Stratégie offshore

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Stratégie offshore
SERVICES INFORMATIQUES : UNE TROISIÈME JEUNESSE ?
OFFSHORE : LES
NOUVELLES STRATÉGIES
PAR ARNAUD FORTIN, EUROCIF, ET MATTHIEU LAVAL, TRADITION SECURITIES & FUTURES (VIEL & CIE)
DOSSIER
Depuis quelques années, les entreprises ont engagé de nombreux programmes
de réduction des coûts, contribuant ainsi à l’essor des délocalisations et
de l’offshore en général. Ce mouvement, à l’origine industriel, s’est étendu
au secteur informatique, dynamisant le développement de sociétés de
services dans les pays à bas coûts et facilitant l’émergence de nouveaux
acteurs, obligeant les prestataires informatiques occidentaux à réagir.
Nous assistons aujourd’hui à de véritables stratégies croisées.
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Arnaud Fortin, membre
de la Sfaf, est associé
fondateur de la société
Eurocif, spécialisée
en conseil en stratégie
et évaluation
d’entreprises.
Il a débuté sa carrière
en banque d’affaires
avant de rejoindre en
1996 le cabinet de
conseil en stratégie et
organisation Eurogroup.
Il a exercé le métier
d’analyste financier
en stock-picking au
sein du département
institutionnel de
Consors, puis occupé
le poste de responsable
du secteur informatique
et logiciels chez Aurel
Leven avant de créer,
début 2003, une
structure indépendante.
Eurocif est également
membre de la
Compagnie des
analystes financiers
indépendants.
Désindustrialisation et délocalisation sont des
termes souvent utilisés de façon indifférenciée dans
le discours politique occidental pour évoquer la
réorganisation du paysage économique au niveau
mondial. La montée en puissance de la Chine et de
l’Inde – grâce aux investissements étrangers opportunistes pour occuper ces vastes marchés en s’appuyant sur les réserves de main-d’œuvre qualifiée à
bas coût et sur le développement des nouvelles technologies de l’information et de la communication –
a créé une situation sans précédent pour nos sociétés industrielles, mais aussi pour les sociétés de services informatiques et les éditeurs de logiciels.
OFFSHORE ET DÉLOCALISATION :
DE QUOI PARLE-T-ON ?
Les motifs de la délocalisation sont parfois plus
complexes qu’on ne l’imagine : stratégie offensive ou
défensive, stratégie horizontale ou verticale. À cette
décision stratégique sont associés des éléments tels
que les coûts salariaux, le choix de localisation, la
barrière linguistique, la spécialisation technologique
et, bien sûr, la productivité.
Le mouvement d’externalisation et de délocalisation
de la production et des emplois est bien réel et apparaît irrévocable. Dans les grandes entreprises industrielles européennes, il n’est pas rare de voir plus de
50 % des emplois délocalisés hors Europe de l’Ouest.
Autrefois circonscrit à ces entreprises, le phénomène
se répercute sur les sociétés de taille moyenne, dans
un devoir de suivi de leurs donneurs d’ordres.
Cette dynamique répond à la recherche d’une production à bas coût (stratégie défensive) permettant
de rester compétitif sur un marché intérieur très
ANALYSE FINANCIÈRE - N° 18 - JANVIER-MARS 2006
concurrentiel et/ou à un besoin de conquête de
parts de marché à l’international (stratégie offensive). Dans ce dernier cas, il ne s’agit pas réellement
de délocalisation puisque le nouveau centre de production est destiné à son marché d’implantation.
Une délocalisation, d’après un rapport du Conseil
d’analyse économique, est la fermeture d’une unité
commerciale sur le territoire national suivie de l’ouverture à l’étranger d’une structure identique qui
aura pour vocation d’approvisionner le territoire
national ou de servir les mêmes marchés.
