6. Les industries de création

La place de la région dans le monde et en Europe
6. Les industries de création
6.1 Un grand passé, un dynamisme inégal
Les « industries de création » sont plus que jamais un moteur de l’économie métropolitaine
dont l’élément clé sont les possibilités d’échanges d’information qu’elles offrent 88. Les
entreprises de ces industries sont des facteurs essentiels du rayonnement et de l’économie de
l’Île-de-France. Or, un chercheur qui les analyse depuis longtemps laisse penser qu’il y aurait
un problème spécifiquement francilien de déclin de ces « industries »89. En effet, ce qu’il
appelle « économie culturelle » de Paris aurait souffert depuis un siècle, et spécialement depuis
la seconde guerre mondiale, d’une certaine perte de vitesse, au point d’avoir été dépassée par
de nouveaux points focaux (« hubs ») de cette économie mondiale : Los Angeles, Tokyo, la
« troisième Italie ».
Ce chercheur admet néanmoins que Paris reste un site majeur pour de nombreux types
d’industries créatives et de productions culturelles – l’habillement et la bijouterie d’un côté, le
cinéma et le disque de l’autre. Paris dispose toujours de réseaux très denses de créateurs,
d’actifs hautement qualifiés, de syndicats professionnels qui peuvent encore s’appuyer sur
des traditions restées vivantes et des réputations de savoir-faire héritées de longs passés
dans la plupart des industries créatives de « biens symboliques » - dans l’habillement comme
dans la maroquinerie, dans l’édition comme dans la parfumerie, dans les cosmétiques comme
dans le mobilier, dans la bijouterie comme dans le cinéma, le disque ou le multimédia. De plus,
les entreprises bénéficient de biens publics – monuments et musées, galeries d’art et grands
évènements culturels – qui donnent à la région une image d’une puissance à peu près
unique.
Cependant la comparaison avec d’autres métropoles ou districts d’industries créatives ne
serait pas favorable à l’Île-de-France, dont les petites entreprises n’auraient pas eu le même
dynamisme que leurs concurrentes italiennes, étant pénalisées par les difficultés d’accès au
capital et par la pénurie permanente de personnel bien formé. Quant aux pouvoirs publics, ils
se seraient cantonnés dans une attitude défensive de protection de l’exception culturelle et
abandonné, ce faisant, une grande partie du « patrimoine » qu’étaient les traditions des
métiers de création, en particulier des articles dits « de Paris ». Même les entreprises du
comité Colbert perdraient des parts de leurs marchés respectifs90. Leur succès plutôt relatif
serait dû au non respect d’un certain nombre de conditions par ces entreprises :
•
Existence de lieux de formation et d’établissements de recherche pour
l’innovation. Cette condition n’est satisfaite que pour un certain nombre d’activités,
qui ont leurs écoles – l’Institut français de la mode pour l’habillement, la FEMIS
pour le cinéma, l’Université du luxe pour le Comité Colbert – ou reçoivent l’appui
88
Le développement des métropoles : moteurs, hiérarchies, structures, thème de la rencontre avec sir Peter
Hall. Direction régionale de l’équipement, 18 juin 2002
89
Allen J. SCOTT (Department of Geography, University of California, Los Angeles). Note The Cultural
Economy of Paris, 1999, 29 pages
Ce travail a été repris dans un livre ambitieux, couvrant les activités créatives à travers le monde : Allen J.
SCOTT. The Cultural Economy of Cities: Essays on the Geography of Image-Producing Industries. Los
Angeles, University of California Press, 2000, 256 pages
90
Allen SCOTT cite à ce propos Louis BERGERON (Les industries du luxe en France. Odile Jacob, 1998)
61
La place de la région dans le monde et en Europe
d’organismes publics ou interprofessionnels de recherche : Centre technique du bois
et de l’ameublement pour le mobilier, Centre technique du textile et de
l’habillement
•
Existence de salons professionnels capables d’attirer les acheteurs du monde entier,
tels ceux organisés par la Fédération française du prêt-à-porter féminin
•
Volonté de prendre des risques industriels pour entreprendre et innover
•
Capacité d’exporter en vendant dans le monde entier.
