Études de cas

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Études de cas

Chapitre 4
Études de cas
Le dernier chapitre de cet ouvrage est consacré à trois études de cas. Toutes sont construites à partir de projets d’innovations réels que nous avons eu l’occasion de connaı̂tre, soit
directement soit par l’intermédiaire de nos étudiants en stage de fin d’études ou des professionnels que nous accompagnons dans leurs projets.
Quelques données sont légèrement modifiées ou simplifiées pour des raisons pédagogiques ou pour des obligations de confidentialité, mais le sens général des questions qui ont
effectivement été traitées sur le terrain se retrouve dans ces exercices.
Si les données semblent incomplètes à la lectrice ou au lecteur, qu’elle (qu’il) sache qu’au
moment de prendre leurs décisions, les acteurs de ces projets d’innovation n’en avaient pas
plus. D’une façon générale, c’est ce qui arrive dans les activités de management de l’innovation : il faut s’entourer du maximum d’informations et d’avis, mais il faut aussi décider : attendre
trop longtemps en matière d’innovation est sans doute se donner le maximum de chances
d’échouer. Ce qui fait un bon décideur, ce n’est pas tant sa capacité à prendre des décisions
que son aptitude à assumer les risques qui en découlent et à, éventuellement, reconnaı̂tre qu’il
s’est trompé.
Le premier cas est axé plus spécialement sur l’innovation comme élément de la stratégie de
redéploiement d’une entreprise déjà bien implantée sur le marché international, SEB. Il s’agit
du lancement d’un nouvelle friteuse intégrant des savoirs jusque là inexploités par l’entreprise
(§ 4.1).
Le second cas est à la fois un problème de stratégie, puisqu’il s’agit pour la PME Perret, qui
ne faisait jusque là que du traitement à façon, de se lancer sur le terrain industriel en proposant
ses propres produits à partir d’une invention qu’elle a brevetée (§ 4.2). Mais le cas permet de
dérouler également toute la méthodologie et les outils de conduite de projet d’innovation
étudiés dans la troisième partie chapitres 2 à 5.
Le troisième cas est un cas de synthèse qui permet d’aborder les questions d’analyse
stratégique, de recherche d’idées de projets d’innovation, de décision de lancement et de
conduite de projet. Nous présentons le cas, inhabituel dans les ouvrages de management de
l’innovation, d’une association et non d’une entreprise, ADIAD (§ 4.3). C’est l’occasion de
vérifier que les problématiques de l’innovation ont toutes des points communs et que, sous
réserve des nécessaires contextualisations, les méthodes de management de l’innovation
peuvent s’appliquer à des situations d’innovation très variées.
Chacun des trois énoncés est suivi d’éléments de corrigé (s’appuyant de fait sur ce qui s’est
réellement passé sur le terrain) que nous conseillons au lecteur de ne consulter qu’après avoir
1
M ANAGEMENT
2
Q UATRIÈ ME
DE L ’ INNOVATION : DE LA STRATÉ GIE AUX PROJETS
PARTIE : INSTRUMENTER LE MANAGEMENT DE L ’ INNOVATION ET FAIRE DES É TUDES DE CAS
essayé lui même de répondre à chacune des questions. Des différences significatives dans les
résultats devraient inciter à une relecture attentive du chapitre correspondant de cet ouvrage.
1
Étude du cas « Visiopur »
Redéploiement stratégique et nouvelle offre
innovante sur le marché de la cuisson électrique
Ce cas se fonde sur des données fictives construites à partir des données de l’établissement
SEB d’Is-sur-Tille (non confidentielles) issues du rapport de stage de DESS GTI de l’UTC de
Frédéric Lemaire.
Le cas présente une situation de baisse de compétitivité d’une business unit d’un groupe
leader dans l’électroménager, à laquelle il faut remédier en valorisant les technologies maı̂trisables par l’entreprise dans des opportunités d’affaires nouvelles. Il est conseillé de traiter
chaque partie successivement et de comparer les résultats obtenus avec les éléments de
corrigé ci-après avant de passer à la partie suivante.
Énoncé première partie : recherche
des opportunités nouvelles d’affaires
Le groupe SEB est l’un des premiers fabricants mondiaux de petit équipement domestique.
Le site de Is-sur-Tille correspond au Domaine d’activité stratégique (DAS) « Cuisson électrique » du groupe SEB, qui conçoit, développe, fabrique et vend trois gammes de produits : les
friteuses, les cuiseurs vapeur et les cuiseurs riz sur les marchés français et internationaux. SEB
est le numéro 1 mondial pour les friteuses électriques et les cuiseurs vapeur. Les cuiseurs riz
ne sont pour l’instant que reconditionnés à Is-sur-Tille : ils sont fabriqués par des sous-traitants.
Émergence de projets d’innovation potentiels
Le directeur du DAS « cuisson électrique » vient de recevoir les résultats d’une veille stratégique sur ses marchés, ainsi qu’un rapport d’audit interne sur ses ressources technologiques
(voir annexes 1 et 2).
Il fait les constats suivants :
& SEB maintient sa position de leader sur les marchés des friteuses et des cuiseurs vapeur,
mais ses produits sont plus anciens que ceux de ses principaux concurrents, qui ont
introduit de réelles nouveautés dans leurs produits.
& Les ventes en Corée et au Viêtnam de cuiseurs riz n’ont toujours pas décollé de façon
significative, le prix restant l’élément déterminant de pénétration sur ces marchés : le
comportement, jusqu’à présent très traditionnel, des consommateurs dans ces pays ne
va-t-il pas évoluer ?
Le comité stratégique « Cuisson électrique » qui s’est réuni à l’issue de ces constats, a fixé les
grands axes d’innovation pour les mois à venir :
CHAPITRE 4 : É TUDES
DE CAS
1. Étude du cas « Visiopur »
– augmenter les parts des marchés de la friteuse et du cuiseur vapeur par le lancement de
nouveaux produits, plus innovants que ceux des principaux concurrents, en utilisant toutes les
ressources technologiques disponibles ;
– augmenter les parts des marchés du cuiseur riz en Corée et au Viêtnam par tous les moyens.
Cependant, pour l’exercice en cours, SEB Is-sur-Tille ne pourra lancer que deux projets de
produits nouveaux.
question sur la première partie
Compte tenu des données dont vous disposez (voir annexes 1 et 2), recherchez les différentes
opportunités d’affaires nouvelles à partir de l’audit des ressources technologiques de l’entreprise et de
l’analyse stratégique ; identifiez deux projets potentiels de lancement de produits nouveaux parmi ces
opportunités.
Énoncé deuxième partie : analyse stratégique
de deux projets d’innovation potentiels
Deux projets potentiels de lancement de produits nouveaux ont finalement été retenus par
le comité stratégique : la friteuse haut de gamme et le cuiseur vapeur ultra-propre.
La friteuse haut de gamme
Il s’agit de renouveler/compléter la gamme actuelle de friteuses SEB, en apportant les
novations suivantes (également par rapport aux principaux concurrents Moulinex, Kenwood
en Europe, et Presto, Dazey sur les marchés américains) :
– système permanent de filtration catalytique unique au monde, sur brevet SEB, qui permet
une destruction totale des odeurs (avec cartouche filtre à renouveler) ;
– vision de la cuisson au travers d’un hublot cinq fois plus grand que dans le modèle
actuel ;
– facilité de nettoyage par possibilité de démonter les principaux éléments et de les laver
en machine.
Ces innovations sont telles qu’elles vont redonner de la croissance au segment Friteuses
Europe et permettre à SEB de prendre une part enfin significative du segment Friteuses
Amériques.
Le cuiseur vapeur ultra-propre
Il s’agit d’un pas qualitatif très important, accompagné d’un prix sensiblement plus élevé que
les produits actuellement commercialisés, y compris ceux de SEB, essentiellement en Europe.
Le nouveau produit permettra notamment de valoriser les derniers développements de
matériaux autonettoyants réalisés et brevetés par SEB, en particulier avec l’adjonction d’un bac
de récupération de la vapeur.
SEB espère ainsi conforter sa position déjà forte sur le segment cuiseur vapeur Europe, et,
accessoirement, essayer de s’implanter sur les marchés américains dont le marché devrait
décoller bientôt.
3
M ANAGEMENT
4
Q UATRIÈ ME
questions sur la deuxième partie
Compte tenu des données dont vous disposez (voir annexe 3) :
1. Évaluez la pertinence stratégique des deux projets potentiels et l’accessibilité du site d’Is-sur-Tille
aux technologies clés pour ces deux projets.