L’offshore présente une définition plus large. Il
consiste à confier tout ou partie d’un projet à des
prestataires à l’étranger dans des structures qui ne
sont pas forcément identiques et qui bénéficient
notamment de coûts de main-d’œuvre extrêmement bas et de compétences et qualité de services
équivalentes. Il s’agit dans ce cas d’une sous-traitance internationale, avec ou sans contrôle capitalistique, induisant des gains de productivité variables
selon les options retenues.
L’industrie n’est plus le seul secteur concerné. La
banque et l’assurance ont en partie délocalisé ou externalisé leur back-office et le mouvement tendanciel
s’étend aujourd’hui au secteur informatique et logiciel.
LE SECTEUR INFORMATIQUE
EN PROIE À L’OFFSHORE
Les sociétés de services spécialisées en informatique
et en recherche et développement (R & D) surfent
déjà sur la vague de l’externalisation opérée par leur
clientèle, avec pour conséquence la gestion clés en
main de l’informatique, de la R & D, des centres
d’appels, des composants logiciels, des télécoms, etc.
« DES PRESTATIONS DE PROXIMITÉ »
ENTRETIEN AVEC JACQUES TORDJMAN, PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL
DE GFI INFORMATIQUE
Sur quels pays avez-vous porté
votre choix et pourquoi ?
J. T. : Notre choix s’est dans un
premier temps porté sur la province, avec des centres de services
à Lyon, Nantes, Sophia- Antipolis, Lille. Puis il s’est étendu sur
nos filiales en Europe où les
coûts de main-d’œuvre sont
attractifs – c’est-à-dire l’Espagne
et le Maroc – et au Canada, où
nous dominons les processus et
les méthodes de bout en bout.
Dans une optique de réalisation
dans un pays plus lointain, nous
intervenons en partenariat, par
exemple aux Indes avec Wipro.
Quelles sont les prestations
concernées ?
J. T. : Il s’agit essentiellement de
prestations de tierce maintenance
applicative forfaitaire récurrente
(pluriannuelle).
À horizon de cinq ans, quelle
sera la part de vos prestations
délocalisées ?
J. T. : Le pourcentage du chiffre
d’affaires sera probablement de
l’ordre de moins de 15 %.
sentiel des prestations de proximité. Le premier frein est méthodologique et organisationnel. Le
client doit être mature en termes
de forfaitisation et de demandes
d’engagements mesurables, tout
en laissant à son prestataire la responsabilité des moyens et des
résultats. Le deuxième frein est
culturel : la compréhension d’une
procédure, d’un besoin, d’une
méthodologie n’est pas toujours
la même d’un pays à un autre. Il
existe aussi un frein linguistique.
Enfin, il ne faut pas oublier le
frein économique, car la productivité ne dépend pas uniquement
du prix de la journée mais aussi
du nombre de jours nécessaires
pour mener à bien le projet, et il
y a partout des surcoûts cachés
qui, au final, peuvent réduire les
écarts.
DOSSIER
Pourquoi avez-vous initié le
processus offshore ?
Jacques Tordjman : L’objectif
de ce type de processus est de
fournir des prestations à nos
clients dans des centres de services industrialisés pour les
développements et la maintenance de logiciels avec des coûts
de main-d’œuvre et d’infrastructure attractifs. Depuis plus
de trois ans, nos clients sont très
réceptifs à ce type de centres de
services, qui offrent non seulement la meilleure qualité mais
aussi et surtout le meilleur coût.
Nos offres bénéficient de méthodologies éprouvées, certifiées
ISO 9001 version 2000 et évaluées suivant les démarches
CMM et ITIL.
Quels sont, pour vous, les
freins à l’offshore dans les services informatiques et logiciels ?
J. T. : Les prestations de services
informatiques restent pour l’es-
Mais face à la pression permanente de ces mêmes
clients, souhaitant sans cesse optimiser leurs charges
externes, les SSII se trouvent à leur tour confrontées
à des décisions d’externalisation, de sous-traitance
et maintenant d’offshore.
