Fabrication Lindice inc. - Expertise Hec Ca Hec MontréAl

En partenariat avec le
Fabrication Lindice inc.
Notes produites par la Société des comptables en manage ment accrédités du Canada (SCMC
Canada)
Notes adaptées
Examen de comptabilité de management CMA, juin 1987, question 2
Reproduit avec la permission de CMA Canada
DATE
AU
DE
Objet
:
:
:
:
Le 26 juin 2004
Président, Fabrication Lindice inc.
Marc Monette, conseiller en administration
rapport sur la planification de gestion et les systèmes de contrôle de
fabrication L indice inc.
Pour faire suite à votre demande, j'ai analysé les résultats d'exploitation de 2003 de Fabrication
Lindice inc. et j'ai procédé à une évaluation générale de la planification de gestion et des
systèmes de contrôle de votre entreprise. Vous trouverez donc ci-joint mon rapport qui comprend
les éléments suivants :
1. Une analyse des résultats d'exploitation de 2003 et des recommandations quant aux
activités futures, recommandations qui sont fondées sur l'analyse.
2. Une appréciation de la planification de gestion et des systèmes de contrôle ainsi que des
recommandations. Cette partie est divisée de la façon suivante : évaluation du rendement
et moyens de motivation, établissement des prix, problèmes de gestion.
Comme je l'ai indiqué dans mon rapport, certains problèmes urgents, reliés aux systèmes
d'exploitation et de gestion, exigent votre attention immédiate afin que la viabilité à long terme de
votre entreprise puisse être assurée.
Je demeure à votre entière disposition pour répondre à vos questions ou commentaires.
Marc Monette, CMA
Notes pédagogiques - Fabrication Lindice inc.
Rapport sur Fabrication Lindice inc.
Introduction
D'après les résultats d'exploitation de 2003, l'entreprise a réalisé un bénéfice avant impôts
d'environ 50 000 $ inférieur à celui de 2002. De plus, la division de l'Est a subi pour la première
fois une perte. Il devient critique de déterminer la ou les raisons de la baisse de rentabilité afin de
prendre les mesures qui s'imposent pour assurer la viabilité à long terme de l'entreprise.
Analyse des résultats d'exploitation de 2003
Pour pouvoir apprécier adéquatement les résultats d'exploitation, il faut connaître les marges sur
coûts variables unitaires des produits dans chaque marché. De même, il faut présenter les
résultats d'exploitation en faisant ressortir les marges sur coûts variables obtenues dans les deux
divisions de fabrication d'une part, et dans les deux services des ventes d'autre part. Les annexes
1 et 2 du présent rapport fournissent cette information. Elles permettent d'analyser la rentabilité
des produits dans les deux marchés sans avoir à tenir compte des coûts fixes qui ne sont pas
pertinents. Ainsi, nous constatons que les ventes à l'étranger du vin de glace ne permettent pas de
récupérer les coûts variables qui leur sont associés et qu'elles sont donc à l'origine de la perte
d'exploitation subie globalement par l'entreprise.
En d'autres termes, elles constituent
probablement un facteur principal de la chute observée de la rentabilité.
Il semble que la perte apportée par les ventes à l'étranger du vin de glace soit causée par
l'intensification de la concurrence sur ces marchés ainsi que par les mesures prises par le service
des ventes étrangères. En effet, afin de maximiser le chiffre d'affaires, ce service a réduit le prix
du vin de glace sans même tenir compte des coûts variables. Il faudra un examen plus approfondi
si on désire savoir s'il est possible de rentabiliser le produit sur les marchés étrangers en 2003.
L'annexe 3 présente une analyse de la rentabilité des divisions de fabrication et des services des
ventes en 2003. Ainsi, la division de l'Est a contribué 101 250 $ au bénéfice de l'entreprise, ce
qui semble indiquer qu'il ne faut pas fermer cette division. La perte de 13 295 $ qu'a déclarée
cette division, induit en erreur puisqu'on lui a incorrectement imputé des frais de vente fixes. Ces
derniers ne relèvent pas du contrôle de la division de l'Est et leur imputation est totalement
arbitraire. Étant donné que les divisions n'exercent aucun contrôle sur les ventes, on ne peut donc
faire entrer en ligne de compte les frais de vente fixes lorsqu'il s'agit d'évaluer leur rentabilité.
Au lieu d'être axé sur la division de l'Est, l'annexe 3 indique qu'on devra plutôt s'inquiéter du
service des ventes étrangères qui a déclaré une perte de 7 500 $ en 2003.
Il faut bien étudier le choix entre l'interruption de la vente du vin de glace à l'étranger, l'abandon
de toute vente à l'étranger et la fermeture du service des ventes étrangères. Si on n'avait vendu
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Notes pédagogiques - Fabrication Lindice inc.
aucune unité de vin de glace à l'étranger, le service aurait quand même subi une perte de 3 750 $
(à savoir marge sur coûts variables de 86 250 $ moins frais de vente fixes de 90 000 $). La
fermeture définitive du service aurait augmenté le bénéfice net global de 7 500 $ en 2003.