2. Présentez les deux projets pour décision au comité de direction du DAS « cuisson électrique ».
DE CAS
Annexe 1 : Principaux résultats des études
de veille stratégique
Parts de marché
Produits
Friteuses
Cuiseurs vapeur
Cuiseurs riz
Principaux
marchés
Europe
Asie
Amériques
Europe
Amériques
Asie
Part de SEB
28 %
9%
13 %
65 %
2%
5%
Forte
Moyenne
Forte
Moyenne
Forte
Attractivité marché Moyenne
Caractéristiques des marchés
Friteuses
Cuiseurs vapeur
Cuiseurs riz
Saturation moyenne
Saturation faible
Saturation faible
Marchés structurés
Technologies maı̂trisées mais
possibilités de rupture
Marges satisfaisantes
Réglementation contraignante
Possibilités de ruptures
technologiques
Marges satisfaisantes
Axes possibles : différenciation
technologique
Amorces de ruptures
technologiques
Axes possibles : réduction des
côts et/ou différenciation
technologique
Matrice BCG du DAS « cuisson électrique »
CRAs
CVAm
Fort
CVEu
Vedette
Dilemme
Taux de
croissance
du
segment
Faible
Poids mort
FAs
FAm
Faible
Position concurrentielle dans le segment
CRAs
CVEu
FAm
Cuiseurs riz Asie
Cuiseurs vapeur Europe
Friteuses Amériques
FEu
Vache à lait
CVAm Cuiseurs vapeur Amériques
FAs
Friteuses Asie
FEu
Friteuses Europe
Fort
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M ANAGEMENT
6
Q UATRIÈ ME
Annexe 2 : Principaux résultats de l’audit
des ressources technologiques de SEB Is-sur-Tille
Portefeuille de ressources technologiques
Capacité de différenciation
par la technologie
Fort
Nouvelles techniques
de chauffage
Contrôle olfactif
Moyen
CAO
Logistique
Matériaux autonettoyants
Faible
Assemblage
Emboutissage
Techniques
traditionnelles
de chauffage
Émergentes
Évolutives
Mûres
En déclin
Maturité des savoirs de l’entreprise (technologies, connaissances, compétences)
DE CAS
Annexe 3 : Business Plan des deux projets
d’innovation potentiels
Business plan de la friteuse haut de gamme
Résultat d’exploitation prévisionnel
Friteuse haut de gamme (Ke)
CA
Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
22 700
23 100
24 500
26 900
26 900
8 853
9 009
8 330
9 146
9 146
= Marge s/ charges variables
13 847
14 091
16 170
17 754
17 754
– Charges de personnel (fixes)
4 700
4 700
6 100
6 100
6 100
– Autres charges fixes
9 300
9 300
9 500
9 500
9 500
300
300
500
500
500
= Résultat d’exploitation
– 453
– 209
70
1 654
1 654
Résultat d’exploitation cumulé
– 453
– 662
– 592
1 063
2 717
22 700
45 800
70 300
– Charges variables
– Amortissement des immos
p.m. CA cumulé
97 200 124 100
Business plan du cuiseur vapeur ultra-propre
Résultat d’exploitation prévisionnel
Cuiseur vapeur ultra-propre (Ke)
CA
5 400
6 100
6 900
8 300
8 300
2 106
2 379
2 346
2 822
2 822
= Marge s/ charges variables
3 294
3 721
4 554
5 478
5 478
– Charges de personnel (fixes)
1 100
1 100
1 300
1 300
1 300
– Autres charges fixes
2 400
2 400
2 900
2 900
2 900
130
130
180
180
180
– 336
91
174
1 098
1 098
– 336
– 45
419
1517
3 615
p.m. CA Cumulé
5 400
11 500
18 400
26 700
35 000
Le résultat d’exploitation prévisionnel du cuiseur vapeur ultra-propre n’est atteint qu’à partir
de la deuxième année d’exploitation, et celui de la friteuse haut de gamme n’est positif qu’au
bout de la troisième année d’exploitation. Ceci s’explique par l’importance des frais fixes qui ne
peuvent être amortis qu’une fois les quantités vendues suffisantes.
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M ANAGEMENT
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Q UATRIÈ ME
Éléments de corrigé de la première partie :
recherche des opportunités nouvelles d’affaires
Enseignements tirés de la veille stratégique et de l’audit des ressources technologiques
.
Marchés
Les positions du DAS « cuisson électrique » de SEB sont très fortes sur les segments de
marché d’abord des cuiseurs vapeurs Europe, puis des friteuses Europe et, dans une moindre
mesure, des friteuses Amériques.
En revanche, sur les marchés asiatiques, que ce soit pour les friteuses ou les cuiseurs vapeur,
SEB n’est que très faiblement implanté. Le marché asiatique des cuiseurs vapeur n’est par
ailleurs que très moyennement attractif, car encore dominé par une multitude de petits
constructeurs locaux.
.
Technologies
La régulation ne permet pas à SEB de différencier ses produits de ceux de ses concurrents :
c’est une technologie mûre maı̂trisée par tous les compétiteurs. De même, l’emboutissage et
l’assemblage ne suffiront pas à SEB pour être plus compétitif sur les coûts car il s’agit également
de technologies mûres, ou même en déclin, donc accessibles à tous ses concurrents.
L’entreprise peut penser à tirer profit de son investissement dans le reengineering de ses
lignes de production, notamment en misant sur la CAO ou la logistique qui sont des technologies encore en évolution. Mais le risque de voir ses concurrents maı̂triser à leur tour ces
technologies est sans doute important.
.
Synthèse stratégique
SEB ne peut raisonnablement pas adopter une stratégie de domination par les coûts, car les
technologies qu’il faudrait alors mettre en œuvre sont également maı̂trisées par ses concurrents. Par ailleurs, ses positions sur les segments de marché asiatiques, où le coût des produits
est évidemment un facteur déterminant, sont faibles (les friteuses sur les marchés asiatiques
sont un « poids mort » pour SEB, et les cuiseurs vapeur un « dilemme »).
Il semble donc ne pas y avoir d’opportunités d’affaires nouvelles pour le DAS « cuisson
électrique » de SEB en Asie pour l’instant. Il faut chercher ces opportunités sur les marchés
européens et américains, où SEB est déjà bien implanté, et où la différenciation peut se faire
non pas sur les coûts, mais sur des fonctionnalités nouvelles, en proposant des produits plus
sophistiqués. Or l’audit technologique montre que SEB a dans son portefeuille de ressources
technologiques des capacités de différenciation sur le mode de chauffage et sur le contrôle
olfactif. C’est dans cette direction qu’il faut identifier des opportunités d’affaires nouvelles.
.
Projets d’innovation potentiels
Puisque SEB ne peut envisager que deux projets de produits nouveaux pour l’instant, il faut
les situer dans le premier axe fixé par le comité stratégique : augmenter les parts de marché sur
les segments où l’entreprise est déjà bien implantée (friteuses et cuiseurs vapeur Europe et
Amériques) en proposant des produits très innovants dans le domaine du mode de chauffage
et du contrôle olfactif.
DE CAS
Éléments de corrigé de la deuxième partie :
analyse stratégique
Matrice environnement menaces opportunités forces faiblesses (EMOFF) du DAS
« cuisson électrique »
.
Nous avons suffisamment d’informations pour établir la matrice EMOFF ou SWOT du DAS
« cuisson électrique », mais pas assez pour établir une matrice EMOFF pour chaque segment.
.
F1.
F2.
F3.
F4.
F5.
F6.
Force financière du groupe SEB
Nouvelles technologies disponibles, protégées (brevets)
Savoir-faire mature et bien maı̂trisé en emboutissage, assemblage, régulation
Capacité à mener à bien des projets innovants démontrée par le passé
Présence sur les marchés mondiaux
Ressources technologiques internes
.
f1.
f2.
f3.
f4.
Forces de SEB – Cuisson électrique
Faiblesses de SEB – Cuisson électrique
Méthodes de gestion de la technologie insuffisamment développées
Formation des personnels insuffisante
Faiblesse du reverse engineering
Retard dans le renouvellement des gammes de produits
.
01.
02.
03.
04.
Opportunités de marché pour SEB – Cuisson électrique
Marché des cuiseurs encore peu développé
Demandes pour des fonctionnalités nouvelles de l’équipement domestique
Position de leader sur le segment friteuses Europe et cuiseurs vapeur Europe
Émergence des marchés asiatiques de produits élaborés
.
Menaces de marché pour SEB – Cuisson électrique
M1. Marché fortement concurrentiel, les concurrents innovent encore plus vite
M2. Contexte de réduction des coûts
M3. Faibles barrières à l’entrée, le marché est facilement accessible à de nouveaux entrants
M4. Difficultés de pénétration des marchés asiatiques
.
F1
Matrice EMOFF
O1
O2
++
++
F2
+
O3
O4
M1
M2
+
+
+
+
+
+
++
+
++
M3
M4
+
+
F3
F4
F5
f1
+
––
–
f2
f3
f4
+
+
+
–
–
–
–
9
M ANAGEMENT
10
Q UATRIÈ ME
.
Évaluation multi-critères des deux projets d’innovation potentiels
Évaluation multi-critères
Projet 1
Projet 2
Friteuse haut
de gamme
Cuiseur
Vapeur
ultrapropre
Avantage concurrentiel espéré
5
3
Rentabilité potentielle
2
4
Criticité des risques encourus
3
2
Accessibilité des technologies clés
4
2
Intitulé projet :
.
Présentation graphique de l’évaluation multi-critères
Selon l’analyse multi-critères, le projet P1 de friteuse haut de gamme présente plus d’avantages que le projet P2 de cuiseur vapeur ultra-propre.
Avantage concurrentiel
espéré
5
P1
Accessibilité
des
technologies clés
P2
5
5
5
Rédigé par :
Absence de criticité
des risques encourus
Date :
Visa
Rentabilité
potentielle
DE CAS
11
Cependant, le comité de direction peut décider de lancer les deux projets : nous savons en
effet que les principaux concurrents de SEB ont innové plus que SEB dans les deux types de
produits.
La décision finale dépendra sans doute du poids relatif que les membres du comité de
direction donneront au critère de la rentabilité potentielle (voir troisième partie § 3.2).
M ANAGEMENT
12
2
Q UATRIÈ ME
Étude du cas « amortisseurs Perret »
Lancement d’un nouveau produit dans une PME
de mécanique
(Avec l’autorisation de Jean-Pierre Perret, PDG, et à partir des documents réalisés par
Sébastien Derruder, chef de projet.)
L’utilisation d’un logiciel courant de gestion de projet faciliterait le travail demandé, mais les
données ayant été volontairement simplifiées, tout le cas peut être traité à la main.
Le cas présente un projet de conception et de lancement d’un nouveau produit mais
également de lancement d’une nouvelle activité stratégique fondée sur ce produit innovant.
Il est conseillé de traiter chaque partie successivement et de comparer les résultats obtenus
avec le corrigé avant de passer à la partie suivante
Énoncé première partie : l’émergence du projet
L’entreprise
La société anonyme Jean Perret est une petite entreprise familiale située dans la vallée de
l’Arve, au pied du mont Blanc.
Son activité principale est la sous-traitance de décolletage et d’usinage de pièces mécaniques sur machines à commandes numériques pour des fabricants d’équipements industriels
et des constructeurs automobiles.
Elle a réalisé dans l’année n un chiffre d’affaires de 7 260 Ke avec un effectif moyen de
100 salariés. Dans cette activité traditionnelle, la pression des donneurs d’ordre sur les prix est
très forte, la concurrence vive, et les technologies facilement accessibles ; aussi le résultat
d’exploitation de cette activité de sous-traitance ne dépasse pas, depuis plusieurs années,
1,5 % de son chiffre d’affaires.
Depuis l’année n – 2, l’entreprise Jean Perret a lancé une deuxième activité : la conception,
le développement et la fabrication de petits sous-ensembles d’équipements industriels à la
commande. Pour ce faire, l’entreprise s’est dotée d’un bureau d’études employant deux techniciens supérieurs et un troisième en contrat de qualification. Cette deuxième activité apparaı̂t
nettement plus rentable que l’activité de décolletage et d’usinage, mais pour l’année n elle ne
représente que 6 % du chiffre d’affaires de l’entreprise Jean Perret.
