest et Centre Africain pour la Recherche et le Développement Agricoles/West and Central African Council for Agricultural Research and Development (CORAF/WECARD), organisation sousrégionale constituante du FARA, est chargé de la mise en œuvre du Pilier IV du PDDAA en Afrique de l’Ouest et du Centre. Pour faire face aux nouveaux enjeux et défis de l’agriculture, le CORAF/WECARD a élaboré un Plan Stratégique (2007-2016) décliné en un premier Plan Opérationnel (2008-2013). Ce Plan a pour objectif d’améliorer de manière durable, avec l’implication équitable de tous les acteurs, la productivité des secteurs agricoles, la compétitivité et les marchés, grâce à la production des quatre résultats ci-après : Résultat 1 [Des technologies et innovations appropriées sont développées] se concentre sur l’élaboration de technologies et d’innovations. Il y a un changement pour assurer la réponse aussi bien à la demande qu’à l’approche adaptative. Les principaux participants sont les petits exploitants agricoles et les éleveurs bien que l’approche prenne en compte tous les acteurs, y compris les grands producteurs commerciaux. Résultat 2 [Des options de prise de décisions stratégiques pour les politiques, les institutions et les marchés sont élaborées] qui comprend les politiques, le marché, les institutions et la socio économie, est un élargissement de la perspective pour assurer un impact accru et des réponses plus adaptées à la demande. Résultat 3 [Le système sous-régional de recherche agricole est renforcé et coordonné] couvre tous les aspects de renforcement des capacités du système sous-régional de recherche agricole comprenant plusieurs systèmes et différentes zones agro écologiques, des organisations et instituts des secteurs public et privé et les marchés des intrants et des produits, des instances politiques et de prise de décision. Résultat 4 [la demande en connaissance agricole provenant des groupes cibles est facilitée et satisfaite] est une décision d’accroître les efforts pour développer et activer les liens avec les réseaux indispensables pour la production de résultats. Il s’agit de créer des plateformes pour assurer l’information sur les technologies et sur leur élaboration pour créer les connaissances nécessaires pour l’innovation. 21 En vue de conduire ce Plan Opérationnel et délivrer les résultats ci-dessus, huit (8) programmes ont été identifiés sur la base d’une étude commissionnée par le CORAF/WECARD et réalisée par IFPRI (2006) 2 et après un processus consultatif inclusif des parties prenantes, comme priorités de la sousrégion. Ils peuvent être classés dans trois grandes catégories : la recherche technique utilise une approche intégrée basée sur les systèmes et les spéculations qui emploient de nouvelles méthodologies globales et participatives : (1) Elevage, Pêche et Aquaculture ; (2) Cultures vivrières ; (3) Cultures non vivrières ; (4) Gestion des Ressources Naturelles ; (5) Biotechnologie et Biosécurité ; la recherche sur les Politiques identifie et répond aux enjeux-clés empêchant la réussite des systèmes de marchés améliorés, la compétitivité et la productivité à travers la recherche : (6) Politique, Marchés, Commerce, Institutions et Socio – Economie ; la production efficace des résultats de la recherche améliore l’information, l’accès et la gestion des connaissances, qui inclut la recherche dans les mécanismes et les méthodologies : (7) Gestion des connaissances ; (8) Renforcement des capacités et coordination. Quatre principales fonctions du CORAF/WECARD contribuent à la production effective de résultats destinés aux utilisateurs finaux et aux producteurs. Elles concernent : La coordination des SNRA par des actions telles que l’appui aux programmes, la mise en place ses systèmes communs de planification et de gestion financière et administrative, le soutien aux programmes qui conforment au FAAP, la mise en commun des ressources des bailleurs ; Le renforcement des capacités des SNRA et de leurs partenaires, en favorisant le regroupement des ressources humaines dans les centres de spécialisation, la création et l’alimentation d’une base de données d’experts de la sous-région, la promotion des accords de renforcement institutionnel, et le développement des compétences dans la mise en œuvre des principes de l’IAR4D, y compris des plateformes d’innovation et des approches de chaînes de valeur ; Le plaidoyer qui contribue à la connaissance, par les partenaires, des fonctions et rôles du CORAF /WECARD, à son intégration dans la mise en œuvre de leurs activités, au dialogue et à la fourniture d’informations permettant de renforcer et d’influencer les politiques régionales et de créer un environnement favorable à la production de résultats. Le plaidoyer permet aussi l’accroissement des investissements financiers dans la recherche agricole, leur harmonisation et leur coordination ; La gestion des connaissances qui assure la diffusion et l’adoption des informations, leur transformation en connaissances encourage l’apprentissage expérientiel et le partage par le biais des plateformes d’innovation. 