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Expérience Client :
Comment l’approche omnicanal
répond-t-elle aux défis du multicanal ?
Sheila McGee-Smith
Analyste principale
McGee-Smith Analytics
Karina Howell
Responsable Marketing Solutions
Interactive Intelligence, Inc.
Table des matières
Introduction ....................................................................................................................................... 3
Défis liés aux canaux........................................................................................................................ 4
Comment une approche omnicanal adresse-t-elle les défis du multicanal ? ................................... 5
File d’attente universelle ................................................................................................................... 5
Traitement uniforme des canaux existants et émergents ................................................................ 5
Avantages de l’omnicanal pour les ressources ................................................................................ 6
Étapes suivantes .............................................................................................................................. 7
Auteurs ............................................................................................................................................. 9
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Publication : 14 novembre, version 1 ; mise à jour : 15 avril, version 2
© 2015 Interactive Intelligence, Inc.
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Comment l’approcche omnicanal répond aux promesses du multicanal
Introduction
« Le dit "media blending" (ou mélange des médias) constitue le fin du fin des
applications émergentes dans les centres d’appels. Grâce au "media blending", une
solution de centre de contacts peut accepter les contacts clients provenant de
sources diverses dans des médias variés et gérer tous ces contacts de manière
similaire, qu’ils soient issus du réseau public, d’Internet ou des deux ».
Cette citation, tirée d’un rapport publié en 1997 et intitulé « Call Centers in the Multimedia
Era » (centres d’appels dans l’ère du multimédia), a été écrite par l’un des auteurs du
présent document. Près de 25 ans après le déploiement des premiers distributeurs d’appels
automatiques (ACD), les possibilités offertes par la messagerie électronique et les autres
formes d’interaction via Internet laissaient envisager de profonds changements dans le
secteur de l’assistance à la clientèle, tel qu’il existait à cette époque. Nous savons
maintenant qu’il a fallu plus d’une décennie pour que les interactions autres que vocales
deviennent pratique courante dans les centres de contacts à l’échelle mondiale. Quant aux
transformations introduites dans le domaine du service à la clientèle, elles ont été aussi
radicales que ce qui avait été initialement imaginé.
Les technologies incluses aujourd’hui dans la définition de la stratégie multicanal ont
également évolué au fil des années. Outre la messagerie électronique, de nouvelles
technologies ont été ajoutées à cette définition : web chat, SMS, réseaux sociaux,
communications mobiles et interactions vidéo pour n’en citer que quelques-unes. Les
prochaines années verront peut-être l’apparition d’autres canaux issus du secteur en plein
essor des objets connectés. Si les technologies portables, comme les lunettes Google
(« Google Glass ») et les appareils personnels de suivi de l’activité physique
(Smartwatch…), se mettent bientôt à passer des appels à un service à la clientèle, les
centres devront être en mesure de les gérer.
Dans les années 1990, le simple fait de donner aux clients la possibilité d’interagir avec un
centre d’appels par le biais de canaux autres que la voix constituait un défi colossal.
D’ailleurs, les clients étaient prêts à récompenser les entreprises qui faisaient l’effort de
proposer de nouvelles solutions. Cependant, les attentes des clients se sont multipliées et
les entreprises sont souvent perçues comme n’étant pas à la hauteur.
Le CFI Group étudie les tendances
mondiales
de
satisfaction
client
depuis 1988. En 2014, le groupe a publié
l'index de satisfaction des centres de
contacts
CCSI,
(Contact
Center
Satisfaction Index) qui dénote une baisse
spectaculaire de la satisfaction en 2013,
suivie d’une remontée favorable en 2014.
Parmi les hypothèses avancées par le CFI
Group pour expliquer la baisse en 2013,
l’une soutenait qu’après six années de
hausse constante des performances du
service, les consommateurs s’attendaient
désormais à de « grandes choses ». Ils
anticipaient notamment le rapprochement
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de toutes les fonctions de service d’une entreprise, sous-entendant la mise en place de
relations transparentes entre le centre de contacts et chaque service de l’entreprise. Ce
sentiment est toujours présent dans l’esprit des consommateurs. Même si les niveaux de
satisfaction ont rebondi en 2014, le secteur des centres de contacts doit se garder de tout
excès de confiance. Sinon, il est fort possible que les scores de satisfaction rechutent.
