Rapport GANDR projet alternV Def

Transcription

ArcelorMittal Gandrange
Présentation d’un projet
alternatif à la fermeture de
l’aciérie et du Train à Billettes
Mars 2008
Ce rapport est destiné aux membres du comité d’entreprise
1
Aux membres du comité d’entreprise
I. Chambost, D Caboret, C.Duchesne, D.
Gradinaru L. Bruge, AI Martinez P. Morvannou
de ArcelorMittal Gandrange
Le 12 mars 2008
Messieurs,
Nous avons le plaisir de vous présenter notre rapport sur le projet alternatif à la fermeture de l’aciérie et du
train à Billette de Gandrange.
Ce rapport a été élaboré entre le 6 février date de remise des premières informations et le 12 mars 2008.
Pour le réaliser nous avons rencontré les personnes suivantes :
-Mme Le Quéré, responsable qualité sécurité environnement
-Melle Loparelli, responsable formation
-Mr Lauprêtre, président du comité d’entreprise,
-Mr Cammisano, directeur financier,
-Mr Fauville responsable des ressources humaines
-Mr Junquet responsable de l’aciérie accompagné de Mr Levresse
-Mr Uliczka responsable entretien de l’aciérie
-Mr Brino, responsable du TAB et du LCB
-Mr Garnier responsable service client
-Mr Thiry, responsable formation
2
Cette mission s’est déroulée parallèlement à la mission effectuée pour le Comité d’entreprise européen
d’ArcelorMittal Gandrange au cours de laquelle nous avons pu rencontrer Mr Webersinke, vice président de
Long Carbon Europe accompagné de Mme Henze, Mr Gordet et Mr Scheer..
Nous remercions l’ensemble de nos interlocuteurs pour l’accueil qu’ils ont bien voulu nous réserver
Nous avons également bénéficié d’échanges parfois très structurés avec des salariés et leurs représentants,
avec des acteurs régionaux, qu’ils en soient également remerciés.
L’accès aux informations demandées a été globalement satisfaisant, une condition sine qua non à la possibilité
d’élaboration d’un tel projet alternatif.
Ce rapport établit les fondements d’un projet alternatif dont tous le éléments détaillés n’ont pas fait l’objet d’une
présentation exhaustive.
Il conviendra de notre point de vue de confronter ces résultats et les hypothèses qui les sous tendent à un
examen rigoureux et contradictoire en comparaison avec les éléments qui ont servi à justifier la décision de
fermeture.
C’est, nous l’espérons, le programme de travail qui nous échoit dans les semaines à venir, soit d’ici le 4 avril.
Nous espérons, malgré les limites rencontrées lors de notre mission, que ce rapport complémentaire contribuera
à l’exercice de vos prérogatives économiques
Le Cabinet SYNDEX
3
La stratégie du groupe
ArcelorMittal dans le fil
machine en Europe
4
ArcelorMittal
Q4 2007
Expéditions (en millions de t)
Q4 2006
proforma
Variation Var. en %
2007
2006
proforma
Variation Var. en %
28,0
26,7
1,3
4,9%
109,7
110,5
-0,8
-0,7%
28,0
4,8
3,3
2,4
23,2
4,1
3,2
2,4
4,8
0,7
0,0
0,1
20,6%
17,7%
1,4%
2,7%
105,2
19,4
14,8
10,4
88,6
15,3
11,8
8,0
16,6
4,1
3,0
2,4
18,8%
27,0%
25,4%
30,2%
19,3
3,3
2,3
1,7
18,0
3,2
2,5
1,8
1,3
0,2
-0,2
-0,2
7,4%
4,8%
-9,7%
-8,6%
76,8
14,2
10,8
7,6
70,5
12,2
9,4
6,3
6,2
2,0
1,4
1,2
8,8%
16,4%
14,9%
19,2%
17,3%
17,7%
18,4%
17,2%
en milliards d'USD
Chiffre d'Affaires
EBITDA
Résultat opérationnel
Résultat Net
en milliards d'Euros
Chiffre d'Affaires
EBITDA
Résultat opérationnel
Résultat Net
Taux de marge
EBITDA/Chiffre d'affaires
EBITDA = résultat opérationnel avant provisions et amortissements
2007 est une année record pour les résultats d’ArcelorMittal, 2008 s’annonce
également sous de bons auspices
ArcelorMittal Gandrange – Présentation d’un projet alternatif à la fermeture de l’aciérie et du TAB – Mars 2008
Les résultats consolidés 2007 du groupe
5
de la conjoncture sidérurgique européenne
Depuis 2004, la sidérurgie mondiale vit une période exceptionnelle au regard des décennies
passées
Les productions d’aciers augmentent à des rythmes soutenus au travers le monde
Les projets de nouvelles usines sont nombreux
L’Europe n’est pas en reste et le groupe ArcelorMittal y annoncent de nombreuses augmentations de
capacités
Pour la première fois depuis de nombreuses années, l’Europe est déficitaire en aciers et a du
importer de grandes quantités de produits plats et de produits longs en provenance de Chine
et d’autres pays exportateurs
Cette nouvelle situation est à l’origine d’une forte hausse des prix des matières premières
sidérurgiques et d’une forte hausse des prix de vente des aciers qui permettent aux industriels
de la filière, mineurs comme métallurgistes de dégager des profits très élevés sur une période
de 5 ans
Cette situation structurelle devrait encore se poursuivre plusieurs années
C’est pourquoi l’annonce de la fermeture de Gandrange qui revient à réduire les capacités de
production d’acier en Europe de 1 MT apparait décalée sinon incompréhensible
La fermeture de l’aciérie de Gandrange à contrepied
6
qu’un plan de développement de LCE en Europe du
Nord est en cours
Sosnowiec
Warszawa
Verina
Zumarraga
Zaragoza
Hamburg
LCB
TAB
STFS
Rodange
Duisburg
Tota LCE
2006
344
438
378
700
327
780
389
92
445
428
738
5 059
Cible 2009
600
650
470
700
600
850
400
0
500
500
880
6 150
Variation
74,2%
48,4%
24,4%
0,1%
83,5%
9,0%
2,8%
12,4%
16,8%
19,2%
21,6%
Variation KT
256
212
92
0
273
70
11
-92
55
72
142
1091
La restructuration de Gandrange est annoncée alors
7
Nord est en cours
Sur le périmètre LCE à l’horizon 2009 la production attendue devrait s’élever à 6
150 kt contre 5 059 kt en 2006,soit une croissance de 1 091 kt (+21%).
Trois zones se détachent clairement :
La zone de l’Europe de l’Est, celle pour qui la croissance attendue est la plus forte +
468 kt
La zone de l’Europe du Sud, avec une croissance attendue de + 366 kt
Et enfin la zone de l’Europe du Nord avec une croissance de + 258 kt.
Pour les deux sites de la zone Europe de l’Est, la croissance attendue est
soutenue :
Sosnowiec : croissance pour les fils de qualité et baisse de la production de Mesh
Après la modernisation du train à fil et la capacité devrait être portée à 750 kt afin de servir son
marché de proximité principalement sur le segment des fils de qualité : high carbon, weilding
grades à partir de billets en provenance de la filière fonte Dabrowa Gorniza. L’objectif est
d’accroître la part de marché de LCE sur le segment des flis soudés avec une cible en 2009 à
60 kt.
Pour le haut carbone la cilbe attendue en 2009 s’élève à 85 kt. A fin 2009, la cible attendue
s’élève à 600 kt dont 170 kt pour le segment des fils de qualité.
De plus il est projeté de développer la production de CHQ basé sur des approvisionnements de
de Varsovie produite via la filière EAF afin de devenir le fournisseur principal sur la marché de
CEE. La production cible en 2009 est environ 25 kt
8
Nord est en cours
La prodution de Mesh (293 kt en 2006) devrait progressivement être réduite autour de 200 kt,
le fil pour tréfilage devrait prendre une place majeure dans la production du site ( + de 260 kt
soit 40 % de la production du site).
Warsawa : un repositionnement du carnet sur le marché de la construction
Historiquement le site était positionné sur les segments SBQS et demis produits. Après la prise
de contrôle en 2006, ARCELOR a décidé de repositionner le portefeuille sur le marché de la
construction (rebars et bars marchandes), de sortir du marché des demis produits et de réduire
la production des SBQ. Cette stratégie a été arrêté pour participer au marché de la
construction dont une forte croissance est attendue en Pologne. En conséquence, un
investissement important a été réalisé dans un nouveau train de l’ordre de 83 M€ entre 2006 et
2008.
Le futur carnet du site se décompose de la manière suivante :
350 kt de rebars,
- 150 kt de barres marchandes,
- 150 kt de SBQs, dans les dimensions 16 à 60 mm
Verina : une spécialisation sur l’étirage et le Steal cord
Le portefeuille de Vérina est centré sur des produits à haute valeur ajoutée comme le High
carbon, PC, steel cord et cold heading. Le site sert principalement le marché espagnol.
Le volume de production total qui était 378 kt en 2006, elle devrait être 470 kt en 2009 avec
une croissance principalement sur les segment à haute valeur ajoutée. Au-delà, la capacité du
site est limité par la disponibilité du métal.
9
Nord est en cours
A l’horizon 2009, le site sera spécialisé sur le fil étirage (+ de 330 kt) et le Steel cord (près de
100 kt). La stratéige de LCE est de spécialiser deux sites en Europe sur le Steel cord :
Hamburg et Verina.
Au delà de 2009 il est envisagé de développer le segment Ressort pour le marché espagnol et
d’augmenter les livraisons frappe à froid en s’appuyant sur un transfert de compétences au
sein de LCE.