2. Justification La recherche agricole sous régionale, pendant la période antérieure à 2007, a été mise en œuvre à travers différentes unités opérationnelles (réseaux, pôles de recherche, etc.) localisées dans toute la sous région. Plusieurs structures ont été érigées ou labellisées comme base centres par le CORAF/WECARD, c'est-à-dire des pôles de recherche agronomique d’une structure nationale ouverte à la coopération régionale et internationale dans le cadre d’un réseau et réunissant des moyens humains, financiers et matériels suffisants pour atteindre des objectifs scientifiques dont les résultats sont applicables ou adoptables à d’autre pays ayant des préoccupations de développement analogues. Parmi ces base-centres, on peut citer : le Centre international de Recherche pour le Développement sur l'Elevage en zone Subhumide (CIRDES) basé à Bobo-Dioulasso, Burkina Faso qui est une structure inter étatique avec des règles de fonctionnement propres. Il est devenu base centre à la faveur du Projet PROCORDEL de l’Union Européenne. Le CIRDES a par ailleurs été érigé en Centre d’excellence de l’UEMOA ; 22 l’International Trypanotolerance Center (ITC), implanté à Banjul, Gambie, a la même genèse que le CIRDES, et spécialisé dans le domaine de l’élevage. Il est à noter que depuis 2013, ITC est devenu un centre d’innovation en élevage appelé WALIC (West Africa Livestock Innovation Centre) ; dans le cadre de la revitalisation de ITC, une évaluation conjointe FAOCORAF/ WECARD de ce centre a été réalisée par un consultant indépendant ; le Laboratoire de Farcha de Ndjamena au Tchad, une structure nationale chargée d’appuyer les recherches dans le domaine de l’élevage dans la zone CEMAC, en Afrique Centrale. En effet, ce Laboratoire dispose d’importantes infrastructures qui peuvent progressivement être utilisées en soutien à une dynamique sous-régionale. L’évaluation des unités opérationnelles faite en 2006 a mis en exergue certains dysfonctionnements: ambiguïté par rapport au statut juridique (responsabilité respective du CORAF/WECARD et des SNRA) ; difficultés de mobilisation des compétences régionales, entre autres. En plus de ces bases centres, il faut noter la création plus récente du Centre National de Spécialisation Elevage (CNS-E) du Niger à la faveur de la mise en œuvre du Programme de Productivité Agricole de l’Afrique de l’Ouest (PPAAO). Ce Programme, initié par la CEDEAO et soutenu par la Banque Mondiale, a pour objectif d’améliorer la productivité agricole en Afrique de l’Ouest à travers une intégration et coopération régionale. Ce programme est coordonné au niveau régional par le CORAF/WECARD qui a facilité sa mise en œuvre dans 13 pays de la CEDEAO. Il contribue comme tous les autres programmes coordonnés par le CORAF/WECARD à l’atteinte des objectifs du PDDAA à travers le Pilier IV. Le CNS-E du Niger vise le renforcement et l’harmonisation des priorités nationales avec les priorités régionales à travers le Système National de la Recherche Agricole (SNRA) dans la filière Elevage. Pour ce faire, il s’engage à collaborer avec des institutions régionales et internationales et à partager les résultats avec d’autres pays. Pour pallier les ambiguïtés autour des notions de Base Centre et de Centre National de Spécialisation, il est retenu au niveau du système actuel du CORAF/WECARD, la notion de Centre Régional d’Excellence. C’est par définition une structure nationale ou régionale disposant d’un solide potentiel scientifique dans un domaine faisant partie des priorités du CORAF/WECARD. Le statut de Centre Régional d’Excellence se confère sur la base de critères définis par le CORAF/WECARD. Les Centres Régionaux d’Excellence ont pour vocation de mener des recherches commanditées (projets commissionnés) sur une problématique d’intérêt régional. Ils peuvent aussi, sur la base d’une mobilisation des compétences disponibles dans la région, participer aux appels des fonds compétitifs. Dans le cadre de ses fonctions de coordination et de renforcement de capacité, le CORAF/WECARD souhaite réaliser un audit institutionnel et organisationnel du CIRDES, du WALIC, du Laboratoire de Farcha et du Centre National de Spécialisation Elevage du Niger. En effet, l’audit permettra d’évaluer les capacités réelles et les besoins de renforcement des capacités et de le transformer en véritables Centres Régionaux d’Excellence orientés vers la recherche pour le développement de l’élevage, qui viendraient ainsi en appui au Programme Elevage, Pêche et Aquaculture du CORAF/WECARD. 