Défis liés aux canaux
Au tout début de la stratégie multicanal, les canaux étaient généralement ajoutés un par un
au centre de contacts. Un premier canal non vocal, comme la messagerie électronique, était
ajouté, puis un second, et ainsi de suite. En raison de cette approche, chaque nouveau
canal était simplement traité en tant que flux distinct, souvent géré par des agents et des
superviseurs différents. Cette mentalité aboutissait régulièrement à la décision d’utiliser une
application spécialisée, voire tierce, pour gérer le nouveau canal d’interaction.
Au fil du temps, il est clairement apparu que cette approche de gestion « optionnelle » des
canaux d’interaction était loin d’être optimale. Pour commencer, l’approche ne tient pas
compte de la règle des grands groupes du centre de contacts. Si vous avez deux centres qui
gèrent le même volume de travail, la théorie classique des files d’attente prévoit que celui
qui possède moins d’agents nécessite un nombre total d’agents inférieur pour gérer le même
nombre d’interactions. Autrement dit, si vous avez des agents qui gèrent uniquement les
appels et d’autres uniquement les e-mails, vous devez avoir davantage d’agents pour traiter
les appels vocaux quand le trafic de messagerie s'arrête.
Outre le nombre d’agents requis, la création de
rapports liés à l’utilisation de plusieurs applications
ou fournisseurs externes pour gérer chaque canal
devient un vrai fardeau. Les centres se retrouvent
dans l’obligation d’utiliser le personnel administratif
pour combiner manuellement les statistiques des
différents systèmes, un processus à la fois lourd et
peu fiable, car il introduit une forte probabilité
d’erreur.
De nombreuses organisations
qui mettent en œuvre des
technologies multicanales
mettent l’accent sur le routage
des interactions aux agents...
Toutefois, la boucle n’est pas
vraiment bouclée, car elles ne
portent pas leurs efforts sur la
qualité de ces interactions.
Si vous avez plusieurs systèmes, cela signifie qu’il existe plusieurs points d’intégration
avec les données clients et les systèmes CRM. Si un fournisseur tiers assurant la prise
en charge des discussions Web (chat) utilise une vue de la base de données clients
générée il y a 24 heures ou s’il n’a pas accès à l’historique des interactions clients, une
partie du contexte nécessaire fait défaut et la qualité des services fournis au client en
pâtit. De même, lorsqu’un agent apporte des mises à jour au CRM et que ces dernières
ne sont pas immédiatement accessibles à d’autres agents utilisant une application
distincte de gestion des e-mails, l’expérience clients s’en trouve aussi affectée.
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Enfin, de nombreuses entreprises - ayant déployé des technologies multicanales mettent l’accent sur la distribution des interactions aux agents... Toutefois, la boucle n’est
pas vraiment bouclée, car elles ne prêtent pas attention à la qualité de ces interactions,
qui est mesurée par le monitoring des interactions inter-canaux, l’enregistrement et la
gestion de la performance des agents. L’expérience client risque donc de varier fortement
d’un canal à l'autre. Pour exploiter le potentiel de la stratégie omnicanal, il est nécessaire
de boucler cette boucle pour mesurer les résultats des interactions à travers tous les
canaux.
Comment une approche omnicanal adresse-t-elle les défis du
multicanal ?
Qu’est-ce qu’une approche omnicanal ? En quoi diffère-t-elle d’une approche multicanal et
en quoi est-elle plus avantageuse ? Dans une approche omnicanal, les canaux sont
mélangés avec efficacité. Les clients bénéficient ainsi d’une expérience cohérente et
contextuelle quelle que soit la méthode de contact utilisée. Pour mettre en place un service
omnicanal efficace, une entreprise doit examiner l’expérience multicanal telle qu’elle est
perçue par un client. Elle doit comprendre que les clients passent souvent d’un canal à un
autre à mesure qu’ils avancent dans leur parcours d’achat ou celui lié à la résolution de leur
problématique. En bref, cela signifie qu’elle doit tenir les véritables promesses du multicanal.
Dans les sections suivantes, nous expliquerons comment cette définition de l’approche
omnicanal peut être appliquée à l’activité dans un centre de contacts.