Zumarraga : un repositionnement au sein du marché de la construction - diminution
programmée de la production de Mesh au profit des rebars
La stratégie pour Zumarraga repose sur une réduction de la dépendance par rapport aux
segments Mesh et bas carbone (64% du portefeuille en 2006) à travers le développement des
segments à plus haute valeur ajoutée pour le marché espagnol et italien. Ainsi il est projeté
d’augmenter le volume produits de rebars à 300 kt avant 2009. En outre la production de bars
pour la forge sera développée avec une cible de 35kt en 2009 afin de servir l’Europe du sud
Le recouvrement entre Zumarraga et le LCB sur les segments de l’étirage et forgeage
continuera à l’avenir pour autant les deux sites continueront d’évoluer sur des marchés
différents : l’Europe du sud pour Zumaraga et l’Europe du nord pour le LCB.
Zaragoza :
Aujourd’hui le site de Zaragosa n’a pas de chevauchement avec Gandrange; Il est
principalement centré sur la production de barres marchandes (190 kt en 2007) et de billets (30
kt en 2007).
En 2007, l’aciérie électrique e t les trains ont été transférés en dehors de Zaragosa.
L’investissement globalement représente une enveloppe de 150 millions € correspondant pour
partie revamping d’une partie des installations ancienne
La capacité des deux trains a été portée à 600 kt . L’objectif est de développer les rebars avec
une cible de + de 240 kt à l’horizon 2009.
10
Europe
Le montant global des investissements de capacité en production d’acier est estimé à 35 M€.
Ces investissements portent principalement sur les outils suivants :
Duisburg :
La modification de la CC à billette pour passer du diamètre 130 à 155 pour 2 M€
Hamburg :
Construire une 7ème CC pour 9 M€ (sur 2008 et 2009)
Augmenter à 150 tonnes la trappe d ’écoulement des poches pour 0,8 M€
Schifflange :
La modernisation de l’aciérie pour 23 M€ s’étalant sur 2008 et 2009
Pour une grande part les investissements seront réalisés, une fois autorisés, entre 2009 et
2010 ce qui pose de fait la question de la crédibilité des hypothèses économiques retenues
dans le plan qui nous a été présenté pour 2009.
Ces investissements de capacités s’inscrivent dans un plan de développement du groupe
dans le fil machine en Europe
La fermeture de l’aciérie de Gandrange fragilise ce plan même si le groupe a d’ores et déjà
pensé sa substitution par ces investissements dans les autres unités de la région nord Europe
Les investissements de capacité du groupe en
11
flux 2006
EAF
Hamburg
975
45
Flux metal
Semis
Tiers
Variations sotcks
EAF
Gandrange
934
21
931
Livraisons internes
Livraisons internes vers Gandgrange
BOF
Duisburg
1280
282
EAF
Rodange-Schifflange
857
373
7
913
477
Katowice
998
59
972
552
TAB
408
Livraisons interne vers STFS
35
Livraisons interne vers Duisbourg
44
Livraisons interne vers Rodange
8
Livraisons interne CC
Livraisons
480
STFS
7
470
27
276
280
663
Billlet Mill
600
Wire Rod Mill
478
Mill C
844
Wire rod mill
420
LCB
780
389
87
7
92
445
86
428
542
340
3
Le périmètre de la réorganisation saisie à travers les
12
flux 2009
Flux metal
EAF
Hamburg
1195
Semis
Tiers
Variations sotcks
Livraisons internes
Livraisons interne vers STFS
EAF
Rodange-Schifflange
1100
320
Gandrange
931
BOF
Duisburg
1625
293
780
Schifflange
518
STFS
310
Livraisons interne vers LCB
1 332
Rodange
208
51
205
170
521
Mill C
Livraisons interne CC
Livraisons
885
Wire rod mill
426
LCB
850
400
310
259
500
307
157
820
Billlet Mill
464
Wire Rod Mill
375
500
450
Le périmètre de la réorganisation saisie à travers les
455
13
Impact
EBITDA
Ebitda M€
Investisseme
Plan social
nts
Hamburg
2006
56
2009
69
13
10
Duisburg
113
184
71
84
Gandrange
-10
28
38
STFS
-4
27
31
2
Rodange
25
37
12
23
Total
180
345
165
119
Dont investissement
dans un nouveau train à
fil à Rurhort pour un
montant global de 60 M€
:
2008 : 10 M€
2009 : 35 M€
2010 : 15 M€
20
20
L’équilibre économique du plan
14
reconfiguration de l’activité fils en Europe du Nord
L’économie du projet tel que présenté par la Direction de LCE repose sur une
hypothèse d’une amélioration de l’EBITDA du périmètre Europe du Nord de +165
M€ en 2009 par rapport à l’année de référence 2006.
Cette hypothèse intègre un investissement global de 119 M€ hors coût du plan
social liée à la fermeture de l’aciérie et du TAB de Gandrange.
Considérant d’une part :
le calendrier prévisionnel du projet sur Gandrange : arrêt de l’aciérie sur T1 2009 et du
TAB sur T4 2009
Le délais de réalisation des investissements à l’Aciérie de Schifflange (fin 2009)
Considérant d’autre part, indépendamment de la fermeture de l’aciérie et du TAB
de Gandrange :
l’intégration dans l’EBITDA 2009 de l’effet lié au projet de fermeture du train à fil
machine 3 veines de Hochfeld et la construction d’un nouveau train 1 veine de haute
qualité à Rurhort avec une capacité de production de 600 KT mais seulement chargé à
hauteur de 450 KT. Hors ce projet n’est pas signé à ce jour et dans la meilleure des
hypothèses ne serait pas effectif avant 2010
L’hypothèse centrale d’une amélioration attendue de l’EBITDA de 165 M€ à
l’horizon 2009 apparaît largement contestable.
La question de la rationalité économique du plan de
15
reconfiguration de l’activité fils en Europe du Nord
Par ailleurs, les coûts de désinvestissement sur Hochfeld ne sont absolument pas
pris en comptes. Seul est évoqué une hypothèse de cession pour 35 M€ des
terrains de Hochfeld.
En outre l’intégration de la fermeture de Hochfeld dans l’EBITDA cible 2009, ne
permet pas in fine d’apprécier le seul impact attendu de la fermeture de l’aciérie et
du TAB de Gandrange.
Pour le LCB de Gandrange :
la modification du mix (augmentation de la production de barres et de fil machine et
arrêt de la production de barres pour la forge (fermeture du TAB)
Ainsi que la diminution du coût des demi-produits achetés à Duisburg et Rodange
Devraient conduire à une amélioration de l’EBITDA 66,9 €/t (livre IV page 58).
Cette hypothèse cible suppose d’une part, que les investissements projetés à
Schifflange et Duisburg soient réalisés, et que d’autre part ils le soient dans un
calendrier compatible avec l’arrêt de l’aciérie de Gandrange fin 2008.
En tout état de cause à l’horizon 2009, le résultat du LCB ne sera certainement
pas celui escompté dans le projet à ce jour. Il en est de même à pour STFS. Aussi
doit on prendre avec une réserve certaine les attendus du plan.
La question de la rationalité économique du plan de
16
la question de l’EBITDA attendu à l’horizon 2009
Impact EBITDAen M€
Hamburg croissance de la production d'acier et changement des
routes métamurgiques
Schifflange-Rodange croissance de la production d'acier
STFSeffet carnet Rebar in coils
Duisbourgcroissance de la production d'acier
Impact EBITDAlié à la fermeture de l'acièrie de Gandrange
Duisbourgamélioration de la ligne de conditionnement
Duisburg
25
25
20
Duisbourgfermeture de Hocheld et nouvelle ligne sur Ruhrort
26
Total impact EBITDAprésenté dans le plan LCE
71
Hamburg
Schifflange
13
21
13
13
STFS
Gandrange
12
3
14
3
36
14
28
31
36
14
Nota : ce document n’
n’est pas cohé
cohérent avec celui pré
présenté
senté
pré
précédemment en ce qui concerne l’
l’impact EBITDA de
Gandrange et Schifflange.
31
Total
Impact en année plein
enfonctiondela
Investissements
réalisation des
investissements
34
2009
10
29
3
53
119
20
2010
2009
2009
2011
23
2
2
37
22
26
2011
60
165
119
Une réponse de la direction de LCE du 10 mars éclaire
17
LCAB et STFS
Le projet actuel repositionne STFS sur du fil machine de moindre valeur ajoutée
qu’à l’heure actuelle alors que le laminoir sait traiter des fils de spécialité à hauteru
de 500 Kt
et par ailleurs repositionne le LCB plutôt sur l’étirage et les barres de forge.
Ce positionnement du LCB n’est pas un gage de pérennité au vu :
De capabilité de STFS à réaliser une part non négligeable du carnet confié au LCB
Aujourd’hui le carnet de STFS se répartit de la manière suivante :
48 % tréfilage, 7% frappe à froid, 5% décolletage 5 %, 8 % ressorts, 15 % précontrainte, 10%
Steel Cord et 7% treillis soudés
De la capacité du train à fil 800 kt pour une production prévue en 2009 de 500 kt :
production envisagée sur le LCB à l’horizon 2009 400 kt
Du développement des investissements réalisés sur les autres sites et de l’évolution de
leur carnet
De son éloignement géographique de Duisburg.
La question de la perennité du projet concernant le
18
Une stratégie de niches
décalée par rapport aux
évolutions du marché
19
européenne à 25 (en Mt)
La consommation de produits long dans l’Union
20
Ce marché est très dynamique au cours de ces dix dernières années.
Il se compose principalement de quatre produits :
les barres marchandes ;
les profilés ;
le fil machine ;
les barres de renfort.
Le groupe est principalement présent en Europe sur les marchés du fil machine.
Le marché fortement croissant, comme l’indique le graphique ci-joint, est celui des
barres de renfort.
Ce marché de 23 Mt est aussi le plus important, c’est pourquoi le groupe
ArcelorMittal investit dans plusieurs unités industrielles.