Le capital de la société est entièrement familial. La situation financière de l’entreprise est
saine, mais elle ne dispose que de très peu de fonds propres.
L’opportunité
À la fin de l’années n – 2, la société Sidel, fabricant d’équipements pour l’emballage
plastique et principal client de l’entreprise Jean Perret pour le décolletage et l’usinage, lui
passe une commande de conception, de développement et de fabrication, en 10 exemplaires,
d’un petit amortisseur dédié à l’ouverture/fermeture de ses moules pour injection.
Grâce à l’ingéniosité de son PDG, Jean-Pierre Perret, et des techniciens de son bureau
d’études, l’entreprise conçoit et développe, à l’occasion de cette commande, un principe
nouveau d’amortisseur : l’énergie mécanique est absorbée par le laminage d’un fluide utilisant
DE CAS
2. Étude du cas « amortisseurs Perret »
13
une chambre de compensation à membrane air/huile. L’entreprise trouve par ailleurs un
fournisseur pour la fabrication des membranes air/huile.
L’application de ce principe permet à l’entreprise Jean Perret de proposer à son client Sidel
un amortisseur hydraulique réglable et progressif, d’une durée de vie et d’une capacité d’amortissement bien supérieures à celles des amortisseurs actuellement proposés sur le marché, et
fonctionnant dans des conditions plus étendues.
En septembre n – 1, l’entreprise Jean Perret livre les 10 amortisseurs à Sidel, qui en est
pleinement satisfait.
Compte tenu du caractère inventif de ce nouvel amortisseur, la société Jean Perret
demande le dépôt d’un brevet national à l’Institut national de la propriété industrielle (INPI),
qui lui est délivré le 15 décembre n – 1.
Ayant financé elle-même la conception et le développement de ce principe nouveau
d’amortisseur, l’entreprise n’est liée avec son client Sidel par aucun accord d’exclusivité.
Naissance de l’idée du projet de lancement des « amortisseurs Perret »
En janvier de l’année n, le PDG mène une préétude rapide des applications possibles de ce
nouveau type d’amortisseur. Il identifie ainsi de nombreux marchés potentiels dans toute
activité industrielle nécessitant l’arrêt des masses en mouvement (fermetures automatiques,
butées de convoyeurs, machines-outils, éléments de presse, chaı̂nes de fabrication automatisées, etc.) et, plus particulièrement, chez ses clients traditionnels de décolletage et d’usinage.
Au vu de ces résultats encourageants, le PDG prend un stagiaire en fin d’études d’ingénieur,
ayant reçu une bonne formation en conduite des projets d’innovation, et lui demande de
réaliser, sous sa responsabilité, l’étude de faisabilité technique puis économique (business plan)
d’une production industrielle des « amortisseurs Perret », ainsi que l’analyse préliminaire des
risques du projet.
questions sur la première partie
Vous êtes le stagiaire chargé de l’étude de faisabilité.
1) Établissez le business plan de l’activité « amortisseurs Perret » sur les cinq premières années
d’exploitation, en fonction des données collectées pour faire l’étude de faisabilité (voir annexe 1).
2) Comment expliquez-vous les résultats d’exploitation attendus ?
3) Établissez l’analyse préliminaire des risques de type AMDEC du projet.
Énoncé deuxième partie : le démarrage effectif
du projet
Résultats de l’étude de faisabilité
L’étude de faisabilité du projet, terminée fin mai n + 1, conclut à la capacité de l’entreprise
de maı̂triser les technologies nécessaires à la fabrication en série des « amortisseurs Perret », et
à une très bonne rentabilité économique potentielle d’une telle activité. Elle révèle aussi que
des fabricants d’équipements sont en train de développer des amortisseurs nouveaux basés
sur d’autres principes.
M ANAGEMENT
14
Q UATRIÈ ME
Enfin, l’étude a permis de faire un premier calcul de la durée du projet, qui est évaluée à
8 mois, et de son coût, évalué à 126 Ke.
Le PDG, ayant pesé les risques du projet, estime qu’il représente un intérêt stratégique
majeur pour son entreprise. Il souhaite donc lancer la nouvelle activité : il dépose un dossier de
demande d’aide à l’Agence nationale pour la valorisation de la recherche (ANVAR) 1.
Démarrage du projet de lancement des « amortisseurs Perret »
Fin juin n + 1, l’ANVAR annonce à l’entreprise qu’elle accepte d’aider le projet : elle versera à
Jean Perret une avance, sans intérêts, représentant 75 % du coût évalué du projet, remboursable
en quatre annuités égales à partir de la deuxième année d’exploitation des « amortisseurs Perret ».
Le PDG recrute alors son stagiaire comme chef de projet, et le 7 juillet n + 1 il informe
l’ANVAR du démarrage effectif du projet. L’ANVAR confirme que l’avance prévue sera versée à
l’entreprise avant la fin de l’année n + 1.
Vous êtes le chef de projet.
À partir des données issues de l’étude de faisabilité (voir annexe 2) vous commencez à vous
organiser pour gérer votre projet.
4) Rédigez la note de clarification du projet.
5) Quel premier planning du projet, représenté par un diagramme de Gantt, pouvez-vous établir à
ce stade ?
Vous évaluez maintenant dans le détail les ressources nécessaires à la réalisation du projet et leur
affectation aux tâches du projet pour établir le référentiel de gestion de votre projet (voir annexe 3).
6) Pourquoi le premier planning n’est-il plus valable ? Modifiez-le pour établir le planning prévisionnel du projet. Commentaires.
7) Quel est le budget du projet ? Commentaires.
Vous cherchez maintenant à connaı̂tre la rentabilité prévisionnelle de l’ensemble de l’innovation
« amortisseurs Perret » pour l’entreprise. Vous rassemblez pour cela les données de coût de la phase
d’avant-projet (voir annexe 4).
8) En supposant, pour simplifier, que toutes les dépenses du projet ont été comptabilisées en n + 1
et que la première année d’exploitation, telle que prévue au business plan, sera l’année n + 2, calculez la
rentabilité prévisionnelle de l’ensemble de l’innovation. Commentaires.
Quel est l’investissement que la société Jean Perret doit consentir sur ses fonds propres ? Commentaires.
9) Établissez le plan de trésorerie de l’ensemble de l’opération de lancement des amortisseurs Perret
par périodes annuelles.
10) Établissez sur les mêmes axes de références pour l’ensemble du processus d’innovation le
graphe du résultat cumulé d’exploitation et le graphe des flux cumulés de trésorerie. Commentaires.
1. Aujourd’hui OSEO.
DE CAS
15
Énoncé troisième partie : le pilotage du projet
Une semaine avant la fin des tâches de conception, vous êtes informé, en tant que chef de
projet, d’une surcharge non prévue des ateliers, en raison de commandes supplémentaires de
décolletage. Cette surcharge va retarder de 8 semaines ouvrables le démarrage de la fabrication des prototypes du nouvel amortisseur, du fait de l’indisponibilité non seulement des
ressources humaines, mais aussi des équipements nécessaires à cette tâche.
questions sur la troisième partie
Sachant que vous pouvez personnellement être employé sur d’autres activités pendant d’éventuels
temps morts du projet :
11) Quelle est l’incidence sur le projet de ce retard dans le démarrage de la fabrication des
prototypes ? Commentaires.
Vous consultez un sous-traitant qui pourrait fournir les prototypes dans des délais compatibles avec
la date prévue de démarrage des essais ; cette sous-traitance occasionnerait un surcoût de 23 Ke.
12) Quelle solution adoptez-vous : accepter le retard ? Sous-traiter la fabrication des prototypes ?
Arguments ?
M ANAGEMENT
16
Q UATRIÈ ME
Annexe 1 : Données collectées pour réaliser
l’étude de faisabilité
Le brevet d’invention a été déposé en n – 1. Les annuités de redevance sont à payer dès
l’année n, alors que l’exploitation ne commencera au mieux qu’en n + 1.
Sur la base d’un prix de vente de 46 e HT (inférieur de 40 % en moyenne à celui des
amortisseurs actuellement proposés sur le marché), les nombres d’unités qui pourraient être
vendues et les coûts d’exploitation pour les cinq premières années d’activité ont été évalués
de la façon suivante.
Compte d’exploitation prévisionnelle de
l’activité « amortisseurs Perret »
Nombre d’unités vendues
8 800
19 900
22 000
22 000
22 000
39
39
34
34
34
Charges de personnel (charges fixes HT, Ke)
157
157
214
214
214
Autres charges fixes (HT, Ke)*
229
229
271
271
271
13
13
17
17
17
Charges variables (HT, en % du CA)
Amortissement des immos (HT, Ke)
* Comprenant les annuités de redevance du dépôt de brevet.
DE CAS
17
Annexe 2 : Données issues de l’étude
de faisabilité
Le projet de lancement des « amortisseurs Perret » démarre le 7 juillet n + 1, soit la
deuxième semaine de juillet.
L’entreprise travaille 5 jours par semaine. Pour tenir compte des jours fériés et des ponts
accordés par l’entreprise, on fait l’hypothèse simplificatrice de 4 semaines de travail effectif par
mois (20 jours), quelle que soit l’année.
Les congés payés neutralisent les 3 premières semaines sur les 4 semaines ouvrées d’août,
la dernière semaine sur les 4 semaines de décembre, et la deuxième semaine sur les
4 semaines de février.
L’étude de faisabilité a permis d’identifier chaque tâche et d’en évaluer les durées après un
calcul rapide du temps de travail des ressources internes et du temps d’utilisation des
machines nécessaires pour les réaliser.
Tâches
Durée (jours)
Développement
D1. Construction bancs d’essais
15
D2. Études de conception
30
D3. Fabrication des prototypes pour les essais
15
D4. Essais d’amortissement
10
D5. Essais d’endurance
30
Prospection
P1. Création fichier prospects
15
P2. Prospection test
60
P3. Rédaction plaquette, conception pub
5
Industrialisation
I1. Ordonnancement
20
I2. Mise en place sous-traitance
15
La construction des bancs d’essais et les études de conception peuvent être menées en
même temps.
Les essais de validation de l’amortissement et les essais de validation de l’endurance
peuvent se faire en même temps.
La rédaction de la plaquette commerciale et le lancement de la publicité ne peuvent
commencer que lorsque les tâches de développement et la prospection test sont terminées.
Les deux tâches d’industrialisation peuvent être menées en même temps.