L’offshore ne doit pas être confondu avec la sous-traitance et l’externalisation, mouvements qui s’expliquent par la recherche d’efficacité, par le recentrage
des entreprises sur leur cœur de métier en transférant
à l’extérieur des services jusqu’alors intégrés.
L’offshore informatique a d’abord débuté dans le
hardware, à la grande satisfaction des donneurs
d’ordres puisque les gains de productivité se sont traduits par une baisse des prix de vente à la clientèle.
Ce mouvement s’est étendu aux sociétés de services
et logiciels, qui absorbent les deux tiers des investissements informatiques. Des centres de compétences
éloignés sont apparus (Bangalore et Mumbai en
Inde, Montréal au Canada, Bucarest en Roumanie,
etc.), mais les gains de productivité restent malgré
tout à démontrer. La palette des services offshore des
SSII s’élargit, passant du simple BPO (business process outsourcing) à la gestion des infrastructures
techniques et à la TMA (tierce maintenance applicative). C’est aussi le cas des éditeurs de logiciels qui
sont passés des simples développements à des projets
innovants, tout en souhaitant conserver l’essentiel de
la recherche fondamentale sur le territoire national
(tel Ilog en France, Microsoft aux États-Unis, SAP en
Allemagne).
ANALYSE FINANCIÈRE - N° 18 - JANVIER-MARS 2006
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SERVICES INFORMATIQUES : UNE TROISIÈME JEUNESSE ?
OFFSHORE : LES NOUVELLES STRATÉGIES
DOSSIER
Le facteur coût devient essentiel. Poussé par la pression sur les prix, le marché français de la sous-traitance offshore (migrations, développement d’applications, saisie, TMA, hébergement, centres d’appels)
va croître inexorablement. L’offshore ne représenterait que 2 % du chiffre d’affaires du marché des services en France et 2,5 à 3 % de la dépense totale en
sous-traitance informatique dans le monde.
D’après Syntec Informatique, 40 % du marché des
services seraient potentiellement concernés par le
phénomène offshore, en particulier l’ingénierie et la
TMA. Le conseil nécessite une proximité avec le
client dans sa réalisation, ce qui le protège des offres
offshore. Par ailleurs, les grands acteurs de l’infogérance ne devraient pas subir de concurrence marquée de la part d’acteurs offshore en raison d’un
manque d’expérience de ces derniers et de données
sociales. En effet, le facteur clé du succès d’un bon
contrat d’infogérance (hors TMA) réside dans la
capacité du prestataire de services à reprendre l’ensemble du personnel informatique du client, à
restructurer les équipes, améliorer la productivité et
reclasser en interne sur d’autres projets les excès de
ressources productives. Enfin, la France est encore
préservée de la concurrence offshore par rapport
aux pays anglo-saxons grâce à sa barrière linguistique, mais également par la présence d’acteurs
dominants (notamment nationaux) expérimentés et
détenant de fortes relations institutionnelles.
UNE APPROCHE GÉOGRAPHIQUE
DE L’OFFSHORE
Matthieu Laval,
membre de la Sfaf,
est analyste financier
stock-picker chez
Tradition Securities
& Futures (Viel et Cie)
depuis 2004. Après
une première
expérience en gestion
actions chez Groupama
Asset Management
en 1999, il rejoint
le département
institutionnel de
Consors début 2000
où il a suivi les secteurs
technologiques, média
et télécoms en tant
qu’analyste financier.
Matthieu Laval est
titulaire d’une MSG et
du DEA 104 de finance
de Paris-Dauphine.
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Le débat sur l’offshore dans les entreprises high-tech
semble avoir une portée plus limitée en Europe
qu’aux États-Unis. Le mouvement est a priori plus
fort en l’absence de barrière linguistique entre le
pays à l’origine de l’initiative et son pays d’accueil
(aux États-Unis, plus de 70 000 programmeurs américains ont été « délocalisés » entre 1999 et 2004).