Le marché européen des produits longs
21
2006
Bright drawing
27%
CHQ
18%
High Carbon
32%
1,625*
PC
Welding wire
Spring
Bearing/alloyed
4,799
9%
Low Carbon
Steel cord
9,128
12%
Mesh
1,580
1,040
26%
625
26%
576
19%
19%
1,024
335
14% 147
Market share LCE (%)
(kt)
*Including bars in coils
La division Long Carbon Europe (LCE) détient une part de marché de 24% dans l’Union
européenne à 27 sur les marchés de fils de spécialité, avec une production de 1 676 Kt.
LCE a une position forte sur le tréfilage HC, la précontrainte, l’étirage et le steelcord.
Position de LCE sur le marché du fil machine en
22
fils de spécialité et faible sur les marchés de masse
La part de marché du groupe ArcelorMittal est très faible dans les barres de
renfort, produit destiné à la construction, ici additionné à l’étirage.
Il en est de même sur le principal marché de fils en volume : 12% de part de
marché sur le mesh (fil destiné à la construction).
Le groupe est en revanche fortement implanté sur les marchés des fils machine
dits de spécialité.
C’est en premier lieu le résultat de l’histoire industrielle et commerciale des
composantes du groupe, notamment des usines provenant de Thyssen et
d’Usinor dans la partie centrale de l’Europe.
C’est également le produit de la poursuite de cette stratégie depuis la constitution
de l’ensemble industriel actuel autour d’Ispat International Europe, à la fin des
années 1990.
Ce constat parait pour le moins en décalage par rapport à la stratégie globale du
groupe ArcelorMittal.
Le groupe ArcelorMittal est fort sur les marchés de
23
Le marché européen des
fils machine
24
prolongerait jusqu’en 2012
L'évolution des consommations de fils machine en
Europe de l'Ouest
Germany
7
6
France
5
Italy
4
3
Spain
2
1
0
2002e
2004e
2006e
2008f
2010f
2012f
United
Kingdom
Other
EU(1)
Une consommation dynamique en 2007, qui se
25
redressement dès 2009 n’est-il pas trop optimiste ?
Evolution du solde productions consommations en
Europe de l'Ouest (MT)
(source CRU)
1,500
1,000
0,500
0,000
2002e 2003e 2004e 2005e 2006e 2007f 2008f 2009f 2010f 2011f 2012f
-0,500
Un solde commercial déficitaire en 2007… Le
26
Les « rebars », ou
barres de renfort
27
20 MT en 2007
Evolution des consommations de Rebar en Europe de
l'Ouest (MT) 2002-2012 (source CRU)
Germany
9,000
8,000
7,000
6,000
5,000
4,000
3,000
2,000
1,000
0,000
France
Italy
20
02
e
20
03
e
20
04
e
20
05
e
20
06
e
20
07
f
20
08
f
20
09
f
20
10
f
20
11
f
20
12
f
Spain
United
Kingdom
Other
EU(1)
Un marché européen dynamique à l’Ouest de plus de
28
seulement 2,7 MT en 2007
La consommation prévue de rebar à l'Est de l'Europe
(MT) (Source CRU)
3,500
3,000
2,500
2,000
1,500
1,000
0,500
0,000
2002e 2003e 2004e 2005e 2006e 2007f 2008f 2009f 2010f 2011f 2012f
Et plus encore à l’Est, même si le marché est estimé à
29
Evolution des productions de Rebar en Europe (MT)
2002- 2012 (source CRU)
Germany
7,000
France
6,000
5,000
Italy
4,000
Spain
3,000
2,000
1,000
f
12
f
20
11
f
20
10
20
09
f
f
20
08
f
20
07
e
20
06
e
20
05
20
04
e
e
20
03
20
20
02
e
0,000
United
Kingdom
Other
EU(1)
Eastern
Europe
L’Europe du Sud tire la croissance
30
l’Ouest
La balance commerciale Rebar à l'Est et à l'Ouest de
l'Europe (MT) 2002 - 2012
1,000
0,000
(1,000)
1
2
3
4
5
6
7
8
(2,000)
(3,000)
(4,000)
Europe Ouest
Europe Est
9
10
11
L’excédent à l’Est ne compense pas le déficit à
31
Les perspectives dans le
secteur de la
construction
32
croissance…
Prévisions d'évolution du secteur de la construction
en Europe
Construction
Millions d'euros 2006
5,0%
4,0%
3,0%
3,0%
2,4%
2,8%
2,4%
2,2%
2,4%
1,4%
1,6%
1,6%
2008
2009
2010
1,7%
2,0%
1,0%
PIB
3,8%
2,0%
2,0%
1,5%
0,0%
2004
2005
Source : Euroconstruct
2006
2007
Le secteur de la construction devrait poursuivre sa
33
Evolution de la construction en % et en volume
120,0
4,0%
3,8%
Indice 100 en 2004
112,5
110,6
3,0%
108,9
110,0
107,4
105,3
2,0%
100,0
2,0%
101,5
1,5%
1,4%
1,6%
1,6%
1,0%
90,0
0,0%
2005
2006
2007
2008
Volume de construction
2009
2010
Taux de croissance Construction
… sur des volumes très élevés
34
Prévisions d'évolution du secteur de la construction dans les pays proches
de Gandrange
130,0
Belgique
Indice 100 en 2003
120,0
Pays-Bas
France
110,0
Allemagne
Suisse
100,0
90,0
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
… dans les pays proches du site de Gandrange
35
résidentiel et le génie civil en Europe…
Croissance de la construction par secteurs en Europe
140
Indice 100 en 2004
130
120
110
100
90
2004
2005
Logements réalisés
2006
2007
2008
Bâtiments non résidentiels
2009
Génie Civil
2010
Bâtiment
La croissance de la construction est tirée par le non-
36
Prévision de croissance des secteurs de la construction en France
Indice 100 en 2004
130
120
110
100
90
2004
2005
Logements réalisés
2006
2007
2008
Bâtiments non résidentiels
2009
Génie Civil
2010
Bâtiment
… comme en France
37
résidentielle dans les pays proches de Gandrange
Evolution des volumes de construction non résidentielle pour les pays
limitrophes de Gandrange
140,0
Belgique
Indice 100 en 2003
130,0
France
120,0
Pays-Bas
Suisse
Allemagne
110,0
100,0
90,0
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Croissance prévue des volumes de construction non
38
La concurrence par les
matières premières
39
enfournées
Répartition des capacités de productions de
fils machine en Europe selon la matière
première
41%
Ferrailles
Fonte
59%
La concurrence par les matières premières
40
La production de fils machine donne lieu, sur le marché européen, à une
concurrence entre les producteurs produisant à partir de fonte et ceux produisant
à partir de ferrailles.
Rappelons que pour nombre de produits aciers, ce n’est pas le cas, c’est donc un
des éléments spécifique à quelques produits dont le fil machine
Selon les données recensées, 41% des capacités de production de fils et de
barres produisent à partir de fonte.
Cette proportion se vérifie également au sein du groupe ArcelorMittal.
Sur un total de près de 18 Mt recensées, 7,3 Mt sont des aciéries de conversion.
Deux paramètres interdépendants sont alors à prendre en compte :
le prix de production de la fonte comparé au prix d’achat des ferrailles ou au prix du fer
de réduction directe (DRI) disponible dans un port européen ;
la qualité très variable des ferrailles collectées et enfournées, dont dépend leur prix.
Le fil machine, entre voie fonte et voie électrique
41
ferrailles
Globalement, on considère que toutes les qualités d’aciers peuvent être produites
avec de la fonte comme matière première, compte tenu de ses qualités
métallurgiques et de leur régularité.
Au contraire, la qualité métallurgique de l’acier fabriqué dépend en premier lieu de
la qualité des ferrailles enfournées.
En raison de l’inversion de la hiérarchie des prix entre fonte et ferrailles,
l’avantage comparatif favorable à la fonte lié à sa qualité s’est alors doublé d’un
avantage de prix.
Si, jusqu’en 2004, la division du travail entre les producteurs voie fonte et les
producteurs voie ferrailles se vérifiait en fonction des qualités d’aciers, l’inversion
des prix renforce encore la voie fonte.
Modification de la hiérarchie des prix entre fonte et
42
en 2007
L'évolution des prix des matières premières consommées par
gandrange (€/T)
300
250
200
150
100
50
0
2000
2001
2002
2003
Ferrailles externes €/t
2004
2005
Fonte hématite €/t
2006
Préréduit €/t
2007
La fonte est redevenue moins chère pour Gandrange
43
Pour Gandrange, ce qui relevait du projet pilote lors du lancement de l’aciérie il y a
15 ans et avait comme objectif de produire tous les fils de spécialités à partir de
ferrailles devient, à partir de 2004, une erreur de type stratégique en raison de
l’avantage comparatif des concurrents voie fonte.
Pour mémoire, le plan de conversion des années 1990 s’appuyait sur un prix des
ferrailles de 100 € par tonne, alors que le prix de 220 € par tonne est couramment
atteint aujourd’hui.
Dans le même temps, les gains de prix de revient dans la production de fonte ont
été importants, même s’ils ont été largement compensés par la hausse des prix
des matières premières, minerai de fer, charbon à coke…
Le prix de revient de la fonte peut ainsi être inférieur au prix d’achat des ferrailles,
mais ce n’est pas la raison des difficultés rencontrées à partir de 2006.
Une erreur stratégique à corriger
44
EUROPEAN COMPETITORS
Wire rod
Company
Country
Steelmaking
ABS
Italy
EAF
Rebars
CELSA / GSW
Spain
EAF
X
X
Mesh
X
LC
X
HC
X
CELSA
UK
EAF
X
X
Corus
UK
EAF & BOF
X
X
X
Duferco
Belgium
EAF
X
X
X
EWS
Germany
EAF
GMH
Germany
EAF
PSC
X
SC&BW
Wire rod & bars SBQ / billets
CHQ
Welding
X
X
X
X
X
X
X
Bearing+
Spring
X
X
X
Bright Dr.