File d’attente universelle
La vitesse et la qualité du service fournies à un client doivent-elles varier en fonction du
média qu’ils choisissent ? Selon une étude effectuée en 2013 par eDigitalResearch, les
réseaux sociaux constituent la méthode de contact client la plus rapide et la plus fiable.
Réalisée auprès de 2 000 consommateurs, cette étude montre que 80 % des
consommateurs ayant récemment contacté une marque via les plateformes « social » ont
reçu une réponse de l’enseigne dans les 12 heures, contre seulement un peu plus du tiers
(37 %) des consommateurs ayant contacté la marque par e-mail au cours de la même
période. Parmi les consommateurs interrogés et ayant entamé une discussion en ligne en
direct, 7 % ont indiqué ne pas avoir reçu le suivi promis par la société.
Cette étude met en évidence deux problèmes qui peuvent être évités par le biais d’une
approche omnicanal du service client. Si tous les types d’interaction sont gérés par une
même application de routage, il est possible de définir des paramètres de manière à offrir le
même niveau de service sur chaque type d’interaction. Même si l’entreprise choisit d’avoir
un groupe d’agents dédiés à certains canaux, elle peut réaffecter des ressources - dans la
plupart des cas sans intervention humaine - pour corriger le déséquilibre si les métriques en
temps réel révèlent qu’un canal ne répond pas aux objectifs fixés.
Le recours à un fournisseur externe pour gérer les interactions chat est l’une des hypothèses
avancées pour expliquer le manque de suivi des clients après un chat. Plusieurs entreprises
proposent ce type de service. Lorsque les chats sont gérés de cette façon, il est facile de
constater que les connaissances des agents tiers sont moindres que celles des agents
internes. Par ailleurs, l’attachement à l’entreprise des agents externes est certainement
moins fort que celle des agents de l’entreprise.
Traitement uniforme des canaux existants et émergents
En 1997, le « media blending » signifiait l’association de la voix et de l’e-mail. Aujourd’hui, il
peut représenter plus de 10 types d’interactions... un chiffre qui ne cesse d’augmenter avec
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l’ajout chaque année de nouveaux canaux. En mettant en œuvre une véritable solution
omnicanal, vous avez l’assurance que votre service client sera prêt à relever le défi du
prochain canal dès sa sortie. Cela signifie que les processus en place doivent être en
mesure d’intégrer des moyens de communication qui sont encore dans les tiroirs de la
Silicon Valley.
L’équipe d’Interactive Intelligence en charge du développement de la solution Interaction
Customer Center en 1994 avait compris que les avancées technologiques forceraient les
agents des centres de contacts à gérer d’autres canaux que la voix. Bien qu’elle n’ait
anticipé ni les lunettes Google, ni les appareils de monitoring de l’activité physique de type
Fitbit, cette équipe de visionnaires a réussi à construire une plateforme logicielle extensible
capable de prendre en charge chaque canal développé par le marché. Interaction
Customer Center permet aux entreprises de déployer et mettre à disposition des canaux en
toute transparence et à tout moment, qu’il s’agisse de chat, SMS, réseaux sociaux ou
autres, et de gérer tous les canaux de manière uniforme et cohérente.
L’intérêt d’une solution de centre de contacts omnicanal de ce type est qu’elle permet non
seulement d'acheminer les interactions indépendamment des médias, mais aussi de créer
des stratégies de distribution réutilisables. Ainsi, si votre centre souhaite proposer un
service premium à un groupe de clients spécifiques, tels les membres Platinium du
programme de fidélisation d’une compagnie aérienne, le routage omnicanal vous permet
de créer une seule programmation que vous pouvez appliquer à tous les canaux de
manière uniforme. Cela vous évite de devoir créer une logique distincte pour ces membres
« Platinum » dans les systèmes vocaux, les réseaux sociaux, l’email, le chat... y compris
tout nouveau canal qui verra le jour dans trois ans.