Cependant, la barrière sociale, le turnover élevé et la
progression rapide des salaires sont autant de freins
au développement des pays offshore.
En France, les initiatives des grandes sociétés de services se limitent souvent au nearshore (Maroc, Tunisie, Roumanie) et à certaines régions françaises pour
une partie des activités de help desk (assistance aux
utilisateurs) ou programmation. D’autres acteurs
ont choisi l’Inde et le Canada pour leurs relations
étroites avec des grands donneurs d’ordres ou pour
leur plateforme d’expertise.
L’offshore peut ainsi être analysé selon quatre axes
géographiques : les régions du sud (Maghreb), les
pays d’Europe centrale et orientale (PECO), le
ANALYSE FINANCIÈRE - N° 18 - JANVIER-MARS 2006
Canada et l’Asie avec l’Inde notamment. Cette
segmentation s’analyse au regard des caractéristiques des pays d’accueil et des pays initiateurs du
mouvement. Ainsi les pays anglo-saxons se sont
orientés principalement vers le Canada et l’Inde,
l’Europe occidentale vers l’Europe de l’Est et
le Maghreb, mais ces distinctions tendent à
s’estomper.
ÉMERGENCE DES ACTEURS
OFFSHORE : MENACES
ET OPPORTUNITÉS
Les prestataires de services offshore doivent leur succès à leur compétitivité inégalée en terme de prix
mais également à la qualité des prestations proposées.
Nous sommes en train de vivre une véritable rupture dans le secteur informatique avec des stratégies
croisées entre les acteurs émergents de l’offshore
(indiens principalement) et les SSII occidentales.
Les SSII indiennes font preuve d’un dynamisme
exceptionnel. D’après la chambre professionnelle
indienne Nasscom du secteur informatique et télécommunications (IT), le chiffre d’affaires total du
marché des logiciels et services informatiques à l’export (hors BPO) représente 12 Mds$ en 2004-2005,
soit une croissance de 30,4 % sur un an. L’Amérique
du Nord absorbe près de 70 % de ces exportations et
l’Europe 22 %. Les secteurs prépondérants sont les
banques et les services financiers (40 %), devant l’industrie (12 %) et les télécoms (9 %). Il existe 3 000
sociétés IT en Inde, mais le marché est concentré, le
Top 5 (Tata Consultancy Services, Infosys Technologies, Wipro Technologies, Satyam Computer Services et HCL Technologies) représentant 47 % du
chiffre d’affaires export. Notons également que le
sixième acteur du marché n’est autre qu’IBM Global
Services India.
Les effectifs du secteur se sont considérablement
accrus entre 2001-2002 et 2003-2004, passant de
242 000 à 697 000. Cette forte croissance a pour
corollaire une augmentation du turnover et l’apparition de tensions salariales. Celles-ci sont en partie
compensées par la diminution des coûts de communication.
Les acteurs occidentaux n’ont pas fait l’impasse sur
les offres offshore. Certains ont décidé de maîtriser
leur développement et la gestion des exportations de
leurs services à destination de leur clientèle finale
(Atos Origin, Cap Gemini, Valtech, etc.). D’autres
ont préféré agir par sous-traitance. Si, dans le premier cas, les SSII contrôlent toute la chaîne de valeur
(y compris la partie offshore) et donc, in fine, maxi-
« UN POUVOIR D’ATTRACTION AUTANT LIÉ AUX COÛTS
QU’À LA QUALITÉ »
ENTRETIEN AVEC JEAN-YVES HARDY, PDG ET PRÉSIDENT DU CONSEIL
D’ADMINISTRATION DE VALTECH
Quel est à ce jour votre retour
d’expérience ?
J.-Y. H. : Valtech travaille aujourd’hui pour plus de vingt clients
européens et américains depuis
son centre offshore de Bangalore. Cette activité occupe 400
personnes en Inde et 50 en
Europe et aux États-Unis. Le
niveau de satisfaction est très
élevé parmi nos clients, ce qui
confirme que l’offshore a un
pouvoir d’attraction qui est
autant lié aux économies de
coûts qu’au niveau très élevé de
qualité obtenu en Inde.