Capacity ('000t)
Forging
Wire rod/rebar
SBQ/ Billets
X
100
800
X
X
840
X
X
1000
200
1000
800
250
X
X
150
X
Leali
Italy
EAF
X
X
LSW
Germany
EAF
X
X
Lucchini
Italy
BOF
Asco Metal
France
EAF
Trinec
Czech
BOF
Ori Martin
Italy
EAF
Ovako
Sweden/Finland
BOF/EAF
Riva
France / Italy / Germany
EAF
Saarstahl
Germany
BOF
Sidenor
Spain
EAF
Stefana
Italy
EAF
Swiss Steel
Swiss
EAF
Venete
Italy
EAF
Voest
Austria
BOF
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
250
500
960
X
140
300
750
X
820
300
150
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
350
X
X
X
X
X
X
1000
800
X
6000
500
X
X
X
1800
370
X
X
X
X
X
X
X
150
750
X
X
X
X
400
150
X
350
250
400
X
X
X
500
X
X
X
X
600
800
X
X
X
X
X
600
Les producteurs européens de fil machine par métier
45
Les difficultés rencontrées par l’aciérie de Gandrange ces dernières années se sont en effet
concentrées sur les produits où la voie fonte dispose d’atouts de qualité métallurgique, en
comparaison avec la voie ferrailles :
les fils destinés à être transformés en steelcord (inclusions), dont les ventes ont été divisées par deux
sur la dernière période ;
les ventes de fils pour frappe à froid et pour ressorts, notamment à destination de l’Italie.
Au vu des concurrents qui, dans leur très grande majorité, produisent ces fils de qualité à
partir de fonte, le pari fait par les dirigeants de Gandrange s’est révélé impossible à remporter
dans des conditions de prix concurrentielles.
C’est d’ailleurs le choix fait par le groupe au cours de ces dernières années de transférer vers
la voie fonte de Duisburg les productions qui posaient des problèmes de qualité à Gandrange
ou quand le prix devenait trop peu rémunérateur (frappe à froid en Italie soit 79.2 KT en 2006,
gros ronds 4 - 5KT, ressorts…)
Il convient, de notre point de vue, de mener une stratégie d’évitement de la concurrence des
producteurs voie fonte et de concentrer les objectifs de l’unité sur les marchés où dominent les
producteurs électriques enfournant des ferrailles.
Des difficultés pour les qualités les plus exigeantes
46
Historiquement, Gandrange faisait partie d’un ensemble industriel qui comprenait
les usines aujourd’hui détenues par le groupe Riva à Neuves-Maison et à
Montereau.
Ces deux unités produisent du fil machine essentiellement à destination des
marchés de la construction à partir d’aciéries électriques consommant
exclusivement des ferrailles.
La division du travail qui résultait de la cession de ces unités positionnait
Gandrange et son aval de Schifflange sur les marchés de fils de spécialité.
Cependant, en prenant cette décision, le groupe Usinor mettait Gandrange dans
une position technico-économique impossible : produire une large gamme de fils
de qualité à partir d’une matière première instable, les ferrailles et ce à une
échelle supérieure au millions de tonnes.
Gandrange est, de ce point de vue, unique en Europe, sinon dans le monde.
Un positionnement exceptionnel voire impossible
47
Gandrange : répartition des ventes par métier en 2006
(KT)
2%
Etirage
33%
32%
Forge
Frappe à froid
Ressort
Steelcord
5%
Tréfilage
3%
10%
15%
Mesh
Une variété de métiers
48
Les raisons des pertes
enregistrées en 2006 et
2007
49
Les raisons des difficultés économiques et financières de ArcelorMittal Gandrange
résident plutôt dans :
en premier lieu, le déficit de personnel formé et compétent, qui s’est creusé avec les
départs en retraite des anciens, lesquels n’ont pas été remplacés dans des conditions
permettant le transfert des savoir-faire ;
Une politique de recrutement illisible sinon incompréhensible
un déficit de formation et d’accompagnement des nouveaux, qui se double d’une
insertion dans l’entreprise qui se conjugue avec une grande précarité ;
la multiplication des pannes et des dysfonctionnements de tous ordres dans un
environnement de production caractérisé par sa dangerosité
Un problème sérieux de pilotage économique de l’unité et notamment de ses résultats
un problème majeur de management .
Les raisons de la dégradation
50
long termes
La réaction de l’entreprise et du groupe devant ces difficultés fut de divers ordres :
mise à disposition d’un professionnel comme responsable de la maintenance de
l’aciérie, à qui l’entreprise a confié des moyens budgétaires importants ;
détachement de deux responsables industriels sur le site comme directeur industriel et
responsable de l’aciérie pour redresser la situation de l’exploitation ;
engagement d’embauches plus nombreuses à partir de fin 2006.
Ces personnels envoyés par le groupe, chargés du transfert de compétences, ont
engagé des politiques à long terme en matière de maintenance, de recrutement et
de réformes dans les fonctionnements à l’œuvre dans les secteurs les plus
sensibles de l’usine de Gandrange.
La réaction de l’entreprise : construire à moyen et
51
redressement
La seconde réaction de l’entreprise, face à l’inquiétude générale qui montait
devant les résultats fortement dégradés de la société, a consisté à élaborer un
plan de redressement, appelé business model que nous dénommerons plan A.
Le plan A s’appuyait notamment sur les comparaisons entre les coûts de
conversion des différentes aciéries électriques du groupe.
Cependant, de la même façon que les actions à moyen et long termes engagées
par les techniciens cadres détachés, aucune des mesures proposées n’a eu le
temps, jusqu’à ce jour, de se matérialiser positivement.
L’entreprise a ainsi comptabilisé les charges pour un redressement à partir de
2008 et 2009, mais qui contribuent largement à expliquer la détérioration encore
plus forte des résultats de l’exercice 2007.
Quand à l’évolution du prix des ferrailles, il n’est nullement en cause dans
l’explication des difficultés de la société, bien au contraire.
La réaction de l’entreprise : élaborer un plan de
52
ciseau de prix matières sur Gandrange depuis 2004
Evolutions comparées du prix de vente moyen et du
ciseau de prix matières
700,0
600,0
500,0
Prix de vente
départ 1er choix,
en €/T
Ciseau prix en
€/T
400,0
300,0
200,0
100,0
0,0
2000 2001
2002 2003 2004 2005
2006 2007
L’augmentation du prix des ferrailles est favorable au
53
l’entreprise et prix des ferrailles
Evolutions comparées du prix des ferrailles et de
l'EBITDA de ArcelorMittal Gandrange
250,0
40
30
20
10
0
-10
-20
-30
200,0
150,0
100,0
50,0
0,0
2000
2001
2002
2003
Prix ferrailles (mix réel) et DRI en €/T
2004
2005
2006
2007
Résultat brut d'exploitation (EBITDA)
Comme l’indique le graphique ci-dessus, l’augmentation des prix des ferrailles est
contemporaine du redressement des résultats de ArcelorMittal Gandrange, en 2004 comme
en 2005.
En 2006 et 2007, les pertes sont importantes, alors que le prix des ferrailles reste élevé.
Il n’y a pas de corrélation entre résultat de
54
Du diagnostic exact de difficultés rencontrées par l’unité de Gandrange dépend aussi bien sa
survie que la justesse des remèdes à y apporter.
Or au-delà de la question des matières, du carnet, de l’insertion de l’unité dans le groupe qui
constituent le socle stratégique sur lequel Gandrange fonde sons activité industrielle et
commerciale s’ajoutent deux dimensions tout aussi importantes mais qui relèvent de la gestion
de l’entreprise et de ses ramifications dans la division Long carbon Europe
Les questions d’investissements matériels, d’embauches, de formation et de R&D produit comme
process
La question de la lisibilité du pilotage de l’activité et des résultats de l’unité industrielle et sociale
Or force est de constater que pour de raisons qui ne peuvent faire l’objet d’une analyse
exhaustive ici l’entreprise ne dispose pas d’outil de pilotage économique satisfaisant qui nous
permettrait de lier
Marge unitaires par produit et marge globale : la profitabilité des ventes mesurée par la somme des
marges unitaires donne un résultat courant opérationnel de 38€/T et de 34€/T respectivement en
2006 et 2007 alors que les pertes s’accumulent sur ces deux exercices
Marges unitaires par métier voir par produit et difficultés à produire et donc prix de revient
De l’importance du diagnostic
55
La politique sociale au
cœur des difficultés de
Gandrange
56
planifié
Comme le montre le graphique cicontre, l’événement majeur de ces
dernières années est le nombre élevé
d’embauches, rendu nécessaire par
les nombreux départs en retraite.
Evolution entrées-sorties ArcelorMittal Gandrange
200
185
180
160
143
140
140
112
120
100
118
102
99
80
Il existe un décalage dans
recouvrement des entrées-sorties :
le
57% des sorties ont eu lieu entre
2004 et 2005 pour uniquement 33%
des entrées ;
41%
des
entrées
se
sont
concentrées sur l’année 2006.
Et de manière massive sur les mois
d’avril et novembre.
51
60
40
20
0
2004
2005
2006
Sorties
2007
Entrées
Evolution entrées sorties unités production ArcelorMittal Gandrange 2004-2007
60
50
Cela rendait d’autant plus nécessaire
la mise en place d’un bon dispositif de
formation
et de transfert des
compétences.