Avantages de l’omnicanal pour les ressources
La discussion a porté jusqu’ici sur les avantages que procure l’approche omnicanal aux
clients et à la gestion des centres de contacts. Cette approche est aussi bénéfique pour les
agents et les superviseurs. Les agents disposent d’une seule application de centre de
contacts qui leur offre un poste de travail intégré unique, à partir duquel ils peuvent gérer
les interactions et les activités associées du service client. Ce poste de travail peut fournir
aux agents des informations sur le contexte de l’interaction, ce qui permet de simplifier la
résolution des problèmes de la clientèle. Des applications intégrées de gestion de la
relation client (CRM) aux informations vocales en passant par les activités Web en libreservice, l’approche omnicanal permet à une entreprise d’intégrer et de présenter de
manière uniforme des informations à ses agents, et ce indépendamment du type de média.
Et tout est réglé d’un coup.
6
Pour le superviseur et le responsable du centre
En plus des applications uniques de
de contacts, le fait de disposer d’une seule
routage, de mise en file d’attente et
application pour gérer tous les médias simplifie
de création de rapports, l’approche
les tâches et les stratégies liées à la gestion de la
omnicanal idéale évalue les agents
et fournit aux superviseurs des
main-d’œuvre et à la surveillance de la qualité.
données et des informations
Pour s’assurer en partie que les clients ne
analytiques
uniformes à travers tous
bénéficient pas de niveaux de service différents
les canaux.
selon le média qu’ils choisissent, et éviter ainsi
des expériences disparates en matière de
qualité, il convient de disposer d’outils uniformes qui peuvent être utilisés par tous les
représentants du service client. Par conséquent, en plus des applications uniques de
routage, de mise en file d’attente et de création de rapports, l’approche omnicanal idéale
évalue les agents et fournit aux superviseurs des données et des informations analytiques
uniformes sur tous les canaux. Par exemple, en appliquant des techniques traditionnelles de
contrôle de la qualité, il est possible de capturer l’expérience du client, quelle que soit la
façon dont il contacte l’entreprise. Cela permet à l’entreprise de boucler la boucle en
mesurant l’efficacité de ses stratégies omnicanal.
Étapes suivantes
Faire bénéficier aux clients d’une expérience contextuelle cohérente sur tous les canaux de
service est une transformation qui prend du temps, et la mise en place de l’expérience client
transparente promise par l’approche omnicanal requiert un processus itératif. Pour répondre
à l’évolution des préférences des clients, nous vous recommandons de commencer par
définir votre vision et de planifier les étapes qui jalonneront votre parcours. Un système
intégré vous permet d’ajouter des canaux tout en minimisant les coûts et la complexité, bien
qu’il ne soit pas judicieux d’ajouter tous les canaux à la fois. Nous vous conseillons plutôt
d’effectuer une analyse approfondie des objectifs de votre entreprise et de déterminer la
contribution de chaque canal à chacun de ces objectifs. Une fois que vous avez perfectionné
vos canaux existants, nous vous recommandons de prendre les mesures nécessaires pour
proposer des canaux supplémentaires. La marche à suivre est la suivante :

Réfléchissez au parcours type de vos clients quand ils interagissent avec
votre organisation. Est-ce qu’ils vous appellent ? Est-ce qu’ils communiquent par
e-mail ? Est-ce qu’ils discutent par chat ? Utilisent-ils d’autres moyens de
communication ? Votre premier objectif doit être de prendre en charge le partage
contextuel entre les canaux les plus souvent utilisés pour accomplir une même
tâche.

Définissez des objectifs propres à chaque canal. La réussite d’un service
omnicanal passe par la définition d’objectifs clairs, à la fois pour vos clients et votre
entreprise. Est-il possible de conclure plus de ventes en ligne grâce au chat ? Les
communications écrites sont-elles plus efficaces pour le support technique ? Ou
votre objectif est-il simplement d’automatiser les demandes courantes en mettant en
œuvre une assistance efficace en libre-service (self-care) ? En définissant vos
objectifs, vous pourrez ajuster votre stratégie en alignant notamment vos ressources
plus efficacement par rapport à ces objectifs. Identifiez parmi les canaux qui ne sont
pas pris en charge pour le moment ceux qui sont exigés par les clients ou ceux
considérés comme présentant un intérêt par la direction du centre de contacts. Par
exemple, si la vidéo peut améliorer l’expérience client pour certains types d’appels,
notamment en ce qui concerne le dépannage de matériel, elle n’est pas forcément
très demandée.