Les tâches de gestion du projet (définition et pilotage) ne sont pas identifiées mais incluses
dans les tâches de réalisation faites par le chef de projet.
Les tâches sont à effectuer dès que possible.
M ANAGEMENT
18
Q UATRIÈ ME
Annexe 3 : Données collectées pour
l’établissement du référentiel de gestion du projet
Ressources internes du projet
PDG
PDG de la société
CP
Chef de projet
TE
Technicien bureau d’études
TM
Technicien méthodes
MP
Mécanicien prototypes
RA
Responsable achats et sous-traitance
TP
Technicien gestion de production
Les ressources internes sont affectées aux différentes tâches en fonction du temps qui leur
est nécessaire pour les réaliser, exprimé en % d’un équivalent temps plein de travail ( % ETP)
pendant toute la durée de la tâche (la durée de la tâche est considérée comme fixe et non
pilotée par les ressources disponibles, notamment en raison de la nécessité de disposer
d’équipements pendant l’exécution de la tâche).
Tâches
Durée
(jours)
Ressources ( % ETP)
PDG
CP
TE
TM
1
0,5
0,2
0,5
0,5
MP
RA
0,2
0,1
TP
Développement
15
30
D3. Fabrication des prototypes
pour les essais
15
0,5
0,1
D4. Essais d’amortissement
10
1
0,5
D5. Essais d’endurance
30
0,5
0,5
0,1
0,5
Prospection
15
0,1
0,5
60
0,1
0,5
P3. Rédaction plaquette,
conception publicité
5
0,2
0,5
I1. Ordonnancement
20
0,1
0,5
15
0,2
0,5
Industrialisation
0,5
0,5
0,2
DE CAS
Ressources
Côut moyen par jour ouvré (Ke)
PDG
0,54
CP
0,33
TE
0,22
TM
0,17
MP
0,17
RA
0,15
TP
0,17
19
Charges sociales et frais de fonctionnement imputables compris.
Prestations externes pour le projet
Coût total (Ke)
Matières premières et sous-ensembles pour les bancs d’essais
19
Frais de missions veille technologique
3
Moules pour prototypes
2
Matières premières et membranes air/huile pour les prototypes
28
Frais de missions prospection test
4
Impression plaquette
1
Publicité
4
Le chef de projet consacre tout son temps de travail au projet. Les autres ressources
affectées au projet le sont à temps partiel (le reste de leur temps de travail est occupé à
d’autres activités de l’entreprise que le projet).
M ANAGEMENT
20
Q UATRIÈ ME
Annexe 4 : Données de coût de la phase
d’avant-projet
Tâches d’avant-projet
Ressources internes
Coût
Conception et développement principe (n – 1)
PDG
2 jours à 0,54 Ke/j
TE
Préparation dépô de brevet (n – 1)
PDG
Préétude (n)
PDG
Prestations externes pour l’avant-projet + Redevances
Coût total (Ke)
Conseil en brevets (n – 1)
2,14
Déṕt INPI (n – 1)
0,04
Recherche d’antériorité (n – 1)
0,79
Stagiaire (février à juin n + 1)
4,29
Chacune des deux premières annuités de redevance (n et n + 1)
0,03
Chacune des deux annuités suivantes de redevance (n + 2 et n + 3)*
0,04
Chacune des annuités suivantes de redevance (à partir de n + 4)*
0,19
Rappel (voir annexe 1) : les annuités de redevance ont été incluses dans les charges fixes au
niveau du compte de résultat prévisionnel dès la première année d’exploitation (n + 2).
DE CAS
21
Éléments de corrigé de la première partie :
l’émergence du projet
Première question
Compte d’exploitation prévisionnel
de l’activité « amortisseurs Perret »
(Ke HT)
BP
Année 1
BP
Année 2
BP
Année 3
BP
Année 4
BP
Année 5
CA
405
915
1012
1012
1012
158
357
344
344
344
– Frais de personnel (fixes)
157
157
214
214
214
13
13
17
17
17
– Autres charges fixes*
229
229
271
271
271
– 152
159
166
166
166
– 152
7
173
339
505
* Redevances de brevet comprises.
Dès la troisième année d’exploitation, le CA des « amortisseurs Perret » représente 13,9 % du
CA que l’entreprise faisait dans l’année n, avant le lancement du projet. Cette nouvelle activité
pourrait donc contribuer fortement au développement de l’entreprise.
Dès cette troisième année, le résultat d’exploitation représente 16 % du CA de cette
nouvelle activité « amortisseurs Perret ». Sur les cinq ans de prévision, le CA cumulé de la
nouvelle activité est de 4 356 Ke, et le résultat d’exploitation cumulé de 505 Ke, soit une
rentabilité globale de 11,6 % : c’est un excellent résultat.
La rentabilité prévisionnelle est donc excellente, elle doit être comparée à la rentabilité
moyenne de l’activité principale de Jean Perret, le décolletage et l’usinage, qui n’est que de
1,5 %. On mesure bien ici tout l’enjeu du projet de lancement du nouveau produit.
L’activité « amortisseurs Perret » n’atteint son seuil de rentabilité qu’au deuxième exercice
d’exploitation, ce qui est normal pour une activité nouvelle : la marge sur coût variable suit la
montée en puissance progressive du CA, elle ne peut pas couvrir les frais fixes dès la première
année.
Compte d’exploitation prévisionnel
de l’activité « amortisseurs Perret »
(Ke HT)
BP
Année 1
BP
Année 2
BP
Année 3
BP
Année 4
BP
Année 5
Marge sur côts variables
247
558
668
668
668
Frais fixes
399
399
502
502
502
Deuxième question
L’amortisseur Perret est vendu à un prix inférieur à 40 % du prix des amortisseurs actuellement proposés sur le marché et pourtant cette nouvelle activité a une rentabilité attendue de
16 % dès la troisième année d’exploitation.
M ANAGEMENT
22
Q UATRIÈ ME
L’explication de ce « miracle » réside dans la novation du principe d’amortissement qui
permet des performances supérieures, mais avec des composants moins nombreux et
moins chers, et donc à un coût de production inférieur.
L’innovation apporte bien ici une différenciation compétitive décisive.
La nouvelle activité « amortisseurs Perret », devrait donc être extrêmement intéressante, mais
il restera à vérifier :
– que l’innovation elle-même est rentable, c’est-à-dire que la rentabilité d’exploitation reste
positive après imputation de l’investissement consenti pour le lancement (budget du projet),
sans oublier l’investissement consenti pour la conception et le développement du principe
d’amortisseur, ainsi que pour l’étude de faisabilité (dépenses d’avant-projet) ;
– que l’entreprise a les moyens financiers de son projet.
Troisième question : analyse préliminaire des risques
Voir tableau ci-dessous.
Éléments
potentiellement
dangereux
Modes et causes
de défaillance
Effets de la
défaillance
G
A
D
Marché
potentiel
Surévaluation du
marché (erreur dans
l’étude de faisabilité,
arrivée plus rapide
que prévu de la
concurrence)
Échec du projet
9
3
6
162 Nouvelle étude
pour infirmer ou
confirmer la
première
Côt du projet
Sous-évaluation du
côt du projet
Manque à
gagner ou perte
équivalant au
côt
supplémentaire
du projet
3
6
3
54
Passage du
travail sur
commande à
une
production
industrielle
Incapacité à résoudre
les problèmes
techniques et ou
industriels (manque
d’expérience)
Échec du projet
ou au moins
performances
non atteintes
9
9
3
243 Embauche de
ressources
supplémentaires
Sous-traitance
des
membranes
air/huile
Défaillance du soustraitant ou mauvaise
qualité de ses
produits (mauvais
choix du partenaire)
Échec du projet
ou au moins
retard dans le
projet (si l’on
trouve un autre
partenaire)
9
6
3
162 Recherche d’un
partenaire
alternatif dès le
début du projet
Autres achats
externes
Mauvaise qualité,
Retard du projet 3
retard (mauvais choix
des fournisseurs ou
mauvais cahier des
charges)
6
3
54
C
Prévention
Gestion plus
rigoureuse du
projet
Recherche de
fournisseurs
alternatifs dès le
début du projet
DE CAS
Éléments
potentiellement
dangereux
Modes et causes
de défaillance
Effets de la
défaillance
G
A
D
C
Prévention
Durée des
tâches
Sous-évaluation de la Retard du projet 3
durée des tâches
(erreur dans le
planning de
référence)
6
3
54
Gestion plus
rigoureuse du
projet
Ressources
internes
Ressources internes
indisponibles (erreurs
dans le planning de
référence)
3
6
3
54
Gestion plus
rigoureuse du
projet
6
3
3
54
Gestion plus
rigoureuse du
projet
Retard dans le
projet ou côt
supplémentaire
du projet
FonctionDysfonctionnements, Retard,
performances
nement de
mésentente dans
non atteintes
l’équipe projet l’équipe projet
(inexpérience du CP)
23
Les risques les plus graves sont ceux qui ont pour effet de faire échouer le projet lui-même :
il n’y a pas le marché prévu (c’est un risque encouru dans tous les projets de lancement de
produits nouveaux), ou l’entreprise est incapable de le mener à bien (c’est un risque particulièrement important dans le cas de l’entreprise Jean Perret qui n’a aucune expérience d’une
activité de production industrielle).
L’erreur d’évaluation du marché est ici peu probable, l’évaluation étant faite sur des clients
potentiels que connaı̂t bien l’entreprise ; cependant, ce risque ne sera détecté qu’une fois le
projet terminé.
Comme dans tout projet, il y a dans le projet « amortisseurs Perret » des risques de dépassement des délais et du budget : ils ont une probabilité moyenne d’apparaı̂tre, mais ils ne sont
pas très graves pour le projet de lancement des « amortisseurs Perret » car :
– le résultat d’exploitation escompté est tellement positif qu’il laisse de la marge sur le coût
du projet ;
– il y a bien une concurrence potentielle, mais le principe des amortisseurs Perret est
protégé par un brevet, et les concurrents mettront du temps avant de développer un principe
alternatif aussi compétitif.
En revanche, le risque de défaillance du sous-traitant fournisseur de la membrane est
particulièrement critique : c’est un véritable partenaire du projet, c’est en effet la membrane
air / huile qui est la technologie clé pour la différenciation compétitive qui permet d’attendre
une très bonne rentabilité de l’activité « amortisseurs Perret ».