40
30
20
10
0
ja
nv
-0
4
m
ar
s04
m
ai
-0
4
ju
il04
se
pt
-0
4
no
v04
ja
nv
-0
5
m
ar
s05
m
ai
-0
5
ju
il05
se
pt
-0
5
no
v05
ja
nv
-0
6
m
ar
s06
m
ai
-0
6
ju
il06
se
pt
-0
6
no
v06
ja
nv
-0
7
m
ar
s07
m
ai
-0
7
ju
il07
se
pt
-0
7
no
v07
Entrées
Sorties
Un renouvellement du personnel insuffisamment
57
inscrits remontent en 2006 et 2007
Evolution effectifs inscrits totaux ArcelorMittal Gandrange au 31 décembre (hors personnel détaché et
PRP)
1 200
1038
1006
909
1 000
814
882
908
2005
2006
2007
800
600
400
200
0
2002
2003
2004
En forte régression entre 2002 et 2005, les effectifs
58
recours aux travailleurs intérimaires
Selon les déclarations de la direction
d’ArcelorMittal Gandrange, la période
d’intérim était, et est toujours, utilisée
comme une « période d’essai »
donnant lieu, dans une grande partie
des cas, à des embauches définitives
après une période d’une durée
variable (pouvant aller jusqu’à 18
mois).
N° total des contrats d'intérim (ArcelorMittal Gandrange)
1 200
1115
1012
1086
936
1 000
907
800
752
600
400
200
0
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Evolution personnel intérimaire ArcelorMittal Gandrange (ETP)
180
160
140
120
100
80
60
40
20
nov-07
juil-07
sept-07
mai-07
mars-07
nov-06
janv-07
juil-06
sept-06
mai-06
mars-06
nov-05
janv-06
juil-05
sept-05
mai-05
mars-05
nov-04
janv-05
juil-04
sept-04
mai-04
mars-04
nov-03
janv-04
juil-03
sept-03
mai-03
mars-03
nov-02
janv-03
juil-02
sept-02
mai-02
0
janv-02
Étant donné le gel des embauches
sur le site de Gandrange, le
remplacement
du
personnel
bénéficiant des dispositifs de PRP ou
partant à la retraite s’est fait par la
voie de l’intérim.
mars-02
Une gestion de la politique sociale fondée sur le
59
neutralise la forte baisse des ETP moyens internes
Evolution ETP moyens (ArcelorMittal Gandrange)
1200
1000
800
600
400
200
0
2002
2003
Total ETP moyens
2004
Personnel interne
2005
2006
Personnel intérimaire
Le recours massif aux travailleurs intérimaires
60
ancienneté inférieure à 3 ans
L’absence d’une planification organisée des entrées-sorties ainsi que le renouvellement
accéléré et concentré du personnel font que 21% du personnel d’ArcelorMittal Gandrange ont
une ancienneté inférieure à un an et 22% une ancienneté comprise entre 1 et 3 ans.
Ce phénomène est encore plus marqué dans le personnel de production : 22% et 24%
respectivement.
Ancienneté personnel ArcelorMittal Gandrange
7%
21%
31%
22%
7%
< ou = 1an
> 1an < 3 ans
12%
> 3 ans < 10 ans
10 - 30 ans
30 - 40 ans
+ 40 ans
43% des effectifs d’ArcelorMittal Gandrange ont une
61
encore en cours
54 personnes se trouvent en situation de PRP ou sont détachées.
66 travailleurs ont une ancienneté supérieur à 40 ans.
Dont 48 salariés dans les unités de production.
280 travailleurs ont une ancienneté comprise entre 30 et 40 ans.
Dont 213 dans les unités de production.
Le processus de renouvellement du personnel se poursuivra donc dans les
années à venir.
Un processus de renouvellement du personnel
62
Les conséquences sur la
production et les
conditions de travail
63
qualité
Depuis 2004, on observe des contre-performances constantes sur le site de
Gandrange, tant du point de vue productif qu’industriel :
dégradation de la productivité physique des installations ;
détérioration continue de la mise au mille ;
problèmes de qualité croissants ;
retards de livraison ;
dysfonctionnements continus.
Les performances du site dépendent en grande mesure du personnel (nombre,
expérience, formation…) et de l’organisation du travail mise en place.
Or, l’analyse de la politique sociale appliquée met en relief :
le recours à l’intérim comme outil de gestion des embauches ;
une organisation du travail « défaillante » :
recours accru aux heures supplémentaires,
dégradation des conditions de sécurité sur le site,
non maîtrise des accidents du travail,
importance croissante du personnel des entreprises extérieures et problèmes de coordination
entre le personnel interne et externe.
Une nette dégradation de l’ensemble des indicateurs
64
productivité physique de l’aciérie
Mise au mille Aciérie
Aciérie (coulées/jour)
1 055
25
23,1
22,8
22,3
22,5
22,5
19,2
1 050
18,5
18,2
20
1 045
15
1 040
10
1 035
5
1 030
0
1 025
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Une nette dégradation des indicateurs de
65
physique
La productivité physique du TAB s’est fortement dégradée depuis 2002, tandis
que celle du LCB présente de fortes oscillations et une grande irrégularité, avec
d’importants écarts entre les différents trimestres d’une même année.
Evolution de la productivité des installations (T/poste)
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
2000
2001
2002
2003
TAB
2004
LC B
2006
2007
Des laminoirs en situation de sous-productivité
66
Depuis plusieurs années, ni le TAB ni le LCB n’ont atteint les prévisions budgétaires
concernant la mise au mille.
Si, au LCB, la progression positive de la mise au mille amorcée en 2005 s’est poursuivie à un
rythme stable en 2007, des irrégularités sont à constater tout au long de l’année.
Au TAB et malgré l’amélioration significative de 2006, les chiffres sont toujours en net retrait
par rapport au début des années 2000.
Evolution de la mise au mille
1080
1075
1070
1065
1060
1055
1050
1045
1040
1035
1030
1025
2001
2002
2003
2004
TAB
2005
LC B
2006
2007
Une mise au mille très irrégulière
67
ininterrompue
Les dépenses pour litiges ont
pratiquement doublé entre 2003 et
2007, atteignant 3,1 M€ fin 2007 (pour
un volume inférieur de tonnages vendus
en 2007 par rapport à 2003).
Evolution des dépenses pour litiges (en K€)
3 500
3 000
2 500
2 000
1 500
Les fils issus du LCB représentent plus
de 75% du total des litiges.
1 000
500
Ramenées à la tonne vendue, les
dépenses pour les fils issus du LCB
ont augmenté de manière sensible
depuis 2004, atteignant 10,4 €/t en
2007.
0
2003
2004
2005
2006
2007
Dépenses pour litiges (en €/tonne)
12
10
8
2003
2004
2005
2006
2007
6
4
2
0
TAB Barres
TAB Billettes
LC B Barres
LC B Fils
Les dépenses pour litiges en progression
68
Personnel interne ArcelorMittal Gandrange
Evolution Accidents travail ArcelorMittal Gandrange
160
139
145
140
146
120
144
113
110
100
80
60
40
20
0
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Evolution accidents travail ArcelorMittal Gandrange
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
2002
2003
2004
AT aciérie
2005
AT LC B
2006
2007
Évolution des accidents du travail
AT TAB
69
Personnel extérieur (intérim et sous-traitance)
Evolution AT personnel intérimaire
45
40
39
40
35
34
30
28
25
20
15
15
10
5
0
2002
2003
2004
2005
2006
Evolution des accidents de travail avec arrêt des entreprises extérieures
25
21
20
15
16
19
15
10
8
5
0
2002
2003
2004
2005
2006
Évolution des accidents du travail
70
En 2007, le travail à l’aciérie s’organise en 5 équipes, 21 postes (après un
passage de 5 à 4 équipes qui devait être effectif à partir du 9 janvier 2006 .
La maintenance aciérie qui, traditionnellement, était considérée comme un
département en soi a été rattachée à l’aciérie en 2007.
Le travail au LCB s’organise en 4 équipes.
Le travail au TAB était organisé en 2006 en 3 équipes pour ce qui est du laminage
et en 3 et 4 équipes pour ce qui est du parachèvement.
En 2006, la séparation entre la maintenance et la fabrication des trains finisseurs
a été « officialisée », distinction déjà en place dans le schéma organisationnel des
trains. Cet élément n’a pas modifié le système de reporting puisque la
maintenance LCB/TAB est rattachée au directeur industriel du site
La maintenance de deux laminoirs LCB et TAB est commune et organisée en 4
équipes.
Le service Métallurgie qualité, qui était intégré dans le service aux clients, a été
détaché de celui-ci pour constituer une unité séparée et apparente en 2006
rattachée directement à la direction industrielle.
Une organisation du travail changeante…
71
Différents éléments jouent sur les performances des installations : problèmes
d’effectifs (tant du point de vue du nombre que de leurs connaissances ou
expérience), problèmes techniques, problèmes d’entretien de l’outil productif se
répercutent logiquement sur l’organisation du travail.
Pour ces raisons, l’organisation du travail mise en place à ArcelorMittal
Gandrange semble relever du pilotage au jour et jour et manquer de toute notion
d’anticipation.
Mais au-delà de ces circonstances, la planification des tâches semble être faite en
réaction et pas en anticipation et sans aucune étude ou analyse préalable :
passage de 5 à 4 équipes à l’aciérie… puis passage à nouveau à 5 équipes ;
suppression d’une équipe de laminage au LCB à partir du 10 octobre 2007 au motif de
la baisse de conjoncture… et… prise de décision de laminer au LCB le lundi matin en
poste supplémentaire à partir du 22 octobre 2007 (heures supplémentaires jusqu’à la
fin de l’année).
... et faite au jour le jour
72
Les problèmes d’organisation étant plus particulièrement importants au LCB, la
direction s’était engagée, en 2006, auprès de l’administration à entamer une
véritable réflexion sur les possibilités d’organisation permettant la mise en place
d’une organisation pérenne ainsi qu’à présenter un accord sur de nouvelles
possibilités d’organisation dont la mise en place pourra être effective dès janvier
2007.
Rien ne semble avoir été fait dans ce domaine.