Ces conditions ne seraient satisfaites que pour un petit nombre de branches91.
6.2 …mais aussi les premières entreprises mondiales
En fait, les industries créatives ont deux catégories d’entreprises permettant de combiner au
mieux - selon les produits, les marchés et les circonstances – deux grands types d’intrants, le
travail de création d’une part, les activités « classiques » de toute entreprise d’autre part. Il y a
donc d’une part des entreprises petites ou au plus moyennes privilégiant la création, et d’autre
part des multinationales assurant la fabrication et la vente, même – et surtout – au détail92.
L’Île-de-France a eu la chance de voir un certain nombre de ses entreprises croître ou en
mesure de « fédérer » des concurrents pour devenir des multinationales.
L’Oréal
Le premier cas exemplaire de croissance est évidemment l’Oréal, numéro un mondial des
cosmétiques. Exemplaire d’abord par la taille atteinte : un chiffre d’affaires mondial de
14,288 milliards d’euros en 2002. Mais aussi par la hausse continue du profit annuel, qui a
encore augmenté de 18,5 % l’année dernière, après dix-huit années consécutives de
croissance à deux chiffres (alors que les ventes n’ont augmenté « que » de 4,8 %). Exemplaire
par sa capacité d’innovation et sa vigilance concernant la qualité des produits.
Exemplaire enfin par la découverte permanente de l’existence de nouveaux marchés et de
nouvelles niches : ainsi la part des ventes dans les pays émergeants dans son chiffre d’affaires
est-elle passée de 6,8 % à 16,7 % au cours de la dernière décennie. « Le reste du monde qui
croît deux fois plus vite que les pays développés : il y a là « un immense réservoir de
croissance future, sur lequel L’Oréal est particulièrement bien positionné » constatait
Lindsay Owen-Jones en commentant les derniers résultats. De plus, « les pays développés
hors Japon évoluent presque au rythme de l’ensemble du marché cosmétique. Ce dernier
phénomène, « le plus remarquable » s’explique notamment par l’extension régulière de l’âge
des consommatrices : il y a vingt ans, la moitié des femmes utilisaient une crème de soin ;
aujourd’hui la proportion est de deux tiers. Elle pourrait atteindre 80% à l’horizon 2015. ».
Et il y a encore bien d’ « autres moteurs de croissance, le développement du marché des
91
Selon des travaux déjà anciens, telle la recherche de Dominique TADDEI et Benjamin CORIAT, Made in
France : l’industrie française dans la compétition mondiale, de 1993
92
Richard CAVES. Creative Industries: Contracts between Art and Commerce. Cambridge, MA, Harvard
University Press, 2000, 464 pages
62
La place de la région dans le monde et en Europe
produits pour hommes ainsi que l’aspiration générale à la qualité, qui renforcent la tendance
d’un marché dont la croissance régulière « est possible et pour longtemps. »
Surtout, « l’Oréal a, année après année, « surperformé, » avec une croissance supérieure
de 50 à 100% à celle du marché global. La surperformance du groupe repose sur sa
stratégie – priorité à la croissance interne, investissement dans la recherche et la qualité,
concentration sur un nombre limité de métiers et de marques, développement international
– ainsi que sur un positionnement systématique sur tous les segments du marché qui croissent
plus vite que la moyenne. Ainsi le pari des pays émergents est en train de payer (…). Autre
exemple, celui des catégories de produits. Aux Etats-Unis, le marché global a progressé de
15,5% ces quatre dernières années – mais le maquillage a augmenté de 29,7% et les
shampooings professionnels de 26,2% (…). « L’Oréal est constamment à l’affût de
nouveaux segments de consommation » - comme celui, prometteur, des compléments
alimentaires cosmétiques, plus communément connus comme « pilules de beauté… »
« Enfin, L’Oréal a « trié, consolidé et clarifié son portefeuille de marques. Elles ne sont pas
encore toutes implantées dans tous les pays, mais sont toutes capables de l’être, sans
changement de positionnement ou de circuit de distribution. » De quoi garantir les économies
d’échelle qui, ajoutées aux progrès réalisés en termes de coûts de production, favoriseront
l’amélioration régulière des marges, dont « la poursuite nous paraît être un objectif à la fois
nécessaire et possible.» L’outil de production de l’entreprise s’adapte évidemment en
permanence pour faciliter son développement. Cinq usines ont été fermées l’année
dernière. En Europe, les marques grand public (L’Oréal, Paris et Garnier) n’ont plus,
respectivement, que quatre et cinq sites de fabrication pour alimenter – en flux tendus –
l’ensemble des marchés du continent. L’usine de Montréal, affectée aux produits
professionnels a doublé sa capacité et obtient des coûts comparables aux usines européennes,
tandis que l’usine américaine de Solon « a spectaculairement amélioré ses performances ».