Le risque de mauvais fonctionnement de l’équipe projet existe également, en particulier à
cause de l’inexpérience du chef de projet, mais ses effets restent limités du fait de l’étroite
collaboration entre le PDG et le chef de projet, et de la petite taille de cette entreprise familiale
qui lui permet de s’adapter très rapidement aux aléas du projet.
M ANAGEMENT
24
Q UATRIÈ ME
le démarrage effectif du projet
Quatrième question : note de clarification
Intitulé du projet : Lancement des « amortisseurs Perret »
.
Contexte du projet
PME de 100 personnes dans le domaine du décolletage et de la sous-traitance mécanique
.
Objectifs du projet
Objectif de premier niveau : développer un produit propre à l’entreprise lui permettant de
passer de la position de sous-traitant sur une technologie devenue banale à celle d’industriel
sur une technologie nouvelle protégée par un brevet.
Objectifs de deuxième niveau :
– Commercialiser avec une marge suffisante les nouveaux produits dans les secteurs de
l’équipement industriel et de la construction automobile où l’entreprise est déjà présente par
son activité actuelle de décolletage et d’usinage.
– Obtenir en séries industrielles des performances techniques de l’amortisseur au moins
aussi bonnes que celles obtenues pour le seul client Sidel.
Début du projet : 7 juillet n + 1
.
Acteurs du projet
Porteur (maı̂tre d’ouvrage) : l’entreprise Jean Perret, plus précisément son PDG, Jean-Pierre
Perret.
Réalisateur (maı̂tre d’œuvre) : l’entreprise Jean Perret, plus précisément le chef de projet et
les personnels de l’entreprise constituant l’équipe projet.
Partenaires :
– le sous-traitant qui fabrique les membranes air/huile ;
– l’ANVAR qui avance 75 % du coût prévu du projet, remboursables en cas de succès.
.
Produit du projet
Nouvelle activité de l’entreprise Jean Perret : les « amortisseurs Perret ».
.
Contraintes du projet
Durée prévue du projet : 8 mois. Il faut lancer les nouveaux amortisseurs avant que des
concurrents potentiels ne se manifestent.
Budget prévu du projet : 126 Ke.
Date : 8 juillet n + 1
Signatures : Le PDG, porteur du projet Le chef de projet
Cinquième question : premier planning
Voir le diagramme de Gantt du premier planning en annexe 1.
À partir des données collectées pour l’étude de faisabilité, l’enchaı̂nement des tâches
montre que le projet peut être terminé au bout de 19 semaines effectivement travaillées,
DE CAS
25
juste avant les congés de Noël n + 1, soit avec deux mois d’avance sur la fin estimée du projet
dans l’étude de faisabilité.
Sixième question : planning prévisionnel
Voir le diagramme de Gantt du planning prévisionnel en annexe 2.
Avec les données maintenant réunies sur la disponibilité des ressources et leur affectation
aux différentes tâches, on s’aperçoit qu’il y a un problème pour le chef de projet (CP) : il est
occupé à 100 % de son temps sur la tâche D1 et, en même temps, à 50 % sur P1. De même, il
est à 100 % sur D4 et à 50 % sur P2.
En revanche, il n’y a pas de problème pour les autres ressources affectées au projet qui ne
sont jamais sur-occupées.
La seule solution envisageable consiste ici à tenir compte de la disponibilité du CP pour
établir le planning prévisionnel, c’est-à-dire à attendre que le CP ait terminé certaines tâches
pour passer aux suivantes. Le CP est en effet une ressource clé du projet (on ne peut pas
envisager sérieusement de recruter un deuxième chef de projet dans cette PME, ou de faire
appel à un chef de projet « intérimaire »), d’où un nouveau planning qui retarde de cinq
semaines l’ensemble du projet.
Le diagramme de Gantt montre que le projet ne pourra être terminé qu’à la fin de la
première semaine de février n + 2, mais cette durée reste compatible avec la durée prévue du
projet dans l’étude de faisabilité.
30
15
10
30
D3. Fabrication prototypes
D4. Essais amortissement
D5. Essais endurance
60
5
publicité
20
15
I1. Ordonnancement
I2. Mise en place soustraitance
Industrialisation
15
Prospection
15
J
A
S
O
N
D
J
F
Q UATRIÈ ME
D1. Construction bancs
d’essais
Durée
(Jours)
M ANAGEMENT
Développement
Tâches
Les tâches sont ordonnées en fonction de leur seule durée.
Annexe 1 : Premier planning du projet
26
30
15
10
30
D3. Fabrication prototypes
60
5
publicité
20
15
I1. Ordonnancement
I2. Mise en place soustraitance
Industrialisation
15
Prospection
15
Durée
(jours)
D1. Construction bancs
d’essais
Développement
Tâches
J
A
S
O
N
Les tâches sont ordonnées en fonction de leur durée et de la disponibilité du chef de projet.
Annexe 2 : Planning prévisionnel du projet
D
J
F
DE CAS
27
M ANAGEMENT
28
Q UATRIÈ ME
Septième question : budget du projet
Ressources affectées au projet en jours
Tâches
Durée
(jours) PDG
Ress. (ETP/j)
CP
TE
TM
15
7,5
3
15
15
MP
RA
3
1,5
TP
Développement
15
30
D3. Fabrication de prototypes
15
7,5
1,5
10
10
5
30
15
15
3
7,5
Prospection
15
1,5
7,5
60
6
30
P3. Rédaction plaquette, publicité
5
1
2,5
I1. Ordonnancement
20
2
10
15
3
7,5
Industrialisation
Total
16,5 120
10
44
10,5
3
7,5
3
9
13
Coût des ressources affectées au projet
Ressources internes du projet
Affectation
au projet
(équivalent
temps plein
en jours)
Coût moyen Coût total
par jour* (Ke)
(Ke)
PDG : PDG de la société
16,5
0,54
8,91
CP : chef de projet
120
0,33
39,60
TE : technicien bureau d’études
44
0,22
9,68
10,5
0,17
1,78
MP : mécanicien prototypes
3
0,17
0,51
RA : responsable achats et sous-traitance
9
0,15
1,37
TP : technicien gestion de production
13
0,17
2,21
TM : technicien méthodes
Total
* Charges sociales et frais de fonctionnement imputables compris.
64,06
DE CAS
Prestations externes
29
Coût total (Ke)
Matières premières et sous-ensembles pour bancs d’essais
19
Missions veille concurrentielle
3
Moules pour prototypes
2
Matières premières et sous-ensembles pour prototypes
28
Missions prospection test
4
Impression plaquette
1
Publicité
4
Total
61
Le budget est bien compatible avec le coût prévu du projet dans l’étude de faisabilité.
Huitième question : rentabilité prévisionnelle globale de l’innovation « amortisseurs Perret »
Le résultat prévisionnel de l’ensemble du processus d’innovation est égal au résultat
prévisionnel d’exploitation de l’activité « amortisseurs Perret », diminué de l’investissement
consenti pour permettre cette nouvelle activité, soit les dépenses d’avant-projet et le
budget du projet.
Investissement consenti (Ke HT)
n–1
PDG (conception et développement principe)
1,08
Technicien bureau d’études (développement principe)
6,3
PDG (préparation dépôt brevet)
2,16
Conseil en brevet
2,14
n
INPI (dépôt, recherche d’antériorité)
0,83
INPI (redevances)
0,03
PDG (pré-étude)
5,4
Stagiaire (étude de faisabilité)
0,03
4,29
Budget du projet
Total dépenses d’avant-projet et de projet
n+1
125,06
11,68
6,26
129,38
Le coût des ressources internes autres que le chef de projet (recruté pour le projet
et consacrant tout son temps au projet) correspond uniquement à des dépenses calculées (PDG et techniciens bureau d’étude sont des ressources déjà rémunérées par l’entreprise).
M ANAGEMENT
30
Q UATRIÈ ME
Résultat
prévisionnel
global
innovation
« amortisseurs
Perret »
(Ke HT)
Résultat
innovation
n–1
n
– 11,68 – 6,26
Résultat
cumulé
innovation
n+1
n+2
(BP 1)
n+3
(BP 2)
– 129,38
– 152
159
n + 4 n+5
(BP 3) (BP 4)
166
166
n+6
(BP 5)
166
– 17,94 – 147,12 – 299,12 – 140,12 24,76 190,76 356,76
– 152
p.m. Résultat
cumulé
d’exploitation
7
173
339
505
Le point mort de l’innovation n’est atteint qu’à la 3e année d’exploitation, alors que l’exploitation en elle-même est rentable dès la 2e année.
Sur cinq ans, le projet reste cependant très rentable, son résultat représente 8,2 % de son CA.
L’ANVAR avance 75 % du coût évalué du projet, soit 93,8 Ke, remboursables en 4 annuités
de 23,45 Ke sur les années n + 3 à n + 6 (années 2 à 5 d’exploitation prévues au business
plan).
Investissement effectivement consenti par Jean Perret sur ses fonds propres :
Coûts d’avant-projet 18,40 Ke
Budget du projet : 129,38 – 93,8 = 35,58 Ke
Total 53,98 Ke
Ce n’est pas une somme négligeable pour une petite entreprise comme Jean Perret,
puisqu’elle représente par exemple plus de la moitié de son résultat d’exploitation sur son
activité traditionnelle de l’année n.
Neuvième question : plan de trésorerie
Dépenses et
recettes
innovation
Résultat
innovation
n–1
n
– 11,68 – 6,26
Avance
ANVAR
n+1
n+2
(BP 1)
n+3
(BP 2)
n+4
(BP 3)
n+5
(BP 4)
n+6
(BP 5)
– 129,38
– 152
159
166
166
166
93,8
Remboursement ANVAR
– 23,45 – 23,45 – 23,45 – 23,45
Trésorerie
innovation
– 11,68 – 6,26
– 35,58
Flux cumulés
trésorerie
innovation
– 12,14 – 17,94
– 53,52
– 152
135,55
142,55
142,55 142,55
– 205,52 – 69,97
71,66
214,21 356,76
DE CAS
31
On vérifie bien que le solde de trésorerie est égal au résultat du projet cumulé après cinq
ans d’exploitation.
L’avance de l’ANVAR a permis de toujours maintenir le déficit en dessous de 206 Ke alors
que, sans l’ANVAR, l’entreprise aurait dû trouver jusqu’à 294 Ke de trésorerie.