L’Inspection du travail a pour cette raison refusé à plusieurs reprises la réalisation de
postes supplémentaires
La plupart du temps, il n’existe pas de planification claire des activités, et chacun
est livré à soi-même sans que la direction prenne le soin d’exposer une quelconque
vision d’avenir.
Ce manque d’anticipation touche tout autant la question de l’entretien et de la
maintenance, que la planification des commandes et des travaux à réaliser. Lors
d’une même matinée, plusieurs ordres contradictoires peuvent se succéder.
Une organisation du travail au jour le jour
73
source des dysfonctionnements (1)
Les conditions de travail du personnel extérieur ont donné lieu à l’intervention des
agents de la CRAM qui, par trois fois (18/3/2005, 26/01/2006 et 26/10/2006) ont
émis une injonction à l’encontre d’ArcelorMittal Gandrange en raison des
déficiences constatées sur le site exposant le personnel des entreprises
extérieures aux risques divers : plans de prévention déficients, risques liés à la
manutention mécanique au moyen de ponts roulants mis à la disposition des
entreprises extérieures, risques d’intoxication saturnine liés à la présence dans les
installations de poussières renfermant du plomb.
Une injonction a également été émise après deux accidents du travail graves
survenus à l’aciérie et ayant touché les salariés de deux entreprises soustraitantes, dont l’un (pontier) ne possédait pas d’habilitation de conduite du pont
roulant.
Différents cas de problèmes d’habilitation et / ou formation ont été soulignés lors
des réunions de CHSCT des différentes unités productives.
Les interventions des entreprises extérieures :
74
source des dysfonctionnements (2)
Les incidents avec les entreprises de sous-traitance présentent une double source dont l’origine
se trouve dans le personnel d’ArcelorMittal Gandrange :
en cas d’absence de personnel interne à Gandrange, les travaux sont réalisés par du
personnel sous-traité ;
en septembre 2005, l’inspection du travail a fait état d’un délit de marchandage suite au constat
« d’un jeune d’une entreprise de sous-traitance en formation avec un intérimaire d’ArcelorMittal
Gandrange au TAB »,
le 17 mai 2006, un pontier Multiserv a remplacé un pontier interne absent pour maladie (PV
CHSCT TAB 18/5/06).
Le sous-effectif dans certains secteurs est tel que le personnel interne n’est pas en
mesure d’assurer la coordination et le contrôle des travaux réalisés par les sous-traitants,
soit en raison du nombre trop élevé des interventions extérieures, soit en raison de
l’absence de formation spécifique du personnel chargé d’organiser les interventions
extérieures.
Le personnel interne constate souvent l’existence de problèmes suite à l’intervention des
entreprises co-traitantes et sous-traitantes. En tout état de cause, aucune vérification de
la qualification des personnes engagées par les sous-traitants n’est faite lorsqu’ils
interviennent lors des grands arrêts. D’une façon générale, les maîtres d’œuvre n’ont plus
la possibilité d’assurer correctement le suivi des chantiers en raison de leur grand nombre
et de leur durée dans le temps. La coordination des différentes entreprises de soustraitance ne se passe pas bien, car il n’y a pas de véritable organisation ni planification
des travaux.
Les interventions des entreprises extérieures :
75
Le projet alternatif :
4 métiers et une
alimentation ferrailles
76
Un périmètre industriel stable pour des raisons à la fois de minimisation des
risques et de complémentarité industrielle
Une production de comprise entre 1050KT et 1 150 Kt obtenue par un rythme
moyen de 20 coulées par jour (Tap to Tap).
Une alimentation à 90% ferrailles, le reste en DRI pour les nuances les plus
délicates à produire.
Une formation correctement dimensionnée du personnel à la hauteur de la
complexité des métiers exercés.
Des investissements d’accompagnement permettant des gains de productivité
rapides.
Une modification des outils de pilotage économiques et sociaux de l’unité
Les hypothèses du modèle de redressement
77
Sur la base du plan A qui avait pour objectif de déterminer les conditions du redressement
nous avons établi un système d’hypothèses qui conjugue
Le maintien de l’organisation industrielle actuelle basée sur la production d’aciers électriques à
Gandrange qui alimente trois laminoirs, deux sur le site lorrain et un au Luxembourg à Schifflange
Une augmentation progressive des productions pour atteindre dans une première étape 1050 KT puis
progressivement 1150 KT en sortie de coulées continues
Une alimentation basée très majoritairement sur les ferrailles collectées dans la région
Un abandon de l’approvisionnement fonte rendu possible par la sélection opérée dans le carnet de
commande et qui permet au site de Florange d’utiliser dans des conditions économiques optimum la
fonte pour ses propres productions d’aciers pour produits plats
Une réduction des coûts de production d’aciers appréhendés au stade de la billette et du bloom qui
permet à Gandrange de se situer dans la moyenne des aciéries électriques du groupe en Europe
Mais ce redressement ne sera possible qu’au travers de la mise en place d’un plan
d’investissement matériel et immatériel dans la remise à niveau des installations d’une part et
dans la formation tutorat du personnel récent d’autre part
Le retour à l’équilibre
78
Situé en Europe du Nord, l’usine de Gandrange participe d’une organisation
industrielle qui comprend de nombreuses unités appartenant au même groupe
ArcelorMittal, récemment constitué par le succès de l’offre publique de Mittal Steel
sur Arcelor
Le groupe dispose outre ses unités de Duisburg et de Hamburg principalement
alimentées en fer neuf, des aciéries de Schifflange et de Gandrange alimentées
principalement en ferrailles
C’est dans ce périmètre industriel et commercial que le plan de réorganisation des
activités fils et barres du groupe ArcelorMittal en Europe prend son sens
C’est aussi dans ce périmètre que le groupe dispose de marges de progression
de ses capacités de productions d’aciers et de produits laminés essentiellement
Dans ces conditions, la création de nouvelles capacités de production par la
construction d’une nouvelle aciérie apparait comme un projet beaucoup plus
risqué sur les plans techniques comme financier
La question du périmètre industriel et commercial
79
face à des concurrents ferrailles
Nous ferons le choix de présenter Gandrange face à ses concurrents de la seule
voie ferrailles sur quatre marchés principaux, deux de fils techniques et deux plus
courants :
la forge, l’étirage et le décolletage ;
le tréfilage et les fils et barres pour construction.
Hormis la précontrainte, dont la concurrence en Europe est principalement fonte,
les producteurs ferrailles dominent sur ces segments.
Ainsi, Gandrange aura des contraintes économiques d’approvisionnement
identiques à ses concurrents européens pour la plupart.
Cette répartition des productions entre fils de spécialités et fils de qualité plus
courante est d’ores et déjà à l’œuvre dans un certain nombre d’unités du groupe à
des degrés divers
Se concentrer sur quatre métiers et se positionner
80
Sur ces quatre métiers, le groupe dispose d’atouts en parts de marché en France,
notamment en aval pour l’étirage et le tréfilage :
la forge pour le TAB et le LCB ;
l’étirage pour le LCB et STFS dont le premier client est la filiale SMR ;
le tréfilage dont le premier client est Tréfileurop, devenue filiale des sociétés
allemandes ;
les fils pour la construction, sous la forme de fils de qualité mesh et de couronnes
crénelées.
Pour les couronnes crénelées, cette orientation s’inscrit parfaitement dans la
stratégie du groupe de développement de ces productions à Schifflange, à
Varsovie et à Zaragoza.
Au-delà des aspects stratégiques et commerciaux, une simplification des process
de productions, et les gains de productivité qui y sont associés, sont attendus de
cette concentration sur quatre métiers.
Des métiers plus intégrés au groupe
81
Gandrange : vers un carnet équilibré
20%
30%
29%
21%
Etirage
Forge
Tréfilage
Mesh
Quatre métiers principaux
82
Gandrange produit actuellement un nombre important de nuances aciers.
L’abandon du steelcord va retirer une production compliquée, mais dont les
commandes étaient groupées par longues séquences.
Au contraire, l’abandon des ressorts et, surtout, de la frappe à froid permet à
l’unité industrielle de rationaliser un peu son carnet en augmentant le tonnage
moyen des nuances de ses produits.
En 2007, 370 codes aciers ont fait l’objet d’une production moyenne de 2300
tonnes environ.
La suppression des carnets ressorts, frappe à froid et steelcord aboutit à élever
légèrement ce chiffre.
Cependant, les plus faibles tonnages produits en 2007 représentaient 32 tonnes
en moyenne, pour 57 nuances.
La question des nuances aciers
83
Le projet alternatif :
Formation et équipements,
une relance impérative de
l’investissement
84
aux dysfonctionnements constatés à Gandrange
Comme nous l’avons indiqué un certain nombre d’incidents ayant une
répercussion négative sur les performances d’ArcelorMittal Gandrange trouvent
leur source dans les manques de formation du personnel
De manière inverse, la mise en place d’un système de formation complet et
cohérent avec les besoins existants conjugué avec:
Les investissements nécessaires dans les outils de production
Une organisation de travail efficace
Une politique sociale responsable et non fondée sur la précarité et le travail intérimaire
La mise en place d’une politique de GPEC
…permettrait d’éviter les incidents et les dysfonctionnements liés aux déficiences
de formation du personnel et améliorer les indicateurs en termes de:
Litiges consécutifs à des défauts de qualité ou des retards dans les livraisons
Heures supplémentaires
Accidents de travail
La formation du personnel permettrait de mettre fin
85
de mise à niveau du personnel
Afin de pallier aux déficiences constatées nous proposons la mise en place d’un
dispositif de formation intégré à la production ayant pour objectifs:
Élever le niveau de compétences des salariés actuellement en poste dans l’objectif de
mieux produire,
Former et intégrer les nouveaux arrivants à la culture collective, aux modes de
production et aux particularismes de l’entreprise.