3. Objectifs L’objectif de la mission des consultants est de faire une revue des activités des centres identifiés, évaluer leur efficacité et leurs potentialités à agir en tant que Centres d’Excellence, faire des propositions pour améliorer les synergies et les complémentarités entre ces centres, et proposer un plan d’action pour amener ces centres à obtenir une certification ISO. 4. Résultats attendus 23 Une connaissance de l’état actuel des centres soumis à l’évaluation (capacités humaines, financières, matérielles et institutionnelles ; règles qui les régissent, statut juridique, y compris les accords et documents officiels sur leur création, adhésion des pays, titres de propriété des infrastructures physiques et des biens, projets et activités mis en œuvre les cinq dernières années et ceux sont en cours) est acquise et établie en base de données ; Les avantages comparatifs des centres à évaluer vis-à-vis d’autres institutions de recherche, de formation et de développement en Afrique de l’Ouest et du Centre sont identifiés; Les rôles et fonctions des centres à évaluer en tant que Centres Régionaux d’Excellence en recherche et développement de l’élevage sont définis ; Les besoins et écarts que les centres à évaluer peuvent satisfaire et combler par rapport aux besoins présents et futurs du secteur de l’élevage en Afrique de l’Ouest et du Centre sont identifiés ; Un nouveau cadre institutionnel durable basé sur la structure, la dotation en personnel, des finances nécessaires pour assurer le changement institutionnel, des sources et mécanismes de financement, les processus et procédures de travail, la gouvernance, le réseautage et le partenariat, des centres à évaluer est développé ; Un plan d’action pour amener ces centres à obtenir une certification ISO. 5. Approche méthodologique L’équipe d’évaluation sera constituée de deux (02) experts : 1. Expert en Productions Animales (aspects techniques) ; 2. Expert en Management des organisations publiques. L’Expert en Productions Animales est Chef d’équipe. L’équipe d’évaluation pourra développer une méthodologie (à valider par le CORAF/WECARD) pour collecter et analyser les informations nécessaires à l’évaluation. 6. Durée de la mission La durée de cette mission est de cinquante (50) jours répartis sur une période de trois mois. Le démarrage aura lieu en mai 2013. 7. Profil du Consultant Expert en Productions Animales Etre titulaire d’un doctorat ou PhD en économie agricole, production animale, médecine vétérinaire ou domaines assimilés. Une formation additionnelle en management ou évaluation institutionnelle serait un avantage ; Avoir au moins 10 ans d’expérience dans la conduite d’évaluation institutionnelle ; Avoir au moins 10 ans de travail dans des institutions de recherche et développement en élevage, de préférence en Afrique de l’Ouest et du Centre. Avoir des connaissances avérées sur les défis et les opportunités de la recherche et du développement de l’élevage en Afrique de l’Ouest et du Centre ; S’exprimer couramment en Français ou en Anglais, et pouvoir travailler dans l’autre langue. 8. Profil du Consultant Expert en Management des organisations publiques Avoir au moins cinq ans (5) d’expérience dans l’accompagnement des entreprises et/ou des organisations à la certification ; Avoir une connaissance de l’Afrique de l’Ouest et du Centre et de ses institutions et organisations sous-régionales ; Une expérience dans la certification des organismes de recherche et développement agricoles de préférence sera particulièrement appréciée. S’exprimer couramment en Français ou en Anglais, et pouvoir travailler dans l’autre langue. Etre disponible pour la période de la mission. 24 9. Obligations concernant les rapports Dans le cadre de sa mission, l’équipe de Consultants devra fournir au Secrétariat Exécutif du CORAF/WECARD les rapports ci-après: Un rapport de démarrage, une semaine après le début de la mission. Ce rapport devra indiquer la démarche méthodologique, les acteurs à rencontrer ou à contacter par e-mail, le calendrier précis de la mission; Un rapport provisoire, dix jours après la fin de mission de terrain. Le contenu de ce rapport devra être en adéquation avec les produits/résultats indiqués plus haut ; Un rapport définitif qui prend en compte les observations faites par le CORAF/WECARD, le CIRDES, le Laboratoire de Farcha, le WALIC et le CNS-élevage du Niger et leurs partenaires. Les rapports rédigés en langue française ou anglaise seront transmis au Secrétariat Exécutif du CORAF/WECARD en version électronique. 25 ANNEXE 2 : CHRONOGRAMME DE LA MISSION Conformément aux TDR et après discussions avec les Directions au Secrétariat Exécutif, le consultant propose le chronogramme ci-après : 10-18 Juin 13 : Voyage au Sénégal (8j) • 11 Juin 13 : Visite au SE du CORAF/WECARD : Négociation du contrat / Documentation • 12 – 13 Juin 13 : Séances de travail au SE CORAF/WECARD (Direction, Programmes) • 13-14 Juin 13 : Visite du SNRA du Sénégal (ISRA, ITA, WAAPP Sénégal, FNRAA, UCAD/EISMV) • 15 Juin 13 : Interview 1 membre du CA/Secteur privé (Interface) • 16 Juin 13 : Analyse documentaire • 17-18 Juin 13 : Visite aux partenaires (UE, CIRAD/IRD, Coop. Canada, DFID) / Coordination Hub Rural, Interview avec le P/CST 19 Juin 13 : Retour à Bamako 20-21 et 24-25 Juin 13: Visites au Mali (4j) : SNRA du Mali / WAAPP Mali / partenaires scientifiques (ICRISAT, INSAH) et Bailleurs de Fonds (BM). 