Pour suivre la croissance des ventes sur les nouveaux marchés, l’outil de production s’y
développe ou s’y réorganise :
•
doublement de la production de l’usine de Suzhou en Chine, qui devient la première
base industrielle asiatique et entraîne la fermeture du site australien
•
fermeture de l’usine L’Oréal d’Afrique du Sud au profit de l’usine Carson, qui produit
à la fois pour l’Afrique et l’Europe
•
doublement de la capacité de l’usine polonaise pour alimenter tous les marchés
d’Europe de l’Est et la Russie
•
en Amérique latine, concentration de la production au Brésil et fermeture de l’usine
Argentine.
L’Oréal se prépare d’autant mieux à l’avenir qu’elle est l’une des entreprises
« clairvoyantes » ayant le mieux maîtrisé les méthodes et les outils de la prospective en se
dotant des moyens d’ « imaginer l’inimaginable »93.
93
Jean-Claude LEWANDOWKI. « L’Oréal : « imaginer l’inimaginable ». Les Echos – Management, 15
octobre 1996, pages 37-38
63
La place de la région dans le monde et en Europe
Elle va aussi continuer à bénéficier de la croissance d’une industrie qu’elle domine en
réalisant déjà quelque 10 % de ses 160 milliards de ventes actuelles94. D’immenses marchés
s’ouvrent aux cosmétiques : la Chine, la Russie, la Corée, le Brésil, bientôt l’Inde.
Seul problème : c’est une industrie qui n’investit que 2-3 % de son chiffre d’affaires dans
la recherche (contre 15 % pour l’industrie pharmaceutique. L’essentiel de ses dépenses - de
15 à 25 % selon les entreprises - sont absorbées par la promotion des ventes. La croissance de
ces dépenses a commencé à provoquer l’érosion des marges, et à mettre les plus faibles
(Revlon) en grande difficulté95.
LVMH
« Fruit d’alliances successives entre des entreprises qui, de génération en génération, ont
su marier tradition d’excellence, passion créative, ouverture au monde et respect absolu de
leurs clientèles, LVMH fonde son leadership sur un patrimoine unique dans son univers
concurrentiel, dont le cœur est constitué de marques de luxe à la longévité et au
rayonnement exceptionnel »96.
Grâce à ses marques et à leur histoire souvent longue, LVMH, bien que de création récente
(1987, contre 1909 pour l’Oréal), est déjà la première entreprise mondiale des produits de
luxe, avec un chiffre d’affaires de 12,690 milliards d’euros et 56.000 personnes à travers le
monde, dont 63 % basés hors de France. Ce qui est logique : un tiers du chiffre d’affaires est
réalisé en Europe, un autre tiers en Amérique, le troisième en Asie.