Le dispositif de formation devrait s’articuler autour d’un double système:
Action de formation en alternance situation de travail / journée de formation
Cette dernière basée sur l’analyse et la résolution des problèmes tant d’un point de vue de la
production que des conditions de travail
Système de tutorat : fondé sur plusieurs principes:
Nombre suffisant de tuteurs professionnels de l’entreprise , issus des différentes unités du site et
dûment formés pour réaliser la mission de tutorat
Établissement d’un cahier de charges descriptif des fonctions assumées par le tuteur
Engagement fort de l’entreprise sur les moyens à mobiliser (en termes de disponibilité des
tuteurs et de détermination de priorités entre la formation et la production)
Un suivi journalier du personnel formé
A cela viendrait s’ajouter la figure d’un coordonnateur qui assure les liens entre les
différents acteurs de la formation: formateurs, tuteurs, personnel formé…
Besoin de mise en place d’un dispositif de formation
86
Les objectifs du dispositif de formation visent à permettre aux salariés
bénéficiaires de mieux produire en tenant compte de la gestion prévisionnelle des
compétences des personnels et de l’organisation dans laquelle elles se mettent en
œuvre.
Le dispositif privilégie les apprentissages collectifs en vue d’organiser une
progression des compétences au sein des collectifs-entités de production dans le
cadre d’une « organisation apprenante ». On ne se place donc pas dans les
perspectives de l’individu, mais dans celle de l’organisation ou de l’équipe.
En effet le développement isolé de l’expertise individuelle de chacun des salariés
ne permet pas nécessairement d’assurer un développement global pour
l’organisation dans et de l’entreprise et, dans ce contexte, on parle moins de
qualification liée au poste de travail que de compétences collectives.
L’entreprise apprenante ne remplace pas l’entreprise formatrice, ni qualifiante ;
elle est d’un autre ordre.
Son projet est l’organisation d’un système permettant le développement des
compétences collectives.
Les fondements du dispositif de formation
87
Le manager y joue un rôle prépondérant et participe à toutes les étapes des processus de
professionnalisation.
Elle implique un bon niveau d’intégration de la formation avec la gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences.
Elle part du principe que l’organisation, elle-même, est un domaine d’action et d’apprentissage
et que la situation de travail peut être professionnalisante.
L’intérêt de l’organisation apprenante réside dans sa capacité à se structurer de manière à
permettre une professionnalisation collective.
Les objectifs de formation sont avant tout des objectifs de professionnalisation, sans pour
autant exclure la possibilité de reconnaissance de qualification.
Ce qui implique un changement de logique dans la mesure où, souvent, le système de
formation a tendance à produire des actions de formation sous la forme de stages présentiels
axés sur des objectifs de qualification.
Il s’agit, ici, davantage d’actions plus innovantes de professionnalisation introduisant une
rupture sur le plan des modalités pédagogiques utilisées (mise en situation professionnelle,
tutorat) et susceptibles de favoriser les apprentissages expérientiels pour faire face à la
complexité réelle d’une situation.
Les fondements du dispositif de formation
88
Ce dispositif de formation ne peut fonctionner sans une fonction tutorale centrale.
Cette fonction prend pleinement un sens dans les actions de formation où se
combinent fortement les situations professionnalisantes sur le lieu de l’activité de
production et les situations de formation ailleurs que sur le site de production.
Le tutorat devient la pierre angulaire qui permet l’articulation entre ces lieux de
formation.
Dans la situation considérée, il s’agit de mettre en œuvre un dispositif tutoral qui
sera l’axe déterminant du système de formation. La fonction tutorale sera
assumée par un groupe de tuteurs de l’entreprise.
Nous pouvons définir la fonction de tuteur comme un ensemble d’activités et
de responsabilités assurées ou ayant été assurées par un professionnel
dans l’entreprise, au regard des objectifs prédéterminés.
La fonction tutorale au centre du dispositif
89
Pour répondre à tout ce qui a été décrit précédemment, le dispositif doit se doter de moyens
spécifiques.
A propos du coordonnateur
Tout d’abord le coordonnateur (profil ingénieur) doit assurer le lien permanent entre tous les
acteurs, les lieux.
Ainsi, il va permettre la récupération, la circulation, l’utilisation de l’information. Il va aider à la
formulation et va permettre la cohérence et la progression de l’action.
A propos du groupe d’action
Le groupe action doit bien être le lieu d’une concertation entre les acteurs les plus impliqués
(coordonnateur, formateurs, tuteurs). Il doit également être le lieu de synthèse qui permet de
définir le contenu de la formation.
A propos du tutorat
Le dispositif tutoral est au cœur du dispositif de formation intégré. Il exige, de la part de
l’entreprise et de l’organisme de formation, une forte mobilisation de moyens pour sa mise en
œuvre, laquelle requiert une mise à disposition de salariés (et/ou ex-salariés) dans des
proportions conséquentes.
Des moyens spécifiques
90
Ainsi le système de formation tient essentiellement à l’organisation du dispositif tutoral qui s’articulera autour
des objectifs suivants :
Comprendre et analyser le travail et son évolution,
Immerger le(s) formé(s) dans la situation de travail,
Collecter l’information nécessaire à la construction de la formation,
Maintenir un lien permanent entre travail et formation,
Formaliser au fur et à mesure les nouvelles compétences,
Accompagner un apprenant (un jeune ou un adulte vers cet ensemble de compétences,
Préparer l’entreprise, les tuteurs et les formateurs à répondre à ces questions.
Le tuteur est un professionnel de l’entreprise en activité (ou récemment mis en retraite)
Lorsqu’on demande à un professionnel d’être tuteur, on ajoute à sa fonction habituelle une nouvelle fonction.
Il est donc très important de lui expliquer ce que signifie exercer la fonction de tuteur.
Le tuteur est tout d’abord un professionnel, repéré en tant que tel. Il ne s’agit pas à priori d’un pédagogue
auquel cas il serait plus simple de choisir directement un formateur. Il est important d’insister sur la différence
entre tuteur et formateur interne.
Le tuteur est donc une personne ressource qui se situera professionnellement dans une zone de l’entreprise,
en particulier là où les situations sont par nature complexes.
La situation du tuteur est particulière puisqu’elle oblige ce dernier à conduire une réflexion sur ses pratiques
professionnelles et également sur la maitrise des savoirs et savoir faire.
Description synthétique de la fonction de tutorat
91
de formation
La réussite du dispositif de formation passe tout d’abord par la réalisation d’une
cartographie tant du personnel à former (en termes d’individus) comme des
besoins de formation.
En effet tant le contenu que la durée des formations doivent être adaptés en
fonction de plusieurs éléments:
Les connaissances préalables du salarié
Le poste de travail occupé
L’expérience déjà acquise
Par ailleurs, il est nécessaire déterminer les secteurs sur lesquels devrait porter
en priorité l’effort de la formation en fonction de divers critères tel que le nombre
de salariés nouvellement embauchés.
Cartographie du personnel à former et des besoins
92
Sous réserve de la réalisation d’une cartographie précise du personnel à former et
des besoins de formation on peut avancer une première estimation du coût de la
formation en prenant comme base de départ une population à former de 300
personnes pendant une durée de 10 mois.
Le coût de la formation s’élèverait à environ 3.5 M€.
Ce chiffre inclut :
Le coût de la réalisation d’une cartographie des personnes à former et des besoins de
formation
Le coût d’un coordonnateur à temps plein
Le coût des formations dispensées au personnel dans un système d’alternance
(situation de travail / journée de formation -une journée par semaine-)
La compensation du temps de travail du personnel formé
Le coût de formation des tuteurs
La compensation du temps de travail des tuteurs
Le coût de la formation
93
mise en place d’une GPEC
Le processus de renouvellement du personnel du site de Gandrange n’est pas
finalisé puisqu’il existe un certain nombre de personnes en situation de PRP et
surtout parce que le nombre de personnes ayant une ancienneté supérieure à 40
est important (et encore plus le nombre de ceux ayant une ancienneté comprise
entre 30 et 40 ans)
Cela rend nécessaire la mise en place d’une GPEC visant a identifier les
personnes partant à la retraite dans les années à venir afin de pouvoir garantir
leur remplacement dans les meilleurs conditions et en assurant la transmission de
leurs compétences
Possibilité d’identifier des potentiels tuteurs parmi les personnes partant en retraite
dans les prochaines années
Dispositif de formation qui doit s’articuler avec la
94
Il est vrai que le four électrique a deux handicaps majeurs :
le fait d’avoir été expérimental à sa naissance ;
le fait d’avoir été construit dans un environnement d’infrastructure qui n’était pas le
sien : le convertisseur qui le précédait (on soulignera que ce n’est pas le seul exemple
dans la sidérurgie européenne) .
Néanmoins, le personnel qui l’a conduit jusqu’en 2004 a réussi partiellement à
dépasser ces deux handicaps. Il faut maintenant confirmer cette évolution en
dégageant les moyens d’investissements nécessaires.
Cet effort est d’autant plus justifié que :
Le groupe Mittal Steel avait acquis la société Unimétal et ses filiales en 1999 pour une
somme symbolique
Ce prix avait été fixé pour tenir compte des difficultés que rencontrait déjà la société
sur ses marchés avec ses outils à cette époque
Le groupe n’a jamais consenti les efforts d’investissements nécessaires pour redresser
la situation au contraire
Tout se passe comme si le signal prix n’avait finalement eu aucun effet sauf dans les
comptes consolidés du groupe où mise à part en 2002 et 2003, Gandrange a contribué
positivement aux résultats du groupe
La question des outils et de leur financement
95
contribution de Gandrange aux résultats du groupe ?
Evolution des résultats de Mittal Steel Gandrange
Résultat net,
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
-5,1
-12,5
-31,5
-12,8
1,6
17,3
-24,5
4,1
-17,3
-32,9
36,3
35,0
40,8
Comptabilité sociale (en M€)
Résultat net pour consolidation*,
Le résultat net de Gandrange est devenu positif deux ans en 2004 et 2005 avec
l’augmentation des prix de vente liée à la nouvelle donne sidérurgique inaugurée en 2004.