Le coût de cette stratégie est
élevé car nous avons investi
16 millions d’euros en trois ans,
qui se répartissent entre les
coûts d’acquisition de Majoris
(9 millions d’euros), les investissements dans notre centre de
développement de Bangalore
(4 millions d’euros) et les pertes
d’exploitation de l’activité offshore des exercices 2004 et
2005 (3 millions d’euros). Nous
sommes cependant aujourd’hui
satisfaits de ce choix stratégique,
car il ouvre à Valtech un grand
nombre d’opportunités qui sont
structurellement plus récurrentes et plus rentables à long
terme. Nous bénéficions aujourd’hui de coûts internes qui sont
inférieurs de 30 à 40 % à ceux
de nos concurrents locaux en
Europe.
Comment vos clients européens
réagissent-ils ?
J.-Y. H. : Nos clients européens
expriment un besoin fort d’avoir
accès à une offre d’externalisation offshore tout en restant
dans le cadre d’une relation
contractuelle avec un fournisseur local qui soit français en
France ou allemand en Allemagne. L’offre de Valtech en
matière d’externalisation est très
bien reçue et devrait nous per-
misent la relation commerciale avec leurs clients, le
second cas peut être le prélude à un effritement de
la position privilégiée de la SSII face au client final.
En effet, dans le cas de la sous-traitance, le prestataire occidental conserve la fonction de coordinateur
du projet sous-traité et la maîtrise du front-office,
déléguant la production (back-office) à l’acteur offshore. La véritable menace serait de pousser un cran
plus loin dans l’optimisation des coûts, le client final
mettre de suivre une croissance
organique sur cette activité de
50 à 60 % pour les trois années à
venir.
Peut-on tout « offshoriser » ?
J.-Y. H. : La part « offshorisable »
des budgets informatiques est
principalement limitée aux
prestations de développement,
de tests et de maintenance d’applications informatiques. Cela
représente entre 25 et 50 % de la
dépense informatique moyenne
des entreprises. La taille des projets est un autre facteur limitant,
car la complexité de prestations
délocalisées nécessite une taille
d’au moins dix personnes pour
apporter un niveau d’économie
significatif.
DOSSIER
Quelles sont les raisons qui ont
motivé votre acquisition en
Inde ?
Jean-Yves Hardy : Valtech a
entamé en 2003 une réorientation de sa stratégie en faisant le
choix de centraliser en Inde
l’essentiel de ses activités d’externalisation des prestations de
développement et de maintenance de projets informatiques.
Une filiale détenue à 100 % a vu
le jour fin 2003. Cette filiale a été
renforcée en septembre 2004
par l’acquisition de la société
indienne Majoris Ltd, afin d’atteindre plus rapidement une
taille critique essentielle en
matière de développement offshore.
On entend dire que les SSII asiatiques sont parties à la conquête
de l’Europe : est-ce une réalité ?
J.-Y. H. : Les SSII indiennes ont
déjà conquis une part importante du marché européen, en
particulier au Royaume-Uni et
aux Pays-Bas. Les SSII chinoises
sont, elles, absentes de ce marché et ne semblent pas capables
de rivaliser à court terme en raison des problèmes de langue et
de retard dans l’industrialisation
de leur industrie des services
informatiques.
s’adressant directement au prestataire offshore, supprimant de fait le maillon front-office de la chaîne,
c’est-à-dire celui de la SSII occidentale.
Cette vision est radicale, trop peut-être, mais réaliste. Elle nécessite une implantation des acteurs offshore à proximité de la clientèle finale. C’est exactement ce à quoi nous assistons depuis quelques
années. Profitant d’une courbe d’expérience croissante dans leurs relations avec les clients occidenANALYSE FINANCIÈRE - N° 18 - JANVIER-MARS 2006
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SERVICES INFORMATIQUES : UNE TROISIÈME JEUNESSE ?