30 Juin-6 Juillet 13 : Voyage au Tchad (3j) et au Gabon (2j) : Visite du SNRA du Tchad / Visite au Pôle régional de recherche appliquée au développement des savanes d’Afrique (PRASAC)/ Visite à la CECAC (Libreville au Gabon). 7 -13 Juillet 13 : Visite à Abuja et à Ibadan (Nigeria) : Abuja (7-9 juillet): Séance de travail à la CEDEAO (1j) et à l’ARC Nigeria (1) / Ibadan (10-13 juillet) : Séance de travail à l’Université (1j) et visite de l’IITA (1j) 14-21 juillet13 : Suspension mission (Semaine scientifique et AG FARA)/ Visite au SE FARA (SCARDA, DONATA, RAILS) 22-23 Juillet : Suite et fin visite au Ghana : Séance de travail avec le CSIR du Ghana / Séance de travail avec le WAAPP Ghana. 24 Juillet – 27 Juillet 13 : 24 Juillet 13 : Retour à Bamako / Finalisation du Rapport (4j) 29 – 31 Juillet 13 : Voyage au Sénégal (2j) : Atelier de restitution et de validation des conclusions et recommandations préliminaires de l’évaluation / Séance de Débriefing au CORAF/WECARD / 31 Juillet 13 : Retour à Bamako 26 ANNEXE 3 : LISTE DES PERSONNES RENCONTREES 27 ANNEXE 4 : METHODOLOGIE DE L’EXECUTION DE LA MISSION 1. 2. Exécution des termes de mandat Proposer une méthodologie de collecte et d’analyse de données sur le renforcement de capacité des acteurs réalisé depuis 2008 dans le cadre du plan Opérationnel (2008-2013); Apprécier le degré d’atteinte des valeurs cibles des indicateurs et analyser les écarts, sur la base de cadre logique et de l’analyse des IOV ; Méthodes/Outils à utiliser • Table Excel pour la collecte et l’analyse des données sur le renforcement de capacités (Ressource Humaine / Ressource matérielle) déclinées par Programme / Projets / Catégorie d’acteurs / dont % Femme • Analyse des valeurs cibles des indicateurs de résultats du Cadre logique du PO Analyse de la pertinence de ces indicateurs selon le SMART • 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Examiner la pertinence des appuis financiers, matériels et humains mis en place pour le renforcement de capacité des acteurs et la coordination des projets; Evaluer les besoins et les attentes des partenaires en matière de renforcement de capacité et d’organisation; Analyser les évolutions enregistrées aux niveaux institutionnel et organisationnel depuis le début des interventions et les améliorations en termes de ressources humaines, de gestion, de respect des procédures des partenaires, de coordination d’équipe, de délégation de responsabilités, etc. ; Analyser la viabilité des actions et déterminer quelles sont celles à mener pour consolider les acquis ; Evaluer les capacités des acteurs à acquérir et à utiliser l’information sur les technologies/ innovations ; Evaluer les actions de plaidoyer menées et analyser leurs conséquences sur le portefeuille des projets et l’intégration du CORAF/WECARD dans les initiatives régionales ; Evaluer le système de mentorat des jeunes chercheurs ; Evaluer l’efficacité de l’approche de gestion centralisée et de la coordination des projets par le Secrétariat Exécutif du CORAF/WECARD; Evaluer les contraintes liées à l’exercice de la coordination régionale et nationale des projets sur les plans institutionnel, administratif et organisationnel et proposer au besoin de nouvelles orientations sur la base des acquis; Evaluer la contribution des différents programmes à la délivrance du Résultat 3 ; Analyser la synergie crée entre les programmes permettant de contribuer à l’atteinte du résultat3; 28 • Collecte informations à travers le Guide d’entretien (SNRA, Utilisateurs) • • Guide d’entretien (Directions et unités opérationnelles, Gestionnaires de Programme du SE CORAF, SNRA, Partenaires au développement) SWOT Analyse du SE CORAF/WECARD • Guide d’entretien (SNRA, Utilisateurs) • Guide d’entretien [Directions du SE, Gestionnaires de Programme, SNRA, Partenaires au dévelop-pement, Organisations régionales (CEDEAO, CEEAC) ] • Guide d’entretien (SNRA) • Guide d’entretien (Directions et Unités d’appui, Gestionnaires de Programme du SE CORAF/WECARD, SNRA, Partenaires au développement, Organisations régionales) • SWOT Analyse du SE CORAF/WECARD • Guide d’entretien (DP/Unités d’appui et Gestionnaires de Programmes) 29 ANNEXE 5 GUIDES D’ENTRETIEN AVEC LES PRINCIPAUX ACTEURS Des guides d’entretien spécifiques à chaque grande catégorie d’acteurs seront élaborés et administrés lors de ces entretiens : SE CORAF/WECARD, SNRA des pays visités, Partenaires scientifiques et techniques, Utilisateurs des résultats de la recherche, Organisations sous-régionales, Partenaires au développement. Il s’agit des guides d’entretien ci-après : 1. Guide d’entretien pour le SE CORAF/WECARD (Directions et Unités d’Appui) ; 2. Guide d’entretien pour le SE CORAF/WECARD (Gestionnaires des Programmes) ; 3. Guide d’entretien pour le CA et le CST du CORAF/WECARD ; 4. Guide d’entretien pour les institutions de recherche du SNRA ; 