LMVH réunit une soixantaine de marques, dans cinq secteurs d’activités : vins et spiritueux,
mode et maroquinerie, parfums et cosmétiques, montres et joaillerie, distribution sélective –
avec 1.500 magasins à travers le monde.
La croissance de ses marques phares, qui s’est poursuivie en 2002 est le résultat d’une
stratégie de concentration des investissements sur Louis Vuitton ou Parfums Christian Dior,
qui progressent en chiffre d'affaires et plus encore en rentabilité – la croissance du résultat
opérationnel a été de 57 % en trois ans - et gagnent de nouvelles parts de marché. Les
marques de montres et joaillerie, notamment TAG Heuer, Christian Dior, Zenith, Chaumet,
développent leurs ventes à un rythme supérieur à celui de leur marché.
La politique d'innovation est l'un des facteurs qui ont fortement porté la croissance du
groupe grâce au succès du lancement de la montre Tambour de Louis Vuitton, du parfum Dior
Addict, de Givenchy pour Homme, ou de la montre Riva Sparkling signée Christian Dior…
L’ événement architectural et commercial qu’a été l'ouverture de la " maison " de Louis
Vuitton à Tokyo Omotesando est aussi une innovation, et un symbole, celui de la réussite
exceptionnelle de la marque au Japon. En effet, malgré la baisse des ventes d’articles de luxe
au Japon (qui devraient passer de 11,38 milliards de $ en 2001 à 10,32 milliards cette année),
94
“Pots of Promise: An Industry Driven by Sexual Instinct Will always Thrive”. Economist.com, 22 mai 2003,
6 pages .
95
Ibid. Voir aussi Claudine BAYLE (Richelieu Finance). “Les parfums” et “Les cosmétiques”. www.abcluxe.com
96
LVMH. Rapport annuel 2002, page 14
64
La place de la région dans le monde et en Europe
LVMH a augmenté les siennes de 15 % en 2002, malgré des prix supérieurs de 40 % à ceux
affichés à Paris97.
Les difficultés de la distribution sélective sont en voie de disparition, malgré la conjoncture
défavorable, étaient particulièrement concernées. DFS a retrouvé son équilibre d'exploitation
et Sephora a réalisé une forte croissance de son résultat opérationnel en Europe et devrait
atteindre son objectif de rentabilité aux Etats-Unis en 2003.
L'innovation se poursuit en 2003. Louis Vuitton vient ainsi de lancer une ligne de sacs
conçue avec l’artiste japonais Takashi Murakami. Christian Dior, Givenchy, Guerlain, Kenzo
préparent de nouveaux parfums et cosmétiques; les marques horlogères ont présenté des
nouveautés importantes. De Beers LV a inauguré sa première boutique à Londres, avec sa
première collection de sept lignes de bijoux en diamants
L’innovation est au coeur de l’entreprise : « La dynamique exceptionnelle de LVMH repose
essentiellement sur la triple dimension intemporelle, globale et créative de ses marques
stars » qui doivent s’inscrire « dans le flux perpétuel des tendances et des nouvelles
sensibilités ». LVMH joue le rôle « d’incubateur de réussite » en soutenant la progression de
chacune des entreprises de son portefeuille, les laissant libres de définir une stratégie
appropriée, dans « le respect de ses racines et de son territoire » afin qu’elles restent des
créateurs en osmose avec leurs univers, grâce à la qualité des dirigeants qu’il peut choisir et
surtout à « l’allocation des investissements nécessaires à un développement mondial, en
particulier ceux destinés à la maîtrise de leur distribution, impératif stratégique qui permet
de préserver le statut de marque de luxe ».
A noter que LVMH a créé dès 1991 à l’ESSEC une chaire d’enseignement et de recherche en
management des marques de luxe afin de transmettre aux étudiants les savoir-faire
managériaux appliqués aux spécificités des différents métiers du luxe, et contribué ainsi à
l’élaboration et à la mise en place du MBA in Luxury Brand Management en anglais.
