Comment maîtriser des coûts du SI
Transcription
Comment maîtriser des coûts du SI
best practices revues et corrigées • Comment maîtriser des coûts du SI Par Christophe Legrenzi, chercheur et consultant international, expert associé de Best Practices Systèmes d’information Plus que jamais, la maîtrise des coûts est une priorité des DSI. Après des années d’investissements, le temps des comptes arrive. La crise aidant, les budgets augmentent moins vite, s’ils augmentent... Bien souvent, les directions générales demandent aux DSI de garder leur budget constant tout en étendant leur périmètre d’action. La seule manière d’y arriver est de dégager des marges de manœuvre et de réaliser des économies. M ême si la comptabilité trouve son origine dans la nuit des temps chez les Sumériens, Égyptiens, Grecs et Romains, la comptabilité analytique n’est apparue que vers la fin du XIX e siècle, où quelques entreprises ont senti la nécessité de calculer leur coût réel de production afin d’ajuster leur prix en conséquence. Mais c’est véritablement à partir de 1930 que la comptabilité analytique s’est vraiment développée aux États-Unis, et dans les années 1950 en Europe. Différentes approches ont vu le jour, comme la méthode des sections homogènes et des coûts complets, le « direct costing », les « coûts standard », la méthode ABC (Activity Based Costing) ou les méthodes en « coût complet » de type TCO (Total Cost of Ownerhip). 1. Présentation de l a Best Practice Un coût est une somme de charges correspondant à un axe d’analyse encore appelé « objet de coût ». Les charges sont des natures comptables. On peut caractériser un coût de différente manière : • Coût fixe ou coût variable • Coût direct ou coût indirect • Coût complet ou coût partiel l’activité ou des quantités produites, par exemple les coûts liés aux bâtiments, l’électricité, les assurances... les coûts variables sont, au contraire, les coûts dépendant directement de l’activité et des quantités produites. On parle encore de coût proportionnel, par exemple pour le coût des matières premières. Si l’on considère les infrastructures de production, on obtiendra une grande majorité de coûts fixes, alors que, si l’on considère l’activité de projet, ce sera le contraire. La somme des coûts fixes et des coûts variables constitue les coûts totaux. Les coûts fixes, quand ils sont importants, rendent les analyses délicates. • Coût direct ou coût indirect Dans les années 1960, une autre manière d’appréhender les coûts voit le jour. Elle distingue les coûts directs des coûts indirects. Elle est proche de la notion « coût fixe-coût variable. » Elle permettra de calculer plus rapidement et plus simplement la rentabilité. Pour calculer un coût complet, on doit considérer la somme des coûts variables et des coûts fixes. Ces derniers doivent être calculés au travers de clés de répartition plus ou moins triviales ou naturelles. L’approche par les coûts directs, encore appelée « direct costing », va simplifier l’approche en évitant de se baser sur un niveau hypothétique d’activité. La somme des coûts variables d’un produit ou service représente le coût direct du produit. Un coût peut se calculer selon différentes méthodes : • • • • Les coûts fixes deviennent les coûts indirects et sont additionnés en général sur l’exercice pris en compte. Une partie des coûts fixes peut être affectée au produit, le restant des charges fixes non imputables sera sommé globalement. Coût unitaire ou coût marginal Sections homogènes ABC TCO Un coût peut également se calculer à des moments particuliers : coût standard ou coût réel 1 Caractérisation des coûts • Coût fixe ou coût variable Les coûts fixes sont par définition des coûts indépendants de Ces charges constituant les coûts indirects devront être couvertes sur l’année ou la période considérée par la contribution du produit qui se calcule de la façon suivante : • Contribution unitaire = prix de vente unitaire - coût direct unitaire (somme des coûts variables et des coûts fixes affectables) • Contribution globale = contribution unitaire × volumes vendus. 5 novembre 2012 - N° 96 - Best Practices - Systèmes d’Information • 7 best practices revues et corrigées • Coût complet ou coût partiel Le coût partiel est un ensemble de charges sous contrôle direct du responsable, en l’occurrence la DSI. Les charges indirectes sont des charges relatives à des centres de responsabilité externes à la DSI et refacturées à la DSI. De fait, cette dernière ne les maîtrise pas. Il peut s’agir des locaux, des fonctions transversales comme les RH, les achats, la comptabilité, etc. Le coût complet se calcule de la façon suivante : Coût complet = coût partiel + charges indirectes Même si les charges indirectes ne sont pas sous la maîtrise de la DSI, la méthode du coût complet s’impose afin de ne pas minorer les coûts réels de gestion et de pouvoir être comparé à d’autres organisations. 