5. Guide d’entretien pour les Utilisateurs des résultats de la recherche ; 6. Guide d’entretien pour les Partenaires scientifiques et techniques ; 7. Guide d’entretien pour les Partenaires au développement ; 8. Guide d’entretien pour les Organisations sous-régionales (CEDEAO / CEAC). Ces guides d’entretien sont présentés en annexe (Annexes1-7) 30 Annexe 5.1 Guide d’entretien pour le SE CORAF/WECARD (Directeur Exécutif et Directeur des Programmes) ************ Contribution aux résultats du Résultat 3 /PO 2008-13 : - Coordination / Facilitation (Projets mis en œuvre / Autres initiatives) - Plaidoyer (Visibilité de l’institution / Mobilisation des ressources) - Renforcement des capacités (ressources humaines et matérielles) - Gestion des connaissances (N.B: pris en charge aussi par Résultat 4) Renforcement de votre propre capacité tout le long de la mise en œuvre du PO 2008-2013 : o Pour le shift vers l’IAR4D o Impact du Change Management Contraintes rencontrées et leçons apprises de la mise en œuvre du PO 20082013 Perspectives / Attentes pour le PO 2014-2019 31 Annexe 5.2 Guide d’entretien pour le SE CORAF/WECARD (Gestionnaires des Programmes) ************ Contribution de votre Programme aux résultats du Résultat 3 /PO 2008-13 : - - Coordination / Facilitation : o Nbre de projets mis en œuvre o Autres initiatives o Synergies inter-programmes Renforcement des capacités : o ressources humaines o ressources matérielles Contraintes rencontrées lors de la mise en œuvre des activités de votre programme Renforcement de votre propre capacité tout le long de la mise en œuvre du PO 2008-2013 : o le shift vers l’IAR4D o Impact du Change Management Perspectives des activités de votre programme pour le PO 2014-2019 / leçons apprises de la mise en œuvre du PO 2008-2013 32 Annexe 5.3 Guide d’entretien pour le CA et le CST du CORAF/WECARD ************ Perception sur la mission de coordination du CORAF/WECARD : Après rappel des 4 fonctions principales du CORAF : la coordination, le renforcement des capacités, le plaidoyer et la gestion des connaissances, s’enquérir de l’appréciation du CA et du CST sur la qualité de ces fonctions : o Avant 2008 (avant la mise en œuvre du PO) o Entre 2008 et 2013 (période du PO) Appréciation de la performance du CORAF/WECARD (2008-2013): - Coordination / Facilitation / Plaidoyer - Mobilisation de ressources / Suivi de l’utilisation des ressources - Renforcement des capacités (ensemble des acteurs du SNRA !) - Contribution à l’agenda régional de développement agricole (pertinence des projets et programmes du CORAF/WECARD) - La mise en œuvre du paradigme de « IAR4D » et des innovations y afférentes - L’impact du « Change Management » sur ses activités Contraintes rencontrées / leçons apprises dans la mise en œuvre du PO 2008-13 Attentes par rapport au prochain plan opérationnel (PO 2014-2019) N.B: Des appréciations de certains membres du CA ou du CST non présents dans les pays visités pourront être recueillies par courrier électronique. 33 Annexe 5.4 Guide d’entretien pour les institutions de recherche du SNRA *********** Perception sur la mission de coordination du CORAF/WECARD : Après rappel des 4 fonctions principales du CORAF/WECARD : la coordination, le renforcement des capacités, le plaidoyer et la gestion des connaissances, s’enquérir de l’appréciation de l’institution sur la qualité de ces fonctions : o Avant 2008 (avant la mise en œuvre du PO) o Entre 2008 et 2013 (période du PO) Appuis reçu du CORAF/WECARD (2008-2013): - Participation à des projets et initiatives régionaux o Nbre de projets o Autres initiatives - Renforcement des capacités : o ressources humaines o ressources matérielles - Renforcement spécifique de capacité en IAR4D - Participation aux Ateliers du « Change Management » Contraintes rencontrées par votre institution dans la mise en œuvre des projets du CORAF/WECARD / leçons apprises de la mise en œuvre du PO 2008-2013 Attentes par rapport au prochain plan opérationnel (PO 2014-2019) 34 Annexe 5.5 Guide d’entretien pour les Utilisateurs des résultats de la recherche *********** Perception sur la mission de coordination du CORAF/WECARD : Après rappel des 4 fonctions principales du CORAF : la coordination, le renforcement des capacités, le plaidoyer et la gestion des connaissances, s’enquérir de l’appréciation de l’institution sur la qualité de ces fonctions : o Avant 2008 (avant la mise en œuvre du PO) o Entre 2008 et 2013 (période du PO) Appuis reçu du CORAF/WECARD (2008-2013): - Renforcement des capacités : o ressources humaines o ressources matérielles - Participation aux Ateliers du « Change Management » Contraintes rencontrées / leçons apprises Attentes par rapport au prochain plan opérationnel (PO 2014-2019) 35 Annexe 5.6 Guide d’entretien pour les Partenaires scientifiques et techniques ********** Perception sur la mission de coordination du CORAF/WECARD : Après rappel des 4 fonctions principales du CORAF : la coordination, le renforcement des