7

Donnez aux agents les moyens de consulter les résultats d’interactions
antérieures et formez-les pour gérer les appels prioritaires. Optimisez la
communication par téléphone. La tendance à l’adoption des canaux numériques par
les clients ne doit pas être associée à une relégation au second plan du canal vocal.
Le rôle de ce dernier évolue. Ainsi, le téléphone devient un outil de gestion des
interactions complexes et de promotion de la fidélité des clients.

Évaluez la performance des agents sur tous les canaux. Si la transmission des
interactions multicanal aux représentants du service client est bien évidemment
importante, vous devez veiller à la mise en place d’un plan qui définit l’évaluation et
la gestion uniforme de leurs performances sur l’ensemble des canaux de contact. La
première étape de ce processus consiste à sélectionner une solution d’optimisation
des ressources (Workforce management) dotée de fonctionnalités de planification,
d’enregistrement et de gestion de la qualité sur tous les canaux.

Assurez-vous que la solution de centre de contacts que vous choisissez offre
des intégrations certifiées. Ceci concerne non seulement les applications de
collaboration (de type SAP, Oracle…) utilisées par votre entreprise, mais aussi un
ensemble d’interfaces de programmation d’applications garantissant l’intégration à
vos applications métiers. De cette façon, vos applications omnicanal ont accès aux
données clients nécessaires pour créer des interactions contextuelles
personnalisées.

Validez le niveau d’expérience et la réputation du fournisseur de votre
application de centre de contacts. Vérifiez notamment son expérience avec les
applications Cloud et son offre dans ce domaine. Même si vous ne choisissez pas un
déploiement basé sur le Cloud dans un premier temps, veillez à ce que cette option
vous soit offerte par la suite au cas où les priorités de votre organisation viendraient à
changer.
8
La société McGee-Smith Analytics a été fondée en 2000
pour offrir aux entreprises et aux fournisseurs de
solutions une source établie et fiable d’informations et
d’analyses sur les marchés des centres de contacts et
de la communication en entreprise. Presque 15 ans plus tard, McGee-Smith Analytics
continue de dispenser des conseils stratégiques à des clients répartis dans diverses
industries et zones géographiques, dans les secteurs convergents de la communication
d’entreprise et de celle dans les centres de contacts.
Interactive Intelligence est un fournisseur international de logiciels
et de services de collaboration et communication d’entreprise et
d’engagement des clients pour améliorer l’expérience client. Notre
suite logicielle de communications IP tout-en-un conforme aux
standards, a aujourd’hui déployée, dans le Cloud ou sur site, par
plus de 6 000 clients dans le monde. Outre notre offre logicielle,
nous proposons un ensemble de solutions comprenant le matériel,
la mise en œuvre, le conseil, le support technique et la formation. Fondée en 1994, la
société Interactive Intelligence est basée à Indianapolis, aux États-Unis. Elle possède des
bureaux en Amérique du Nord, en Amérique latine, en Europe, au Moyen-Orient, en
Afrique et dans la région Asie-Pacifique. Visitez www.inin.com/fr
Auteurs
Sheila McGee-Smith, fondatrice de la société McGee-Smith
Analytics et analyste principale, est une analyste et une conseillère
stratégique renommée dans le secteur des communications. Elle
dispose d’une solide expérience dans le développement de nouveaux
produits, l’analyse concurrentielle, les études de marché et les
stratégies de vente pour les solutions et services de communications.
Ses connaissances aident les entreprises et les fournisseurs de
solutions à développer des stratégies qui répondent aux demandes
croissantes des consommateurs et des entreprises modernes. Ses analyses du marché sont
publiées régulièrement sur le site NoJitter.com et sur son compte Twitter @mcgeesmith.
Karina Howell est Responsable Marketing Solutions chez Interactive
Intelligence, en charge des technologies de centres de contacts.
Forte de 14 ans d’expérience dans le secteur de la gestion des
interactions clients, elle a réalisé des études et mis en place des
stratégies marketing pour des fournisseurs de solutions de centres de
contacts. Karina a occupé le poste de marketing produit chez
Genesys Telecommunications et celui de directrice de service au sein
du cabinet d’analyse Frost & Sullivan. Karina Howell est titulaire
d’une maîtrise en Sciences Politiques obtenue à l’université de Californie à San Diego et
d’une licence en Politique obtenue à l’Université de Californie à Santa Cruz.
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