Dixième question : graphes du résultat global cumulé et des flux nets de trésorerie prévisionnels
"
Ke
450
"
300
Graphe
résultat
innovation
150
Graphe flux
de trésorerie
"
"
0
– 150
– 300
n
n+1
"
"
"
Avant-projet
n+2
n+3
n+4
"
Projet
n+5
n+6
"
"
n–1
Exploitation
"
"
Innovation
Les graphes du résultat cumulé et des flux cumulés de trésorerie suivent bien la courbe en
« S » significative de l’équilibre financier des processus d’innovation. À partir du début de
l’exploitation, le résultat comme la trésorerie croissent très vite, et de façon parallèle.
On voit par ailleurs clairement le rôle joué par l’avance remboursable de l’ANVAR : elle évite
à la trésorerie de l’entreprise de plonger au moment où l’investissement est maximum, c’est-àdire à la fin du projet.
M ANAGEMENT
32
Q UATRIÈ ME
Éléments de corrigé de la troisième partie :
le pilotage du projet
Onzième question : incidence de l’aléa sur le projet
La fabrication des prototypes se trouve sur le chemin critique du projet, donc le projet tout
entier sera décalé de 8 semaines si aucune solution n’est trouvée. Il n’y aura pas, a priori, de
surcoût pour le projet puisque le chef de projet, seule ressource dédiée au projet, peut être
employé sur d’autres activités.
Compte tenu du fait que non seulement les ressources en personnel sont indisponibles,
mais aussi les équipements, on ne peut pas recruter d’intérimaire ; seule la solution de la soustraitance des prototypes peut être envisagée.
Le projet « amortisseurs Perret » mobilise une seule ressource entièrement dédiée, le chef
de projet. Toutes les autres ressources, aussi bien humaines que techniques, sont « empruntées » à l’activité récurrente de l’entreprise, qui a malgré tout la priorité. Dans son évaluation des
ressources disponibles pour le projet, le chef de projet a été trop optimiste, il s’est sans doute
basé sur l’activité de décolletage telle qu’elle était connue au moment de l’étude de faisabilité,
alors qu’il aurait dû prévoir une marge de manœuvre.
C’est un sérieux handicap pour les PME : leurs ressources sont généralement limitées au
strict nécessaire à leur activité de base ; elles ne disposent que de très peu de marge de
manœuvre pour réaliser dans de bonnes conditions des projets d’innovation.
Douzième question : choix de la sous-traitance de fabrication
Si l’on sous-traite la fabrication des prototypes, le budget du projet passe de 125,06 Ke à
148,06 Ke. L’investissement consenti par Jean Perret sur ses fonds propres passe de 53,98 Ke
à 76,98 Ke puisque ce surcoût n’était pas prévu dans le dossier de demande d’aide à l’ANVAR.
L’innovation « amortisseurs Perret » n’en restera pas moins très rentable : le résultat cumulé
de l’ensemble de l’innovation passant de 357,22 Ke à 334,22 Ke, soit une rentabilité de 7,7 %
de la nouvelle activité « amortisseurs Perret » au lieu des 8,2 % prévus.
Les éléments chiffrés de l’une ou l’autre solution :
– retarder le projet = 8 semaines de retard, mais pas de coût supplémentaire ;
– faire appel à la sous-traitance = pas de retard, mais un investissement supplémentaire et
donc un manque à gagner de 23 Ke,
ne suffisent pas pour choisir la moins mauvaise solution pour gérer l’aléa, il faut faire une
AMDEC projet comparatif pour les deux solutions alternatives.
DE CAS
33
Éléments
potentiellement
dangereux
Marché
potentiel
Solution 1 : prendre du retard
Modes, causes,
effets de la
défaillance
Arrivée de la
concurrence
Solution 2 : sous-traiter
G
A
D
C
9
6
6
324
Sous-traitance
Défaillance du
sous-traitant ou
mauvaise
qualité de ses
produits
(mauvais choix
du partenaire)
Ressources
internes
Autres
indisponibilités
des ressources
internes
6
6
3
108
Fonctionnement de
l’équipe projet
Démobilisation
de l’équipe
6
6
3
108
Total
Modes, causes,
effets de la
défaillance
540 Total
G
A
D
C
6
6
3
108
108
Le retard de 8 semaines serait suffisamment important pour que le risque de susciter une
concurrence sur un autre procédé devienne très important. À ce risque de concurrence,
s’ajoute le risque de faire prendre de mauvaises habitudes aux autres ressources internes, qui
auront plus tendance à faire défaut après ce précédent.
Le risque de défaillance du sous-traitant et celui de démobilisation de l’équipe projet se
compensent.
Au total, compte tenu de la rentabilité attendue très forte, il vaut mieux renoncer à un peu
de résultat et ne pas risquer d’arriver trop tard sur le marché par rapport aux concurrents
potentiels, ou de faire dériver d’autres tâches du projet dans le temps.
M ANAGEMENT
34
3
Q UATRIÈ ME
Étude du cas ADIAD
Du repositionnement stratégique
au projet de nouveau service pour
des travailleurs handicapés
Ce cas est basé sur des données fictives mais construites à partir d’une situation réelle, grâce
au témoignage de J.-.F Pellegry, directeur adjoint d’ADIAD, association œuvrant dans le
domaine social et située à Montauban (Tarn-et-Garonne). Le cas est divisé en deux parties.
La première partie porte sur le management stratégique de l’innovation et la définition d’axes
d’innovation impliquant toute l’organisation (voir deuxième partie chapitre 2 et troisième partie
chapitre 2). La seconde traite de l’émergence et du lancement d’un projet d’innovation
spécifique (chapitres 3, 4 et 5). Il est conseillé de traiter les questions de chaque partie
successivement, puis de comparer les réponses avec les éléments du corrigé en annexe,
avant de passer à la partie suivante.
Énoncé de la première partie : la nécessité
d’un repositionnement stratégique pour ADIAD
La mission d’ADIAD
L’association ADIAD, créée en 1991, a pour mission : « l’insertion sociale et/ou professionnelle des personnes handicapées et leur accès à l’autonomie et/ou à un emploi durable ». Elle
s’adresse à deux types de public :
– des usagers, personnes handicapées (tous handicaps confondus) à la recherche d’une
insertion sociale ou professionnelle, ou salariés risquant un licenciement pour inaptitude ;
– des clients, employeurs privés ou publics, cherchant des conseils sur l’emploi de
personnes handicapées ou / et à en recruter.
Pour exercer sa mission, ADIAD s’est dotée de trois services : CAP Emploi, Service d’accompagnement social et socio-professionnel (SAS-SP) et Service d’appui au maintien dans l’emploi
des personnes handicapées (SAMETH).
.
Le service Cap Emploi
À l’origine, il s’agissait d’une « équipe de préparation et de suite du reclassement service »
(EPSR), financée par l’Association pour la gestion du fonds pour l’insertion des personnes
handicapées (AGEFIPH) 1 et l’État. Du fait du désengagement de l’État dans le financement
des EPSR, le service s’est retrouvé exclusivement financé par l’AGEFIPH et est devenu un
service « Cap Emploi » tenu de proposer une offre de services commune sur un territoire
donné. Le conventionnement du service Cap Emploi est conditionné par un audit de conformité tous les trois ans. Il a passé avec succès sonty -10
premier audit de conformité et prépare le prochain pour 2011. L’échec à l’audit conduirait
à la perte d’environ 60 % du chiffre d’affaires. L’obtention d’une certification est fortement
1. Organisme chargé de collecter les contributions versées par les employeurs privés n’atteignant pas leur quota de 6 %
de travailleurs handicapés et d’utiliser ces fonds pour intervenir en faveur des personnes handicapées.
DE CAS
3. Étude du cas ADIAD
35
recommandée, avec des répercussions sur la charge de travail induite et le risque de voir la
certification étendue à l’ensemble des services de l’ADIAD. Le service Cap Emploi
accompagne environ 1 200 personnes : demandeurs d’emploi (aide à la définition et à la
mise en œuvre d’un projet professionnel, d’un plan de formation, accompagnement), entreprises (prestations de recrutement et d’intégration des personnes handicapées) et salariés
(information sur les aides et dispositifs existants pour préserver l’emploi en cas d’aggravation
du handicap ou d’évolution du poste de travail).
.
Le service SAS-SP
Il date également de la création d’ADIAD. En 2005, il est devenu un service social
calquant le modèle officiel des services d’accompagnement à la vie sociale (SAVS). Il est
financé en dotation globale par le conseil général du Tarn-et-Garonne. Sa capacité d’accueil
est de 650 places. Sa mission est l’accompagnement socioprofessionnel de personnes
handicapées sans hébergement qui sont orientées par la Commission des droits et de
l’autonomie des personnes handicapées (CDAPH) : diagnostic de situation, conclusion d’un
contrat d’accompagnement, accompagnement social (santé, logement, vie quotidienne, etc.)
et professionnel.
.
Le service SAMETH
Depuis 2009, ADIAD est conventionnée par l’AGEFIPH pour mettre en œuvre un service
d’appui au maintien dans l’emploi des travailleurs handicapés (SAMETH). Ce service informe,
conseille et accompagne des personnes handicapées, en danger de licenciement pour
inaptitude, ainsi que des entreprises dans le cadre d’une démarche de maintien dans l’emploi : aide à la recherche, à l’élaboration et à la mise en œuvre d’une solution de maintien
dans l’emploi.
ADIAD a obtenu en 2003 un financement de la Ville de Montauban pour une action
d’insertion. ADIAD intervient toujours sur ce programme qui a été rebaptisé contrat urbain de
cohésion sociale (CUCS). Sa mission est d’accompagner vers une insertion durable
40 personnes résidant dans des quartiers sensibles de la ville.
L’association est implantée sur deux sites (Montauban et Castelsarrasin), elle assure également des permanences dans les locaux de certains de ses partenaires. Son champ d’action est
départemental, sauf pour le service Cap Emploi qui intervient également dans le département
voisin de la Haute-Garonne.
Trouver impérativement des relais de croissance
Selon une étude diagnostique réalisée au début de l’année 2010, ADIAD dispose de fortes
compétences dans l’accompagnement renforcé de publics handicapés en difficulté, dans le
conseil en recrutement de ces publics auprès des entreprises (privées et publiques) et dans
leur maintien dans l’emploi. Elle se distingue par vingt années d’expérience et une forte
professionnalisation de ses salariés. Ses expertises « métiers » sont reconnues et appréciées
par les usagers et les entreprises clientes. Elle possède également des compétences en
matière de prospection commerciale et a noué des partenariats durables avec des entreprises
ayant comme vocation d’accueillir des travailleurs handicapés (ESAT), des organismes offrant
des services complémentaires (associations d’hébergement d’urgence, agences d’intérim, asso-
M ANAGEMENT
36
Q UATRIÈ ME
ciations d’insertion) et des prescripteurs (MDPH 1, Caisse régionale d’assurance maladie, médecine du travail).