Avant de décider du retrait des marchés étrangers, il faudra en peser les facteurs et les
conséquences comme suit :
1. Déterminer s'il est possible de réduire les coûts de fabrication ou de vente du vin de glace
sur les marchés étrangers.
2. Déterminer si on peut obtenir un rapport prix/volume des ventes rentable pour le vin de
glace sur ces marchés.
3. Sonder les attentes des marchés étrangers à l'égard des deux produits.
4. Déterminer les raisons pour lesquelles il faudrait maintenir le service des ventes étrangères,
même à perte.
5. Déterminer si l'entreprise peut lancer rentablement un nouveau produit à l'étranger.
6. Déterminer si le service des ventes intérieures peut s'occuper de la vente de cidre à
l'étranger sans pour autant augmenter indûment ses frais de vente fixes.
7. Déterminer toutes les utilisations possibles de la capacité de production. La division de
l'Ouest ne fonctionne qu'à 70 % de sa capacité en 2003, alors que celle de l'Est atteint
presque sa capacité. L’abandon des marchés étrangers du vin de glace laisserait inutilisée
une capacité de 33 %. Si on éliminait toute vente à l'étranger, la division de l'Ouest verrait
sa capacité inutilisée passer de 30 % à 46 %, d'où la nécessité d'étudier le développement de
nouveaux produits rentables.
Si l'analyse du marché étranger des deux produits démontre qu'on ne peut s'attendre à aucune
amélioration du bénéfice et s'il n'existe aucune raison économique de maintenir une présence à
l'étranger, il est recommandé de fermer le service des ventes étrangères et de cesser ainsi toute
activité de vente.
Évaluation du rendement et moyens de motivation
Les divisions de fabrication sont considérées à titre de centres d'investissement et la rémunération
de leurs directeurs est établie en fonction du rendement du capital investi (RCI). Comme nous
l'avons déjà souligné, ces divisions ne contrôlent pas les ventes de leurs produits et fonctionnent
en vérité comme des centres de coûts. Par conséquent, il faudrait rémunérer leurs directeurs
selon leur capacité de respecter les coûts standard déterminés par les budgets variables et
seulement selon les coûts sur lesquels ils exercent un contrôle. Les résultats indiquent que les
coûts de fabrication réels correspondent d'assez près aux coûts standard. Il semble par
conséquent que les divisions aient bien contrôlé leurs coûts, en supposant que les standards soient
appropriés.
© CMA Canada, 1987
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Notes pédagogiques - Fabrication Lindice inc.
L'utilisation du RCI comme outil d'évaluation comporte certaines faiblesses notoires et s'avère
inadéquate dans la situation présente. Les actifs des deux divisions sont différents quant à leur
âge. Le RCI incite les directeurs à ne pas acheter de nouveaux éléments d'actif à moins que cela
ne fasse augmenter immédiatement le RCI, indépendamment des avantages ou des coûts à long
terme pour l'entreprise. Il est préférable de se servir du bénéfice résiduel si on veut maintenir les
divisions à titre de centres d'investissement. Le bénéfice résiduel inciterait les directeurs à
acquérir des immobilisations qui profiteraient à l'entreprise dans son ensemble.
Les directeurs des services des ventes reçoivent un pourcentage du chiffre d'affaires de leurs
services en guise de rémunération. Cette politique les a incités à prendre de mauvaises décisions,
comme le démontre le cas de la vente du vin de glace à l'étranger, car elle les amène à maximiser
le chiffre d'affaires sans se préoccuper des coûts afférents. On devrait considérer les divisions
des ventes comme des centres de profits ou de revenus et les évaluer en fonction de leur
contribution aux profits de l'ensemble de l'entreprise. On calculera leur contribution en
retranchant du chiffre d'affaires les frais de vente variables standards et réels des produits
effectivement vendus et les frais de vente fixes réels. Pour chaque produit, on fixera des quotas
de vente, les marges à obtenir et on rétribuera les directeurs selon qu'ils atteignent ou dépassent
les objectifs. Ce genre de changements motivera les directeurs qui pourront alors se concentrer
sur les produits et marchés qui apportent la plus grande contribution aux profits. De cette façon,
on évitera les pertes qu'on a connues pour le vin de glace en 2003.
On devra également étudier l'implantation d' une nouvelle structure organisationnelle, séparer les
services des ventes et les placer sous la responsabilité des divisions de fabrication respectives.
Ce réaménagement fera des divisions de vrais centres d'investissement qu'on pourra alors évaluer
à l'aide des critères du bénéfice résiduel et du RCI. Il faudra cependant tenir compte des
problèmes de comportement qui peuvent survenir avant de procéder à la réorganisation.