1 Calcul des coûts • Coût moyen unitaire Le coût moyen est tout simplement égal au coût complet divisé par le nombre d’unités d’œuvre. • Coût marginal Le coût marginal est le coût supplémentaire induit par la dernière unité produite. Tant que le prix de vente est supérieur au coût marginal, alors l’entreprise réalise des profits. En général, plus on produit, plus le coût moyen baisse. Le coût marginal est alors inférieur au coût moyen. Néanmoins, il peut arriver qu’au-delà d’un certain montant, un réinvestissement ou achat exceptionnel soit nécessaire. Le coût marginal peut alors devenir supérieur au coût moyen ainsi qu’au prix. • La méthode des sections homogènes Une section homogène est un ensemble de moyens humains, matériels, immobiliers… autour de la pratique d’un même savoir-faire technique. C’est une méthode souvent simple car, dans de multiples contextes, les sections sont identifiées comme étant les centres de coûts, les centres de responsabilité… qui correspondent à l’organigramme de l’entreprise. L’intérêt de la méthode en section homogène est qu’elle permet de répartir par destination les charges de la comptabilité générale vers la comptabilité analytique. Les comptes de section suivants sont utilisés : • les sections intermédiaires ; • les sections de production ; • les sections de stocks et d’en-cours. Les sections intermédiaires sont ventilées périodiquement dans les sections de production. Les sections de productions alimentent les sections de stocks et d’en-cours. 8 • Au final apparaît facilement le résultat des ventes, produit par produit, et le résultat général est bien égal à la somme des résultats détaillés des produits. • ABC et TCO Il existe encore deux méthodes pour calculer les coûts : la méthode ABC (cf. Best Practices Systèmes d’Information, n° 71, 5 septembre 2011) pour le coût d’une activité, et la méthode TCO, en général pour un actif matériel ou logiciel (cf. Best Practices Systèmes d’Information, n° 83, 5 mars 2012). 1 Coût standard ou coût réel On utilise le coût standard lorsque l’organisation délivre de nombreuses unités de produits et/ou de services chaque année. En fin d’exercice, on compare alors les coûts standard aux coûts réels. Un coût standard est un coût prévisionnel, élaboré en même temps que le budget de l’exercice à venir, et qui sera valable l’année prochaine. La règle de base pour construire un coût standard est de tout prévoir, y compris mieux appréhender les incertitudes. Par opposition, le coût réel est le coût constaté après que les comptes ont été arrêtés sur la période au niveau de la comptabilité générale. Le coût standard devient un modèle suffisamment précis, d’autant qu’il est élaboré par les responsables eux-mêmes, pour qu’il représente à quelque différence près le coût réel et permette aux dirigeants de gérer et, surtout, d’établir des prévisions uniquement en s’appuyant sur cette notion. L’intérêt du coût réel s’estompe, mais, bien sûr, tout cela n’a de sens que si l’on est capable en permanence de démontrer que l’écart entre standard et réel est très faible. C’est l’objet de l’analyse d’écarts. L’utilisation de coûts standard permet l’utilisation du « budget flexible » ou de « résultat flash » qui valorise immédiatement les prestations d’un centre de responsabilité. L’utilité de la méthode devient évidente quand on aborde la question d’imputer le coût d’une section aux axes d’analyse. Si l’on utilise la méthode par défaut, à savoir le coût réel, il faut attendre la production du compte analytique de cette section pour réaliser l’imputation, selon la formule : Montant imputé à l’axe d’analyse = coût réel de la section × nombre d’unités d’œuvre réelles. Alors que les données de la comptabilité analytique sont disponibles au bout d’un délai conséquent à compter du début du mois suivant, les données physiques sont au contraire disponibles immédiatement au début du mois car, bien sûr, Best Practices - Systèmes d’Information - N° 96 - 5 novembre 2012 best practices revues et corrigées le contrôleur de gestion informatique aura mis en place les compteurs nécessaires pour mesurer les unités d’œuvre qu’il aura définies auparavant dans son modèle. engagées pour ces ressources sont donc indirectes par rapport à l’axe d’analyse final. Dans tous les cas, on privilégiera toujours une méthode en coût complet plutôt qu’en coût partiel. L’imputation du coût d’une section aux axes d’analyse se fera alors selon