Un atout distinctif d’ADIAD est de pouvoir, grâce à ses trois services, prendre en charge de
manière globale des personnes handicapées depuis leur autonomisation sociale jusqu’à leur
insertion professionnelle, aussi bien en milieu ordinaire de travail qu’en milieu protégé, et, le
cas échéant, en les aidant à garder leur emploi.
Depuis sa création en 1991, ADIAD a toujours innové pour se développer : innovation de
service pour pouvoir répondre plus efficacement aux besoins des publics visés mais, aussi et
surtout, innovation organisationnelle pour pouvoir s’adapter aux évolutions de la réglementation (exemple ci-dessus du service Cap Emploi). Elle a été capable de saisir des opportunités,
comme la signature du contrat de ville par Montauban dans le cadre de la loi LRU.
Cependant ADIAD, comme tous les établissements du secteur social, évolue dans un cadre
budgétaire contraint, régi par le principe des audits de conformité et des appels d’offres. Les
actions qu’elle mène sont étroitement liées aux politiques locales et pourraient disparaı̂tre
après 2011 en cas de non-renouvellement du contrat urbain de cohésion sociale avec la Ville
de Montauban. Ce caractère de très grande dépendance de décisions prises ailleurs a décidé
ADIAD à définir de nouvelles orientations stratégiques, en cherchant de nouvelles activités
susceptibles de relayer ses activités actuelles pour pouvoir assurer son développement.
Les premières propositions suite à la constitution d’un groupe de créativité
Pour avancer dans sa recherche de nouveaux domaines d’activité, ADIAD a mis en place un
groupe de créativité, animé par un consultant. De nombreuses pistes ont été proposées mais
qui n’ont pas été classées.
Par ce biais, les travailleurs sociaux qui accompagnent les personnes handicapées ont fait
remonter leurs constats quant à l’évolution des caractéristiques des publics visés. Cela a permis
à l’ADIAD d’imaginer des réponses mieux adaptées par rapport à l’évolution des besoins des
usagers et des entreprises clientes : accompagnement physique des personnes dans leur vie
quotidienne par exemple.
questions sur la première partie
Compte tenu des données dont vous disposez (voir également l’annexe 1) :
1) Quelle place ADIAD doit-elle donner à l’innovation dans sa recherche de nouveaux relais de
croissance ? Argumentez votre réponse.
2) Quelles actions de management de l’innovation ADIAD doit-elle mettre en œuvre pour intégrer
l’innovation dans le redéploiement de ses activités ?
Annexe no 1. Cadre législatif et réglementaire des activités d’ADIAD et
rôle des collectivités publiques
Loi no 2002-2 du 2 janvier 2002, rénovant l’action sociale et médico-sociale, qui oblige
notamment les entreprises à évaluer la qualité de la prise en charge des usagers.
1. La Maison des personnes handicapées (MDPH) évalue les aptitudes et les besoins de compensation des personnes
handicapées ; elle les accompagne dans l’élaboration de leur projet de vie.
DE CAS
37
Décret no 2005-223 du 11 mars 2005 relatif aux conditions d’organisation et de fonctionnement des services d’accompagnement à la vie sociale et des services d’accompagnement médico-social pour adultes handicapés.
Loi no 2005-102 du 11 février 2005 pour l’égalité des droits et des chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées.
Logique d’appel d’offre pour presque tous les projets d’ADIAD (projets financés par
AGEFIPH, projets d’établissements ou services sociaux et médico-sociaux) ; introduction
d’une concurrence de fait et nécessité d’avoir des « projets » prêts à être déposés lors de
l’ouverture des appels d’offre.
Schéma départemental des personnes handicapées définissant le nombre de places et
donc les moyens alloués aux établissements et services intervenant dans le champ du
handicap ; enveloppe limitative.
Forte incitation des pouvoirs publics à opérer des regroupements au sein des filières de
soin et d’accompagnement des usagers.
Organismes prescripteurs :
.
pour l’insertion professionnelle (pôle emploi par exemple) ;
.
pour le handicap, la MDPH ;
.
pour l’emploi, les chambres consulaires, la médecine du travail ;
pour l’action sociale, les structures d’insertion par l’activité économique, les services
sociaux, le milieu protégé (ESAT).
.
Énoncé deuxième partie : lancement d’un projet
d’innovation, l’ouverture d’un nouveau service
Parmi les projets d’innovation potentiels envisagés par l’ADIAD, celui de développer un
service d’accompagnement à la vie sociale (SAVS), qui viendrait en complément du service
SAS-SP existant, a particulièrement retenu l’attention de l’équipe de direction. En effet, les
professionnels du service SAS-SP constatent, parmi leur public, l’existence d’une population
très désocialisée, marginalisée par son handicap et nécessitant une prise en charge différente :
soutien relationnel avec la famille, organisation des loisirs, maintien des savoir-faire ménagers,
etc.
Le SAS-SP n’est pas un SAVS, mais son mode de fonctionnement et ses activités ne sont pas
très éloignés de ceux d’un SAVS. Les compétences clés du SAS-SP pourraient être valorisées,
ce qui permettrait de limiter les risques.
Le projet vise donc à concevoir et mettre en place un SAVS au sens des articles D.312-162
et suivants du Code de l’action sociale et des familles (voir l’annexe 2). Le SAVS offrira ses
services à des personnes adultes handicapées nécessitant une assistance ou un accompagnement pour tout ou partie des actes essentiels de l’existence et/ou un accompagnement social
en milieu ouvert et un apprentissage à l’autonomie. Le projet sera conduit par le directeur
adjoint de l’ADIAD qui est actuellement le responsable du service SAS-SP.
Les outils de management de projet, jugés par le directeur adjoint d’ADIAD comme
adaptés à la conduite du projet sont :
– un phasage pour clarifier le processus de décision et établir le partage des responsabilités
(création d’un comité de pilotage ad hoc) ;
M ANAGEMENT
38
Q UATRIÈ ME
– un cahier des charges fonctionnel pour bien exprimer les besoins de la population visée,
les exigences des parties prenantes au projet et les contraintes de conception ;
– un processus de déroulement du projet placé sur un diagramme de Gantt qui sera
élaboré avec un logiciel en open source ;
– des outils de maı̂trise des risques encourus avec une focalisation sur la montée en régime
du nouveau service.
Compte tenu des données dont vous disposez (voir également l’annexe 2) :
3) Le projet d’ouverture d’un nouveau service SAVS est-il pertinent au regard des axes d’innovation
définis par l’association ? Quelles actions mener pour analyser sa faisabilité et sa rentabilité ?
4) Les outils de management de projet utilisés par le chef de projet sont-ils pertinents ? D’autres
outils pourraient-ils être utilisés ?
5) Quels sont les facteurs clés pour la réussite du projet et quels en sont les points faibles ?
Annexe no 2 : données sur les SAVS
Les services d’accompagnement à la vie sociale (SAVS) ont pour vocation de contribuer à la
réalisation du projet de vie de personnes adultes handicapées par un accompagnement
adapté favorisant le maintien ou la restauration de leurs liens familiaux, scolaires, universitaires
ou professionnels et facilitant leur accès à l’ensemble des services offerts par la collectivité. Ces
services prennent en charge des personnes adultes, y compris celles ayant la qualité de
travailleur handicapé, dont les déficiences et incapacités rendent nécessaires, dans des proportions adaptées aux besoins de chaque usager :
– une assistance ou un accompagnement pour tout ou partie des actes essentiels de
l’existence ;
– un accompagnement social en milieu ouvert et un apprentissage à l’autonomie ».
L’action des SAVS peut intervenir à la suite d’un séjour en établissement spécialisé ou, au
contraire, à titre préventif pour éviter un tel séjour.
Les SAVS sont financés par les conseils généraux sous la forme d’un prix de journée. Ils
doivent être autorisés par le président du conseil général et habilités à recevoir des bénéficiaires au titre de l’aide sociale. Cette habilitation est assortie d’une convention.
3
1 Éléments de corrigé de la première partie :
le repositionnement stratégique de
l’association ADIAD
Première question
Nous identifions d’abord les facteurs de contingence qui pèsent sur le développement
d’ADIAD :
– un cadre général, réglementaire et institutionnel, structurant la mission et le fonctionnement des entreprises sociales, cadre en pleine rénovation ;
DE CAS
39
– une inscription territoriale, ici le département du Tarn-et-Garonne, qui induit une forte
dépendance vis-à-vis des politiques locales ;
– un accès aux financements de plus en plus difficile (concurrence acérée) et aléatoire
(logique d’appels d’offres) ;
– un contrôle externe de la gestion de l’association très fort (audits de conformité pour
deux des trois services d’ADIAD), avec le risque de se voir retirer des agréments, incitation forte
à la certification, alors que les organismes de contrôle sont également, le plus souvent, les
financeurs mais aussi les prescripteurs des services d’ADIAD ;
– une évolution importante des caractéristiques des usagers : public en difficulté croissante.
ADIAD est donc en situation de maı̂tre d’œuvre, sans moyen de peser sur les décisions de
la maı̂trise d’ouvrage, avec des tâches de plus en plus lourdes du fait de la croissance des
demandes de ses usagers. Elle ne peut donc espérer assurer son développement qu’au prix
d’un positionnement radicalement nouveau.
Examinons maintenant les atouts d’ADIAD. Ils consistent d’abord en sa relation privilégiée
avec les entreprises, étant l’une des rares structures qui, dans ce domaine, a une longue
pratique de services aux entreprises employant des handicapés. Ils résident aussi dans le
professionnalisme de ses prestations, reconnu par ses prescripteurs actuels et par ses financeurs, même s’ils sont amenés à réduire les ressources allouées à ADIAD.
Le problème d’ADIAD n’est pas de saisir des opportunités pour se développer ponctuellement (stratégie réactive), mais bien de faire de l’innovation un réel levier pour son développement (stratégie proactive) (voir deuxième partie, § 3.1). Il ne s’agit plus d’innover
ponctuellement, pour répondre à une demande explicite, mais bien d’innover radicalement
et en permanence, dans toutes les activités de l’association.