À court terme, il est recommandé de traiter les divisions de fabrication comme des centres de
coûts, de dresser des budgets variables en se basant sur les coûts standards, et d'évaluer les
directeurs des divisions d'après leur capacité à respecter leurs budgets. On recommande
également de considérer les services des ventes comme des ce ntres de profits ou de revenus, de
fixer des quotas de vente pour chaque produit, d'évaluer les directeurs des services en fonction de
l'atteinte des quotas et des contributions aux profits de l'entreprise.
Établissement des prix
La politique d'établissement des prix pour les marchés intérieur et étrangers semble appropriée.
Cependant, la majoration du coût de fabrication comporte des risques. Elle peut amener les
divisions de fabrication à être dysfonctionnelles et à contrôler inefficacement les coûts de
fabrication, ce qui expliquerait la baisse du bénéfice en 2003. Elle peut aussi amener à établir des
prix trop élevés, ce qui affecterait le volume des ventes et accroîtrait éventuellement les coûts de
fabrication.
© CMA Canada, 1987
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Notes pédagogiques - Fabrication Lindice inc.
Le prix du vin de glace pour 2003 à l'étranger est inférieur aux coûts variables afférents. Ce prix
est inapproprié. Cela peut s'expliquer principalement par l'influence d'une politique d'évaluation
inadéquate sur les directeurs des services des ventes.
Si l'on adopte les recommandations présentées plus tôt à l'égard de l'évaluation du rendement, on
incitera les divisions de fabrication à réduire les coûts et les services des ventes à maximiser la
marge. Cela confirmera le manque d'à-propos de la politique de majoration du prix coûtant et les
directeurs des services des ventes devront alors trouver d'autres politiques d'établissement des
prix.
Problèmes de gestion
La planification de gestion et les systèmes de contrôle de Lindice ont grandement besoin d'une
amélioration et il faudra aussi élaborer un plan stratégique à long terme pour assurer la viabilité
de l'entreprise. L'adoption des recommandations du présent rapport, en ce qui concerne le format
et la présentation de l'état des résultats, la ventilation des frais fixes, la motivation et l'évaluation
du rendement et l'établissement des prix, contribuera à améliorer considérablement la situation de
Lindice. Il faudra également se pencher sur d'autres problèmes : les marchés futurs de Lindice et
la sous-utilisation de sa capacité de production.
Dans l'ensemble, la direction doit établir des objectifs à long terme pour l'entreprise et s'assurer
que le système de contrôle de gestion est approprié.
© CMA Canada, 1987
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Notes pédagogiques - Fabrication Lindice inc.
ANNEXE 1
ANALYSE DE LA MARGE
Sur coûts variables unitaire pour 2003
Par produit et par marché
Vin de glace
Marché intérieur
Prix de vente
Coûts de fabrication variables
Frais de vente et d'administration
variables
Marge sur coûts variables
unitaire
© CMA Canada, 1987
Cidre
Marchés
étrangers
Marché intérieur
Marchés
étrangers
21,50 $
(10,00 )
14,25 $
(10,00 )
30,00 $
(12,00 )
29,00 $
(12,00 )
(3,00 )
(4,50 )
(5,00 )
(5,50 )
8,50 $
(0,25 )$
13,00 $
11,50 $
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Notes pédagogiques - Fabrication Lindice inc.
ANNEXE 2
FABRICATION LINDICE INC .
ÉTAT DES RÉSULTATS DE L' EXERCICE TERMINÉ LE 31 DÉCEMBRE 2003
Est
Marché
intérieur
Ouest
Marchés
étrangers
Marché
intérieur
Chiffres d'affaires
645 000 $
213 750 $
750 000 $
Coûts variables
Fabrication
Vente et admin.
300 000
90 000
150 000
67 500
Total des coûts
variables
390 000
217 500
Marge sur coûts
variables
255 000 $
(3 750 )$
1 826 250 $
300 000
125 000
90 000
41 250
840 000
323 750
425 000
131 250
1 163 750
86 250 $
662 500
325 000
190 000
75 000
Bénéfice avant impôts
© CMA Canada, 1987
217 500 $
325 000 $
Coûts fixes
Fabrication
Vente
Administration du siège social
Total
Marchés
étrangers
72 500 $
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ANNEXE 3
A NALYSE DE LA RENTABILITÉ DES DIVISIONS DE FABRICATION
ET DES SERVICES DES VENTES EN 2003
Divisions de fabrication
Est
Marge sur coûts variables
Coûts de fabrication fixes
251 250 $
150 000
411 250 $
175 000
Bénéfice de la division
101 250 $
236 250 $
Services des ventes
Intérieures
Ouest
Étrangères
Marge sur coûts variables
Frais de vente fixes
580 000 $
100 000
82 500 $
90 000
Bénéfice (perte) du service
480 000 $
(7 500 )
© CMA Canada, 1987
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