OFFSHORE : LES NOUVELLES STRATÉGIES
taux, les prestataires de services offshore vont
remonter la chaîne de valeur grâce à de petites
acquisitions ciblées sur des niches de marché et se
livrer probablement à une concurrence importante
et directe avec les SSII occidentales.
Les moyens financiers à disposition des leaders
indiens, par exemple, leur permettraient de participer à la consolidation du secteur en Europe, de
façon amicale ou non, même si, plus que dans toute
autre activité, seuls les rapprochements amicaux
sont voués à réussir. En effet, la trésorerie nette 2005
des cinq premières SSII indiennes atteint 2,2 Mds€.
De plus, leur capitalisation boursière agrégée
dépasse 40 Mds€ pour un chiffre d’affaires cumulé
de 7,5 Mds€ estimé pour 2005 et une rentabilité
opérationnelle moyenne de 25 %. Ces chiffres sont à
mettre en parallèle avec ceux des deux principales
SSII françaises (Atos et CapGemini), dont la capitalisation boursière cumulée atteint seulement
7,7 Mds€ pour un chiffre d’affaires agrégé de
12,4 Mds€ et une marge opérationnelle moyenne
de 5 % en 2005. P
OPÉRATEURS TÉLÉCOMS :
DE NOUVEAUX
CONCURRENTS DES SSII ?
DOSSIER
PAR ALAIN ARGILE, CRÉDIT AGRICOLE SA
Le 24 août, le quotidien allemand Handelsblatt indiquait que, selon
certaines rumeurs, T-Systems, filiale de Deutsche Telekom, envisageait
d’acquérir Atos Origin. Un mois plus tard, c’est Belgacom qui jetait son
dévolu sur Telindus. Ces mouvements faisaient suite à d’autres concernant
TDC, qui a procédé à deux acquisitions en Suisse et en Suède, BT
installant pour sa part avec beaucoup d’ambitions sa division Networked
IT Services. Ces mouvements sont-ils spécifiques et sans lendemain ou au
contraire les premiers signes d’une évolution majeure du secteur ?
Alain Argile, membre
de la Sfaf, a été
coordinateur recherche
technologie CLSE
de 2000 à 2004.
Il est, depuis 2004,
responsable des
secteurs technologies,
télécoms et médias
au sein du département
Études industrie et
services au Crédit
Agricole SA.
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La loi de Moore, qui rythme la progression exponentielle des performances des semi-conducteurs et
la baisse concomitante de leurs prix, a permis la
numérisation progressive de l’univers technologique. Le monde informatique, qui en a le premier
bénéficié, envahit progressivement les autres secteurs, télécommunications et électronique grand
public. Au total, l’univers numérique représente un
marché de près de 3 500 milliards de dollars, dont
plus de la moitié concerne les services de télécommunications et les services informatiques.
LA CONVERGENCE NUMÉRIQUE
Cette « grande convergence » a deux conséquences
majeures :
ANALYSE FINANCIÈRE - N° 18 - JANVIER-MARS 2006
• La chaîne de valeur est complètement modifiée.
Le modèle d’intégration verticale qui prévalait se
disloque (cas d’AT&T) et le modèle PC se généralise.
L’industrie s’organise désormais horizontalement :
fabricants de composants, éditeurs de logiciels, soustraitants de fabrication… ; les original equipment
manufacturers (OEM) conservent la conception et
utilisent la force de leur marque. La valeur ajoutée se
concentre à l’amont dans les composants et le software et à l’aval dans les services et le contenu ;
• Les frontières entre secteurs s’estompent. La
généralisation des technologies « informatiques » et
la nouvelle organisation « horizontale » de l’industrie permettent les migrations : les acteurs de l’électronique grand public investissent les terminaux
portables (Samsung, Sony, LG…), ceux de l’infor-