la formule : Montant imputé à l’axe d’analyse = coût standard × nombre d’unités d’œuvre réelles. L’utilisation de coûts standard présente de nombreux avantages et permet notamment de ne plus être tributaire du temps. On n’attend plus l’extraction et la production d’une donnée financière du système de comptabilité analytique pour faire un constat, une analyse, une projection économique. Ainsi, on est donc capable d’utiliser dès le début du mois suivant une estimation immédiate et suffisamment approchée du coût réel, alors que celui-ci ne sera extrait et connu que plus tardivement, ce qui permettra de vérifier en permanence la pertinence du coût standard grâce à l’analyse d’écart. Du fait de son caractère hautement crédible, le coût standard devient une norme, une référence dans l’entreprise, sur laquelle vont s’appuyer de nombreuses décisions : amélioration continue des coûts, redimensionnement de moyens, établissement de devis, études de rentabilité de nouveaux projets, facturation… 2. Regard critique Aucune méthode n’est parfaite. En général, on recommande de commencer par distinguer les coûts fixes des coûts variables afin de bien comprendre comment évoluent les coûts en fonction de l’activité et dans quelle proportion. Pour la notion de coût direct/coût indirect, cette distinction est réputée lourde et complexe à gérer dans un contexte industriel ou commercial puisque la notion de direction renvoie à la question : par rapport à qui, par rapport à quoi ? La réponse est : par rapport à un axe d’analyse déterminé, un produit ou un service. Bien sûr, on trouvera des contextes dans lesquels cette distinction a un sens, par exemple, le coût de production d’une application spécifique à la comptabilité est direct par rapport au client comptable et indirect par rapport au centre de production qui gère de multiples applications. Mais il est conseillé d’éviter le plus possible de manipuler ce vocabulaire. La notion de coût marginal est utilisée dans certains calculs d’opportunité économique. Néanmoins on lui préférera la méthode du coût moyen unitaire. La méthode des sections homogènes reste non pas la seule voie mais un élément incontournable et très utile dans la construction de tout système de comptabilité analytique. Elle oblige à clarifier les trois « règles du jeu » analytiques, à savoir l’affectation, l’imputation et la répartition. On identifie, dans un premier temps, les charges qui peuvent être directement affectées au coût de l’axe d’analyse. Malheureusement, le nombre de charges auxquelles s’applique cette règle est assez réduit, car la majorité des ressources informatiques sont communes à plusieurs matériels, à plusieurs projets, à plusieurs applications, à plusieurs clients. Les charges 3. Que faire ? Quelques pistes de solutions La connaissance des coûts complets devient de plus en plus fondamentale au fur et à mesure que la compétition devient rude. Plus aucun DSI ne peut se permettre de ne pas connaître ses coûts. Le simple de fait de voir une société de services ou un promoteur du cloud computing informer la direction générale ou la direction financière sur des montants de coûts unitaires, implique que cette dernière se retournant vers le DSI aura une très mauvaise image de celui-ci s’il ne connaît pas les siens en interne. Aussi, les coûts complets, au moins pour les principaux actifs ou activités, devront être connus. Comment procéder ? Il convient de déterminer la part respective des coûts variables et des coûts fixes. Si cette dernière est dominante, alors il faudra choisir une approche de type TCO. Si c’est le contraire, alors c’est la démarche ABC qui sera la plus pertinente. De manière générale, notamment lorsqu’il y a un processus de refacturation, nous recommandons l’utilisation de coûts standard qui bénéficient de nombreux avantages. Il faut nécessairement anticiper les coûts : tout l’effort doit donc porter sur des « des nomenclatures de coûts », c’est-à-dire une modélisation fine des activités informatiques, et principalement les activités d’exploitation, effectuée lors de la procédure d’élaboration du budget annuel. Quel avantage peut-on en attendre ? La réponse doit être : un avantage décisif, à savoir que l’investissement de départ lors de la première modélisation est important, qu’il se réduit au fil des campagnes budgétaires grâce au retour d’expérience et qu’enfin, la DSI se doit de viser elle aussi l’excellence interne, autrement dit obtenir, dès le deuxième exercice budgétaire, des gains de productivité de l’ordre de quelques pourcents. L’excellence et la performance sont à ce prix ! • 5 novembre 2012 - N° 96 - Best Practices - Systèmes d’Information • 9