Deuxième question
Avec la mise en œuvre par ADIAD d’un groupe de créativité, on retrouve une des
premières façons utilisée dans les organisations pour faire émerger les projets d’innovation :
une démarche bottom up qui s’appuie sur la créativité de tous les salariés.
Mais, quel que soit l’intérêt des idées émises par le groupe, cette démarche est insuffisante.
ADIAD doit également, si elle veut rentrer dans une logique d’innovation proactive, faire
émerger des axes d’innovation fondés sur une valorisation systématique de ses savoir-faire (voir
troisième partie § 2.3).
Cela suppose d’effectuer les actions suivantes :
– identifier tous les savoir-faire « élémentaires » qui permettent aujourd’hui à ADIAD
d’exercer sa mission : maı̂trise du cadre réglementaire du handicap, capacités de prospection
auprès des entreprises, expertises en matière d’accompagnement, partenariats, très bonne
connaissance du cadre politique, institutionnel, économique et social sur l’agglomération de
Montauban et le territoire de la Haute-Garonne, etc. ;
– les répartir en deux catégories : les savoir-faire nécessaires pour l’exercice de la mission
mais qui ne peuvent être transformés en facteurs de différenciation, donc en avantage stratégique, savoir-faire qui peuvent être à l’origine d’un avantage stratégique : par exemple, le fait
d’être le seul à proposer, grâce à la présence des trois services, une prestation globale ;
– définir des orientations stratégiques sur la base de ces savoir-faire et en fonction de la
mission future.
Dans cette démarche d’innovation stratégique, on posera les trois questions suivantes :
M ANAGEMENT
40
Q UATRIÈ ME
- Les besoins de nos usagers et de nos partenaires sont-ils totalement couverts ? Ces
besoins diffèrent-ils selon le type d’usager (handicap plus ou moins lourd, nature du handicap,
physique ou mental, âge de la population, etc.). Pourrait-on offrir de nouvelles prestations à ces
publics ?
- Peut-on sortir du champ du handicap ou non ? Si oui, quel champ d’action viser qui
posséderait des caractéristiques voisines et sur lequel on pourrait mobiliser les compétences
clés de l’entreprise (par exemple, des personnes handicapées mais ne pouvant pas obtenir la
reconnaissance de leur handicap) ?
- Peut-on augmenter le nombre de prestations hors du département ? Est-ce possible ?
ADIAD doit se doter des moyens pour faire émerger, décider du lancement et mener à
bien non pas un projet d’innovation en réponse aux évolutions de son environnement, mais
des projets d’innovation ; et ce sur la base de ses compétences, qu’elles soient relatives à sa
mission ou qu’elles soient relatives à sa maı̂trise des facteurs de contingence venant de son
environnement. Il y a sans doute peu de technologies chez ADIAD mais il y a beaucoup de
connaissances, à bien y réfléchir rares, liées aux situations particulièrement complexes qui sont
celles des handicapés ; mais aussi des compétences relationnelles, peu répandues, dans la
mesure où ADIAD les exerce avec des partenaires extrêmement différents, entreprises, associations, collectivités publiques (voir deuxième partie, § 3.1).
L’entreprise peut construire un tableau avec, en ligne, ses orientations stratégiques et, en
colonne, les axes d’innovation qu’elle aura choisis (voir première partie, § 3.4), par exemple :
innovations de service pour améliorer les prestations offertes aux clients et usagers actuels,
viser d’autres publics dans le champ du handicap, sortir du champ du handicap avec les
savoir-faire d’ADIAD, nouvelles activités hors département, etc.
Les idées de projets d’innovation ainsi trouvées seront confrontées à celles qui ont émergé
de l’intérieur de l’entreprise, notamment venant du groupe de créativité.
lancement du projet d’innovation
Troisième question
Dans un premier temps, il faut répondre à la question suivante : le projet de SAVS, pour
quoi faire ? Il s’agit ensuite de confronter les objectifs du projet aux axes d’innovation d’ADIAD.
Le projet de SAVS a pour objectif de proposer des prestations d’accompagnement à la vie
quotidienne d’un public d’adultes handicapés mais n’ayant pas forcément droit à l’appellation
« travailleur handicapé ». Il est donc pertinent pour ADIAD puisqu’il vise d’autres publics dans le
champ du handicap (un des axes d’innovation d’ADIAD).
En revanche, on peut se demander si le fait de s’engager dans une activité aussi contingentée que les activités existantes (SAVS) est pertinent au regard de la nécessité pour ADIAD
de trouver de nouveaux espaces de liberté. Ne vaudrait-il pas mieux viser une activité financée
par les utilisateurs des prestations ? Mais dans ce cas, serait-on encore dans le cadre de la
mission d’ADIAD d’accompagnement des personnes handicapées ? On voit ici la nécessité de
faire des choix stratégiques visant à concilier efficience et affirmation des valeurs.
Dans un deuxième temps, on analysera la pertinence du projet en vérifiant :
DE CAS
41
– la réalité de la demande ; il s’agit de confirmer le constat des travailleurs sociaux d’ADIAD
avec la recherche de données relatives au nombre de personnes concernées et aux caractéristiques de la population visée ; ADIAD peut notamment consulter tous les organismes et
entreprises avec qui elle a noué de bonnes relations ;
– la faisabilité technique du projet ; ADIAD doit s’interroger sur les savoir-faire mobilisables
et sur la pertinence de solliciter les partenaires actuels ainsi que des partenaires potentiels (par
exemple des services d’aide à la personne) ; d’autant plus que les regroupements sont fortement incités par les pouvoirs publics ;
– la viabilité économique de la future activité et donc la rentabilité du projet ; il faut vérifier
d’abord sous quelles conditions le projet est finançable, en étudiant la réglementation inhérente aux SAVS, en sondant les financeurs potentiels (conseil général) et en surveillant les
appels d’offres ; puis estimer pour quel nombre de personnes suivies l’activité sera viable
dans la mesure où elle sera financée par un prix de journée ; enfin, ajuster l’investissement à
consentir en fonction du nombre de places visées et jugé crédible par le conseil général ;
– la possibilité de maı̂triser les risques du projet ; pour cela, effectuer une analyse des
risques : risques de non-financement, risques organisationnels, le nouveau SAVS devant être
intégré dans l’organisation existante, le risque de concurrence pour l’obtention des financements, le risque lié à la montée en régime du service en particulier.
Quatrième question
Les outils de management de projet pouvant être utilisés par le directeur adjoint d’ADIAD
doivent être choisis à partir des besoins spécifiques au management de ce projet de nouveau
SAVS :
– convaincre la direction et le conseil d’administration d’ADIAD de la pertinence du projet ;
pour cela construire un argumentaire sur la base de l’analyse de la pertinence du projet ;
– argumenter auprès des bailleurs de fonds potentiels, ici le conseil général ; il s’agit d’utiliser
la panoplie des outils de montage de projet en les adaptant aux pratiques en vigueur du
conseil général (respecter les procédures d’appels d’offres, etc.) ; de déployer un argumentaire
pour mettre en valeur les facteurs de différenciation du futur SAVS en matière de politique
départementale et régionale du handicap et les compétences distinctives d’ADIAD ; mais aussi
sa capacité à assurer la maı̂trise d’œuvre du projet, ce qui renvoie au point suivant ;
– assurer la maı̂trise d’œuvre du projet : constituer et animer le groupe de projet, gérer les
délais en s’ajustant aux procédures du conseil général, assurer le reporting auprès du conseil
d’administration d’ADIAD, communiquer auprès des financeurs externes et des prescripteurs
potentiels (CDAPH) ; pour trouver les outils adaptés, construire un tableau à l’image de celui
proposé dans le § quatrième partie 1.2.
Cinquième question
.
Facteurs clés de succès
1) Le futur SAVS doit être conçu comme un système, composé de trois sous-systèmes en
interaction, ce qui n’est guère facile :
– un ensemble de prestations destinées aux travailleurs lourdement handicapés ;
– un dispositif encadré par la réglementation relative aux SAVS ;
M ANAGEMENT
42
Q UATRIÈ ME
– un nouveau dispositif organisationnel qui devra être mis en cohérence avec l’organisation
existante dans la mesure où il y aura forcément des transferts de ressources ; privilégier autant
que possible l’innovation incrémentale sur ce plan car, sinon, les freins des salariés d’ADIAD à
l’innovation risquent d’être forts.
2) La montée en régime du futur SAVS est un point crucial du projet. Il convient donc de
replacer le produit dans une perspective de cycle de vie et de focaliser l’analyse des risques
sur cette période ; en vue, non seulement de la préparer, mais aussi de limiter les problèmes.
3) La communication sur le projet est essentielle : auprès du conseil d’administration
d’ADIAD, auprès des bailleurs de fonds, des organismes de contrôle et des futurs prescripteurs,
mais aussi auprès des salariés de l’ADIAD pour éviter les freins à l’innovation (liés à la peur
d’une surcharge de travail notamment). Le directeur adjoint d’ADIAD a intérêt à impliquer les
différentes parties prenantes au projet au sein du comité de pilotage du projet créé pour
l’occasion.
.
Points faibles du projet
1) Le directeur adjoint ADIAD a trois casquettes : celle d’assistant à maı̂trise d’ouvrage pour
la phase d’avant-projet ; celle de maı̂tre d’œuvre pour la réalisation du projet ; celle d’utilisateur
du service puisque le projet n’est pas seulement un projet de développement de prestation
de service mais aussi un projet de conception d’une nouvelle activité adossée à un élément
de la structure d’ADIAD (projet d’innovation organisationnelle). C’est un risque important pour
le projet, normalement la gestion de projet doit bien différencier les fonctions de maı̂tre
d’ouvrage et de maı̂tre d’œuvre (voir troisième partie chapitre 5), ce n’est pas le cas ici. Qui
sera en mesure de réorienter, voire même d’arrêter, le projet en cas d’aléas importants ou de
difficultés graves ?
2) Un autre point faible, mais qui n’est pas propre cette fois au cas ADIAD, est le manque
de ressources disponibles pour le projet. Les membres de l’équipe projet seront forcément
choisis dans le personnel en place, or nous savons qu’il est déjà en nombre insuffisant pour
faire face à l’accroissement des besoins dans les activités actuelles.

Études de cas

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