capacités, le plaidoyer et la gestion des connaissances, s’enquérir de l’appréciation de l’institution sur la qualité de ces fonctions : o Avant 2008 (avant la mise en œuvre du PO) o Entre 2008 et 2013 (période du PO) Appréciation de la collaboration avec le CORAF/WECARD (2008-2013): - Participation à des projets et initiatives régionaux o Nbre de projets o Autres initiatives - Participation aux Ateliers du « Change Management » Contraintes rencontrées par votre institution dans la collaboration avec le CORAF/WECARD / leçons apprises Attentes par rapport au prochain plan opérationnel (PO 2014-2019) 36 Annexe 5.7 Guide d’entretien pour les Partenaires au développement *********** Perception sur la mission de coordination du CORAF/WECARD : Après rappel des 4 fonctions principales du CORAF : la coordination, le renforcement des capacités, le plaidoyer et la gestion des connaissances, s’enquérir de l’appréciation de l’institution sur la qualité de ces fonctions : o Avant 2008 (avant la mise en œuvre du PO) o Entre 2008 et 2013 (période du PO) Appréciation de la performance du CORAF/WECARD (2008-2013): - Plaidoyer et Mobilisation de ressources - Suivi de l’utilisation des ressources Contraintes rencontrées / leçons apprises Attentes par rapport au prochain plan opérationnel (PO 2014-2019) 37 Annexe 5.8 Guide d’entretien pour les Organisations sous-régionales (CEDEAO / CEEAC) ******** Perception sur la mission de coordination du CORAF/WECARD : Après rappel des 4 fonctions principales du CORAF : la coordination, le renforcement des capacités, le plaidoyer et la gestion des connaissances, s’enquérir de l’appréciation de l’institution sur la qualité de ces fonctions : o Avant 2008 (avant la mise en œuvre du PO) o Entre 2008 et 2013 (période du PO) Appréciation de la performance du CORAF/WECARD (2008-2013): - Coordination / Facilitation / Plaidoyer - Mobilisation de ressources / Suivi de l’utilisation des ressources - Qualité de l’accompagnement / Contribution à la solution des problèmes régionaux (pertinence des projets et programmes du CORAF/WECARD) Contraintes rencontrées / leçons apprises Attentes par rapport au prochain plan opérationnel (PO 2014-2019) N.B: Des appréciations de certains acteurs importants non présents dans les pays visités pourront être recueillies par courrier électronique. 38 Tableau A1 : Liste des projets financés par le CORAF/WECARD à la date du 30 avril 2013 N° d'ordre Programmes Numéros d'identification des Projets Date début Date fin du projet du projet Intitulés des projets Durée du projet (années) Mécanisme de financement Montant financement (dollars US) 1 Building livelihoods resilience to LFA/01/CP/IRDC alleviate poverty in semi-arid areas /2009-13/ of West Africa (PLM) 2009 2013 4 Commissionned project 1 008 900 2 Assessment of emerging livestock ticks and tick-borne disease threats LFA/02/CP/CW/ and integrated control strategies in 2011-14/ West and Central Africa Acronym : WECATiC 2011 2014 3 Commissionned project 500 000 2012 2014 3 Competitive project Programme Elevage pêche et Aquaculture (LFAP) 3 LFA/03/CF/CW/ 2011-14/ Appui à l’amélioration durable de la productivité et de la compétitivité des filières laitières en Afrique de l’Ouest et du Centre 39 454 250 4 LFA/04/CF/CW/ 2011-14/ 5 LFA/05/CF/CW/ 2011-14/ LFA/06/CF/CW/ 2011-14/ 6 Intensification écologique des systèmes piscicoles extensifs familiaux en Afrique de l'Ouest et Centrale à partir d'une analyse des processus d'innovation 2012 2014 3 Competitive project 498 452 Sustainable Integrated pond based aquaculture with rice and poultry production: Economic, social and environmental assessment. 2012 2014 3 Competitive project 500 000 Poverty Eradication and Grassroots Empowerment through Sustainable Integrated Aquaculture Development: Fish cum rice and Piggery production 2012 2014 3 Competitive project 500 000 40 N° d'ordre Programmes 7 8 Numéros d'identification des Projets Date début du projet Date fin du projet Durée du projet (années) Mécanisme de financement Montant financement (dollars US) SC/01/CP/USAID/200911/ Promotion of Striga Resistant Sorghum Varieties to mitigate food crises in the Sahelian zone 2009 2011 2 Commissionned project 500 000 SC/02/CP/USAID/200911/ Promotion of improved yam minisett technology to improve productivity and reduce excessive use of food yam for planting in West Africa 2009 2011 2 Commissionned project 500 000 SC/03/CP/USAID/200911/ Improving post-harvest quality and packaging of rice, sorghum/millet and cassava products to enhance marketability in West Africa 2009 2011 2 Commissionned project 780 000 Programme Cultures Vivrières (SCP) 9 Intitulés des projets 41 Promotion of integrated crop management technologies to improve plantain productivity of small-holder farmers. 10 SC/04/CF/DFID/2010-13 11 Enhancing cowpea productivity and income for SC/05/CF/DFID/2010-13/ sustainable livelihood of resource-poor farmers. 