Hermès
Hermès est une multinationale monomarque dont la réussite également d’être rappelée.
Aujourd’hui elle vend dans le monde entier ses accessoires de cuir, carrés et cravates – mais
aussi ses vêtements, ses bijoux, ses montres, ses parfums, ses accessoires de table et de salle
de bain, avec un chiffre d’affaires de 1,242 milliards en 2002, dont 31 % grâce à la
maroquinerie, 26 % dans l’habillement, 12 % dans les articles pour la maison ( « art de
vivre ») et 9 % dans l’horlogerie. 44 % de ses ventes se font en Asie – dont 29 % au Japon –
38 % en Europe et 3 % dans le reste du monde.
Hermès emploie 5361 personnes (au 31/12/2002).
Ses ventes ont diminué de 6 % au début de 2003 (janvier-avril) à cause de la hausse de l’euro
face au yen et au dollar et de la diminution des flux touristiques due aux difficultés
économiques et à l’épidémie de SRAS en Asie, mais elles devraient néanmoins progresser par
rapport à 2002 pour l’année entière. Les investissements seront également en hausse, de 60
%98.
97
98
« Can the High End Hold its Own ? ». www.businessweek.com, 30 6 2003
Reuters, 3/6/2003 19h49
65
La place de la région dans le monde et en Europe
Richemont
L’Île-de-France a aussi au moins une grande multinationale étrangère du luxe, Richemont,
numéro deux mondial avec chiffre d’affaires de 3,65 milliards d’euros. En effet, Richemont
possède Cartier, acquise en 1970, qui représenterait 50 % de ses profits dans les produits de
luxe99.
Les difficultés actuelles de Richemont (baisse de 5 % des ventes, baisse de 46,3 % du résultat
opérationnel) montrent – s’il en était besoin - l’importance décisive de la créativité. Faute
d’un renouvellement assez rapide et brillant de ses produits, le dernier exercice de Cartier n’a
apparemment pas été à la hauteur des attentes des dirigeants du groupe et des marchés
financiers. De plus, Cartier a inauguré un nouveau siège prestigieux – mais a dû repousser de
six mois l’ouverture de son magasin – phare (700 m²) des Champs-Elysées.
Quant à la relance de la créativité, elle va se faire grâce au recrutement de designers italiens et
espagnols100. Ce qui peut poser le problème des écoles parisiennes, d’autant que Richemont
vient d’annoncer la création d’une école de design à Milan101.
6.3 L’indispensable relance de la créativité
« Les bonnes années ont conduit à un sentiment de contentement », selon le nouveau patron
de Richemont. Les problèmes ne vont pas disparaître avec une hypothétique départ d’une
nouvelle croissance : en effet, « le marché du luxe devenu mature »102. Et il exige davantage
d’innovation. Le succès de Louis Vitton est dû au moins en partie à ses innovations : les
nouveaux produits représentent à eux seuls 15 % de ses ventes, et les renaissances de
Burberry, Balenciaga ou de Christian Dior démontrent également l’importance de la
créativité103.
L’initiative de Richemont concernant la création d’une école de design pose le problème du
niveau des formations. Il y a quelques années, il était peut-être encore légitime de penser que
tout allait bien, même pour les formations du secondaire104.
Une réflexion sur l’amélioration des formations offertes par l’Etat, la Ville de Paris ou le
secteur privé mériterait d’être engagée, en prenant également en compte les autres facteurs de
succès dans chacune des activités de création. En effet, en matière de design, le succès des
industriels italiens repose certes sur la formation, introduite dans le cursus de l’école
99
„Anne-Laure ROBERT. « L’empire Richemont repris en main ». La Tribune, 5 juin 2003, pp. 28-29
Nadine BAYLE. « Richemont va réduire ses coûts et ses effectifs ». Les Echos, 6-7 juin 2003 p. 15
100
Johann RUPERT “Nous nous sommes sans doute endormis sur nos lauriers”. La Tribune, 5 juin 2003
101
Véronique LORELLE. “Les groupes du luxe rivalisent à coups d’innovations et de divas”. Le Monde, 23
juin 2003
102
Antoine COLONNA, analyste de Merrill Lynch, cité par V. LORELLE, op. cit.