Mais sa contribution aux résultats consolidés s’avère positive depuis son intégration dans le
groupe Mittal du fait
De l’amortissement de la subvention indirecte constituée par la cession au prix symbolique
d’installations et de titres dont la valeur était bien supérieure
De la comptabilisation d’impôts différés positifs qui bien que pour le moment virtuels permettent au
groupe de dégager une contribution positive de Gandrange et de ses filiales (créance sur l’état)
Le soutien financier du groupe devrait de notre point de vue être en phase avec ces montants
Un effort d’investissement à la hauteur de la
96
effacer la pénurie antérieure
Evolution des investissements industriels de Mittal Steel Gandrange
M€
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
7,9
9,4
8,7
1,4
2,4
8
5,5
5,7
Cette remise à niveau des hommes et des installations doit être complète car Gandrange a du
faire face depuis de nombreuses années à une pénurie d’investissements.
Pour l’aciérie, qui demeure l’outil central de l’entreprise, il s’agit d’une remise à niveau, voire
simplement d’une normalisation après de nombreuses années de sous-investissements.
D’autres investissements sont nécessaires pour les outils aval tels qu’ un refroidissoir au TAB
doublé d’une tronçonneuse ;
Pour le LCB et STFS, ces deux outils ne sont pas menacés et des investissement devront
également y être réalisés
Une remise à niveau qui doit être complète et
97
En premier lieu, les investissements doivent être concentrés à l’aciérie
Le but est de gagner en productivité à la fusion, en poursuivant des objectifs de
simplification, d’économie d’énergie et de gains de productivité.
Quelques exemples qui nous ont été suggérés lors des entretiens réalisés dans
l’exercice de notre mission :
éliminer le local à spires qui ne semble plus nécessaire;
changer les ponts de l’aciérie pour accélérer les opérations de chargement du four
notamment;
Rendre le four étanche afin de réaliser des économies d’énergies et accélérer ainsi le
temps de fusion ;
installer les injecteurs nécessaires à la suppression de la lance à oxygène qui outre
qu’elle nécessite de nombreuses ouvertures du four semble à l’origine de nombreuses
pannes et dysfonctionnement .
Un dégazage en cuve à l’affinage pour les spécialités forge serait également profitable
Ces investissements de progrès devront être rapidement mis en œuvre pour un
coût total d’environ 20 M€
Les investissements nécessaires à l’aciérie
98
A ces investissements de progrès s’ajoutent des dépenses de rénovations indispensables à la
bonne marche des installations. Parmi celles-ci on citera parmi les plus urgents :
Le remplacement des bas de cuves qui sont d’origine
Rénover la ligne Elkem
Rénover les moyens du parc à ferrailles
Soit un total estimé à moins de 5 M€
La situation de Gandrange nécessite également une remise à niveau des installations sur le
plan environnemental
Le dépoussiérage qui a déjà fait l’objet de rénovation partielle en 2007 sera encore à l’origine de
nouvelles dépenses d’investissements
Les émissions diffuses et les nuisances dues au bruit des installations font actuellement l’objet
d’études
La prévention des risques liés au plomb devrait également engendrer de nouveaux travaux
Les estimations sont en cours mais le montant d’investissements nécessaires dépassera
certainement les 10 M€
Soit au total un chiffre compris entre 30 et 40 M€
Les investissements nécessaires à l’aciérie
99
Le projet alternatif : Un
retour à l’équilibre fin 2009
100
Pour construire les hypothèses d’activité de chaque outil, nous avons opté pour la
méthode suivante :
partir des prévisions contenues dans le plan A (corrigées de 100 KT), essentiellement
la concentration des tréfilés à Schifflange et une prévision prudente en forge pour le
TAB. Elles sont indiquées en vert ;
augmenter la production de mesh et, surtout, de couronnes crénelées à Schifflange.
Ces deux évolutions permettent de garder des réserves de de capacités de
production éventuellement mobilisables, en cas de besoin et d’acier disponible.
La répartition des carnets par outils permet également de compter sur une plus
grande spécialisation de chacun d’entre eux
Et plus spécifiquement pour Schifflange de sauvegarder une part de production de
fils de spécialité
Les hypothèses d’activité des laminoirs
101
Evolution des ventes du TAB selon le plan C
Segment de marché
Etirage
Forge
Relaminage
2006
2007
Plan C
Plan /2006
Volume (t)
Volume (t)
Volume (t)
Volume (t)
3 803
2 448
2 000
-448
14 472
31 883
73 000
41 117
15
317
-317
0
Total Barres
18 290
34 648
75 000
40 352
0
Forge
58 054
66 787
90 000
23 213
Relaminage
16 145
25 757
15 000
-10 757
Etirage
0
0
Total billettes
74 199
92 544
105 000
12 456
0
Total TAB
92 489
127 192
180 000
52 808
Les hypothèses d’activité du TAB
102
Evolution des ventes du LCB selon le plan C
Segment de marché
Etirage
Frappe à froid
Forge
Relaminage
2006
2007
Plan C
Plan /2006
Volume (t)
Volume (t)
Volume (t)
Volume (t)
61 514
63 844
90 000
26 156
8 437
6 527
64 014
70 621
226
434
-434
115
-115
160
160
-160
134 351
141 701
Tréfilage
Ressort
-6 527
80 000
9 379
0
Total barres
170 000
28 299
0
Etirage
Frappe à froid
Forge
191 062
160 338
43 214
50 555
200 000
39 662
-50 555
302
0
Mesh
0
Relaminage
1 078
494
-494
Ressort
6 588
5 254
-5 254
Tréfilage
12 371
13 472
-13 472
0
Total fils
254 615
230 113
200 000
-30 113
0
Total LCB
388 966
371 814
370 000
Les hypothèses d’activité du LCB
-1 814
103
Evolution des ventes de STFS selon le plan C
Segment de marché
2006
2007
Plan C
Plan /2006
Volume (t)
Volume (t)
Volume (t)
Volume (t)
0
Etirage
43 465
31 186
Frappe à froid
35 955
26 725
-26 725
Forge
52
109
-109
Mesh
16 462
28 339
614
1 406
-1 406
Ressort
20 030
33 718
-33 718
Steelcord
49 381
41 286
-41 286
Tréfilage
278 720
267 927
Relaminage
45 000
222 000
333 000
13 814
193 661
65 073
0
Total STFS
444 679
430 696
600 000
169 304
Les hypothèses d’activité de STFS
104
Nous prendrons l’hypothèse d’une production transitoire de 1050 KT /an avec
l’objectif d’atteindre une fois les investissements réalisés et en pleine capacité le
seuil des 1150 KT
Il en résulte compte tenu des prix pratiqués en 2006 et en 2007 des hausses de
chiffre d’affaires comprises entre 35 et 105 M€ selon les années et les niveaux de
production atteints soit entre + 7,5% et + 20% par rapport au chiffre d’affaires
réalisé en 2006 à condition de prix stables
Pour les charges, il convient de distinguer
D’une part les charges variables proportionnelles à la production
D’autre part les charges fixes
Compte tenu des gains de productivité accessibles par l’unité du fait de
La réduction des pannes attendues qui est directement dérivée de la formation du
personnel combinée à la mise en œuvre des investissements et à la simplification du
carnet qui se traduit par une plus grande disponibilité de l’aciérie
Il est possible, toutes choses égales par ailleurs de réintégrer la sous-traitance de
production tout en produisant plus
Les conditions d’équilibre économiques
105
L’augmentation des niveaux de production de l’aciérie permet ainsi de réduire
sensiblement le poids des frais fixes notamment de maintenance après les
dépenses très onéreuses consenties en 2007
Elle se réalise simultanément à
La réduction du prix de l’énergie accessible après la renégociation du contrat suite à la
réintégration de Gandrange dans ArcelorMittal qui doit se doubler d’une stabilité de la
consommation à la tonne malgré l’interruption de l’approvisionnement en fonte
Le dégagement des économies recensées dans le plan A en matière d’électrodes et de
réfractaires
Une réduction de la mise au mille estimée à 10%
Des gains d’enfournement matière qui résulte d’une optimisation à l’instar du plan A
doublée d’une réduction des achats de matières premières à bas résiduels
Les sources de redressement
106
Estimations du redressement exprimé en Ebitda (K€)
niveaux de production (KT)
1150
1050
prix 2006
prix 2007
prix 2006
prix 2007
Gains de chiffred'affaires
93143
105378
35738
41943
Economie de charges
16250
16250
21780
21780
109393
121628
57518
63723
Total
Au global les économies sont significatives et permettent ajoutées à la hausse du chiffre
d’affaires de compter sur un redressement de l’excédent brut d’exploitation ou EBITDA
compris entre 57 M€ et 121 M€ selon le niveau de prix considéré ou le niveau de production
atteint
Le retour sur investissement est alors rapide compte tenu d’un montant d’investissement total
inférieur à 50 M€
Le redressement en chiffres
107
S’appuyer sur la croissance de la demande portée par la construction en Europe
Concentrer les productions sur 4 métiers pour simplifier et réguler le fonctionnement de
l’aciérie
Se positionner face aux concurrents ferrailles
Investir comme « entreprise apprenante » dans la formation du personnel
remettre à niveau les outils industriels par des investissements adaptés
S’inscrire dans un groupe de dimension européenne mettant en œuvre une politique de
développement
S’appuyer sur une conception plus exigeante de la responsabilité sociale et environnementale
de l’entreprise
Instaurer un pilotage économique et social performant pour l’entreprise et ses emplois
Mettre en oeuvre une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
Inscrire l’entreprise dans son territoire sur la formation professionnelle
Conclusions générales
108

Rapport GANDR projet alternV Def

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