2010 2013 3 Competitive project 800 000 2010 2013 3 Competitive project 600 000 42 12 Improving maize productivity and dissemination through the promotion of integrated SC/06/CF/DFID/2010-13/ management technologies in the Savannah zone of Cameroon, Nigeria and Chad. ITRAD, Chad 2010 2013 3 Competitive project 350 000 13 Promotion of post-harvest technologies in the storage and processing of maize and SC/07/CF/DFID/2009-11/ cowpea to reduce losses and to improve market quality in WCA. ITA, Senegal 2011 2013 3 Competitive project 450 000 14 SC/08/CP/AUSAID/2011- Strengthening Seed Systems 13/ Research and Development 2011 2014 3 Commissionned project 1 300 000 43 Date début du projet Date fin du projet Durée du projet (années) Mécanisme de financement Montant financement (dollars US) 15 RAS Promotion of Sustainable Drying for Wealth Creation in West Africa [PROSUDWA] 2013 2015 2,5 Competitive project 1 400 000 16 RAS Fruit flies control technologies dissemination and capacity buildingof West African fruit value chains stakeholders 2013 AL 2016 3 Competitive project 1 682 450 2013 AL 2016 3 Competitive project 1 498 607 2013 AL 2015 3 Competitive project 500 000 N° d'ordre Programmes Programme Cultures non Vivrières (NSCP) 17 RAS 18 RAS Numéros d'identification des Projets Intitulés des projets Projet d’Appui à la Fortification en Micronutriments des Céréales Locales Transformées pour réduire la prévalence de l’anémie (FORCER) CW/CGS/06/PCN Facilitating sustainable /NSC/01/2012- intensification of O5 smallholder cacao farming 44 systems in West and Central Africa 19 RAS 20 RAS 21 RAS 22 Amélioration de la sécurité CW/CGS/06/PCN alimentaire de la qualité /NSC/01/2012- des aliments et des revenus des actrices et 03/04 acteurs pauvres de la chaîne de valeurs de l’arachide en Afrique de l’Ouest (GestAflAr) Gestion intégrée des ravageurs par les traitements sur seuil et le CW/CGS/06/PCN fractionnement des /NSC/01/2012- récoltes pour une production cotonnière 06/08 durable en Afrique de l’Ouest Femmes, adaptation génétique et maîtrise technique de la production CW/CGS/06/PCN à la commercialisation /NSC/01/2012dans la diversification des 07 cultures non vivrières en zones cotonnières (FAM&COMM) Gestion intégrée de CW/CGS/06/PCN Ralstonia solanacearum /NSC/01/2012dans le contexte de 16 l’augmentation des risques 2013 AL 2015 3 Competitive project 750 000 2013 AL 2015 3 Competitive project 747 843 2013 AL 2015 3 Competitive project 499 263 2013 2015 3 Competitive project 493 925 45 phytosanitaires liés aux changements climatiques 23 Enhancing productivity, competitiveness and marketing of traditional CW/CP/03/PCN/ African (leafy) vegetables NSC/02/ 2012 for improved income and nutrition in West and Central Africa 2013 46 2015 3 Commissionne d project 1 249 590 N° d'ordre Programmes Numéros d'identification des Projets Intitulés des projets Date début du projet Date fin du projet Durée du projet (années) Mécanisme de financeme nt Montant financement (dollars US) 24 Programme Gestion des Ressources Naturelles (NRM) NRM/01/CF/CW/20 11-14/ Externalités négatives de l'intensification des sols cultivées : méthodes et outils d'évaluation et pratiques alternatives 2011 2014 3 Competitiv e project 490 050 25 NRM/02/CF/CW/20 11-14/ Optimizing productivity and perenial intercrop diversity tradeofs in West and Central Africa cocoa farms 2011 2014 3 Competitiv e project 794 000 26 NRM/03/CF/CW/20 11-14/ Introgression of Sahelian zebu cattle into trypanotolerant Boss taurus population of West Africa 2011 2014 3 Competitiv e project 449 828 47 27 NRM/04/CF/AUSAID /2011-14/ An integrated cereal-livestock-tree for the sustainable use of land and improved living conditions of small farmers in the Sahel (CerLiveTreeS) 2011 2014 3 Competitiv e project 2 100 000 28 NRM/05/CF/AUSAID /2011-14/ Intensification durable des systèmes intégrés agriculture-élevage en vue d’accroître la productivité agropastorale et la sécurité alimentaire en Afrique de l’Ouest et du Centre (ISIAE) 2011 2014 3 Competitiv e project 2 090 000 29 NRM/6/CF/AUSAID/ 2011-14/ Options d’intensification écologique et gestions des risques dans les systèmes intégrés agro-sylvo-pastoraux en Afrique de l’Ouest pour renforcer la sécurité alimentaire 2011 2014 3 Competitiv e project 48 30 NRM/07/CF/AUSAID /2011-14/ Intensification of Integrated Crop-Small Ruminant Production Systems in West Africa ( SIIC-SR) 2011 2014 3 Competitiv e project 1 199 000 31 NRM/01/CF/IDRC/2 011-14/ Platform for Exchange between Researchers and Policy-makers for Adaptation to Climate Change in Africa 2013 2015 3 Commissio nned project 2 859 049 32 CWWB/CGS/04/PCN/N RM /02/2011/05 Enhancing the resilience and adaptive capacity to climate change through integrated land, water, and nutrient management in semi-arid West Africa – “ENRACCA-WA” 2013 2015 2 Competitiv e project 731 247 33 CWWB/CGS/04/PCN/N RM /02/2011/04 Amélioration de la résilience aux changements climatiques des écosystèmes agricoles le long des bassins-versants par le développement