103
V. LORELLE, op. cit.
104
Lors d’un débat sur les « métiers d’art et les industries de création » au Conseil de Paris, un conseiller pouvait
ainsi affirmer « le lycée Nicolas Flamel qui prépare à des diplômes de bijouterie-joaillerie, le lycée MaximilienVox qui prépare aux carrières de l’industrie graphique et le lycée Lucas-de-Nehou qui forme des spécialistes des
arts et techniques du verre bénéficient d’une réputation d’excellence. L’école Boulle pour le meuble, l’école
Estienne pour les arts graphiques et l’école Duperré pour la mode et le design jouissent quant à elles d’une
réputation internationale amplement justifiée ». Bulletin municipal officiel, No. 3, 29 mai 1997, page 229
66
La place de la région dans le monde et en Europe
d’architecture de l’université technique de Milan dès les années 30 et perfectionnée au fil
des ans, mais aussi sur un évènement – l’exposition triennale - destiné à faire connaître les
créations au monde entier, sur des revues diffusant l’image des nouveaux produits en
temps presque réel à tous les marchés de la planète, et aussi sur une classe d’entrepreneurs
capables d’assurer la fabrication industrielle et la distribution des meubles et objets.
Aujourd’hui, c’est la Chine qui est en train de créer les conditions d’une telle réussite.
D’abord à travers la formation : en ouvrant deux cents écoles à travers le pays, d’où sortent
déjà huit mille diplômés par an, dont les meilleurs vont se perfectionner dans les meilleures
écoles américaines ou européennes. Ensuite en profitant de l’existence d’entrepreneurs qui
ont jusqu’ici fabriqué en copiant, mais qui – comme les Japonais dans les années 70 et les
Coréens depuis dix ans – tentent de conquérir de nouveaux marchés et d’ajouter de la valeur à
leurs produits en offrant des modèles originaux à tous les grands distributeurs (à commencer
par le premier, l’Américain Home Depot) en passant du « Made in China » au « Designed in
China »105.
Quelques mesures de relance de la créativité viennent à l’esprit :
•
•
•
•
•
Développement de filières de formation de haut niveau (« World Class ») intégrées
aux grandes écoles à vocation industrielle ou aux universités relancées dans tous les
domaines de la création – habillement, cosmétiques, parfumerie, mobilier, objets
industriels, automobile…
Mise en place dans ces filières d’options « création d’entreprises » afin de relancer
les vocations d’entrepreneur, et de donner aux futurs chefs d’entreprise une formation
permettant de réduire significativement les risques d’échecs.
Mieux assurer la diffusion des produits innovants des jeunes entreprises par
l’organisation d’exposition spécialisées ou des « mini salons » thématiques dans
les métropoles mondiales donnant accès à des importants ou prometteurs.
Faciliter le développement, dans certains domaines, de revues professionnelles à
diffusion mondiale publiées en plusieurs langues (comme c’est déjà le cas pour les
grands journaux de mode féminine).
Encourager la création de sites d’information et de vente en ligne accessibles aux
clients étrangers, donc rédigés en plusieurs langues.
La créativité devra être stimulée ne serait-ce que pour que les entreprises établies puissent
faire face à la concurrence du « nouveau luxe pour les masses » qui veut s’imposer sur le
marché mondial106.
105
Frederik BALFOUR. “Designed in Italy ? No, in China”. www.businessweek.com, July 7, 2003
Michael J. SILVERSTEIN, Neil FISKE. „Luxury for the Masses“. Harvard Business Online, April 1 2003,
R0304C, 10 pages
106
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