participatif de systèmes agroforestiers anti-érosifs et fertilisants dans six pays ouest africains (AmREACCAF) 2013 2015 2 Competitiv e project 1 422 000 49 34 CWWB/CGS/04/PCN/N RM /02/2011/15 Développement et promotion de la gestion intégrée de la fertilité des sols à travers un système amélioré de production adapté pour accroitre la productivité des principales cultures vivrières du Bénin, du Togo et du Burkina Faso 2013 2015 2 Competitiv e project 1 318 240 35 CWWB/CGS/04/PCN/N RM /02/2011/01 Sustainable soil-water-nutrient management under increasing climatic change and variability 2013 2015 2 Competitiv e project 1 241 659 50 N° d'ordre Programmes Numéros d'identification des Projets BB/01/CP/USAID/ 2009-16/ 36 Intitulés des projets Date début du projet Date fin du projet Durée du projet (années) 2009 2012 3 Commissionned project 384 400 2009 2012 3 Commissionned project 952 800 2009 2012 3 Facilitating the adoption of Bt- Cowpea in selected West African countries Mécanisme de financement Montant financement (dollars US) Programme Biotechnologie et Biosécurité (BBP) 37 38 BB/02/CP/USAID/ 2009-15/ BB/03/CP/USAID/ 2009-14/ Using in vitro tissue culture methods to preserve, multiply and distribute ACMV free cassava cuttings to farmers in West and Central Africa Evaluation and deployment of rice varieties with rymv resistant gene in West 51 Commissionned project 699 000 Africa 39 BB/04/CP/AHBFI/2 Africa Bio fortified 009-11/ Sorghum Project (ABS) 2007 2011 4 Commissionned project 150 250 40 BB/05/CP/EUFMF/2009-11/ 2009 2011 2 Commissionned project 530 000 41 Strengthening Capacity for BB/06/CP/SFSA/20 Safe Biotechnology 09-11/ Management in SubSahara Africa, (SABIMA) 2009 2011 2 Commissionned project 295 255 42 BB/07/CP/ECOWA S/2010-11/ Setting up a Regional Master in Biotechnology 2010 2011 1 Commissionned project 200 000 43 BB/08/CP/ECOWA S/2007-12/ Capacity Strengthening in Biotechnology and Biosafety in West Africa 2007 2013 6 Commissionned project 61 250 44 BB/09/CP/ECOWA S/2007-12/ Implementation of the ECOWAS Action Plan on Biotechnology and Biosafety 2007 2012 5 Commissionned project 1 390 000 Projet FSP- mobilisateur Coton (FSP- coton) 52 N° d'ordre Programmes Numéros d'identification des Projets Intitulés des projets Date début du projet Date fin du projet Durée du projet (années) 45 RAS Programme Politique, Marchés et Commerce (PMT P) CW/CGS/04/PCN/PMT/01/2010 AMELIORATION DES POLITIQUES DE GESTION DURABLE DES RESSOURCES NATURELLES BASEES SUR LES PRODUITS FORESTIERS NON LIGNEUX EN AFRIQUE DE L’OUEST ET DU CENTRE 2011 2014 3 AGRIFAM 2013 2015 3 46 53 Mécanisme de financement Montant financement (dollars US) 955 565,5 N° d'ordre Intitulés des projets Date début du projet Date fin du projet Strengthening Capacity for Agricultural Research and Development in Africa (SCARDA) SCAIN 2007 2011 KMCS/02/CP/AfDB /2007-11/ Promotion of Science & Technology for Agricultural Development Project - Composante DONATA 2007 49 KMCS/03/CP/AfDB /2007-11/ 50 KMCS/04/CP/CTA/ 2007-11/ 51 KMCS/05/CP/EUDFID-Neth/200711/ Promotion of Science & Technology for Agricultural Development Project - (RAILs) Capitalization and Transfer of agricultural research results for agricultural Development in West and Central Africa Sub-Saharan African Challenge Programme : CORAF/WECARD is managing the Kano-Katsina-Maradi (KKM) Pilot Learning Site (PLS) UniBRAIN (inception implementation) 47 48 52 Programmes Programme Gestion des connaissances et Renforcement des capacités (KMCS P) Numéros d'identification des Projets KMCS/01/CP/DFID /2007-11/ Durée du projet (années) March 2011 Transition Phase Mécanisme de financement Commissionned project Montant financement (dollars US) 292 559 2013 6 Commissionned project 1 598 000 2008 2013 5 Commissionned project 380 000 2008 2011 5 Commissionned project 236 929 2007 2010 3 Commissionned project 450 000 2009 2015 6 transition (2011-2012) Competitive project 496 520 54 53 W/CP/03/KMCS/0 1/2011/02 54 CW/CP/03/KMCS/ 01/2011/03 55 CW/CP/03/KMCS/ 01/2011/04 56 W/CP/03/KMCS/0 1/2011/05 Strengthened governance, leadership and change management skills of FBOs; demonstrated by improvement of the marketability and competitiveness of their food products Renforcement des capacités de participation des OP aux processus nationaux, régionaux et mondiaux d’élaboration et de mise en œuvre des politiques agricoles et rurales 2013 AL 2015 3 Competitive project 1 000 000 2013 AL 2015 3 Competitive project 1000000 Projet pilote d’Appui au développement et à la compétitivité des entreprises de transformation de produits alimentaires locaux PADEC/ETAPartenariat entre la recherche et les organisations de producteurs pour une amélioration de la qualité, une labellisation et une meilleure mise en marché des produits transformés des filières agricoles prioritaires au Sénégal, au Togo, au Niger et au Bénin (PROPAQ) 2013 AL 2015 3 Competitive project 1 000 000 2013 AL 2015 3 Competitive project 1 000 000 55 56